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Administradores | Conhecimento para Resultados

Documento é obrigatório para empresas com 100 funcionários ou mais



Termina nesta quinta-feira (29) o prazo para as empresas preencherem o Relatório de Transparência Salarial e de Critérios Remuneratórios do primeiro semestre de 2024, no Portal Emprega Brasil, do Ministério do Trabalho e Emprego (MTE). O documento é obrigatório para organizações que tenham 100 funcionários ou mais.<img src="https://agenciabrasil.ebc.com.br/ebc.png?id=1583464&amp;o=node"><img src="https://agenciabrasil.ebc.com.br/ebc.gif?id=1583464&amp;o=node">



A cada semestre devem&nbsp;ser retificados os dados de salários e ocupações de homens e mulheres nas empresas, informados pelo eSocial. O formulário também exige que sejam informados os critérios adotados nas remunerações e a descrição das iniciativas que apoiem a contratação e promoção de mulheres.



Prevista pela Lei 14.611/2023, a prestação de contas faz parte da política pública de igualdade salarial, regulamentada em novembro de 2023. Após o envio dos formulários, o MTE ainda poderá solicitar informações complementares para confirmação do cadastro e fiscalização.



O descumprimento da lei prevê multa administrativa de até 3% da folha de pagamento, que ainda pode ser somada a outras sanções, como o pagamento de indenizações por danos morais, em situações em que a mulher receba menos do que o homem fazendo a mesma função, por exemplo.



A empresa terá ainda que elaborar um plano de ação para sanar as irregularidades, em um prazo de 90 dias.



Além do fornecimento das informações, a política pública estabelece a obrigatoriedade de medidas como a existência de programas de diversidade e inclusão no ambiente laboral, capacitação de gestores e empregados sobre equidade de gênero e fomento ao ingresso, permanência e ascensão de mulheres no mercado de trabalho.



Por Fabíola Sinimbú - Repórter da Agência Brasil - Brasília



Edição: Graça Adjuto

Empresas têm até hoje para preencher relatório de equiparação salarial

Proposta foi defendida em reunião de ministros de Finanças do G20



O ministro da Fazenda, Fernando Haddad, propôs nesta quarta-feira (28) que os países de todo o mundo se unam para taxar as grandes fortunas. “Precisamos fazer com que os bilionários do mundo paguem a sua justa contribuição em impostos. Além de buscar avançar as negociações em andamento na OCDE [Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico] e ONU [Organização das Nações Unidas], acreditamos que uma tributação mínima global sobre a riqueza poderá constituir um terceiro pilar da cooperação tributária internacional”, defendeu.<img src="https://agenciabrasil.ebc.com.br/ebc.png?id=1583284&amp;o=node"><img src="https://agenciabrasil.ebc.com.br/ebc.gif?id=1583284&amp;o=node">



Haddad abriu a 1ª Reunião de Ministros de Finanças e Presidentes de Bancos Centrais da Trilha de Finanças do G20. O ministro, que deveria presidir os trabalhos, fez seu discurso por transmissão de vídeo. No fim de semana, ele foi diagnosticado com covid-19.



<h2 class="wp-block-heading">Desigualdade</h2>



O enfrentamento à desigualdade e às mudanças climáticas foram apontados por Haddad como os principais desafios a serem enfrentados de forma conjunta pelos países que compõem o grupo das 20 maiores economias do planeta. “Precisamos entender a mudança climática e a pobreza como desafios verdadeiramente globais, a serem enfrentados por meio de uma nova globalização socioambiental”, enfatizou.



Para o ministro, a desigualdade social deve estar no centro das análises e dos planejamentos econômicos. “Acreditamos que a desigualdade não deve ser apenas tratada como uma preocupação social, um mero corolário da política econômica. A nossa política é centrar a desigualdade como uma variável fundamental para análise de políticas econômicas. Queremos desenvolver as ferramentas analíticas mais adequadas para isso”, disse.



O abismo que separa os super-ricos das populações mais pobres está relacionado, segundo o ministro, também à questão climática. “Chegamos a uma situação insustentável em que o 1% mais rico detém 43% dos ativos financeiros mundiais e emitem a mesma quantidade de carbono que os dois terços mais pobres da humanidade”.



