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Há 19 anos, na minha primeira ida a Alemanha, eu me esforcei ao máximo para “chegar bem” e me moldar a esse país desconhecido. Não conhecia nada dessa cultura, e aqui me aconselharam a ser discreta, visto que o povo Alemão não era de fazer amizade com estranhos. Eu tinha 22 anos, e não considerei que jovem é jovem em qualquer lugar do mundo. Ao chegar lá, os anfitriões haviam preparado um churrasco para mim. Por medo de errar, eu só fiquei meia hora na minha própria festa, o que causou irritação, afinal de contas o que se espera dos brasileiros é que eles sejam os últimos a sair.
Quem nunca se pegou em uma situação pontual se esforçando para fazer o “certo”, agradar, ser aceito. O que se esquece é que para fazer o certo se pressupõe que existe também o “errado”, e esse é o ponto central. Existem moldes, padrões e comportamentos que são considerados adequados ou inadequados por certos grupos e culturas. O principal pressuposto da programação neurolinguística diz: O mapa não é território. Em outras palavras, vemos o mundo através de filtros, e é a partir deles que construímos o nosso modelo de mundo.
O modelo de mundo é uma soma dos nossos padrões familiares, da nossa cultura, das pessoas com quem nós convivemos, do que aprendemos e de como vivemos. Não é à toa que o americano Robert Kegan, especialista em desenvolvimento, diz que uma das formas de nos desenvolvermos é sairmos do nosso conforto e experimentarmos novos contextos. Nada melhor do que vivenciar uma cultura diferente da sua por um tempo para entender que não existe apenas um jeito de se fazer as coisas.
Vamos imaginar que não existisse a necessidade de se enquadrar em nada, e nem de julgar situações como certas ou erradas, e se respeitasse o modelo de mundo das pessoas, no máximo as convidando para conhecer outros modelos e ampliar suas possibilidades. Estaríamos vivendo melhor ou pior? Independente da resposta, algo é certo: Seríamos mais livres.
E se eu, ao chegar na Alemanha, tivesse me preocupado menos em agradar, e mais em me divertir e conhecer as pessoas, que tipo de histórias eu estaria contando agora sobre o meu primeiro contato com eles? E se eu tivesse olhado menos para padrões, moldes e pré-conceitos e mais para o contexto de jovens de vinte e poucos anos querendo conhecer novas culturas?
E eu finalizo com um convite: Fuja de uma opção “correta”, de um encaixe perfeito, de ser lembrado por uma “caixa”. Cause impacto pelo que você é de verdade. Aceite não fazer parte da maioria, ou não se enquadrar. Pague o preço.

Por que você tem sempre que "acertar"?

Fuja de uma opção “correta”, de um encaixe perfeito, de ser lembrado por uma “caixa”. Cause impacto pelo que você é de verdade. Aceite não fazer parte da maioria, ou não se enquadrar. Pague o preço.

