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<p><em>Investidor foi categórico ao apontar duas áreas que devem ser diretamente afetadas pelas novas tecnologias: o direito e o recrutamento</em></p>



<p>A promessa de que a <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/corrida-global-pela-inteligencia-artificial-se-intensifica-e-desafia-dominio-dos-eua-revela-relatorio-de-stanford" target="_blank" rel="noreferrer noopener">inteligência artificial</a> (IA) irá apenas complementar o trabalho humano, e não substituí-lo, pode estar com os dias contados. Pelo menos é o que acredita o investidor <a href="https://www.businessinsider.com/ai-jobs-companies-tech-investor-replacing-people-lawyers-recruiters-2025-4" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Victor Lazarte</a>, sócio da Benchmark, uma das mais influentes firmas de capital de risco do Vale do Silício — com nomes como Uber, Snap e WeWork no portfólio.</p>



<p>“Grandes empresas dizem que a IA não está substituindo pessoas, está aumentando elas. Isso é uma grande mentira”, afirmou Lazarte em episódio do podcast <em>Twenty Minute VC</em>, divulgado nesta segunda-feira (15). “Está substituindo totalmente”, completou.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Duas profissões na mira: advogados e recrutadores</h2>



<p>Durante a conversa, o investidor foi categórico ao apontar duas áreas que devem ser diretamente afetadas pelas novas tecnologias: o direito e o recrutamento. Segundo ele, estudantes de direito deveriam se perguntar o que poderão fazer dentro de três anos que uma IA ainda não consiga — e, segundo ele, essa lista não será muito longa.</p>



<p>“Os jovens advogados fazem o trabalho braçal da profissão, e essa é exatamente a parte que as IAs estão prestes a eliminar”, afirmou. No setor jurídico, ferramentas de IA já estão sendo usadas para automatizar análise de documentos, revisão de contratos e até simulações de argumentações jurídicas.</p>



<p>No campo do recrutamento, Lazarte também prevê uma transformação acelerada. Ele acredita que agentes virtuais serão em breve melhores do que humanos para realizar entrevistas, selecionar currículos e coordenar o processo seletivo — tudo de forma mais rápida e precisa.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A substituição já começou</h2>



<p>O que antes parecia uma previsão distante, já está em andamento. Em março deste ano, a startup <em>OptimHire</em> arrecadou US$ 5 milhões com a proposta de substituir recrutadores humanos por agentes de IA. A empresa afirma que sua tecnologia consegue encontrar candidatos, fazer entrevistas iniciais e agendar etapas do processo com os gestores de contratação.</p>



<p>No setor jurídico, durante uma conferência recente de tecnologia jurídica, um advogado da tradicional Covington &amp; Burling chegou a declarar que “advogados são dinossauros” e que aprender a usar IA “é imperativo para o sucesso”.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Trilhando o caminho para empresas ultraleves</h2>



<p>Para Lazarte, os ganhos de eficiência não se limitam à substituição de profissionais. Ele prevê o surgimento de empresas trilionárias com equipes mínimas, baseadas em automação massiva. “Você terá empresas valendo trilhões operadas por times muito pequenos”, disse. “As pessoas que têm ações ficarão mais ricas, os fundadores ficarão muito mais ricos.”</p>



<p>Esse novo cenário, porém, também traz riscos. O investidor alerta para o potencial “altamente desestabilizador” da concentração de valor nas mãos de poucos e o aprofundamento da desigualdade. Segundo ele, as tecnologias poderão liberar enormes benefícios econômicos — mas também gerar novos desequilíbrios sociais.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Obediência às máquinas?</h2>



<p>O impacto da IA, segundo Lazarte, vai muito além do ambiente de trabalho. Ele prevê o surgimento de aplicativos que poderão orientar todos os aspectos da vida cotidiana. “Em breve teremos um app que vai nos dizer o que fazer o dia inteiro — e vamos adorar isso”, disse. “Vamos nos tornar obedientes às máquinas.”</p>



<p>As declarações de Lazarte alimentam um debate cada vez mais intenso sobre o papel da IA na sociedade. Enquanto empresas divulgam seus avanços com promessas de produtividade e inclusão, críticos alertam para os riscos de automação em larga escala sem a devida proteção para trabalhadores e estruturas sociais. O embate entre eficiência e equidade, ao que tudo indica, está apenas começando.</p>


