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O papel das lideranças diante das transformações das empresas esteve no centro das discussões do Fórum Executivo CEOs &amp; CHROs, promovido pela<a href="https://aapsa.org.br/evento/forum-executivo?utm_source=chatgpt.com"> </a>AAPSA na última quinta-feira (27), em São Paulo. O encontro reuniu executivos e profissionais em posições estratégicas para uma série de debates sobre os principais desafios da liderança nos últimos anos.&nbsp;



O mentor e conselheiro Pedro Janot participou do painel “CEO &amp; CHRO: Quem lidera a transformação?”, ao lado de Andreza Machado, Edson Barros e Fernanda Fernandes, com mediação da jornalista Chris Pelajo. Durante a conversa, Janot defendeu que a responsabilidade por transformar uma organização não pode estar concentrada apenas no CEO, no CHRO ou na alta gestão, mas deve alcançar todas as pessoas que fazem parte da companhia.



Para Janot, esse envolvimento começa pela proximidade das lideranças com suas equipes. A partir de sua experiência à frente de grandes operações como Zara e Azul, o executivo ressaltou que conhecer as pessoas, compreender suas realidades e fazer com que se sintam importantes e pertencentes à organização é fundamental para que elas também se envolvam com os objetivos do negócio.



“As pessoas precisam sonhar o nosso sonho. E, para isso, precisam se sentir importantes, pertencentes e perceber que fazem parte daquilo que estamos construindo”, destacou Janot durante o painel.



O executivo também levou a discussão para sua experiência no varejo, ressaltando que informações importantes para a tomada de decisão muitas vezes estão justamente com quem vive a operação diariamente. Estoquistas conhecem de perto o comportamento dos produtos e vendedores percebem diretamente as reações, necessidades e mudanças no comportamento dos clientes. Para Janot, estar próximo dessas pessoas permite que a liderança compreenda melhor o próprio negócio.



Outro momento de destaque foi a reflexão sobre o ego nas posições de comando. Ao abordar a importância da escuta e da abertura para diferentes perspectivas, Janot retomou uma frase que costuma utilizar ao falar sobre liderança: “O ego do líder tem que estar no bolso, o bolso tem que estar furado e o ego tem que estar no chão.”&nbsp;



Para Janot, independentemente das mudanças tecnológicas ou dos novos desafios enfrentados pelas organizações, a transformação continua dependendo da capacidade de envolver as pessoas que fazem parte delas. “Um CEO não transforma uma companhia sozinho. A transformação acontece quando as pessoas entendem para onde a empresa quer ir e sentem que também fazem parte desse caminho.”

Pedro Janot destaca liderança próxima e sem ego durante Fórum Executivo CEOs & CHROs, em São Paulo

O papel das lideranças diante das transformações das empresas esteve no centro das discussões do Fórum Executivo CEOs &amp; CHROs, promovido pela AAPSA na última quinta-feira (27), em São Paulo. O encontro reuniu executivos e profissionais em posições estratégicas para uma série de debates sobre os principais desafios da liderança nos últimos anos.&nbsp; O mentor [&hellip;]

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Resolver pessoalmente uma tarefa pode ser a saída mais rápida para um problema. Quando isso vira rotina, porém, o líder pode estar construindo uma equipe cada vez mais dependente dele



O prazo está apertado e um funcionário encontra uma dificuldade.



O gestor poderia explicar, acompanhar e permitir que ele resolvesse. Mas existe uma alternativa muito mais rápida:



“Pode deixar que eu faço.”



Em dez minutos, o problema desaparece.



No dia seguinte, acontece novamente. Depois, com outra pessoa. Meses mais tarde, o gestor trabalha até tarde enquanto reclama que sua equipe não possui autonomia suficiente.



O paradoxo é que ele pode ter ajudado a criar exatamente essa falta de autonomia.



Esse tipo de dilema encontra eco em <a href="https://link.amazon/B05MK7Sxs">O Lado Difícil das Situações Difíceis</a>, de Ben Horowitz. A obra parte da experiência do autor como empreendedor e CEO para discutir justamente a parte da gestão em que respostas simples deixam de funcionar e líderes precisam enfrentar decisões desconfortáveis.