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Sim e não: duas pequenas palavras que podem causar bastante desconforto, ansiedade e insegurança. Quem está na posição de responder sim ou não para algo importante, muitas vezes, se questiona sobre as possíveis consequências positivas ou negativas do seu ato. &#13;
Independente do grau de desconforto que essas duas palavrinhas possam causar, temos questões diárias que necessitam de respostas: ir ou não a uma festa, aceitar ou não um emprego, acabar ou não um casamento, começar ou não um projeto novo? A cada sim, abre-se uma gaveta, uma possibilidade, uma oportunidade. A cada não, acontece o mesmo. &#13;
Quando se diz não para algo, se diz sim para outro algo. Se eu decido não ir à festa, vou a algum outro lugar. Se eu não aceito um emprego, eu abro espaço para muitas outras possibilidades. Se eu decido não acabar o meu casamento, eu digo sim para o meu companheiro. Se eu não começo um projeto novo, eu posso me dedicar mais aos projetos antigos.&#13;
No fundo, sim e não são apenas palavras. O que gera toda essa inquietação são as consequências que as escolhas vão trazer. Muitas vezes, as dúvidas são apenas a "maquiagem" usada para justificar as emoções, os receios, as inseguranças. Isso acontece, principalmente, quando as dificuldades em resolver os dilemas tomam como base os sentimentos de terceiros, que não se podem magoar ou decepcionar, por exemplo. Ou seja, o foco sai do protagonista e vai para os coadjuvantes. &#13;
E por falar em protagonismo, vamos introduzir uma palavrinha que ainda não foi citada neste texto e que vai fazer toda a diferença a partir de agora: coerência. Ser coerente é estar a serviço de algo que faz sentido para você e, por isso, lhe dá coragem de se posicionar, de seguir firme na direção das escolhas que você fez e de estar disposto a lidar com as consequências. Se essas palavras forem utilizadas de forma coerente, elas terão força suficiente para sustentar qualquer tipo de desconforto. Assim, dizer não para um convite incrível de um grande amigo, porque você está bastante envolvido no projeto dos seus sonhos, é coerente. O seu amigo vai ter que lidar com o desconforto causado pelo não que ele ouviu e você vai continuar focando no seu projeto, preservando, assim, a amizade. &#13;
Resumindo, fazer escolhas faz parte da vida. Elas não precisam ser boas ou ruins, certas ou erradas. Elas devem ser encaradas, apenas, como necessárias. O convite principal desse texto é à mudança do foco da sua atenção: ao invés de colecionar dilemas, invista em desenvolver um conceito de vida que lhe agrada, que lhe contempla, que faça o seu olho brilhar. Quando esse conceito estiver bem definido para você, dizer sim ou não vai ganhar outro peso. Acho até que você vai descobrir que essas duas palavras nem são tão opostas assim. E aí? Você aceita esse convite para mudar o foco da sua atenção?(Imagem: iStockPhoto)&#13;

Sim ou não?: escolher faz parte da vida

Procrastinar: adiar, prorrogar, remanchar, demorar. Todas essas palavras nos remetem a algo que ainda não está pronto. É desconfortável usar qualquer um desses verbos, tanto em situações em que você está procrastinando quanto em ações em que você sofre a consequência de uma procrastinação. Assim, dificilmente, vai existir alguém que nunca sofreu desse "mal". Em 2019, a revista Exame publicou uma matéria afirmando que 20% dos brasileiros são procrastinadores crônicos, e que isso leva a sentimentos relacionados a ansiedade e culpa. Por isso, podemos afirmar que mais complicado do que procrastinar é lidar com as consequências da procrastinação. &#13;
Vamos pegar o exemplo do sentimento de culpa, principalmente no contexto do distanciamento social exigido pela pandemia em curso. Quantas vezes você se sentiu culpado nos últimos meses? Este sentimento de culpa é seu ou é resultado da expectativa de outras pessoas em relação a você? Você realmente está se sentindo culpado em função de uma procrastinação ou apenas não conseguiu cumprir todas as tarefas imputadas a você?&#13;
Antes de responder a essas perguntas, que tal pensarmos em desconstruir o conceito de procrastinação? E se você pudesse usar a procrastinação a seu favor? E se ela não precisasse ser eliminada? Imagine que a procrastinação, o adiamento, a demora pudessem andar juntos com a produtividade, a busca pelo propósito, a espera do momento certo para agir. É importante ser produtivo, usar bem o tempo e cumprir os acordos. Tudo isso é muito relevante nas relações familiares e organizacionais. No entanto, fala-se pouco sobre a importância de vermos um sentido nas ações que desempenhamos. Se procrastinamos para concluir um relatório de vendas, ao investigarmos a fundo essa tarefa provavelmente vamos descobrir que o relatório não tem trazido retornos estratégicos. Ou seja, você ou sua equipe não estão vendo sentido na tarefa e por isso ela está sendo procrastinada. Em outras palavras, é preciso parar de rotular as chamadas "situações padrão" e realmente entender o que está acontecendo. No caso da procrastinação, talvez seja mais importante compreender do que eliminar. &#13;
Por tudo isso, vamos encarar a procrastinação não como um defeito, mas como um convite, uma mensagem e até uma nova possibilidade. Entenda esse movimento como uma chance de mudar, de ajustar. Ao invés de lutar contra a procrastinação, esteja aberto ao dialogo, um diálogo de alto nível, e pergunte-se se ainda não chegou a hora ou se já passou da hora. &#13;
Assim, ao invés de fazer listas do que você não conseguiu fazer, olhe para o que você está fazendo. Entenda em que você coloca a sua energia ativa e o porquê de tudo isso. Olhe para o todo e decida o que pode ir e o que deve ficar. Ao invés de se lamentar, opte por desvendar. Tenho certeza de que você vai se surpreender. Experimente!(Imagem: iStockPhoto)&#13;