Investidor diz que IA vai substituir profissionais — e não apenas "aumentá-los"

Investidor foi categórico ao apontar duas áreas que devem ser diretamente afetadas pelas novas tecnologias: o direito e o recrutamento

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Administradores | Conhecimento para Resultados

<p><em>Autonomia não é deixar cada um se virar. É construir um ambiente onde as pessoas conseguem decidir com confiança</em></p>



<p>Autonomia virou a palavra preferida de muitas empresas. “Aqui você tem liberdade”, “não microgerenciamos”, “cada um é dono do seu trabalho”. Em teoria, isso é saudável. Na prática, autonomia sem contorno pode virar abandono. A equipe recebe liberdade, mas não recebe critério. E, sem critério, o time não se sente livre. Se sente inseguro.</p>



<p>Equipes com alta autonomia e baixa clareza de expectativas tendem a apresentar mais ruído, retrabalho e decisões inconsistentes, porque as pessoas precisam adivinhar o que é “certo” sem ter referência comum. Autonomia funciona quando vem junto de direção, prioridades e limites bem definidos.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Liberdade sem critério vira ansiedade</h2>



<p>Quando a empresa diz “faça do seu jeito” sem definir o que importa, o profissional entra em modo de interpretação. Qual é a prioridade real? O que é bom o bastante? Até onde posso decidir sozinho? O que vai ser cobrado depois? A pessoa passa a trabalhar tentando adivinhar o padrão invisível.</p>



<p>Esse tipo de liberdade parece moderna, mas cria uma insegurança silenciosa. E insegurança gera dois comportamentos extremos. Alguns se retraem e pedem validação para tudo. Outros avançam demais, tomam decisões grandes sem alinhamento e geram conflito. Nos dois casos, a autonomia falha.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Autonomia não é ausência de liderança</h2>



<p>O equívoco mais comum é confundir autonomia com falta de gestão. Autonomia precisa de trilho. Trilho não é controle. É clareza. Um time autônomo sabe o que é objetivo, quais métricas importam, quais riscos são inegociáveis e quando deve escalar uma decisão.</p>



<p>Sem isso, cada pessoa cria seu próprio critério. O trabalho vira uma colcha de retalhos: entregas inconsistentes, prioridades conflitantes e discussões que voltam toda semana. A liderança, então, tenta corrigir com mais reuniões e mais urgência, e a equipe conclui que autonomia era só discurso.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O efeito colateral: injustiça percebida</h2>



<p>Autonomia sem contorno também gera sensação de injustiça. Um profissional entrega algo e recebe correção pesada. Outro entrega algo semelhante e passa. Um pode decidir sozinho. Outro é cobrado por não consultar. Essa incoerência é devastadora para a confiança, porque a equipe não consegue prever o jogo.</p>



<p>Quando o time não sabe qual regra vale, ele se protege. Faz o mínimo defensável, evita se expor e reduz iniciativa. A empresa chama isso de falta de engajamento. Na verdade, é adaptação a um sistema nebuloso.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Como dar autonomia de verdade</h2>



<p>O primeiro passo é definir três coisas: objetivo, critério e limites. Objetivo: o que queremos alcançar. Critério: como saber se ficou bom. Limites: o que não pode acontecer e quando escalar. Com isso, a equipe ganha liberdade com segurança.</p>



<p>O segundo passo é criar checkpoints, não controle contínuo. Em vez de aprovar cada passo, o líder define pontos de revisão: “volte quando tiver duas opções”, “me envolva se houver risco de prazo”, “apresente quando chegar nesse estágio”. Isso preserva autoria e evita surpresa.</p>



<p>O terceiro passo é fechar decisões e registrar padrões. Autonomia cresce quando a empresa transforma aprendizado em regra simples. O time entende que não está sozinho, está dentro de um sistema que aprende.</p>



<p>No fim, autonomia não é deixar cada um se virar. É construir um ambiente onde as pessoas conseguem decidir com confiança. Liberdade sem critério não empodera. Ela só transfere ansiedade da liderança para a equipe. Autonomia de verdade é a que reduz ruído, aumenta clareza e faz o time crescer sem medo.</p>



<p></p>

A “liberdade” no trabalho está sabotando sua equipe?