<h2 class="wp-block-heading">Ser o melhor solucionador pode virar uma armadilha</h2>



Muitos gestores chegaram à liderança porque eram excelentes executores.



Sabem vender, analisar, programar, negociar ou organizar melhor do que profissionais menos experientes da equipe.



Por isso, assumir uma tarefa frequentemente parece eficiente.



Só que existe uma diferença entre resolver o problema atual e aumentar a capacidade da equipe de resolver os próximos.



Quando o chefe assume sempre que algo fica difícil, funcionários aprendem que existe um caminho mais rápido do que desenvolver a própria solução: chamar quem já sabe.



O líder economiza alguns minutos hoje e compra novas interrupções para amanhã.



<h2 class="wp-block-heading">Uma pergunta pode valer mais do que uma resposta</h2>



Na próxima vez que alguém chegar com um problema, o gestor pode começar de outro lugar:



“O que você faria se eu não estivesse aqui?”



A pergunta obriga o profissional a apresentar um raciocínio, não apenas uma dificuldade.



Talvez a solução esteja errada. Nesse caso, o líder pode orientar. Talvez esteja correta e falte apenas segurança para executá-la.



Em ambos os casos, existe aprendizado.



Para quem quiser aprofundar os dilemas que aparecem quando liderar deixa de significar apenas resolver problemas, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> conta com um playbook em áudio que parte das principais lições de O Lado Difícil das Situações Difíceis e as aproxima de desafios concretos enfrentados por gestores e empreendedores.



<h2 class="wp-block-heading">O objetivo não é deixar de ajudar</h2>



Autonomia não significa abandonar a equipe.



Existem crises em que o gestor precisa assumir o controle e decisões que realmente pertencem à liderança.



O problema está em transformar exceção em método.



Um líder também pode medir seu desenvolvimento observando quantos problemas que antes chegavam à sua mesa agora são solucionados sem sua participação.



O playbook relacionado a O Lado Difícil das Situações Difíceis também integra a <a href="https://biblioteca.administradores.com.br/">Biblioteca do Administradores Premium</a>, que reúne conteúdos sobre grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias.



Ele oferece uma forma de entrar em contato com algumas das reflexões de Ben Horowitz e pode estimular a leitura da obra original para conhecer em profundidade as experiências e os desafios relatados pelo autor.



No começo, “pode deixar que eu faço” realmente resolve.



O problema é quando a equipe começa a acreditar nisso também.

O erro de gestão que começa quando o chefe diz “pode deixar que eu faço”

Boas ideias também consomem dinheiro, tempo e atenção. Em Jogue para vencer, A.G. Lafley e Roger Martin mostram por que estratégia depende tanto das oportunidades escolhidas quanto daquelas que a empresa decide deixar passar



Uma nova parceria parece promissora.



Ao mesmo tempo, existe um produto que poderia ser lançado, um mercado que parece interessante e três projetos internos esperando aprovação.



Nenhuma das ideias é necessariamente ruim.



Esse é justamente o problema.



Quando existem várias oportunidades ruins, escolher é relativamente fácil. A estratégia começa a ser realmente testada quando a empresa precisa dizer “não” para uma boa ideia porque existe outra mais importante.



Essa lógica ocupa um lugar central em <a href="https://link.amazon/B07ZJHjHE">Jogue Para Vencer</a>, de A.G. Lafley e Roger Martin. Os autores tratam estratégia como um conjunto integrado de escolhas sobre onde competir, como vencer e quais capacidades serão necessárias para isso.



<h2 class="wp-block-heading">Toda oportunidade aprovada compete com outra</h2>



Empresas não possuem recursos infinitos.



Um novo projeto utiliza profissionais que poderiam estar em outro. Uma expansão consome capital que poderia fortalecer a operação atual. Uma nova linha de produtos exige atenção comercial e de marketing.



Por isso, perguntar apenas “essa oportunidade é boa?” pode produzir decisões ruins.



Uma pergunta mais estratégica seria:



“Ela é melhor do que as outras maneiras pelas quais poderíamos utilizar esses recursos?”



A diferença parece pequena, mas muda completamente a análise.



<h2 class="wp-block-heading">Estratégia também deveria produzir uma lista de coisas que a empresa não fará</h2>



Planos estratégicos costumam terminar com dezenas de iniciativas.



