leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

Administração Financeira 
Gestão e desenvolvimento da estrutura financeira da empresa, planejando e organizando o controle financeiro nas operações, precificação de produtos e serviços, planejamento de investimento e financiamento e gestão de custos e despesas. 
Administração Jurídica 
Analisar e controlar as operações dos projetos e da empresa para que sempre estejam dentro das normas legais, como as leis gerais, trabalhistas e específicas ao mercado de operação e produção de produtos e serviços da empresa.
Administração Logística
Gestão da Cadeia de Suprimentos que tem como objetivo planejar, implementar e controlar de forma eficiente todo o fluxo de bens, serviços e informações para que sejam alcançados os objetivos da empresa. Pode ser considerado como Gestão de Estoques criando políticas de estoques máximos e mínimos seja no produto principal da empresa ou em materiais para o escritório, Gestão da Qualidade informando os procedimentos de verificação da qualidade antes, durante e depois da produção e fornecimento do produto ou serviço e Gestão da Capacidade Física da empresa detalhando qual a capacidade que a empresa tem no momento e como ela pode expandir as operações em unidades, filiais, etc.
Administração de Pessoal
Análise e Alocação das pessoas mais indicadas para o desenvolvimento das atividades da empresa e dos projetos. Verificar quais são as competências essenciais para os cargos chave da empresa e os de suporte e como será feito o treinamento dos profissionais.
Administração de Marketing
Análise, Planejamento e Controle de Estratégias de análise e estudo de mercado, segmentação de clientes verificando quais são os clientes chave da empresa, desenvolvimento do produto para atender os clientes chave até a venda ao consumidor final atingindo os objetivos da empresa. 
Administração Estratégica
Desenvolvimento de um sistema de avaliação e controle de todas as estratégias desenvolvidas especificando como será avaliado os Resultados Financeiros, Resultados de Clientes e Mercado e Resultados de Pessoal (Satisfação de Desempenho da equipe de trabalho) e Sociedade (Como a Sociedade vê a empresa) para que os objetivos traçados sejam alcançados com eficiência.
Conclusão
 Utilizando cada Administração o profissional responsável irá desenhar toda a empresa com facilidade e organização consumindo menos tempo que o padrão e sendo mais específico e ágil, podendo também ser utilizado para uma visualização imediata do negócio da empresa substituindo o canvas a Administração Financeira avaliando as Receitas e Despesas, a Administração de Marketing avaliando Clientes, Fornecedores e Mercado e a Administração Logística avaliando os Recursos, Estoques, Distribuição e Qualidade, faço isso para que possa manter no mesmo sistema de compreenção do Plano de Negócios da empresa.

Espero que ajude ao leitor!

Sistema de gestão integrada para o planejamento estratégico

Sistema que utilizo para planejamento empresarial como um Plano de Negócios Simplificado e abrangente, onde substituo o padrão, e para avaliar a situação das empresas que prestei consultoria, espero que seja útil para o leitor

Sistema de gestão integrada para o planejamento estratégico | Administradores

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

Você já se perguntou aonde a sua empresa vai ou quais os objetivos, metas e estratégias ela possui? Caso não tenha se perguntado deveria o fazer, pois uma organização precisa de objetivos de longo prazo, metas de longo a curto prazos e estratégias para alcançar. O planejamento estratégico organizacional tem como objetivo analisar o cenário em que a organização se encontra, definir os objetivos, definir as estratégias para se alcançar assim como os indicadores de desempenho.
É através do Planejamento que o empreendedor desenvolve, melhora ou mantém a Visão, Missão e Valores institucionais. As ferramentas para o Planejamento Estratégico são as mais diversas que podem incluir Análise SWOT, 4'P, Balanced Scorecard sejam conjuntamente ou isoladamente dependendo da escolha do gestor organizacional.
A Análise SWOT estuda e registra o ambiente interno (forças e fraquezas) e externo (oportunidades e ameaças) da organização. Os 4 pês ajudam a planejar e definir o Produto (o que vou vender?), Preço(por quanto vou vender), Praça (onde vou vender?) e Promoção (como vou vender). O Balanced Scorecard são indicadores de desempenho por meio de quatro perspectivas (Aprendizagem e Crescimento, Processos Internos, Clientes e Financeiro).
Cada gestor ou empreendedor pode e deve usar a ferramenta que mais se adequa ao seu negócio, lhe garantindo assim familiaridade, agilidade e precisão. O desenvolvimento estratégico da organização deve ser a prioridade da alta gerência e com isso monitorar e controlar os indicadores para o seu sucesso.
Um plano estratégico visa o desenvolvimento de curto, médio e longo prazos especificando as ações necessárias para que possa atender a sua Missão e Visão institucionais e atingir a excelência em seu mercado de atuação.
O Planejamento é vital para o sucesso organizacional, pois o desenvolvimento do plano orienta os gestores e as equipes quanto aos procedimentos, estratégias, metas e objetivos a serem alcançados com controle contínuo.

