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Outro dia estava com a minha filha de 3 anos no shopping e parei rapidamente numa dessas lanchonetes famosas que vendem mate, do qual sou frequentador de longa data, para comprar um suco de açaí e uma porção de pão de queijo.
Enquanto aguardávamos no balcão o nosso pedido, brincava com ela na maior farra até que uma voz mais forte em tom de esporro chamou a minha atenção:
– Está no código de defesa do consumidor! Vocês tem que aceitar o dinheiro e me dar o troco!
– Senhora, estamos sem troco no momento. Você não gostaria de levar mais alguma coisa? – disse a moça que estava no caixa.
– Não quero mais nada. Só quero isso e o troco. E, se não tem, vai dar uma volta no shopping para trocar o dinheiro! Se virem!
Sabe aquele momento em que se faz um silêncio sepulcral? Pois é, até a minha filha, que estava fazendo a maior algazarra, subitamente parou. Foi quando percebi uma segunda funcionária, que tentava apaziguar os ânimos, olhando para uma terceira funcionária dizendo algo do tipo “vai lá”, e aí esta respondeu de bate-pronto:
– Não vou não, pois não sou paga para isso.
Nisso o meu pedido chegou, a minha filha saiu correndo com o pão de queijo na mão e lá fui eu correr atrás dela, perdendo o final desta história e sem poder tentar ajudar de alguma forma.
O ponto é que, independente de quem estava com a razão (a princípio, para mim quem trata o outro com ignorância perde qualquer razão, mas como não vi o início da confusão não irei fazer qualquer julgamento), aquela frase dita pela terceira funcionária, ainda que proferida quase que em sussurro, me incomodou profundamente.
– Não sou paga para isso.
Com todo o respeito, este é o pensamento clássico das pessoas que dificilmente irão evoluir na carreira ou na vida, e que depois irão chorar pelos cantos dizendo que nunca têm sorte, que nada acontece, que são sempre preteridas nas promoções e que o patrão vive implicando com elas.
Mas por que será, hein?
Antes de mais nada, qual é o papel dos atendentes? Apenas anotar os pedidos e entregar os produtos corretos para os clientes? É claro que não, pois isto é a parte do todo que é, como o próprio nome já diz, atender. E atender significa que eles precisam cuidar dos clientes com relação a tudo o que a loja oferece da melhor forma possível, incluindo sim verificar essa questão do troco.
Agora imagina se essa funcionária, a que “não é paga para isso”, ao invés de falar essa sandice, não tivesse chamado as outras funcionárias de canto e falado:
– Vamos lá meninas: quanto é que falta? Vamos ver quanto cada uma tem na carteira agora e resolvemos o problema imediatamente. Depois alguém vai lá trocar o dinheiro na praça de alimentação e a gente acerta, ok?
As meninas até nem poderiam ter essa diferença em dinheiro nas suas carteiras, e este é apenas um exemplo de uma possível solução rápida e contingencial, mas a grande questão é a ATITUDE pró-ativa e pró-solução que estava demorando a aparecer – pelo menos até onde a minha filha me deixou acompanhar, e que esta funcionária fez questão de enterrar com uma pá de cal.
Pouco importa, inclusive, se ela cumpre todos os requisitos técnicos para desempenhar essa função, pois no momento de crise ela conseguiu demonstrar, de uma tacada só, que além de não ter uma atitude pró-solução, também não joga com o time, simplesmente tirando o corpo fora porque “não é paga para isso”.
E é a atitude que faz toda a diferença – positiva ou negativamente.
Afinal de contas, são justamente nos momentos de crise que as pessoas com atitude e sangue nos olhos conseguem se destacar ainda mais, achando soluções para resolverem os problemas de forma no mínimo satisfatória – e, muitas vezes, até encantadora, enquanto que as sem atitude permanecerão no seu limbo pessoal remoendo as mágoas com a certeza do dever cumprido ao tirar o corpo fora porque ou “não é paga para isso” ou “não é problema meu”.
Não mesmo?
Tudo bem.
Se, assim como essa funcionária, você também não está disposto a fazer mais, então nunca se iluda esperando por mais, pois a vida é cruel nesse sentido: sem plantio não há colheita, mas em compensação o choro é livre e farto.
A escolha é sua.
Obs. Artigo publicando originalmente no meu blog <a href="http://www.circulosvirtuosos.com/o-filme-a-bailarina-e-a-pergunta-mais-importante-da-sua-vida/">Círculos Virtuosos</a>

"Não sou pago para isso". Não mesmo? Está na hora de rever seus conceitos

Se você não está disposto a fazer mais, então nunca se iluda esperando por mais, pois a vida é cruel nesse sentido: sem plantio não há colheita, mas em compensação o choro é livre e farto.