<p><em>A sensação de estar sempre devendo algo não é sinal de baixa performance. É sinal de um sistema que não define fim</em></p>



<p>Muita gente termina o dia com uma lista feita, outra pela metade e uma sensação persistente de dívida. Mesmo tendo trabalhado o tempo inteiro, fica a impressão de que algo importante ficou para trás. Não é preguiça, nem falta de organização. É a experiência psicológica de estar sempre em atraso, mesmo quando a entrega é real. Esse estado constante de “devo algo” é um dos maiores sabotadores silenciosos de bem-estar e desempenho no trabalho.</p>



<p>A percepção de <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/esta-rotina-te-deixa-ocupado-e-ainda-assim-inseguro" target="_blank" rel="noreferrer noopener">trabalho</a> inacabado e de expectativas difusas aumenta ansiedade, reduz satisfação profissional e prejudica a capacidade de foco. O problema não é apenas quantidade de tarefas, mas a ausência de critérios claros de fechamento. Quando o cérebro não sabe o que é “suficiente”, ele nunca desliga.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Quando o trabalho não tem fim emocional</h2>



<p>Em muitos ambientes, o trabalho termina tecnicamente, mas não emocionalmente. Você envia o material, mas não sabe se está bom. Fecha a entrega, mas não sabe se era prioridade mesmo. Cumpre o prazo, mas surge uma nova demanda relacionada. Sem sinal claro de conclusão, a mente mantém a tarefa aberta, como se ainda houvesse risco.</p>



<p>Esse efeito é ampliado por mensagens fora de hora, pedidos vagos e metas que mudam sem aviso. O profissional nunca sente que concluiu algo de verdade. Ele apenas trocou de pendência. E viver trocando pendência cria exaustão mental, mesmo sem excesso físico.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A dívida invisível que ninguém cobra, mas você sente</h2>



<p>O mais perverso dessa sensação é que ela raramente vem de cobrança explícita. Ninguém está te acusando. A cobrança é interna. Você começa a antecipar expectativas, imaginar julgamentos e se responsabilizar por coisas que nunca foram combinadas. A linha entre responsabilidade e autoexigência se perde.</p>



<p>Isso também afeta decisões. Quem se sente sempre devendo tende a dizer sim demais, aceitar urgências sem questionar e trabalhar em modo reparação. A energia vai para aliviar culpa, não para gerar impacto. E aliviar culpa nunca fecha o ciclo. Só cria outro.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Por que algumas culturas alimentam esse estado</h2>



<p>Empresas com prioridades instáveis, critérios pouco explícitos e comunicação fragmentada criam o terreno perfeito para essa sensação. Se tudo é importante, tudo fica pendente. Se decisões mudam sem explicação, nenhuma entrega parece final. Se o feedback só aparece quando algo dá errado, o silêncio vira suspeita.</p>



<p>Nesse contexto, o profissional passa a trabalhar tentando adivinhar. E adivinhar consome mais energia do que executar. A sensação de dívida não vem da falta de esforço. Vem da falta de contorno.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Como sair do “sempre devendo” sem trabalhar mais</h2>



<p>O primeiro passo é redefinir o que é fechamento. Para cada entrega relevante, responda a três perguntas: o que era esperado, o que foi entregue, o que acontece agora. Se isso não estiver claro, a pendência fica emocionalmente aberta. Quando possível, explicite isso por escrito. Clareza externa gera alívio interno.</p>



<p>O segundo passo é limitar promessas. Prometer menos não é ser menos comprometido. É ser mais confiável consigo mesmo. Se você promete tudo, nunca sente que cumpriu. Se promete com critério, o fechamento volta a existir.</p>



<p>O terceiro passo é criar um ritual de encerramento do dia. Não para listar o que falta, mas para reconhecer o que foi feito e o que está conscientemente adiado. Adiar com consciência não gera dívida. Gera escolha.</p>



<p>No fim, a sensação de estar sempre devendo algo não é sinal de baixa performance. É sinal de um sistema que não define fim. Trabalhar bem não é fazer tudo. É saber quando algo está suficientemente feito para que a mente possa descansar. Quando o trabalho ganha contorno, a culpa perde força. E, com menos culpa, sobra mais energia para fazer melhor.</p>