Planejamento Estratégico: O sucesso organizacional

O último relatório Focus do Banco Central (BC) em 2014 apresenta a previsão de crescimento da economia brasileira para este ano de 0,14% o que significa que o Brasil praticamente não crescerá impulsionado principalmente pela baixa credibilidade do mercado nas políticas de Longo Prazo na alta queda da indústria. A previsão para o crescimento da economia em 2015 está em meio ponto percentual, índice muito baixo se considerado com a média de crescimento dos últimos 8 anos.
A previsão para a produção industrial deste ano está para queda de 2,49%, com a queda na produção devido a incertezas sobre o médio e longo prazo e um dos menores níveis de investimento para o ano impulsiona o crescimento de 2015 para baixo e com menos produtos no mercado faz com que os níveis de preços fiquem mais elevados impulsionando a inflação para o ano exigindo do BC que aumente mais a taxa básica de juros e reduza a capacidade de consumo do país para segurar a inflação.
A inflação prevista para este ano está mais uma vez acima da meta do BC sendo esperada para 6,38% quando a meta é de 4,5% e a previsão para o ano que vem é de 6,55%, com a inflação acima da meta mostra risco para investimentos principalmente no curto e médio prazos já que é a média de aumento dos níveis de preços dos bens de consumo e serviços. 
Algumas possíveis soluções para estimular o investimento e reduzir a inflação sem prejudicar o consumo seria o estímulo a obtenção de crédito por empréstimo bancário com isenção parcial ou total de impostos sobre o capital para pessoas jurídicas (empresas seja desde um Micro Empreendedor Individual a uma Gigante) e o melhoramento dos canais de distribuição, desta forma no médio prazo os resultados seriam bem consideráveis, pois investimento gera renda que é o consumo e com isso mais demanda.
A melhor maneira de se combater a inflação é estimulando a produção, pois os preços aumentam quando o consumo é maior que a produção, quando o consumo é menor temos então queda nos preços e por isso o BC utiliza como ferramenta a redução da procura por bens e serviços através da Selic (a Taxa básica de Juros da economia).
 A análise da economia seja nacional, regional, estadual ou da cidade em que o negócio está é de peso gigantesco para o planejamento estratégico de uma empresa, por este motivo a primeira OXSemanal focou principalmente na explicação dos indicadores do Focus Semanal do BC como IPCA (Inflação) e PIB (Produção da Economia), porque para se criar uma estratégia gerencial o gestor precisa saber o que fazer para o seu negócio superar as dificuldades da Economia.
2015 e o Planejamento Estratégico 
O ano de 2014 foi um ano difícil para as empresas e 2015 dá sinais que pode ser mais intenso, dessa forma as empresas precisaram fortalecer o seu planejamento estratégico para 2015 e 2016 com o objetivo de fortalecer as suas operações nessa tormenta, para o gestor empresarial tempos de crises de mercados é uma ótima oportunidade para rever e priorizar custos, além de rever toda a administração da empresa, focar em novas ideias e otimizar os processo de produção de seus produtos e serviços procurando mais agilidade, eficiência e menos custos. 
Processos são os percursos que produtos, serviços e informações levam para que o produto ou serviço da empresa possa possam ser criados, informados e entregues aos clientes com qualidade, baixo custo e satisfação.
A administração de processos deve acontecer continuamente para que a empresa possa gerenciar a forma com que os produtos, serviços e informações necessárias para as operações consigam garantir que o produto ou serviço da empresa chegue ao cliente rapidamente com baixo custo.