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&#8220;Não sou pago para isso&#8221;. Não mesmo? Está na hora de rever seus conceitos

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Antes de chutar o balde e pedir demissão do emprego que você odeia para cair na estrada em busca dos seus sonhos, gostaria de te contar rapidamente a história de um sujeito genial que faz o que ama e ama o que faz há mais de cinquenta anos, e assim te ajudar a refletir sobre a importância de montar uma estratégia conectada com a sua arte como diferencial para te levar do chutar para o conquistar de forma consistente.
Pois bem, vamos falar sobre o mestre Mauricio de Sousa, o criador da Turma da Mônica, que sempre gostou de desenhar.
Ele cresceu desenhando e também trabalhando com o pai nos negócios da família até que o sonho de viver como desenhista falou mais alto lá na década de 60; então, juntou os desenhos, arregaçou as mangas, saiu do interior de São Paulo e foi para a capital literalmente para bater de porta em porta nos jornais para fazer o óbvio numa época pré-pré-internet: mostrar os seus desenhos para ser contratado como desenhista.
Como pode-se deduzir, não conseguiu, uma vez que o mercado de jornais que ele prospectava já era bem restrito, o número de desenhistas contratados nestas empresas era ainda menor e as vagas disponíveis não passavam de uma miragem.
Entretanto, ao invés de voltar para casa, mudar de profissão ou ficar resmungando que o mundo era mau, resolveu dar ouvidos a um dos jornalistas que tinha visto o seu trabalho e aceitou uma dica que acabou sendo vital para o seu desenvolvimento: se o melhor lugar para um desenhista trabalhar era dentro das redações dos jornais e se era muito difícil ser contratado como desenhista, então o passo zero da estratégia deveria ser dar um jeito de ser contratado em um jornal para fazer QUALQUER coisa.
Simples assim.
– “Ah, mas eu amo desenhar, meu sonho é desenhar, larguei o interior para vir para a capital só para viver de desenho”, deveria ter pensado o jovem Mauricio, assim como pensam tantos outros jovens que estão doidos para fazerem apenas e tão somente aquilo que querem, sem darem-se conta de que, muitas vezes, para quebrar o sistema é necessário primeiro entrar e dominá-lo.
Uma vez lá dentro, ele deveria executar um bom trabalho para ganhar visibilidade entre os seus pares e chefes, além de ir trabalhando em paralelo na melhoria constante do seu traço (inclusive aproveitando os feedbacks dos novos colegas), para aí sim apresentar os seus desenhos quando houvesse reais oportunidades na redação e conquistar o seu objetivo.
Desta forma não havia garantia, mas as coisas poderiam se tornar mais fáceis, pois teoricamente é mais simples e fácil para as empresas promoverem ou mudarem de função funcionários com históricos já conhecidos do que contratarem novos “desconhecidos”.
E ele tanto tentou que acabou contratado como… repórter policial.
– Espera aí! Como assim? O cara é desenhista e vai trabalhar como repórter?
Pois é, na vida tudo tem um preço e quando se está clara a estratégia para atingir o objetivo, mesmo que a princípio os desafios possam parecer surreais e intragáveis para os que estão de fora, no fundo no fundo para os que estão dentro fazem todo o sentido – e, ao fazerem sentido, fica muito mais fácil para se perceber as oportunidades e um pouco menos cansativo para suportar os revezes.
E lá foi ele dar o seu melhor como repórter policial até que, percebendo que apenas algumas das matérias policiais tinham fotos, inovou e começou a criar as ilustrações para as matérias que ele mesmo já escrevia.
Bingo!
Os desenhos nas reportagens começaram a fazer sucesso e o seu nome começou a chamar a atenção de todos – dentro e fora do jornal. Aí ele mostrou uma historinha do Bidu e do Franjinha, que acabou sendo publicada na seção onde ele queria trabalhar desde o início, criou um novo mercado e o restante virou História com H maiúsculo rendendo milhares de historinhas que encantam crianças há mais de cinquenta anos e que continuarão encantando por outras tantas gerações.
Portanto, antes de pensar em chutar o balde e começar a correr feito louco atrás dos seus sonhos, preocupe-se seriamente em montar um plano para que a estrada por onde irás caminhar seja gradualmente pavimentada de forma sólida, pois caso contrário você continuará patinando em cima de uma base frágil e não conseguirá chegar a lugar algum, terminando por ser engolido com louvor pelas areias movediças da desilusão e da frustração.
Lembre-se que o emprego que você tanto odeia talvez seja uma porta disfarçada para o trabalho que você ama – desde que você esteja disposto a aprender sempre, que esteja com os olhos abertos para enxergar e aproveitar as oportunidades, e que entenda que isso poderá ser um dos tijolos que fortalecerão ainda mais a base da sua caminhada.
Em tempo I: Finalmente saiu a autobiografia do mestre “Mauricio – a história que não está no gibi”, que ainda não li, mas este artigo foi baseado no antológico “Mauricio de Sousa – Biografia em quadrinhos”.
Obs. Artigo publicado originalmente no meu blog www.circulosvirtuosos.com