Nesse contexto, Haddad vê os países menos desenvolvidos economicamente mais prejudicados pelos prejuízos causados pelas mudanças no clima mundial. “A crise climática ganhou força, tornando-se uma verdadeira emergência. Países mais pobres devem arcar com custos ambientais e econômicos crescentes, ao mesmo tempo que veem suas exportações ameaçadas por uma crescente onda protecionista”, ressaltou.



O ministro pediu que seja feito um novo entendimento sobre globalização e cooperação internacional, diferente do que ocorreu nas décadas anteriores e vem sendo rejeitado por diversas populações em todo o mundo. “A atual reação à globalização pode ser atribuída ao tipo específico de globalização que prevaleceu até a crise financeira de 2008. Até então, a integração econômica global se confundiu com a liberalização de mercados, a flexibilização das leis trabalhistas, desregulamentação financeira e a livre circulação de capitais. As crises financeiras resultantes causaram grandes perdas socioeconômicas”.



Por Daniel Mello - Repórter da Agência Brasil - São Paulo



Edição: Fernando Fraga

Haddad quer união internacional para taxar super-ricos

O valor total das restituições é de mais de R$ 304,1 milhões



A Receita Federal credita, nesta quinta-feira (29), os valores das restituições do lote residual do Imposto de Renda Pessoa Física (IRPF) de fevereiro de 2024. Os lotes são de contribuintes que caíram na malha fina e regularizaram as pendências com o Fisco. O valor total das restituições é de mais de R$ 304,1 milhões.<img src="https://agenciabrasil.ebc.com.br/ebc.png?id=1583270&amp;o=node"><img src="https://agenciabrasil.ebc.com.br/ebc.gif?id=1583270&amp;o=node">



Desse total, R$ 208,9 milhões serão destinados a contribuintes com prioridade: 3.155 contribuintes idosos acima de 80 anos de idade; 25.536 contribuintes entre 60 e 79 anos; 3.351 contribuintes com alguma deficiência física ou mental ou moléstia grave; 6.744 contribuintes cuja maior fonte de renda seja o magistério.



Também há 80.680 contribuintes sem prioridade legal, mas que receberão neste lote por terem usado a declaração pré-preenchida ou optado por receber a restituição por meio de Pix. Foram contemplados ainda 88.857 contribuintes não prioritários.



Para saber se teve a declaração liberada, o contribuinte deve acessar a página da&nbsp;<a href="https://www.gov.br/receitafederal/pt-br" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Receita na internet</a>, clicar em "Meu Imposto de Renda" e, em seguida, em "Consultar a Restituição". Também é possível fazer a consulta no aplicativo da Receita Federal para tablets e smartphones.



Caso o contribuinte não esteja na lista, deverá entrar no&nbsp;<a href="https://cav.receita.fazenda.gov.br/autenticacao/login" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Centro Virtual de Atendimento ao Contribuinte</a>&nbsp;(e-CAC) e tirar o extrato da declaração. Se houver pendência, pode enviar declaração retificadora e esperar os próximos lotes da malha fina.



<h2 class="wp-block-heading">Como resgatar</h2>



O pagamento da restituição é feito diretamente na conta bancária informada pelo contribuinte na declaração, de forma direta ou por indicação de chave Pix. Se, por algum motivo, o crédito não for realizado - se, por exemplo, a conta foi desativada -, os valores ficarão disponíveis para resgate por até 1 ano no Banco do Brasil.



Nesse caso, o cidadão pode reagendar o crédito dos valores, em seu nome, pelo Portal BB, ou ligando para a Central de Relacionamento BB por meio dos telefones 4004-0001 (capitais), 0800-729-0001 (demais localidades) e 0800-729-0088 (telefone especial exclusivo para deficientes auditivos).



Caso o contribuinte não resgate o valor de sua restituição no prazo de 1 ano, deve requerer o valor pelo Portal e-CAC, acessando o menu “Declarações e Demonstrativos” e selecionando “Meu Imposto de Renda”. Em seguida, deve clicar no campo “Solicitar restituição não resgatada na rede bancária”.