Análise e planejamento para um 2015 de grandes conquistas

Resumo
O MERCADO FINANCEIRO EM UMA ANÁLISE GERENCIAL veio da necessidade de análise de uma nova fonte de dados para tornar o processo de gestão mais eficiente e ágil, mostrando como funciona cada agente do mercado para que cada gestor possa avaliar como aplicar essa análise a sua empresa. Neste artigo será utilizado a ideia de Selic e Cetip de (ASSAF, 2010 p. 54) voltado para a compreensão da análise da Capacidade de Obtenção de Caixa das empresas. 
Capacidade de Obtenção de Caixa
 Uma das maiores dificuldades das organizações é a geração de caixa no curto e médio prazos para atender as necessidades operacionais e atender as suas obrigações fiscais, a maior dificuldade está justamente no fluxo de caixa e controle dos custos das operações, quando a empresa não consegue obter caixa acabam precisando obter recursos por meio de empréstimos e financiamentos encarecendo o capital. O autor destaca o seguinte:
 Na gestão de caixa, é importante conhecer a capacidade de obtenção de caixa a longo prazo da empresa. Conhecendo antecipadamente o limite máximo de recursos financeiros que a empresa poderá tomar emprestado de terceiros e do próprio acionista, é possível planejar com maior eficácia a expansão do nível de atividades e resolver eventuais problemas de oscilações nas disponibilidades de caixa. (HOJI, 2010 p. 113)
Neste caso o autor dá mais ênfase na obtenção de caixa por meio de empréstimo de terceiros o que encareceria muito o capital obtido alavancando as operações da empresa e reduzindo significativamente a sua margem de lucro, a Capacidade de Obtenção de Caixa deve ser gerenciada para que seja dentro das operações da companhia ou por aumento de capital social, dessa forma os custos financeiros permaneceriam a níveis consideráveis saudáveis as operações da organização.
A empresa deve se planejar para manter a obtenção de caixa por meio de capital próprio com vendas ou prestação de serviços, o que se pode aprender e utilizar dos sistemas Selic e Cetip é a manutenção de taxas mínimas de geração de caixa sobre as operações e se possível colocar um teto sobre determinados custos tendo uma correlação. Um exemplo prático é, a Selic é ajustada de acordo com os níveis de inflação (aumento constante dos preços), dessa forma a taxa de geração de caixa poderia ser ajustada de acordo com o aumento de um determinado grupo de custos em conjunto com medidas para redução destes últimos.
Referências 
ASSAF N, Alexandre. Mercado Financeiro. 9º Ed. São Paulo: Atlas, 2010.
HOJI, Masakazu. Administração Financeira e Orçamentária. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2010.

O mercado financeiro em uma análise gerencial, Selic e Cetip e a capacidade de caixa

De que adianta seguir uma moda, sem nenhuma inteligência por trás do que é feito?



Inovar com a IA é o grande hype do mercado no momento. No entanto, de que adianta seguir uma moda, sem nenhuma inteligência por trás do que é feito? Um estudo do MIT mostrou que 95% dos projetos corporativos pautados nessa tecnologia não alcançam ganhos relevantes em receita ou eficiência – não pela baixa capacidade do recurso em si, mas sim pela forma na qual é aplicado. Como reverter essa estatística? Com uma governança robusta de inovação.



Não é de hoje que temos essa dificuldade em conquistar resultados excelentes com a IA. Nas décadas de 70 e 80, passamos pelo que ficou conhecido como “Winter AI” (inverno da inteligência artificial, no português), períodos em que o financiamento e o interesse público no setor de inteligência artificial diminuíram, justamente, pela falta de retornos frente às expectativas que foram criadas nessas soluções.



É muito fácil que qualquer IA gere um enorme interesse e repercussão no mercado. Mas, isso não significa que esses recursos irão, necessariamente, gerar benefícios significativos para todas as empresas. Afinal, cada negócio tem sua realidade, condições e metas específicas que, nem sempre, conseguirão ser conquistadas com as mesmas tecnologias utilizadas por outra marca.



Estamos em um cenário fortemente marcado pela adesão global de tecnologias no mundo corporativo, muitas delas desenvolvidas com base na inteligência artificial. Porém, nessa curva crescente, há, também, um vale de problemas e dificuldades decorrentes da falta de estratégia por trás de tudo que é adotado. Uma tendência seguida por um “modismo”, mas sem um senso crítico quanto ao que está sendo feito.