Leia antes de chutar o balde para correr atrás dos seus sonhos

Cheguei em casa e a minha filha de três anos estava brincando quietinha no quarto.
Ao entrar, percebi uma certa organização, pois no chão não havia brinquedos, mas o castelinho de madeira estava montado do lado esquerdo e as bonecas (grandes, médias e pequenas) estavam enfileiradas no lado direito.
Depois de um abraço apertado, começamos a conversar:
Eduardo: Vamos brincar do quê?
Sophia: Festa no castelo!
Eduardo: Ok. E essas bonecas vão todas para o castelo?
Sophia: Sim, mas não agora, papai.
Nesse momento ela me entregou uma peça média de lego retangular e verde, dessas que são usadas para fazer o jardim ou quintal.
Em cima dessa peça maior havia outras peças pequenas, que deduzi que eram as divisões para colocar as bonecas.
A conversa prosseguiu:
Sophia: Você gosta de verde?
Eduardo: Sim.
Sophia: Quantas filhas princesas você tem?
Eduardo: Duas.
Sophia: Elas são grandes, médias ou pequenas?
Eduardo: Pequenas.
Sophia: E quantas malas vocês têm?
Eduardo: Três malas pequenas.
Ela pegou as minhas duas filhas princesas pequenas e as três malas, colocou-as em cima da base verde de lego e, ao ver que tudo se encaixou perfeitamente, abriu um largo sorriso.
Sorri também e perguntei como então iríamos para o castelo.
Ela pegou aqueles pequenos pôneis com as crinas grandes e coloridas, e disse que eles iriam puxar aquela “carruagem” verde onde as bonecas já estavam acomodadas.
Fiz cara de triste e disse que desta forma iria demorar muito para chegar no castelo e poderíamos perder a festa. Além disso, se chovesse elas iriam chegar todas molhadas.
Ela olhou para mim, olhou para a “carruagem” de base verde de lego montada e, em menos de 5 segundos, colocou essa base verde de lado, foi na caixa de brinquedos e pegou uma outra base que tinha rodas grandes e um outro balde transparente de plástico, abriu um largo sorriso e disse:
– Agora vamos rápido e protegidos.
E então começou a me perguntar tudo de novo.
Nesse exato instante caiu a ficha e me dei conta de que, na verdade, não estávamos mais brincando de bonecas, mas sim fazendo um workshop de lean startup!
Não sei dizer se o autor Eric Ries tinha filhos ou se se inspirou neles quando criou esta metodologia, mas o fato é que a minha filha estava seguindo direitinho todo o passo a passo – desde a validação das premissas para montar um produto minimamente viável (MVP), ponderando a satisfação do cliente (eu!) e checando se as necessidades estavam sendo atendidas. E, quando descobriu que uma das premissas não estava sendo atendida (a velocidade), não se fez de rogada e pivotou o negócio; ou seja, abandonou o primeiro modelo e iniciou imediatamente a construção de um novo que atendesse todas as premissas para que seguíssemos em frente.
O problema é que nós fazemos justamente o contrário, pois nos preocupamos em olhar cada vez mais para fora como se fossemos uma espécie de Indiana Jones moderno, que vasculha pela internet afora cursos e gurus em busca do insight perdido, quando na verdade deveríamos olhar mais para dentro – para o que está acontecendo logo ali no quarto ao lado, e começarmos a aprender mais com estes seres fantásticos que são as crianças.
Mas por que é que não conseguimos aprender?
A resposta é simples: porque não estamos prestando atenção.
E por que não estamos prestando atenção?
Por duas razões.
A primeira e principal barreira é a confusão que os pais fazem entre Educar e Ensinar, misturando os dois conceitos e acreditando que no final das contas é tudo a mesma coisa, quando na verdade não é.
Educar tem a ver com a formação do caráter e a construção dos valores para o convívio e o desenvolvimento da sociedade. É expressado através de exemplos e é responsabilidade dos pais, sendo (de uma forma em geral) uma via de mão única.
Já Ensinar é uma via de mão dupla, pois como tem a ver com o intelecto, qualquer um pode ensinar desde que o outro esteja disposto a aprender.