Vamos conversar sobre a procrastinação?

Aprender a dançar é algo trabalhoso. Já faz uns anos, eu estava em um bar cubano ouvindo salsa. Eu estava sentada, me mexendo no ritmo da música, quando um sorriso charmoso me convidou para dançar. Eu aceitei, de pronto. Parecia fácil, já que eu sou latina, conheço o ritmo e sei dançar outras coisas. Não deu certo. Eu não sei dançar salsa. Ele percebeu, ainda se esforçou para me ensinar um ou outro passo, e eu desisti.Anos depois, eu fui contratada por uma empresa para fazer um trabalho sistêmico com a equipe. Nesse trabalho, uma vez por mês eu converso com alguns colaboradores sobre as suas necessidades pontuais. A conversa é livre. Eu não tenho roteiro ou recomendação prévia. O colaborador chega e fala sobre o que ele quer falar. Foi assim que Joana chegou. Ela se sentou e disse:— Hoje eu quero falar sobre o meu lado profissional. Eu quero ser mais produtiva. Muitas vezes, eu fico ansiosa com o tanto de coisa que eu tenho pra fazer.Na hora eu me lembrei do bar cubano e da ansiedade que eu senti quando não consegui dançar salsa. Ser um bom profissional é como ser um bom dançarino. Cada cargo que você ocupa é como um ritmo novo que você precisa aprender.Quando Joana começou a falar da pilha de orçamentos esperando para serem enviados, dos clientes impacientes que querem resposta imediata, das cobranças do líder, dos e-mails com prazo de 1 dia útil para serem respondidos e dos fornecedores inacessíveis, ficou claro para mim que Joana sabe o que deve ser feito e sabe até como fazer. O que ela ainda não aprendeu foi a coordenar todas essas atividades com maestria.Joana ainda não sabe que vendas podem ser perdidas se o orçamento não for enviado imediatamente, quais os clientes mais apressados e os mais tranquilos e quando seria o momento ideal para pedir ajuda ao líder ou responder aos e-mails. Ela também não criou vínculo com os fornecedores ainda e, por tudo isso, se sente ansiosa.É muito bonito observar um bom dançarino e ver todos aqueles movimentos em sincronia com o ritmo da música. Cada movimento faz sentido e é feito no tempo certo. Quem está assistindo, não imagina que esse dançarino ralou muito para atingir toda aquela desenvoltura. Ele certamente machucou o pé algumas vezes e tudo bem. Quando o foco é aprender a dançar, o pé machucado é só um detalhe.No final da sessão, Joana entendeu que o tema dela era até mais importante do que ela imaginava. Ela se perguntou se ela queria, ou não, aprender a tal “dança” e também se questionou se não seria possível se apaixonar pela “dança” durante o processo de aprender. Ela saiu da sessão com perguntas. As perguntas certas.Eu, até hoje, não aprendi a dançar salsa.

Ser um bom profissional é como ser um bom dançarino — e cada novo cargo é um novo ritmo