Por Agência Brasil - Brasília



Edição: Aécio Amado

Receita paga restituições de lote residual do IRPF nesta quinta (29)

A empresa que muda mais rápido não é a que fala melhor sobre mudança. É a que constrói progresso suficiente para o time acreditar



Mudança cultural costuma ser tratada como um projeto épico. As <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/como-manter-talentos-por-mais-tempo-estes-cinco-livros-explicam-caminhos-pouco-obvios" target="_blank" rel="noreferrer noopener">empresas</a> anunciam novos valores, criam comitês, redesenham organogramas e lançam campanhas internas cheias de slogans. Só que, no cotidiano, a cultura raramente muda por decreto. Ela muda por repetição. E aqui entra um fator subestimado: as microvitórias. Pequenos avanços visíveis, consistentes e reconhecidos que, acumulados, alteram o jeito de trabalhar sem depender de discursos grandiosos.



Transformações culturais ganham tração quando as equipes conseguem perceber progresso concreto em pouco tempo. Vitórias pequenas funcionam como prova de que a mudança é possível, reduzindo ceticismo e aumentando adesão. Em outras palavras, o que muda a cultura não é a intenção que a empresa declara, mas a experiência que ela entrega no dia a dia.



A cultura é feita de hábitos, não de slogans



Cultura é a soma do que se repete quando ninguém está olhando. Se a empresa diz que valoriza colaboração, mas premia heróis individuais, o hábito vence o discurso. Se afirma que quer inovação, mas pune erro, o medo vence o PowerPoint. Por isso, mudanças culturais grandes enfrentam uma barreira simples: elas são abstratas demais para o cérebro operar de imediato.



Microvitórias resolvem essa abstração. Elas transformam valores em atos observáveis. Em vez de “ser mais colaborativo”, a equipe experimenta um ritual que reduz atrito entre áreas. Em vez de “cuidar do cliente”, testa um ajuste pequeno que melhora a resposta ao público. A cada microvitória, a cultura deixa de ser ideia e vira experiência.



Por que o pequeno tem mais força que o grande



O cérebro humano muda mais rápido quando percebe recompensa próxima. Projetos culturais gigantes costumam demorar meses para mostrar resultado, e isso cria desgaste emocional. As pessoas começam motivadas, mas perdem energia quando não veem impacto. A microvitória, ao contrário, oferece evidência rápida. Ela diz: está funcionando. E essa sensação sustenta o próximo passo.



Além disso, microvitórias reduzem risco político. Uma mudança grande exige consenso, orçamento, aprovação e alinhamento entre áreas. Já um avanço pequeno pode ser testado com menos fricção. Isso acelera aprendizado e evita o modo defesa típico de transformações pesadas.



Como microvitórias se tornam mudança real



Não é qualquer passo pequeno que vira microvitória. Para ter potência cultural, ela precisa de três características. A primeira é ser conectada a um valor estratégico. Se a empresa quer fortalecer autonomia, por exemplo, uma microvitória pode ser um novo acordo de decisão que elimina aprovações desnecessárias. A segunda é ser visível para o time. Sem visibilidade, o avanço não gera confiança coletiva.



A terceira característica é o reconhecimento explícito. Microvitórias não se sustentam no silêncio. Quando líderes destacam o avanço e mostram seu impacto, criam um reforço emocional que convida o restante do time a repetir o comportamento. Sem esse reforço, a vitória fica isolada.



O papel da liderança no ciclo do progresso



Líderes que querem mudar cultura precisam trocar a lógica do anúncio pela lógica do exemplo. Isso significa escolher poucas mudanças pequenas, orientar execução, medir impacto e celebrar o avanço. Não é sobre ser positivo a qualquer custo. É sobre mostrar evidência de progresso para reduzir o ceticismo natural das equipes.



Também significa proteger os experimentos do ruído da agenda. Microvitórias exigem continuidade. Se todo teste é cancelado por urgência nova, a cultura aprende outra lição: nada dura. Sustentar o pequeno é sustentar o futuro.



Cultura nova nasce do que dá certo cedo



Mudanças culturais profundas não começam com um grande marco. Começam com vitórias que cabem na rotina, mas que sinalizam um novo modo de operar. Quando elas se acumulam, viram hábito. Quando viram hábito, viram cultura.



No fim, a empresa que muda mais rápido não é a que fala melhor sobre mudança. É a que constrói progresso suficiente para o time acreditar. E nada gera crença mais rápido do que microvitórias constantes, claras e alinhadas ao que a organização realmente quer ser daqui para frente.