Talvez devessem produzir também algumas renúncias explícitas.



Não entraremos neste segmento.



Não desenvolveremos este produto agora.



Não tentaremos atender todos os públicos.



Não competiremos principalmente por preço.



Esses limites ajudam equipes a tomar decisões sem precisar rediscutir a estratégia sempre que uma nova oportunidade aparece.



Para quem quiser aprofundar essa discussão sobre escolhas e renúncias, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> traz um playbook em áudio que explora conceitos centrais apresentados em Jogue Para Vencer e os relaciona a desafios práticos de estratégia, posicionamento e vantagem competitiva.



<h2 class="wp-block-heading">O “não” de hoje pode proteger o crescimento de amanhã</h2>



Recusar oportunidades não significa falta de ambição.



Pode significar concentração.



Quando uma empresa sabe onde pretende vencer, fica mais fácil identificar projetos que parecem interessantes isoladamente, mas desviam recursos daquilo que realmente constrói sua vantagem.



O playbook que aborda as ideias de Jogue Para Vencer também está na <a href="https://biblioteca.administradores.com.br/">Biblioteca do Administradores Premium</a>, junto a conteúdos relacionados a grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias.



A experiência apresenta caminhos para entrar nessa discussão e pode estimular a leitura da obra original, onde Lafley e Martin desenvolvem seu modelo estratégico em profundidade.



Talvez uma das perguntas mais reveladoras sobre a estratégia de uma empresa não seja “quais são nossos próximos projetos?”.



É perguntar quais boas oportunidades ela está disposta a recusar para proteger aquilo que decidiu fazer realmente bem.

A empresa não precisa de mais ideias. Talvez precise aprender a abandonar algumas

Em "Jogue para vencer", A.G. Lafley e Roger Martin mostram por que estratégia depende menos de perseguir todas as oportunidades e mais de escolher conscientemente onde competir



Crescer costuma produzir decisões aparentemente óbvias.



Um novo público demonstrou interesse? Vamos atendê-lo.



Existe demanda em outra região? Vamos expandir.



Um concorrente lançou um serviço? Precisamos oferecer algo parecido.



O problema é que uma empresa pode crescer em faturamento, clientes e produtos enquanto perde clareza sobre aquilo que a torna competitiva.



Em <a href="https://link.amazon/B06MmOzyq">Jogue Para Vencer</a>, A.G. Lafley e Roger Martin apresentam estratégia como um conjunto de escolhas sobre onde jogar, como vencer e quais capacidades desenvolver. A ideia carrega uma consequência importante: decidir o que não fazer também faz parte da estratégia.



<h2 class="wp-block-heading">1. Aceitar todo cliente que aparece</h2>



Mais clientes parecem significar automaticamente um negócio melhor.



Nem sempre.



Atender públicos muito diferentes pode exigir produtos, processos e abordagens comerciais igualmente diferentes. A empresa começa a adaptar tudo para todos e perde eficiência.



Às vezes, crescer exige escolher para quem você pretende ser excelente.



<h2 class="wp-block-heading">2. Entrar em um mercado apenas porque ele está crescendo</h2>



Um setor aquecido desperta interesse justamente porque parece cheio de oportunidades.



Mas atratividade não significa vantagem competitiva.



A pergunta não deveria ser apenas “esse mercado está crescendo?”, mas “por que nossa empresa teria condições de vencer nele?”.



<h2 class="wp-block-heading">3. Copiar aquilo que funciona para o concorrente</h2>



Se outra empresa lança uma funcionalidade, serviço ou benefício, surge a pressão para responder.



Aos poucos, concorrentes começam a copiar uns aos outros até que suas propostas se tornam parecidas.



Estratégia não deveria produzir apenas uma lista de coisas necessárias para acompanhar o mercado. Também precisa explicar por que alguém escolheria aquela empresa entre tantas alternativas.



Para aprofundar essa discussão, a biblioteca do <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> conta com um playbook em áudio que percorre conceitos importantes apresentados em Jogue para vencer e os relaciona a decisões práticas de estratégia, posicionamento e vantagem competitiva.