&nbsp;O conceito de lar sempre esteve intrinsecamente ligado à sensação de segurança. No entanto, a forma como protegemos e gerenciamos esses espaços coletivos passou por uma transformação radical na última década. Deixamos para trás a era dos porteiros que conheciam cada morador pelo nome para ingressar no ecossistema das portarias remotas e dos extensos mosaicos de telas de segurança. Nessa transição, porém, um efeito colateral velado começou a se manifestar nos condomínios brasileiros: a perda da pessoalidade e o aumento das tensões de convivência, muitas vezes alimentadas por uma cultura de vigilância puramente punitiva. É justamente nesse cenário de fricção que a Inteligência Artificial deixa de ser um artigo de ficção científica para se posicionar como o principal motor de humanização e eficiência na governança condominial.&nbsp;Muitos ainda enxergam a IA aplicada ao videomonitoramento sob a ótica do controle absoluto, quase como um "Grande Irmão" corporativo cujo único propósito é capturar deslizes para inflar o livro de ocorrências e gerar receitas com multas. Esse é um equívoco que atrasa o desenvolvimento das nossas comunidades verticais. O verdadeiro valor da inteligência analítica não reside na capacidade de punir com mais rapidez, mas sim na habilidade de prever riscos, otimizar o tempo dos gestores e, fundamentalmente, embasar ações socioeducativas dentro do condomínio. A tecnologia deve servir à harmonia, e não à caça às bruxas.&nbsp;Na rotina de qualquer administrador predial, o volume de dados gerado por sistemas tradicionais de segurança é humanamente impossível de ser digerido com precisão. Síndicos e zeladores frequentemente se veem soterrados por horas de filmagens estáticas, tentando identificar a origem de um conflito ou uma falha de segurança que já aconteceu. A Inteligência Artificial inverte essa lógica ao implementar o monitoramento focado em eventos preditivos. O sistema passa a alertar o gestor em tempo real sobre inconformidades críticas — como a perigosa entrada de pedestres pelo portão de veículos da garagem ou movimentações atípicas em áreas comuns durante o horário noturno.&nbsp;Essa mudança de paradigma transforma o papel do síndico, que deixa de ser um mero aplicador de penalidades para atuar como um gestor estratégico de comportamento e convivência. Quando a tecnologia aponta um padrão de comportamento inadequado, a administração ganha o respaldo de dados concretos para intervir de maneira pedagógica. O bom senso, amparado pelo regimento interno e pela convenção, ganha novos aliados quando a conversa é baseada em fatos indiscutíveis, e não em suposições ou relatos parciais de vizinhos. O alerta e a orientação prévia reduzem drasticamente a necessidade de notificações formais e multas que, historicamente, são o estopim para reuniões de assembleia desgastantes e processos judiciais onerosos.&nbsp;Obviamente, essa evolução exige responsabilidade e um alinhamento estrito com o compliance jurídico, respeitando as leis vigentes e o direito à privacidade de cada indivíduo. Mas quando implementada sob a premissa da transparência, a IA deixa de ser um elemento de desconfiança e passa a atuar como um inibidor natural de infrações e invasões. O morador que compreende que o ambiente é monitorado para a sua própria proteção e para a manutenção da ordem coletiva tende a colaborar ativamente para o bem-estar comum.&nbsp;Olhar para o futuro da administração predial significa compreender que os condomínios modernos operam hoje como pequenas cidades privadas. Diante de tamanha complexidade, os gestores precisam de ferramentas que não apenas protejam o patrimônio físico, mas que também zelem pelo patrimônio intangível mais valioso de uma comunidade: a paz social. A Inteligência Artificial nascia com a promessa de automatizar processos, mas no ambiente condominial, sua maior vitória será a de restabelecer o diálogo, a prevenção e, acima de tudo, a boa vizinhança.&nbsp;*Emerson Douglas Ferreira é CEO e fundador da Meeting Soluções Estratégicas.

A Inteligência Artificial a serviço da boa vizinhança: por uma gestão condominial menos punitiva e mais preditiva