Qual o resultado disso? Picos e vales de IA, no que diz respeito ao entusiasmo criado e o que se observa de resultado. Afinal, além da falha constante de planos e estratégias sem essa orientação, ocorre um efeito cascata no mercado de “inverno” da IA, marcado pelo resfriamento do interesse e priorização nesses investimentos, justamente, pela falta de retorno.



Todos esses eventos que já foram presenciados em nossa história nos ensinam que é urgente uma governança por trás deste processo. Não adianta seguir uma fórmula padrão, mas sim se preocupar em cuidados que incluam reforçar a infraestrutura interna para recebê-la, junto a um senso crítico no planejamento de como esse recurso será levado aos processos corporativos, mapeando e compreendendo eventuais riscos e de que forma cada empresa conseguirá mitigá-los.





Crie uma governança robusta baseada nessas análises completas e abrangentes, reforçando, também, treinamentos internos que conscientizem os times sobre a importância da IA em seus trabalhos e como explorar, ao máximo, este potencial visando a melhora dos resultados. Defina, também, os papéis e responsabilidades de cada pessoa nesse sentido – até porque nem todos precisam ter acesso aos dados sensíveis inseridos nessas ferramentas, nem à todas as suas funcionalidades.



O consumo energético é outro ponto de atenção. A pesquisa do MIT revelou que um vídeo de cinco segundos gerado por IA, por exemplo, pode consumir a mesma quantidade de energia que um micro-ondas ligado por uma hora. Imagine milhares de pessoas fazendo pesquisas e criando conteúdos desse tipo, quanto que é consumido, hoje em dia, de nossas fontes energéticas?



Diante da busca atual por fontes mais renováveis, é dever das empresas se atentarem a este cuidado, considerando um possível lapso de ocorrer a qualquer momento e de que forma podem contornar e mitigar esse risco. Sem esses olhares, muitas tendências que poderiam, de fato, ser benéficas, acabam se perdendo. E, com isso, poderemos ter um longo inverno ainda pela frente.



Alexandre Pierro é mestre em gestão e engenharia da inovação, engenheiro mecânico, bacharel em física e especialista de gestão da PALAS, consultoria pioneira na implementação da ISO de inovação na América Latina.

AI Winter: os riscos de inovar sem governança

A saúde mental no ambiente corporativo não será mais uma opção, mas uma exigência estratégica e legal



No cenário corporativo contemporâneo, a saúde mental transcendeu a esfera do cuidado pessoal para se consolidar como um ativo estratégico fundamental. Empresas conscientes reconhecem que o bem-estar psicológico de seus colaboradores é indissociável da produtividade, do engajamento e, em última instância, da sustentabilidade do negócio. Esta compreensão com um visão integral do tema, alinha-se aos princípios da Organização Mundial da Saúde (OMS), que há anos defendem um contínuo de cuidados em saúde mental que engloba a promoção, a prevenção e o tratamento.



A mais recente revisão da Norma Regulamentadora 01 (NR-01), por meio da Portaria MTE nº 1.419/2024, que será colocada em vigor a partir de maio de 2026, marca um ponto de inflexão decisivo para o ambiente de trabalho brasileiro. Ao incluir explicitamente os fatores de riscos psicossociais relacionados ao trabalho no Gerenciamento de Riscos Ocupacionais (GRO) – em consonância com as diretrizes globais da OMS e da Organização Internacional do Trabalho (OIT) que apontam a perda de bilhões de dias de trabalho devido à depressão e ansiedade. Esta atualização não apenas reforça a obrigatoriedade legal de as empresas gerenciarem esses riscos, mas também as convida a adotar uma abordagem mais proativa e integrada da saúde mental em seus planos de ação.



Mas vocês sabem a diferença entre os conceitos de promoção, prevenção e tratamento em saúde mental?&nbsp;



Sabem como eles interferem uns nos outros e como colocar em prática cada uma desses níveis de atuação?&nbsp;



Vou então fazer uma breve diferenciação e trazer alguns pontos para trazer um pouco mais de conhecimento nesse assunto que tem trazidos tantas dúvidas:



<h2 class="wp-block-heading">1. Promoção da saúde mental: cultivando um ambiente resiliente (nível da cultura organizacional)</h2>



<h3 class="wp-block-heading">1.1 Conceitos: </h3>



A promoção da saúde mental concentra-se em fortalecer a capacidade dos indivíduos e comunidades para gerenciar as adversidades da vida, realizar seu potencial e contribuir para a sociedade. É uma abordagem universal que visa criar condições e ambientes de apoio, construindo fatores protetores e fomentando o bem-estar ANTES que qualquer problema de saúde mental específico se manifeste.