<h2 class="wp-block-heading">4. Transformar toda oportunidade em prioridade</h2>



Talvez esta seja a armadilha mais silenciosa.



Uma oportunidade pode ser boa e, ainda assim, não fazer sentido para a estratégia.



Quando cinco projetos recebem prioridade simultaneamente, pessoas, orçamento e atenção precisam ser divididos entre eles. A empresa aparentemente está fazendo mais, mas pode estar reduzindo sua capacidade de executar muito bem aquilo que realmente importa.



<h2 class="wp-block-heading">Crescer também significa escolher onde não crescer</h2>



Recusar uma oportunidade parece estranho quando existe dinheiro disponível.



Mas estratégia exige algum tipo de renúncia. Sem ela, o planejamento pode se transformar apenas em uma coleção de boas ideias disputando os mesmos recursos.



O playbook que explora conceitos de Jogue para vencer integra a <a href="https://biblioteca.administradores.com.br/">Biblioteca do Administradores Premium</a>, ao lado de conteúdos sobre grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias.



Ele oferece um caminho para entrar em contato com algumas das reflexões estratégicas da obra e pode estimular a leitura do livro original para conhecer em profundidade o modelo desenvolvido pelos autores.



Porque uma empresa não precisa vencer em todos os lugares.



Precisa descobrir onde vale a pena jogar antes de gastar energia tentando ganhar.

4 escolhas que parecem crescimento, mas podem estar levando sua empresa para o lugar errado

Quando um gestor sente que precisa esconder dúvidas para preservar sua autoridade, pode acabar criando justamente o ambiente em que problemas importantes deixam de chegar até ele



Em alguns momentos, uma equipe realmente precisa ouvir segurança de quem está no comando.



O problema surge quando essa postura se transforma em uma obrigação permanente. O líder passa a evitar admitir dúvidas, demora para reconhecer erros e interpreta questionamentos como ameaças à própria autoridade.



Aos poucos, as pessoas ao redor aprendem algo perigoso: parecer certo importa mais do que descobrir se realmente estamos certos.



Esse conflito está presente em <a href="https://link.amazon/B0aM9ncaD">A Coragem para Liderar</a>, de Brené Brown, obra que leva as discussões da autora sobre vulnerabilidade e coragem para o ambiente profissional e questiona a ideia de que bons líderes precisam parecer invulneráveis.



<h2 class="wp-block-heading">A equipe observa como o chefe reage quando está errado</h2>



Imagine que um funcionário perceba um problema na estratégia defendida pelo gestor.



Se experiências anteriores mostraram que contrapontos são recebidos com irritação ou justificativas imediatas, existe pouco incentivo para falar.



O silêncio pode até parecer concordância.



Até o problema aparecer nos resultados.



Por outro lado, quando um líder consegue dizer “não tinha considerado isso” ou “minha análise estava errada”, ele sinaliza que revisar uma posição não representa automaticamente uma perda de autoridade.



Isso também influencia a maneira como a própria equipe lida com seus erros.



<h2 class="wp-block-heading">Segurança não é a mesma coisa que certeza</h2>



Um líder pode não conhecer a resposta e ainda transmitir confiança.



Pode reconhecer que uma estratégia possui riscos e mesmo assim decidir avançar.



Pode admitir um erro sem perder a capacidade de cobrar resultados.



A diferença está em não utilizar uma aparência de certeza como substituto para liderança.



Para quem quiser explorar melhor essa relação entre coragem, vulnerabilidade e gestão, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> apresenta um playbook em áudio que analisa reflexões importantes de A Coragem para Liderar e as conecta a situações práticas, como conversas difíceis, desenvolvimento de equipes e desafios de liderança.



<h2 class="wp-block-heading">Às vezes, a frase mais forte é “eu estava errado”</h2>



Isso não significa que líderes devam expor cada insegurança ou transformar a equipe em espaço para descarregar suas próprias ansiedades.



Vulnerabilidade também precisa de contexto.



Mas existe uma diferença entre proteger a equipe de incertezas desnecessárias e fingir que elas não existem.



O Playbook relacionado a A Coragem para Liderar está disponível na <a href="https://biblioteca.administradores.com.br/">Biblioteca do Administradores Premium</a>, junto a conteúdos que exploram outros grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias.