Estou lendo o livro do Carlo Ancelotti, Liderança Tranquila, e as primeiras 100 páginas já trouxeram mais reflexões sobre gestão do que muitos frameworks que encontro em contextos corporativos.Ancelotti começa o livro com uma comparação que parece óbvia mas raramente é feita de forma séria: o paralelo entre o tempo de permanência de um técnico de futebol e o de um CEO numa companhia. Ambos chegam com expectativa alta, vivem uma lua de mel, constroem resultados, e inevitavelmente enfrentam o momento das rachaduras. A questão não é se esse momento vai chegar. É como você se comporta quando ele chega.Essa estrutura, que ele chama de Arco da Liderança, é o fio condutor do livro. E o que me chamou atenção logo de início foi a honestidade com que ele descreve a sua própria trajetória, incluindo os erros, as decepções e as viradas que não eram parte do plano.Ancelotti se aposentou como jogador mais cedo do que gostaria, por conta de um problema físico. Em vez de esperar por uma oportunidade de prestígio como treinador, foi para um time de menor expressão. Esse detalhe parece pequeno, mas diz muito sobre o perfil de liderança que o livro vai construindo.No mundo da tecnologia, vejo o padrão oposto com frequência. Profissionais que chegam a posições seniores querem projetos grandes, times grandes, visibilidade imediata. O percurso mais lento, o ambiente menor, o contexto com menos recursos, tudo isso é visto como desvio de rota. Mas é justamente nesses ambientes que o estilo de liderança se consolida, porque não há estrutura para esconder o que você realmente é como gestor.Ancelotti aprendeu a liderar em contextos sem holofote. Quando os holofotes chegaram, ele já sabia quem era.O livro organiza a visão de liderança de Ancelotti em torno de três pilares. Lendo cada um, fui conectando naturalmente com o que vejo no mercado de tecnologia.O primeiro pilar é a experiência. Não no sentido de currículo, mas no sentido de acúmulo de repertório para leitura de situações. Um dos pontos que mais me marcou foi a sugestão de não buscar obsessivamente a lealdade das pessoas. Em vez disso, inspire o máximo de desempenho e mostre que genuinamente se importa com o crescimento delas. A lealdade, quando conquistada dessa forma, é mais sólida e mais duradoura. Ela não é produto de estratégia. É produto de relação.Em times de tecnologia, esse ponto é especialmente relevante. Talentos técnicos têm muitas opções. O que os mantém em um ambiente não é o salário isolado, nem o título. É a percepção de que o líder vê a pessoa, não apenas a entrega.O segundo pilar é a cultura. Ancelotti trabalhou em países com idiomas, culturas e formas de ver futebol completamente diferentes. A sua regra pessoal era aprender o idioma local. Não por protocolo, mas porque comunicação é a base de qualquer relação, e tentar se comunicar na língua do outro é um sinal de respeito que nenhum discurso substitui.No contexto de times distribuídos e multiculturais, que são a realidade de boa parte das empresas de tecnologia hoje, esse princípio vale diretamente. Líderes que não se adaptam ao contexto cultural dos seus times, que impõem um único modo de comunicar e de trabalhar, perdem coesão antes mesmo de perceber.O terceiro pilar é a hierarquia. Não como estrutura de poder, mas como leitura de ambiente. Ancelotti fala sobre saber "jogar o jogo" em cada organização: entender como as decisões realmente são tomadas, quem influencia quem, como navegar as relações com superiores, pares e liderados sem perder a essência.Esse é provavelmente o pilar mais difícil de operacionalizar, porque exige inteligência situacional que não se aprende em curso. Aprende-se prestando atenção. E prestando atenção por tempo suficiente.Ancelotti é descrito por jogadores como Cristiano Ronaldo e Ibrahimovic como alguém com quem eles se sentem próximos, quase como um amigo. E aqui mora um ponto de debate frequente sobre o seu estilo: "ele não é bonzinho demais?"A resposta que o livro dá é interessante. Ancelotti usa a proximidade como ferramenta de gestão, não como substituta dela. Estar próximo das pessoas permite cobrar com mais efetividade, ser transparente sem criar defesa, discordar sem romper. A confiança construída na relação pessoal é o que torna a conversa difícil possível.No mundo da tecnologia, vejo muitos líderes que evitam proximidade justamente por medo de perder autoridade. O resultado costuma ser o oposto do pretendido: times que não trazem problemas reais, feedbacks filtrados e conversas difíceis que nunca acontecem até virar crise.Depois das primeiras 100 páginas, minha resposta provisória é: sim. Mas não é o que parece.Liderança tranquila não é liderança passiva. Não é evitar conflito, não exigir resultado ou ser condescendente com performance abaixo do esperado. É o oposto disso.É a capacidade de exigir muito sem criar ambiente de medo. De manter padrões altos sem abrir mão de humanidade. De ter convicção sem precisar impor. E de estar suficientemente seguro de si para não confundir autoridade com distância.No futebol, Ancelotti ganhou praticamente tudo que existe para ganhar. No mundo corporativo, os líderes que mais me impressionam ao longo da carreira têm algo parecido com esse perfil: presentes, diretos, exigentes, mas raramente ruidosos.Talvez o ruído seja justamente o sinal de que falta algo que não se resolve com volume.