<p></p>

Por que você sente que está sempre devendo algo no trabalho

<p><em>Se tudo na sua empresa precisa ser feito rápido, talvez o problema não seja lentidão. Talvez seja medo de encarar a complexidade</em></p>



<p>Eficiência virou mantra <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/inovacao-nao-morre-por-falta-de-ideias-mas-por-excesso-de-punicao" target="_blank" rel="noreferrer noopener">corporativo</a>. Reduzir tempo, cortar etapas, acelerar entregas, eliminar “o que não gera valor”. Em tese, faz sentido. O problema começa quando a busca por eficiência absoluta elimina o espaço mais valioso do trabalho intelectual: o pensamento. Empresas ficam rápidas, mas rasas. Produzem muito, refletem pouco. E, sem perceber, trocam inteligência por velocidade.</p>



<p>Ambientes excessivamente orientados à eficiência tendem a reduzir aprendizado organizacional e qualidade de decisão no médio prazo. Quando tudo precisa ser rápido, o cérebro prioriza execução mecânica e perde espaço para análise, questionamento e criação de alternativas.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Quando eficiência vira pressa disfarçada</h2>



<p>Existe uma diferença importante entre eficiência e pressa. Eficiência é fazer melhor com menos desperdício. Pressa é fazer rápido para aliviar desconforto. Muitas organizações confundem as duas coisas. Eliminam debates, encurtam discussões e tratam reflexão como atraso. O resultado é um fluxo constante de decisões pouco pensadas, que precisam ser revistas depois.</p>



<p>Esse padrão cria uma ilusão de produtividade. A equipe está sempre ocupada, sempre entregando algo. Mas os mesmos problemas voltam, os erros se repetem e as decisões perdem profundidade. A empresa corre, mas não aprende.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O custo invisível de não pensar</h2>



<p>Pensar custa tempo e energia cognitiva. Por isso, em culturas obcecadas por eficiência, pensar vira luxo. As pessoas evitam fazer perguntas difíceis porque isso “atrapalha o andamento”. Evitam discutir cenários porque “não dá tempo”. Evitam revisar premissas porque “já foi decidido”.</p>



<p>O custo aparece depois. Projetos que não escalam, estratégias que não se sustentam, conflitos que poderiam ter sido evitados com uma conversa mais profunda. O que parecia ganho de tempo vira retrabalho. E o retrabalho consome mais energia do que o tempo que foi economizado lá atrás.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Eficiência sem critério empobrece decisões</h2>



<p>Outro efeito é a padronização excessiva. Tudo vira checklist, template, fluxo automático. Padronizar ajuda, mas quando substitui julgamento, empobrece. Nem todo problema é igual. Nem toda decisão cabe em planilha. Negócios complexos exigem nuance, contexto e capacidade de sustentar ambiguidade.</p>



<p>Quando a empresa pune quem “demora a decidir”, ela também pune quem pensa melhor. O time aprende que vale mais decidir rápido do que decidir bem. Com o tempo, as decisões ficam mais superficiais, e a liderança se pergunta por que a qualidade caiu.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Como recuperar pensamento sem perder ritmo</h2>



<p>O primeiro ajuste é proteger espaços explícitos de reflexão. Não longas reuniões filosóficas, mas momentos claros para analisar o que importa: revisão de decisões, pós-mortem de projetos, discussão de cenários antes de escolhas críticas. Pensar precisa ter lugar na agenda, senão perde para a urgência.</p>



<p>O segundo ajuste é diferenciar decisão reversível de irreversível. Nem tudo precisa de análise profunda, mas o que é difícil de desfazer merece mais cuidado. Quando essa distinção fica clara, a equipe ganha velocidade onde pode e profundidade onde precisa.</p>



<p>O terceiro ajuste é valorizar boas perguntas. Líderes que premiam questionamento inteligente ensinam o time a pensar junto, não apenas a executar. Perguntas como “o que estamos assumindo aqui?”, “qual risco estamos ignorando?” e “o que acontece se isso der errado?” não atrasam. Elas evitam erro caro.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Pensar é ativo estratégico</h2>