A promoção da saúde mental no ambiente corporativo é uma estratégia universal, que visa fortalecer o bem-estar psicológico de todos os colaboradores e da organização como um todo, independentemente da presença de um risco ou transtorno específico. Trata-se de construir uma cultura que valoriza o ambiente de trabalho psicologicamente seguro e inclusivo.



1.1.1 Foco e Objetivos: Criar um clima organizacional harmonioso, que fomente a resiliência individual e coletiva, melhore o engajamento e a satisfação no trabalho. A NR-01, ao exigir a gestão de todos os riscos (incluindo os psicossociais), indiretamente incentiva um ambiente proativo onde a promoção da saúde mental se torna uma camada protetora fundamental. Um ambiente culturalmente saudável minimiza a origem de perigos psicossociais que a NR-01 então precisaria mitigar.



1.1.2 Conexão com as Diretrizes: A OMS preconiza uma "abordagem do curso de vida", e no ambiente corporativo, isso se traduz em iniciativas que apoiam o colaborador em diversas fases de sua jornada profissional e pessoal. A NR-01, por sua vez, enfatiza a necessidade de envolver todas as partes interessadas – de lideranças a colaboradores – no processo do Gerenciamento de Riscos Ocupacionais (GRO), o que naturalmente fomenta uma cultura de corresponsabilidade e abertura para o tema da saúde mental.&nbsp;



<h3 class="wp-block-heading">Na prática: </h3>



1.2.1 Liderança Consciente: Treinamentos para líderes sobre comunicação não-violenta, empatia e gerenciamento de equipes de forma a evitar sobrecarga, má gestão e falta de clareza de papéis – fatores apontados no Guia NR-01 como riscos.



1.2.2 Programas de Bem-Estar Integral: Oferecer acesso a plataformas de meditação guiada, ginástica laboral, programas de educação financeira e workshops sobre equilíbrio entre vida pessoal e profissional.



<h2 class="wp-block-heading">2. Prevenção de doenças mentais: gerenciando riscos psicossociais (nível da gestão direta de riscos)</h2>



<h3 class="wp-block-heading">2.1 Conceitos: </h3>



A prevenção de doenças mentais, embora intimamente ligada à promoção, difere por seu foco em reduzir a incidência, prevalência e recorrência de transtornos específicos. Ela mira grupos em situação de vulnerabilidade ou aqueles expostos a fatores de risco identificáveis, atuando antes que um transtorno se estabeleça por completo, mas em cenários onde há uma ameaça iminente ou latente.



Este é o campo onde a NR-01, em sua nova redação, atua de forma mais direta e explícita na saúde mental. A prevenção concentra-se em identificar e mitigar os fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho que, se não controlados, podem levar ao adoecimento.



2.1.1 Foco e Objetivos: Detectar perigos psicossociais no ambiente de trabalho e implementar medidas de controle para evitar que se tornem doenças ocupacionais. A NR-01 exige a identificação de perigos, a avaliação e a classificação dos riscos dentro do GRO, agora incluindo formalmente os psicossociais.



2.1.2 Conexão com as Diretrizes: A OMS destaca a importância da "identificação e intervenção precoce" para grupos em vulnerabilidade. A NR-01 instrumentaliza essa visão, exigindo uma análise detalhada das condições de trabalho para identificar os estressores. O "Relatório Mental Health Today" e o "Guia NR-01 Revisado" apontam a dimensão global das perdas de produtividade devido à depressão e ansiedade (cerca de US$ 1 trilhão por ano), tornando a prevenção desses riscos um imperativo econômico e social para as empresas.



<h3 class="wp-block-heading">2.2 O que pede a NR- 01: </h3>



2.2.1 Identificação de Perigos Psicossociais: A NR-01 agora exige que os fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho sejam expressamente incluídos no inventário de riscos, incluindo:&nbsp;



2.2.2 Avaliação de Riscos (AEP/AET): A NR-01 (e NR-17) determina o uso da Avaliação Ergonômica Preliminar (AEP) e da Análise Ergonômica do Trabalho (AET). A AEP é obrigatória para todas as empresas, mesmo as dispensadas de PGR para outros riscos, e deve incluir os fatores psicossociais relacionados à organização do trabalho.&nbsp;O processo foca nas condições de trabalho que são estressoras, não em sintomas individuais.