Microvitórias: o jeito mais rápido de mudar a cultura

Silêncio não é sempre eficiência. Muitas vezes, é medo. E medo nunca foi um bom conselheiro estratégico



Em muitas <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/como-manter-talentos-por-mais-tempo-estes-cinco-livros-explicam-caminhos-pouco-obvios" target="_blank" rel="noreferrer noopener">empresas</a>, “alinhamento” virou sinônimo de concordância total. Quando um projeto é apresentado, espera-se que o time aceite rápido, sem ruído, sem contestação. Divergências são tratadas como atraso, e perguntas duras são lidas como resistência. O resultado é um ambiente que parece harmônico, mas toma decisões frágeis. Não porque falta inteligência, e sim porque falta espaço para ela aparecer.



Equipes que buscam unanimidade como padrão tendem a cometer mais erros estratégicos e a detectar riscos tarde demais. O consenso apressado reduz o pensamento crítico e incentiva o chamado “groupthink”, quando as pessoas preferem concordar para manter coesão social, mesmo percebendo falhas na proposta.



O que a unanimidade compra no curto prazo



A unanimidade oferece um alívio emocional imediato. Ela dá a sensação de que o grupo está unido, de que o líder foi convincente e de que a equipe sabe para onde vai. Em ambientes pressionados, esse alívio é sedutor. Afinal, discordar exige energia mental, e energia mental costuma estar escassa. Assim, a concordância rápida vira um atalho para seguir andando.



O problema é o preço desse atalho. Quando todos concordam rápido, a empresa perde a chance de testar hipóteses antes de colocá-las na rua. Riscos escondidos não são nomeados. Ajustes importantes não são propostos. E o time troca debate por velocidade, sem perceber que a velocidade está sendo comprada com fragilidade.



Por que as pessoas param de divergir



A causa raramente é falta de repertório. Em geral, é medo social. Discordar expõe. A pessoa pode parecer “difícil”, “negativa” ou “fora do espírito do time”. Se a cultura já puniu discordância antes, o cérebro aprende a se proteger. Ele prefere silêncio a risco reputacional. Em pouco tempo, a equipe inteira passa a operar por leitura de clima, não por leitura de realidade.



Existe também a figura do líder superconvincente. Quando o gestor fala com certeza absoluta, o time interpreta que a discussão já acabou. E, se o líder não convida divergência, a equipe aprende que pensar junto não é esperado. Unanimidade, nesse caso, não é alinhamento. É submissão educada.



Alinhamento real nasce depois do conflito



Alinhamento saudável não elimina divergência. Ele a atravessa. Primeiro, o grupo diverge com profundidade, colocando na mesa riscos, possibilidades e dúvidas. Depois, converge com clareza, escolhendo um caminho e sustentando esse caminho coletivamente. O erro está em inverter a ordem. Quando a empresa começa pela convergência, a divergência aparece depois, sabotando a execução em silêncio.



Times maduros entendem que discordar é parte do trabalho, não um desvio de comportamento. E líderes maduros sabem que o papel deles não é produzir consenso por carisma, e sim criar um ambiente onde a melhor ideia sobreviva ao teste do debate.



Como construir alinhamento sem unanimidade



Existem práticas simples que ajudam. A primeira é explicitar que divergência é esperada. Líderes podem dizer com todas as letras que querem objeções bem feitas antes de decidir. Isso reduz medo e aumenta qualidade do debate. A segunda prática é pedir critérios, não opiniões. Perguntas como “qual risco você vê aqui?” ou “que premissa está frágil?” ajudam a discordância ficar técnica, não pessoal.



A terceira é registrar argumentos antes de concluir. Quando o time vê que sua contribuição fica no histórico da decisão, ele se engaja mais. A unanimidade perde força e o alinhamento ganha peso, porque foi construído sobre análise real.



A diferença entre times frágeis e fortes



Times frágeis confundem paz com ausência de debate. Times fortes discordam cedo para não sofrer depois. Eles entendem que o desconforto de uma conversa difícil é um investimento na execução. No fim, alinhamento de verdade não é todo mundo pensar igual. É todo mundo entender por que escolheu um caminho e ter participado do processo com maturidade.



Se a sua empresa se orgulha demais de decisões sem ruído, vale desconfiar. Silêncio não é sempre eficiência. Muitas vezes, é medo. E medo nunca foi um bom conselheiro estratégico.