E as crianças ensinam o tempo todo, só que de uma forma diferente, pois elas não ficam de frente para um quadro ou para a câmera explicando o que querem dizer, mas todas as suas ações nos obrigam o tempo todo a melhorar as nossas habilidades conforme vamos lidando com elas.
Quer um exemplo?
Se você acabou de ter um filho e não percebeu um upgrade nas suas habilidades de planejamento, avaliação de cenários e gestão de riscos, por exemplo, então das duas, uma: ou você não está cuidando do seu filho como deveria ou então não está prestando atenção.
A segunda barreira, que é complementar à primeira, é subestimar as crianças.
Quem viu Star Wars vai se lembrar da cara de espanto e incredulidade que o Luke Skywalker fez, após cair com a sua nave no pântano, quando descobriu que o grande e lendário Mestre Jedi de todas as galáxias era o Yoda – aquele ser pequenininho, verde, carequinha e com uma fala engraçada.
Pois é, todos os que são pais também têm em casa um ser pequeninho, não necessariamente verde, mas muitas vezes ainda carequinha e com uma fala engraçada que é um verdadeiro mestre na arte de nos transformar em seres humanos e profissionais melhores, mas infelizmente os próprios pais e os adultos, de uma forma em geral, insistem em não se darem conta.
Na semana passada, inclusive, estava conversando com um amigo, que é vendedor e pai de uma filha de quatro anos, que veio me pedir dicas de cursos voltados para negociação e persuasão.
Olhei para ele e disse: mas você tem frequentado os workshops que a sua filha anda promovendo?
Ele fez a mesma cara do Luke e me mandou passear.
Insisti:
– Sabe aquela manhã em que você já acorda atrasado e, ainda por cima, tem uma apresentação importante para fazer? Então você já se arruma acelerado, porém na hora de colocar o uniforme do colégio na sua filha ela empaca e começa a chorar dizendo que não vai se vestir desta forma porque justamente hoje ela quer ir de pijama? E aí? O que é que você faz?
Deixando a questão da educação e da autoridade de lado, que muitas vezes é necessária para impor limites, mas que não é o foco aqui, se você conseguiu resolver o problema acima convencendo a sua filha a trocar de roupa sem lhe dar um chocolate ou ameaçar colocá-la de castigo, então você já sabe de forma prática o básico sobre negociação e persuasão.
Curioso, né? Mas é a realidade… e a realidade é relativa.
Descobri isto ouvindo a minha esposa conversando com a minha filha, quando a primeira disse que no final de semana era o aniversário do padrinho e a segunda perguntou: qual é o tema da festinha dele? Minha esposa respondeu que a festinha dele não tinha tema, e ela então quis saber mais detalhes sobre como é uma festinha sem tema.
De uma tacada só, duas verdades vieram à tona: a primeira, que a gente vê o mundo como NÓS somos, e a segunda é que a curiosidade é que é a mola mestra que faz o nosso universo expandir-se.
Tudo o que enxergamos está baseado nas nossas referências e, quanto maior for a nossa curiosidade, mais estaremos abertos a novas experiências. E quanto mais experiências tivermos, mais aprendizado teremos. E quanto mais aprendermos, mais descobriremos que nada sabemos e então a curiosidade nos elevará um nível acima dentro deste círculo virtuoso infinito de expansão da mente, pois como dizia aquela frase atribuída ao Einstein: “uma mente que se abre a uma nova ideia jamais voltará ao seu tamanho original”.
Quando conseguirmos quebrar estas duas barreiras na forma como olhamos para as nossas crianças e cruzarmos a fronteira da tríade tradicional do “Amar, Educar e Proteger” para chegarmos no conscientemente “Aprender”, estaremos descobrindo um mundo novo repleto de aprendizados sem precedentes que não só nos transformarão em profissionais e seres humanos melhores, como também em famílias mais fortes e numa sociedade melhor.
E, no final das contas, não é justamente isso que tanto queremos – um mundo melhor para vivermos?
Então comece a prestar mais atenção, pois a resposta pode estar brincando ali no quarto.
Vai lá!
Obs. Artigo publicado originalmente no meu blog www.circulosvirtuosos.com 
Obs II. Este artigo foi a base para a palestra do TEDinho que fiz no Hardwork Papai 3 do mestre de criatividade Murilo Gun.