2.2.3 Implementação de Medidas de Prevenção: Para cada risco psicossocial identificado, deve-se adotar medidas de controle, conforme a hierarquia (eliminar o perigo, reduzir o risco, etc.), com um plano de ação claro e cronograma, responsáveis e indicadores de acompanhamento.



2.2.4 Documentação: Todas as etapas devem ser registradas no Inventário de Riscos do PGR (ou AEP), com caracterização dos processos, ambientes, atividades, perigos, agravos, grupos expostos e medidas de prevenção implementadas.



<h3 class="wp-block-heading">Na prática: </h3>



2.3.1 Ajuste da Carga Horária e Metas: Implementar processos para priorizar tarefas e garantir que as metas sejam realistas, considerando o "excesso de demandas (sobrecarga)" como um risco a ser gerenciado.



2.3.2 Canais de Denúncia Acessíveis: Estabelecer canais anônimos e confiáveis para denúncias de assédio, com acompanhamento transparente e punições cabíveis.



2.3.3 Programas de Desenvolvimento de Liderança: Capacitar gestores para fornecer suporte adequado, clareza nas expectativas e autonomia às equipes, prevenindo "baixa clareza de papel", "falta de suporte" e "baixo controle no trabalho".



2.3.4 Ambientes de Trabalho Colaborativos: Estimular a colaboração e a coesão social para combater "más relações" e "isolamento". O relatório da OMS sobre Conexão Social reforça como o trabalho em equipe e a "infraestrutura social" (como espaços de descompressão) são cruciais para o bem-estar (Report-WHO-conexo-social.pdf, Sumário Executivo, Comunidade).





<h2 class="wp-block-heading">3. Tratamento e reabilitação: resposta a transtornos existentes (nível da resposta e melhoria contínua)</h2>



<h3 class="wp-block-heading">3.1 Conceitos: </h3>



O tratamento de doenças mentais é a intervenção que ocorre após o diagnóstico de um transtorno. Seu objetivo primário é aliviar os sintomas, melhorar o funcionamento do indivíduo e promover a recuperação, permitindo que a pessoa retome uma vida plena e produtiva.



Quando um colaborador apresenta um transtorno mental, o tratamento e a reabilitação são essenciais para promover a recuperação e facilitar o retorno&nbsp;ao trabalho.



3.1.1 Foco e Objetivos: Aliviar o sofrimento, promover a recuperação e garantir a reintegração do colaborador à vida profissional, quando possível, com os devidos suportes e adaptações.



3.1.2 Conexão com as Diretrizes: A OMS destaca a importância da "descentralização do cuidado" e da "integração da saúde mental na atenção primária". No contexto corporativo, isso se traduz em oferecer suporte que vai além do ambiente da empresa, conectando o colaborador a uma rede de cuidados de saúde. A NR-01, embora não trate diretamente do tratamento clínico, exige que a organização reveja sua avaliação de riscos após a implementação de medidas de prevenção ou em caso de acidentes e doenças, visando à melhoria contínua. Se um caso de transtorno mental é reconhecido como doença ocupacional, a NR-01 (via PGR) demanda a investigação das causas no ambiente de trabalho para evitar reincidência.



<h3 class="wp-block-heading">3.2 O que pede a NR- 01: </h3>



O Guia NR-01 esclarece que a identificação e avaliação de riscos psicossociais não devem ser confundidas com exames médicos de aptidão ou avaliação da saúde mental individual. Essa é uma responsabilidade médica no âmbito do PCMSO (NR-7). No entanto, a gestão de riscos pela NR-01 pode identificar padrões e necessidades de suporte geral que impactam a saúde mental da força de trabalho.



<h3 class="wp-block-heading">Na prática: </h3>



3.3.1 Programas de Assistência ao Empregado (PAE): Disponibilizar acesso confidencial a psicólogos, psiquiatras e outros profissionais de saúde, para atendimento, encaminhamento e acompanhamento.



3.3.2 Planos de Retorno Gradual ao Trabalho: Para colaboradores que se afastam por questões de saúde mental, criar um plano individualizado de retorno, com redução de carga horária e de responsabilidades, ajustado às necessidades do colaborador.