<p>No fim, eficiência sem pensamento cria organizações frágeis: rápidas para agir, lentas para aprender. Empresas fortes não são as que eliminam o tempo de reflexão, mas as que sabem quando acelerar e quando parar para entender melhor.</p>



<p>Se tudo na sua empresa precisa ser feito rápido, talvez o problema não seja lentidão. Talvez seja medo de encarar a complexidade. E complexidade não se resolve correndo. Se resolve pensando melhor.</p>

Como a obsessão por eficiência está matando o pensamento

<p><em>A mentoria que todo profissional precisa não é a que ensina a fazer mais. É a que ensina a sustentar melhor</em></p>



<p>Muita gente cresce no trabalho por tentativa e erro. Aprende no impacto, corrige no improviso, repete o que funciona e esconde o que não sabe. Em empresas aceleradas, a formação virou algo “natural”: quem é bom, se vira. Só que isso cria um vazio perigoso. Profissionais sobem de responsabilidade sem repertório emocional e sem método para lidar com pressão, conflito e tomada de decisão. É aí que nasce uma mentoria invisível, que quase nunca é oferecida formalmente, mas que todo mundo precisa: a mentoria de autocontrole e clareza.</p>



<p>O desenvolvimento de carreira é significativamente impactado pela presença de suporte estruturado, feedback consistente e orientação prática, especialmente em transições de função e aumento de responsabilidade. Quando esse suporte não existe, o profissional tende a compensar com excesso de esforço e ansiedade, o que aumenta risco de burnout e estagnação.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A mentoria real não é sobre técnica, é sobre cabeça</h2>



<p>A maior lacuna não está no “como fazer”. Está no “como sustentar”. Sustentar pressão sem virar reativo. Sustentar cobrança sem perder respeito. Sustentar ambiguidade sem paralisar. Sustentar erro sem se destruir por dentro. Isso não é papo motivacional. É habilidade de Gestão de Emoções aplicada ao trabalho.</p>



<p>Sem esse repertório, o profissional vira refém do próprio estado interno. Em semanas boas, rende. Em semanas ruins, se desorganiza. Não porque falta competência, mas porque falta método para regular energia e emoção.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O que muda quando você aprende a se guiar</h2>



<p>Há três competências que essa mentoria deveria ensinar e quase nunca ensina.</p>



<p>A primeira é construir critério. Saber escolher prioridades, definir “bom o bastante” e fechar ciclos. Sem critério, o trabalho vira uma corrida sem linha de chegada.</p>



<p>A segunda é conversar difícil. Pedir ajuda, dar feedback, negociar prazo, dizer não. Profissionais sem essa habilidade viram “bons soldados”: entregam muito, mas acumulam ressentimento e cansaço.</p>



<p>A terceira é proteger recuperação. Saber encerrar o dia, reduzir ruminação e organizar o próximo passo. Sem recuperação, a mente perde qualidade e o trabalho vira sobrevivência.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Por que as empresas não oferecem essa mentoria</h2>



<p>Porque ela exige tempo, liderança madura e um modelo de desenvolvimento que vai além de treinamento técnico. Muitas organizações ainda tratam emoção como assunto privado, como se o trabalho fosse um lugar sem gente. Só que o custo de ignorar isso aparece em rotatividade, conflito, queda de performance e cultura reativa.</p>



<p>Além disso, quem deveria mentorar muitas vezes também não recebeu essa mentoria. Cresceu “na raça”. E, sem perceber, repete o padrão: cobra resiliência, valoriza urgência e premia quem aguenta mais.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Como buscar essa mentoria mesmo sem ter mentor</h2>



<p>O primeiro passo é criar um pequeno sistema pessoal de aprendizagem. Após semanas intensas, pergunte: o que drenou energia e por quê? O que poderia ter sido prevenido com clareza? Qual conversa eu adiei? Essas perguntas transformam rotina em aprendizado.</p>



<p>O segundo passo é pedir feedback específico. Não “como estou indo?”, mas “o que eu deveria repetir e o que eu deveria parar de fazer?”. Especificidade reduz ansiedade e acelera crescimento.</p>



<p>O terceiro passo é escolher uma habilidade por ciclo para fortalecer: priorização, conversas difíceis, delegação, tomada de decisão, comunicação clara. Crescimento real é acumulativo. Ele vem de treino deliberado, não de heroísmo.</p>