As lições que as crianças ensinam e porque os adultos não aprendem

(Este artigo não é sobre finanças, mas sim sobre o aprendizado reforçado através de uma situação financeira)
Hora do almoço, 17 de maio de 2017.
O sujeito checa seus investimentos na Bolsa e, entre altos e baixos, as empresas escolhidas seguem performando muito bem obrigado, acumulando mais de 20% de ganho apenas em 2017.
Noite, 17 de maio de 2017.
O sujeito chega em casa e vê em todas fontes possíveis a informação (torta como se constatou depois) de uma gravação aonde o presidente Temer teria mandado dar propina para o Eduardo Cunha na prisão, e então vai dormir com a certeza de que tudo isso iria provocar um terremoto federal.
Noite, 18 de maio de 2017.
O sujeito checa o fechamento negativo histórico da bolsa em -8,8% e olha as suas aplicações, constatando que infelizmente tinha razão com relação ao lance do terremoto – todo aquele belo ganho acumulado acabou virando pó… ou quase isso.
Sua esposa, tal e qual uma gestora de projetos coordenando uma reunião de “lições aprendidas” com o time, pergunta-lhe inocentemente:
– Mas não dava para ter feito algo para diminuir o risco e minimizar esta perda?
Ainda atordoado pelo misto de sensações de ter visto o dinheiro ir embora e pela surpresa da pergunta, o sujeito começa a balbuciar alguns sons.
– Sim, poderia ter investido em dólar, mas achei que não era a hora. Poderia também ter comprado ações de empresas exportadoras para balancear o portfólio, mas só tinha uma (e que rendeu 30% nessas últimas semanas). E poderia ter comprado opções, mas o banco não deixou.
Sabe quando você fala mais rápido do que consegue pensar? Pois é, e aí a pancada foi seca.
– Como é que é? Como é que o banco não deixou?
Fiquei sem graça e envergonhado triplamente.
Primeiro porque falei essa besteira colossal, colocando-me no papel de vítima transferindo toda a minha culpa e o meu ódio para o banco.
Segundo porque para comprar opções no banco onde tenho conta é necessário fazer uma provinha online – e eu fui reprovado 3 vezes. :-(
Terceiro (e o mais incrível!) porque na outra corretora onde tenho conta não precisa fazer prova, mas eu simplesmente não quis transferir dinheiro para lá.
Ou seja, eu sabia o quê deveria fazer, tinha uma boa e fácil alternativa para fazer, mas neste caso por algum capricho idiota acabei protelando mais do que deveria e aí não deu tempo para fazer mais nada a não ser sentar e chorar.
É óbvio que a culpa não foi minha por ter surgido um “cisne negro” (do jargão financeiro) deste tamanho que deu um banho monumental de sangue no mercado, mas a culpa foi integralmente minha por não ter tomado a tempo medidas preventivas para minimizar o impacto causado por um evento raro como esse.
E, no nosso cotidiano, seja com eventos monumentais como este ou com outros meramente banais, quantas vezes por “n” razões também deixamos de fazer o quê deveria ter sido feito e rapidamente arrumamos uma desculpa para “tirar o nosso da reta” como se isso fosse resolver a situação?
Este talvez seja o maior câncer que todos nós carregamos desde que nascemos e que temos que nos policiar 24 horas por dia para extirpá-lo com todas as nossas forças, pois é muito fácil e (de certa forma) reconfortante posar de vítima colocando sempre a culpa nos outros e no mundo.
O problema é que ao fazermos isto, além de não resolver a situação, estamos deixando que a vida fique brincando de roleta russa com uma arma apontada para a nossa cabeça, dando poder total para que terceiros decidam sobre o quê que deverá ser feito com a nossa própria vida.
Dentro dessa arma há uma bala chamada “vitimismo” que é tão poderosa que, uma vez disparada, matará sempre dois coelhos de uma vez só. E esses coelhos têm nome: aprendizado e pró-atividade.
Desta forma, combater permanentemente o vitimismo e assumir as nossas responsabilidades diante de todos os cenários é a forma mais eficiente e eficaz para aprendermos coisas novas (muitas vezes da pior maneira), que serão fundamentais tanto para melhorar o nosso poder de ação/reação em novas situações como também para deixarmos o nosso couro cada vez mais grosso para nos proteger das intempéries que insistirão em aparecer no nosso caminho.
Por outro lado, se continuarmos escondidos dentro da nossa casca insistindo em posar de vítima das circunstâncias, além de não aprendermos coisas novas, também ficaremos cada vez mais frágeis e expostos nesse mundo que é cada vez mais… cruel.
Sim, meu caro, o mundo é mau e, por ação ou omissão, a culpa TAMBÉM é sua.
Então, entra logo em campo ao invés de continuar sentadinho lá no fundo na arquibancada torcendo para que o governo, o vizinho ou o Papa façam um gol de placa e corram até você para te entregarem a camisa do jogo da sua vida, pois aí já poderá ter sido tarde demais.
Obs. Artigo original publicado no meu blog www.circulosvirtuosos.com

O campo de batalha é o seu melhor professor e o vitimismo é o seu pior inimigo

Há contextos em que escutar deixa de ser apenas um exercício profissional e passa a envolver risco. Não um risco físico, necessariamente, mas um risco simbólico, emocional e político. Em discussões políticas, a escuta acontece em terreno instável, onde opiniões não circulam sozinhas. Elas vêm acompanhadas de identidades, pertencimentos, histórias pessoais e percepções de ameaça. Cada fala carrega mais do que um argumento. Carrega uma posição no mundo, e muitas vezes uma tentativa de proteção.



Em grupos focais desse tipo, as pessoas não falam apenas para expressar o que pensam.



Falam para se proteger.



Falam para testar o ambiente, medir reações, avaliar até onde podem ir sem se expor demais. Há quem ocupe o espaço rapidamente, como se o silêncio representasse perigo. Há quem se cale não por falta de opinião, mas por cálculo. O grupo vai se organizando em torno dessas tensões invisíveis, e é justamente nelas que a pesquisa qualitativa encontra sua matéria mais delicada e mais reveladora.



Conduzir uma conversa nesse contexto exige mais do que domínio técnico. Exige leitura fina do clima emocional, atenção constante às mudanças de energia e consciência do lugar que o moderador ocupa naquela cena. Pequenos gestos, um comentário deslocado, uma interrupção feita no momento errado, podem alterar completamente o rumo da discussão. Não existe neutralidade no sentido ingênuo da palavra. A simples presença do moderador já reorganiza o campo. Fingir o contrário é perder contato com o que realmente acontece ali.