3.3.3 Ajustes Razoáveis no Ambiente de Trabalho: Com base nas recomendações médicas e no diálogo com o colaborador, implementar modificações no posto de trabalho ou nas rotinas que facilitem a reintegração e a manutenção da saúde mental.



3.3.4 Acompanhamento e Suporte Contínuo: Estabelecer um ponto de contato na empresa (ex: RH, SSO ou líder direto treinado) que possa oferecer suporte discreto e contínuo ao colaborador em recuperação, respeitando a confidencialidade.



Em conclusão, a saúde mental no ambiente corporativo não será mais uma opção, mas uma exigência estratégica e legal. A NR-01 revisada, ao incorporar explicitamente os riscos psicossociais, fornece um roteiro claro para as empresas brasileiras. Ao adotar uma abordagem integrada de promoção, prevenção e tratamento, pautada nas melhores práticas globais da OMS e nas diretrizes detalhadas do novo texto da NR-01, as organizações não apenas cumprem suas obrigações legais, mas também constroem um ambiente de trabalho mais saudável, humano e, consequentemente, mais produtivo e resiliente. O investimento na saúde mental é um investimento no futuro da própria empresa e na sustentabilidade das pessoas.

Você sabe a diferença entre promoção, prevenção e tratamento em saúde mental e em qual o nível as empresas precisam atuar?

A fronteira entre o risco e a inovação não está no código das ferramentas, mas na arquitetura de governança que as envolve



Toda organização vive hoje uma contradição silenciosa: enquanto as áreas de governança de TI tentam estabelecer regras claras para o uso de inteligência artificial, profissionais em todos os níveis já encontram atalhos, plug-ins e assistentes não homologados que infiltram-se no cotidiano corporativo. É o nascimento da shadow AI — a camada subterrânea de experimentação que escapa ao radar dos comitês de segurança, mas que carrega tanto riscos latentes quanto possibilidades estratégicas.



O paralelo com o antigo fenômeno do shadow IT é inevitável, mas insuficiente. Se na década passada tratava-se de softwares paralelos, hoje falamos de algoritmos que processam dados sensíveis, moldam decisões e até influenciam fluxos de poder invisíveis dentro das organizações. O custo de ignorar esse movimento não é apenas técnico: é perder soberania sobre a própria arquitetura cognitiva da empresa.



Aqui emerge um dilema de governança: travar o uso é ineficaz; liberar indiscriminadamente é temerário. Executivos de TI e negócio precisam desenhar o que chamo de “governança da experiência algorítmica” — um regime que reconheça a inevitabilidade da exploração informal, mas que a canalize para ambientes controlados de teste e aprendizado. Trata-se de criar arenas de experimentação seguras, onde a curiosidade não seja criminalizada, mas sim monitorada e traduzida em inovação produtiva.



Na prática, a shadow AI funciona como um radar de sinais fracos: ao observar quais ferramentas emergem espontaneamente nas bordas da organização, líderes podem identificar antecipadamente padrões de produtividade, riscos de vazamento de dados ou novas lógicas de automação. Em vez de sufocar esse movimento, o executivo lúcido o transforma em laboratório estratégico, conectando-o às prioridades oficiais de segurança e eficiência.



O desafio, portanto, não é extirpar a shadow AI, mas decidir quais práticas subterrâneas merecem institucionalização e quais precisam ser neutralizadas antes que corroam a confiança. A fronteira entre o risco e a inovação não está no código das ferramentas, mas na arquitetura de governança que as envolve.



E talvez a questão mais provocadora seja esta: se a verdadeira vantagem competitiva estiver justamente nas brechas onde a shadow AI floresce, estaremos preparados para legitimar a desobediência como motor de inovação?

Sistema de gestão integrada para o planejamento estratégico

Anderson Geraldo

Como o uso de benefícios flexíveis impacta sua marca, com Dan Josua | Café com ADM 462

Como o uso de benefícios flexíveis impacta sua marca, com Dan Josua | Café com ADM 462

Sobre o autor

Anderson Geraldo

Comentários

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos deNegócios e Gestão

AI Winter: os riscos de inovar sem governança

Você sabe a diferença entre promoção, prevenção e tratamento em saúde mental e em qual o nível as empresas precisam atuar?

Shadow AI: o risco invisível e a potência subterrânea