<p>No fim, a mentoria que todo profissional precisa não é a que ensina a fazer mais. É a que ensina a sustentar melhor. Porque carreira não é sprint. É consistência ao longo do tempo. E consistência exige inteligência emocional aplicada, critério e coragem para escolher o que importa.</p>



<p></p>

A mentoria que ninguém oferece, mas todo profissional precisa

<p><em>Profissionais que crescem aprendem a construir sistemas para que menos coisas precisem ser resolvidas na raça</em></p>



<p>Toda organização tem um personagem recorrente: a pessoa que resolve. Quando algo dá errado, chamam você. Quando uma entrega trava, pedem sua intervenção. Quando ninguém quer assumir, empurram para você. No começo, isso parece prestígio. Você vira indispensável, ganha confiança, recebe elogios. Só que existe um custo oculto: ser o “resolvedor oficial” pode te prender no curto prazo e te afastar do tipo de trabalho que realmente faz uma carreira crescer.</p>



<p>Profissionais altamente confiáveis são frequentemente sobrecarregados com urgências e problemas críticos, o que reduz tempo para pensamento estratégico, desenvolvimento e construção de processos. A dependência do “resolvedor” é eficiente para o sistema, mas pode ser destrutiva para a pessoa e para a maturidade do time.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Você vira solução do sistema e o sistema deixa de melhorar</h2>



<p>Quando você resolve sempre, você vira compensação estrutural. A empresa aprende que não precisa consertar a causa, porque existe um atalho: você. Processos continuam confusos, decisões seguem sem dono, falhas se repetem. E a organização mantém a ilusão de funcionamento porque alguém está segurando.</p>



<p>Isso cria um paradoxo cruel: quanto melhor você resolve, menos a empresa aprende. E quanto menos ela aprende, mais ela depende de você. Dependência é o oposto de escala.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Seu trabalho fica cheio, mas seu escopo não cresce</h2>



<p>O “resolvedor” costuma ter agenda lotada e pouca influência real. Você apaga incêndios, mas não define prioridades. Executa soluções, mas não decide estratégia. A empresa te vê como um grande executor, não como alguém que deveria estar construindo o sistema.</p>



<p>Pergunte a si mesmo: quantas horas da sua semana são gastas em urgências que poderiam ser evitadas com processo melhor? Se a resposta for “muitas”, você está crescendo em volume de trabalho, não em escopo de atuação.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O preço emocional de estar sempre disponível</h2>



<p>Ser resolvedor exige prontidão. E prontidão constante é estado de alerta. Você vive esperando o próximo problema, o próximo pedido, a próxima interrupção. Isso drena energia, reduz foco e enfraquece sua inteligência emocional. Com o tempo, você fica mais reativo, menos paciente e mais cansado do que admite.</p>



<p>Além disso, vira difícil dizer não. Você teme que o sistema colapse sem você, e isso alimenta um senso de responsabilidade que parece nobre, mas pode ser autoconsumo.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Como sair do papel sem perder relevância</h2>



<p>O primeiro passo é transformar resolução em padrão. Sempre que você resolver algo recorrente, registre o que fez e crie um checklist, um processo ou uma regra simples. Seu objetivo é reduzir a chance de ser acionado de novo pelo mesmo motivo.</p>



<p>O segundo passo é delegar decisões, não só tarefas. Em vez de resolver, peça que alguém traga opções e recomendação. Isso desenvolve autonomia no time e reduz dependência.</p>



<p>O terceiro passo é negociar seu foco com clareza. “Posso ajudar nisso, mas então vou pausar X, que é uma entrega estratégica. Qual prioridade vale mais agora?” Essa frase expõe o custo do improviso e força a liderança a escolher, em vez de empurrar.</p>



<p>No fim, ser resolvedor é um talento. Mas virar resolvedor oficial é uma prisão. Profissionais que crescem aprendem a construir sistemas para que menos coisas precisem ser resolvidas na raça. E quando você consegue sair do centro do incêndio e passar a reduzir a chance de incêndio, você não perde relevância. Você muda de patamar.</p>

O que você perde quando vira o “resolvedor oficial” da empresa

<p><em>Equipes fortes não são as que têm pessoas perfeitas. São as que têm acordos claros e responsabilização consistente</em></p>