É comum imaginar que o papel do moderador seja manter distância emocional, como se fosse possível observar o conflito sem ser atravessado por ele. Na prática, essa tentativa de distanciamento costuma ser percebida pelo grupo como frieza ou julgamento silencioso. Em ambientes polarizados, isso gera retração. As falas se ajustam, os riscos diminuem, o discurso se torna defensivo. O conflito não desaparece. Ele se desloca para o não dito, onde continua operando sem ser elaborado, influenciando decisões e reforçando tensões subterrâneas.



Escutar, nesses casos, envolve sustentar o espaço sem tentar controlá-lo. Significa permitir que narrativas difíceis apareçam, mesmo quando causam desconforto. Não para endossá-las, nem para corrigi-las imediatamente, mas para compreendê-las no contexto em que surgem, na lógica interna que as sustenta. É um equilíbrio frágil. Intervir cedo demais pode bloquear revelações importantes. Intervir tarde demais pode legitimar discursos que intimidam o grupo. Não há regra fixa que resolva esse dilema.



Há julgamento profissional.



A polarização intensifica esse desafio porque transforma o dissenso em ameaça. Discordar deixa de ser apenas pensar diferente e passa a ser vivido como risco de exclusão simbólica. Muitas falas vêm carregadas de medo antes mesmo de ganharem forma racional. O moderador precisa perceber quando um ataque é, na verdade, um pedido de proteção. Quando uma interrupção é defesa. Quando o silêncio não é desinteresse, mas estratégia de sobrevivência naquele espaço específico.



É aqui que a inteligência emocional deixa de ser um atributo desejável e se torna condição básica de trabalho. Reconhecer os próprios gatilhos, crenças e limites é parte do processo. Não para se anular, mas para evitar que reações internas contaminem a escuta. Escutar não é desaparecer da cena. É estar plenamente presente, consciente do impacto que se produz ao ocupar aquele lugar e das consequências que pequenas escolhas podem gerar no grupo.



Há um risco adicional que atravessa esse tipo de pesquisa e que costuma ser subestimado. Grupos politicamente tensionados testam o espaço o tempo todo. Observam reações, ajustam discursos, ensaiam até onde podem avançar. Um olhar, uma mudança de postura, um comentário lateral podem ser lidos como autorização ou censura. A condução da conversa passa a ser observada com lupa, e o moderador se torna parte do cenário que está sendo analisado.



A eficiência, tão frequentemente invocada em pesquisas políticas, não está em acelerar respostas nem em organizar falas de forma linear. Está em permitir que a complexidade apareça. Grupos homogêneos produzem discursos previsíveis e pouco informativos. Grupos tensionados revelam contradições, ambivalências e deslocamentos que dificilmente emergiriam em ambientes mais seguros. O desafio é proteger esse espaço de revelação sem permitir que ele se torne hostil ou excludente.



Há também uma dimensão ética incontornável. Pesquisas políticas informam decisões que impactam campanhas, políticas públicas e narrativas sociais. O que é escutado e o que é silenciado importa. A forma como o grupo é conduzido influencia diretamente o tipo de dado que será produzido e, por consequência, as decisões que virão depois. Escutar sob risco implica assumir responsabilidade pelas escolhas feitas em campo, inclusive pelas escolhas de intervenção e de silêncio.



Conduzir grupos focais em contextos polarizados é aceitar que a escuta nunca será confortável. Ela exige presença, discernimento e coragem para sustentar tensões sem resolvê-las rapidamente. Exige aceitar que nem todo conflito pode ou deve ser apaziguado no momento em que aparece. Não há técnica que garanta segurança absoluta. Há apenas o compromisso com uma escuta honesta, atenta e responsável.



Talvez seja isso que torne esse tipo de pesquisa tão exigente e, ao mesmo tempo, tão relevante.



Escutar, aqui, não é um gesto de conforto nem uma prática neutra. É uma experiência situada, atravessada por poder, medo e consequência. Reconhecer o risco envolvido não enfraquece a pesquisa qualitativa. Ao contrário. É o que a torna mais rigorosa, mais ética e mais fiel à complexidade do mundo que se propõe a compreender.

Quando escutar envolve risco: a condução de grupos focais em contextos polarizados