Entre alinhamento e unanimidade existe um abismo

Empreendedores que constroem redes fortes entendem que negócios são feitos entre pessoas e que pessoas confiam em quem gera valor antes de pedir valor



Em muitas carreiras, networking ainda é visto como uma espécie de milagre social: quem conhece as pessoas certas abre portas, encontra oportunidades e cresce mais rápido. Só que essa leitura é incompleta. Networking não é só contato. É contexto, reciprocidade e reputação construída em silêncio, ao longo do tempo. Por isso, algumas redes impulsionam <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/como-manter-talentos-por-mais-tempo-estes-cinco-livros-explicam-caminhos-pouco-obvios" target="_blank" rel="noreferrer noopener">negócios</a> de forma consistente, enquanto outras viram apenas um acúmulo de cartões e mensagens ocas.



Redes profissionais fortes não se formam pela quantidade de conexões, mas pela qualidade das relações e pela disposição de criar valor antes de pedir algo. Networking eficaz é menos sobre se promover e mais sobre ser útil de forma estratégica.



Rede não é lista, é ecossistema



Uma rede profissional não funciona como uma planilha. Ela se comporta como ecossistema. Quando você aparece apenas para pedir, o ecossistema entende que você é visitante ocasional. Quando você aparece para contribuir, ele passa a te reconhecer como parte dele. É esse reconhecimento que transforma conexões em oportunidades reais.



No empreendedorismo, essa diferença é decisiva. Ideias se validam com gente. Parcerias nascem de confiança. Investimento vem de credibilidade. E credibilidade não surge em reuniões grandiosas. Surge no modo como você circula, ajuda, recomenda e constrói alianças pequenas antes de precisar de algo grande.



A lógica da reciprocidade que poucos enxergam



O networking que acelera negócios tem uma regra simples: valor primeiro, pedido depois. O empreendedor que chega oferecendo repertório, insights, pontes ou apoio cria uma “dívida positiva” no ambiente. Não por manipulação, mas por presença consistente. As pessoas lembram de quem ajudou quando não havia obrigação.



Isso vale também para a forma de conversar. Quem busca networking apenas para “se vender” costuma falar muito e ouvir pouco. Já quem constrói rede forte faz perguntas, entende dores, conecta interesses e cria espaço para colaboração. Em vez de colecionar contatos, constrói confiança.



O erro de tratar networking como evento



Muita gente encara networking como algo que acontece em momentos específicos: uma feira, um congresso, uma mesa de bar. Mas rede forte é rotina, não ocasião. Ela se alimenta de pequenos gestos: compartilhar uma oportunidade, indicar um bom profissional, elogiar publicamente um trabalho bem feito, trazer uma referência útil para uma conversa.



Quando o networking vira evento, também vira ansiedade. A pessoa tenta “aproveitar ao máximo” o encontro, força promessas e sai com uma sensação de superficialidade. Quando vira rotina, ele ganha naturalidade. E naturalidade é o que faz a relação durar.



Como empreendedores podem fortalecer a rede sem pose



Há três práticas simples que mudam o jogo. A primeira é mapear quem você quer servir, não apenas quem quer alcançar. Em vez de perguntar “com quem eu preciso falar?”, pergunte “quem eu consigo ajudar de verdade?”. Isso cria conexões com base em valor real.



A segunda prática é manter constância leve. Não precisa falar com todo mundo todo dia. Precisa aparecer de forma confiável. Um lembrete útil, um comentário inteligente, uma indicação bem feita. Presença consistente vale mais que presença intensa e rara.



A terceira é cuidar da própria reputação quando ninguém está vendo. Networking é também o que outras pessoas dizem sobre você quando você não está na sala. Cumprir prazos, ser transparente sobre limites, assumir erros e reconhecer os outros são ações que constroem reputação, e reputação é moeda de rede.



O networking que permanece



No fim, networking não é atalho social. É estratégia relacional. Empreendedores que constroem redes fortes entendem que negócios são feitos entre pessoas e que pessoas confiam em quem gera valor antes de pedir valor. A rede que acelera negócios não é a mais barulhenta. É a mais confiável, a mais útil e a mais coerente.



A pergunta que fica é simples: sua rede existe para te aplaudir ou para construir junto? Quando ela constrói junto, oportunidades deixam de ser sorte. Viram consequência.

Algoritmo: a ferramenta que faz o internauta se sentir perseguido

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Como se tornar um executivo fora de série, com Marília Fiuza | Café com ADM 474

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