<p>Toda equipe tem alguém que “some” quando o assunto é responsabilidade. A pessoa participa de reuniões, opina, concorda, mas na hora de executar, desaparece. Entregas atrasam, acordos ficam frouxos e, quando algo dá errado, a culpa é sempre do contexto, de outra área, do prazo, do cliente, do sistema. <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/a-ansiedade-de-precisar-provar-valor-esta-drenando-sua-carreira" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Trabalhar</a> com esse perfil não é só irritante. É corrosivo para a cultura, porque transforma colaboração em carregamento de peso.</p>



<p>Ambientes com baixa clareza de responsabilidades e baixa responsabilização tendem a aumentar frustração, retrabalho e rotatividade, porque os profissionais mais responsáveis acabam compensando continuamente. A falta de autoria não é apenas um traço individual. Muitas vezes, é um comportamento incentivado por sistemas que não fecham decisões e não aplicam consequência.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A falta de autoria contamina o time</h2>



<p>O efeito começa com o desequilíbrio. Quem assume mais passa a assumir sempre. Quem assume menos percebe que pode escapar. A equipe se adapta, e isso gera um padrão perigoso: a empresa passa a depender de poucas pessoas “de confiança” para tudo o que importa.</p>



<p>Com o tempo, os responsáveis ficam cansados e ressentidos. Os menos responsáveis ficam confortáveis. A confiança diminui, porque ninguém sabe quem realmente vai entregar. E quando a confiança cai, a comunicação piora: mais cobrança, mais controle, mais microgestão. O clima se deteriora.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Por que algumas pessoas não assumem</h2>



<p>Nem sempre é má fé. Às vezes é insegurança, falta de clareza, medo de errar ou experiência prévia em culturas punitivas. Em outros casos, é estratégia: a pessoa aprendeu que assumir traz risco e que escapar traz proteção. Se a empresa pune quem erra e tolera quem se omite, o comportamento óbvio é se omitir.</p>



<p>Também há o caso em que ninguém deixa a pessoa assumir. Ambientes com microgestão podem treinar o time a depender de aprovação. A pessoa aprende que, se decidir, será corrigida. Então ela espera. E a espera vira falta de autoria.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O que resolve não é bronca, é sistema</h2>



<p>O primeiro ajuste é deixar responsabilidade explícita. Nome, prazo, critério. Reunião que termina sem dono termina com risco. Sem dono, ninguém assume. Com dono, o comportamento fica visível.</p>



<p>O segundo ajuste é criar checkpoints curtos. Não para controlar, mas para evitar surpresa. Quem tem dificuldade de assumir precisa de acompanhamento estrutural: “me traga um update até tal dia” e “se houver risco, sinalize antes”. Isso treina responsabilidade sem virar caça.</p>



<p>O terceiro ajuste é consequência justa. Se a pessoa não cumpre acordos repetidamente, isso precisa ter impacto real: redistribuição de trabalho, revisão de papel, feedback formal, ajuste de metas. Sem consequência, o time inteiro aprende que autoria é opcional. E isso é o começo da mediocridade.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Como falar sem transformar em ataque</h2>



<p>A conversa mais eficaz foca em fato e impacto. “Nas últimas entregas, os prazos não foram cumpridos e o time precisou compensar. O que está impedindo você de assumir e como vamos garantir que isso não se repita?” Essa pergunta abre espaço para diagnóstico e compromisso.</p>



<p>Se a resposta for vaga, é sinal. Aí entra a necessidade de acordos específicos. “Você será responsável por X, com prazo Y, e qualquer risco precisa ser sinalizado até Z.” Clareza reduz fuga.</p>



<p>No fim, equipes fortes não são as que têm pessoas perfeitas. São as que têm acordos claros e responsabilização consistente. Trabalhar com gente que nunca assume nada é pesado porque cria injustiça e insegurança. E injustiça e insegurança quebram cultura. Quando a empresa fecha decisões, protege quem assume e aplica consequência para quem se omite, a autoria deixa de ser exceção e vira padrão.</p>



<p></p>

Investidor diz que IA vai substituir profissionais — e não apenas "aumentá-los"

Angela Mathias

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