Liderança tranquila: é realmente possível?

O último apito soa. O capitão ergue a taça. Os jogadores comemoram. As arquibancadas cantam pela última vez. Horas depois, as bandeiras começam a desaparecer das janelas. Na manhã seguinte, o despertador toca no mesmo horário de sempre. A Copa acabou.



E um estranho vazio toma conta da rotina. Não porque deixamos de assistir a partidas de futebol, mas porque, durante algumas semanas, vivemos algo que se tornou cada vez mais raro. Vivemos a mesma história.



Em um mundo onde cada pessoa consome conteúdos diferentes, acompanha notícias diferentes e vive cercada por algoritmos que personalizam quase tudo, a Copa faz exatamente o oposto.



Ela sincroniza emoções e durante um mês, milhões de pessoas olham para a mesma direção. Eu vivi isso, e você certamente também, pois vimos famílias reorganizam horários para ver os jogos, amigos voltando a se encontrar pra torcer juntos, colegas de trabalho interrompendo reuniões para acompanhar um lance decisivo. Desconhecidos se abraçam depois de um gol.



Por alguns instantes, pouco importa a profissão, a idade, a religião ou a posição política. Existe apenas uma bola rolando e um sonho compartilhado. Talvez seja por isso que o silêncio depois da Copa pareça tão grande.



Não sentiremos falta apenas dos jogos. Sentiremos falta da expectativa, da ansiedade antes do apito inicial, das conversas que começavam dias antes de cada partida, das mensagens no grupo da família, da desculpa perfeita para reunir pessoas que, na correria da vida, quase nunca conseguem estar no mesmo lugar ao mesmo tempo.



A Copa nos lembra de algo que a rotina insiste em nos fazer esquecer. O ser humano precisa de pertencimento. Precisa sentir que faz parte de algo maior do que a própria agenda. Precisa compartilhar emoções e construir memórias ao lado de outras pessoas.



Curiosamente, é isso que também acontece nas grandes empresas.&nbsp; Os melhores resultados não nascem apenas de metas, processos ou indicadores. Eles surgem quando pessoas acreditam que estão construindo algo juntas. Quando existe um propósito capaz de unir talentos diferentes em torno do mesmo objetivo.



A Copa faz isso como poucos acontecimentos conseguem, afinal, ela transforma espectadores em participantes. Faz milhões de pessoas sofrerem, comemorarem e sonharem ao mesmo tempo. E talvez seja exatamente por isso que sua despedida provoque uma sensação difícil de explicar.



Porque o vazio que fica não é a ausência do futebol, é a ausência do encontro, da expectativa, da esperança renovada a cada jogo. Da certeza de que, durante noventa minutos, o mundo parecia caminhar na mesma direção.



Talvez a maior lição da Copa não esteja na seleção que levanta a taça, e sim, naquilo que ela desperta em todos nós. Ela nos mostra que a vida ganha mais significado quando temos algo pelo que esperar, pessoas com quem compartilhar a caminhada e um propósito capaz de nos unir.



A Copa está terminando. Mas seria um desperdício permitir que terminasse também essa vontade de reunir, sonhar e construir algo em conjunto. Porque, no fim das contas, os maiores momentos da vida nunca são aqueles que vivemos sozinhos. São aqueles que temos a sorte de dividir com outras pessoas.



Já posso dizer, essa copa mal acabou, mas já espero ansiosamente pela de 2030.

Por que você tem sempre que "acertar"?

Anne K.

Como construir um ecossistema que vale R$ 415 milhões no mercado pet | Café com ADM #505

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