Ele permite conhecer algumas das ideias discutidas por Brené Brown e pode servir como estímulo para aprofundá-las diretamente na leitura da obra original.



No fim, uma equipe provavelmente não espera que seu líder esteja certo o tempo inteiro.



Ela precisa confiar que, quando ele estiver errado, será capaz de perceber antes que todos precisem fingir que ele continua certo.

A frase que parece demonstrar força, mas pode fazer um líder perder a confiança da equipe

Em Sinceridade Radical, Kim Scott ajuda a enxergar um erro comum na liderança: tratar queda de desempenho como falta de motivação antes de descobrir o que realmente está acontecendo.



Um funcionário que sempre entregou bons resultados começa a produzir menos.



O gestor percebe e tenta reagir.



Faz um discurso sobre comprometimento. Relembra as metas. Cobra mais energia. Talvez ofereça um incentivo.



Nada muda.



A explicação parecia evidente: faltava motivação. Só que desempenho pode cair por razões muito diferentes. O profissional pode não entender o que se espera dele, discordar de uma decisão, estar enfrentando um obstáculo operacional ou simplesmente não receber um feedback claro há meses.



Antes de tentar motivar alguém, portanto, talvez o líder precise fazer algo bem menos confortável: ter uma conversa verdadeira.



Esse tipo de situação conversa diretamente com <a href="https://link.amazon/B0fOxs2wM">Sinceridade Radical</a>, de Kim Scott, que discute como líderes podem demonstrar consideração pelas pessoas sem deixar de confrontar problemas com clareza.



<h2 class="wp-block-heading">Nem todo problema de desempenho precisa de um discurso</h2>



Existe uma tendência de procurar soluções amplas para problemas específicos.



“Precisamos engajar mais a equipe.”



“Temos que recuperar o espírito de dono.”



“Está faltando comprometimento.”



Essas explicações parecem úteis, mas podem esconder perguntas muito mais concretas.



O profissional sabe exatamente qual resultado precisa entregar?



Recebeu algum feedback sobre aquilo que não está funcionando?



Existe algo impedindo seu trabalho?



Ele entende por que determinada tarefa importa?



Às vezes, uma conversa de 15 minutos revela um problema que nenhum programa de motivação resolveria.



<h2 class="wp-block-heading">Feedback tardio cria problemas maiores</h2>



Imagine descobrir na avaliação semestral que seu gestor estava insatisfeito com algo que você fazia desde fevereiro.



Durante seis meses, ele percebeu o problema.



Você não.



A tentativa de evitar uma conversa desconfortável produziu uma situação ainda mais desconfortável.



É justamente nesse equilíbrio entre consideração pessoal e franqueza que está uma das discussões mais interessantes de Kim Scott.



Para quem quiser explorar melhor essa relação entre feedback, confiança e desempenho, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> apresenta um playbook em áudio que parte das principais reflexões de Sinceridade Radical e as conecta a situações práticas de liderança, comunicação e gestão de equipes.



<h2 class="wp-block-heading">Um bom líder não precisa adivinhar o que está acontecendo</h2>



Perguntar pode ser mais eficiente.



“Percebi que seus últimos projetos tiveram estes problemas. O que está acontecendo?”



A pergunta não elimina a responsabilidade pelo resultado. Ela permite descobrir a causa antes de escolher a resposta.



Depois disso, talvez seja necessário cobrar, orientar, redefinir expectativas ou oferecer suporte.



O playbook que explora as ideias de Sinceridade Radical também pode ser encontrado na <a href="https://biblioteca.administradores.com.br/">Biblioteca do novo Administradores Premium</a>, junto a conteúdos relacionados a grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias.



A proposta é abrir novas perspectivas sobre essas ideias e incentivar quem se interessar pela discussão a aprofundá-la diretamente na leitura da obra de Kim Scott.



Porque, quando um bom profissional começa a render menos, perguntar “como posso motivá-lo?” talvez seja começar pela pergunta errada.



Antes dela existe outra muito mais importante:



“Eu realmente sei por que isso está acontecendo?”

Pedro Janot destaca liderança próxima e sem ego durante Fórum Executivo CEOs & CHROs, em São Paulo

Bernardo Góis

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