Promessas de mudanças ou postergação entram no debate eleitoral enquanto empresas precisam definir preços, fornecedores, margens e caixa para 2027A menos de quatro meses de mudanças importantes da reforma tributária entrarem em vigor, as eleições adicionaram uma nova incerteza à preparação das empresas.Isso porque o debate político em torno do tema abriu espaço para possíveis revisões, adiamentos ou alterações no novo sistema. Enquanto essas hipóteses ganham espaço, o calendário oficial da receita continua avançando e algumas decisões para 2027 precisam ser tomadas antes mesmo do resultado das urnas.Para Ulisses Brondi, advogado, especialista em Direito Tributário e CEO da ASIS Tax Tech, as eleições podem influenciar os rumos da reforma, mas não deveria servir de premissa para interromper o planejamento empresarial.“A empresa pode acompanhar o debate político, mas não é recomendável administrar o negócio com base em uma hipótese. O risco é esperar por algo que pode não acontecer e deixar para depois decisões que precisam ser tomadas agora”, explica.E preparação, nesse caso, não significa apenas atualizar sistemas ou acompanhar a legislação. Empresas precisam avaliar como as novas regras interferem na formação de seus preços, nas margens, no fluxo de caixa, no aproveitamento de créditos e até na escolha de fornecedores.Há um exemplo concreto dessa urgência já neste mês. Micro e pequenas empresas que pretendem ingressar no Simples Nacional em 2027 têm até 30 de setembro para fazer a opção. Já aquelas que estão no regime precisam avaliar se manterão IBS e CBS dentro do Simples ou se recolherão os dois tributos pelo regime regular, no chamado modelo híbrido. A escolha pode ser especialmente relevante para negócios que vendem para outras empresas, já que interfere na dinâmica de créditos tributários de seus clientes.&nbsp;“O empresário precisa separar possibilidade política de realidade operacional. Uma mudança pode acontecer, mas, enquanto não existir juridicamente, não pode orientar decisões que já têm prazo e consequência econômica. Adiar a análise agora pode significar descobrir em janeiro, já na operação, que a estrutura escolhida compromete margem, caixa ou competitividade”, afirma Brondi.A escolha do regime é apenas uma das decisões. Janeiro de 2027 marca a extinção de PIS e Cofins, o início da cobrança da CBS e a entrada em vigor do Imposto Seletivo. O IBS também passa a ser cobrado à alíquota de 0,1% durante 2027 e 2028.&nbsp;É por isso que, segundo Brondi, a reforma precisa sair do departamento fiscal e entrar nas decisões de negócio. Uma alteração no aproveitamento de créditos, por exemplo, pode tornar um fornecedor mais ou menos interessante. Uma mudança no custo tributário pode pressionar a margem. E, se a empresa tentar compensá-la aumentando preços, pode perder contratos.A análise se torna ainda mais sensível para negócios que hoje dependem de incentivos fiscais. Se determinada vantagem for reduzida ou desaparecer durante a transição, a empresa terá de avaliar se consegue absorver a diferença, rever sua estrutura ou repassá-la ao consumidor.“Existe uma falsa segurança na ideia de que qualquer aumento de carga pode ser repassado ao consumidor. Preço não é uma decisão isolada da empresa; ele encontra o limite do mercado. A reforma exige olhar para a operação inteira, porque uma estrutura tributária que funcionava até aqui pode deixar de ser economicamente interessante no novo cenário”, ressalta o CEO da ASIS Tax Tech.Por isso, para Brondi, janeiro de 2027 não deveria ser o momento de descobrir o impacto da reforma, mas de começar a operar com decisões que foram estudadas antes.&nbsp;"A diferença entre quem se preparou e quem deixou as decisões para depois tende a aparecer de forma mais dura quando a nova etapa da reforma começar. Esse novo momento começa, efetivamente, a separar as empresas que trataram a reforma como um projeto fiscal daquelas que entenderam que ela é um projeto de negócio”, conclui Brondi.&nbsp;

Eleições aumentam incerteza sobre reforma tributária, mas empresas não devem adiar preparação, alerta especialista

Existe uma cena que começa a se repetir dentro de empresas de diferentes portes.



Uma nova aplicação de inteligência artificial é apresentada ao time. A ferramenta promete reduzir horas de trabalho, automatizar etapas e melhorar a produtividade. A demonstração funciona e o potencial parece evidente.



Até surgirem as perguntas que realmente definem se aquela tecnologia pode entrar na operação.



Quais dados essa IA poderá acessar? Ela poderá se comunicar diretamente com clientes? Terá autorização para aprovar despesas, alterar informações em sistemas ou iniciar uma cobrança? E, caso tome uma decisão equivocada, quem identifica o problema e quem assume a responsabilidade?



É nesse momento que a discussão deixa de ser sobre capacidade tecnológica e passa a ser sobre confiança.



Usar IA para resumir uma reunião, revisar um texto ou organizar informações ainda envolve um nível relativamente baixo de risco. Se houver um erro, uma pessoa pode identificá-lo e corrigir a saída antes que ela produza consequências maiores.



A situação muda quando a tecnologia começa a participar diretamente de vendas, finanças, atendimento, jurídico ou operações.



Nesse estágio, não estamos mais lidando apenas com sistemas que sugerem respostas. Estamos falando de ferramentas capazes de consultar informações, escolher caminhos e executar ações dentro da empresa.



A pergunta mais importante, portanto, deixa de ser se a IA consegue realizar determinada tarefa.



Passa a ser: até que ponto a organização está preparada para confiar nela para executar essa tarefa?



Parece uma diferença pequena, mas ela muda completamente a maneira como a adoção precisa ser conduzida.



<h2 class="wp-block-heading">O gargalo começa a sair do modelo e entrar na operação</h2>



Nos últimos meses, boa parte da discussão sobre inteligência artificial esteve concentrada na corrida por modelos mais avançados.



Qual responde melhor? Qual desenvolve código com maior precisão? Qual custa menos? Qual possui mais capacidade de raciocínio?



Tudo isso continua relevante, mas, dentro das empresas, começa a surgir outro limitador.



O problema passa a ser definir quanta autonomia pode ser entregue à tecnologia sem que a organização perca visibilidade e controle sobre aquilo que está acontecendo.



A rodada de US$ 40 milhões anunciada pela AIUC, criada por ex-executivos da Anthropic, ajuda a ilustrar esse movimento. A empresa trabalha na criação de padrões de avaliação, auditoria e seguros voltados a sistemas de inteligência artificial.



A tese por trás desse mercado é interessante: o obstáculo para ampliar o uso corporativo de IA não está necessariamente na falta de tecnologia. Está na ausência de evidências e mecanismos suficientes para que organizações se sintam confortáveis em entregar atividades críticas a esses sistemas.



É fácil entender por quê.



Nenhum executivo quer descobrir tarde demais que um agente concedeu um desconto que não deveria, utilizou informação sensível em um contexto inadequado ou tomou uma decisão que depois não consegue ser reconstruída.



Erros inevitavelmente farão parte desse processo.



O verdadeiro risco está em não saber detectar quando eles aconteceram, interromper seus efeitos e compreender por que ocorreram.



<h2 class="wp-block-heading">Governança precisa definir até onde a IA pode ir</h2>



Nesse contexto, governança não deveria ser entendida como um conjunto de restrições criado para impedir inovação.



Ela precisa funcionar como a estrutura que permite colocar novas tecnologias dentro da operação sem gerar riscos superiores aos benefícios esperados.



Nem toda aplicação exige o mesmo nível de controle.



Uma IA utilizada para consultar informações e produzir uma análise pode operar com determinado grau de autonomia. Um sistema capaz de modificar cadastros, negociar condições com clientes ou movimentar recursos financeiros precisa de regras muito mais rígidas.



Uma empresa madura não precisa escolher entre bloquear tudo ou liberar tudo.



Ela pode estabelecer níveis diferentes de autoridade.



Algumas atividades podem ser completamente automatizadas. Outras podem exigir aprovação humana antes da execução. Há ainda decisões em que contexto, relacionamento, julgamento e responsabilidade continuam dependendo diretamente das pessoas.



A definição dessas fronteiras é uma das condições para que a IA consiga deixar a fase experimental.



<h2 class="wp-block-heading">As regras precisam surgir antes da escala</h2>



Muitas organizações ainda tratam governança como uma preocupação para depois.



Primeiro experimentam a tecnologia. Depois imaginam que, quando os sistemas estiverem mais maduros ou quando alguma regulamentação tornar isso obrigatório, será o momento de criar regras.



Na minha visão, a ordem deveria ser exatamente a contrária.



O melhor momento para estabelecer esses critérios é quando a IA começa a ser conectada aos processos reais da empresa.



Isso não exige, necessariamente, criar uma estrutura burocrática e complexa desde o primeiro dia.



Algumas perguntas básicas já mudam bastante o nível de controle.



De onde vêm as informações utilizadas pelo sistema? Quais ações ele pode executar sozinho? O que precisa de aprovação? Quem acompanha essas decisões? Como os registros são armazenados? Como uma correção realizada hoje influencia o comportamento do sistema amanhã?



Ter essas respostas desde cedo evita um problema bastante comum: uma aplicação apresenta bons resultados na prova de conceito, mas nunca chega à operação porque ninguém se sente seguro o suficiente para conceder a autonomia necessária.



<h2 class="wp-block-heading">O modelo pode ser terceirizado, a responsabilidade não</h2>



A discussão sobre soberania tecnológica também reforça essa questão.



Empresas e governos começam a perceber que, quando a inteligência artificial entra em processos relevantes, possuir acesso a um modelo potente não resolve todos os problemas.



A infraestrutura pode ser contratada. O modelo pode vir de diferentes fornecedores. A aplicação pode mudar ao longo do tempo.



Mas a responsabilidade pelas decisões tomadas dentro da operação continua sendo da organização.



É por isso que confiança não pode depender apenas da qualidade do fornecedor ou da capacidade técnica do modelo.



Ela precisa ser construída internamente, por meio de regras, registros, acompanhamento e clareza sobre os limites de autonomia.



Nos próximos anos, acredito que a diferença entre as empresas não estará apenas em quem adotou inteligência artificial primeiro ou em quem contratou o modelo mais avançado.



Estará em quem conseguiu colocá-la para trabalhar em processos reais, com autonomia suficiente para produzir resultado e controles suficientes para impedir que eficiência se transforme em vulnerabilidade.



Nesse cenário, confiança deixa de ser apenas uma preocupação jurídica ou um obstáculo técnico.



Ela passa a ser parte da infraestrutura necessária para escalar inteligência artificial dentro das empresas.

"Não sou pago para isso". Não mesmo? Está na hora de rever seus conceitos

Eduardo Lopes

O que faz você ser a primeira escolha na mente das pessoas | Café com ADM #514

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