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Algumas pessoas na internet brincam dizendo que o brasileiro nasce com diploma de empreendedorismo, e podemos supor que isso é verdade: um levantamento realizado pela Globo em 2021 aponta que quase 60% dos brasileiros com menos de 30 anos querem ter seu próprio negócio. Além disso, boa parte tem uma veia empreendedora de família.
De acordo com o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) e o Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae), 90% das empresas brasileiras têm origem familiar e elas representam 65% do PIB Brasileiro. Com uma alta representatividade na movimentação da economia gerada por empresas familiares, é impossível não virar os holofotes para esse modelo de negócios, analisar profundamente o que representa e traçar estratégias para que seja cada vez mais saudável.
Ainda de acordo com o IBGE e Sebrae, 70% das empresas fecham as portas quando o fundador deixa de ser o administrador principal, indicando um problema frequente que atinge a saúde das empresas familiares: o não investimento em plano de sucessão.
Não ter um plano sucessório bem definido é um dos maiores erros das companhias familiares. Segundo uma pesquisa global da PwC (Price Water House Cooper) de 2018, 44% das empresas familiares no mundo não têm planejamento definido, o que reflete diretamente na longevidade do empreendimento.
A resistência em estabelecer um plano em empresas familiares pode estar diretamente relacionada ao apego emocional entre os membros da empresa. Não é à toa o estigma de perfil &#8220;problemático&#8221; que os empreendimentos familiares carregam.
Quando não há clareza nas funções que cada um ocupa, o negócio pode, sim, ser sinônimo de dor de cabeça e acontece uma série de problemas oriundos da dificuldade de separar as relações familiares e profissionais como, por exemplo, dar privilégios aos familiares, que vão desde promoções sem mérito até não separar o dinheiro da empresa e da família, nos casos mais graves.
Além de estabelecer claramente os planos de ação e divisão de funções, empresas familiares que sobrevivem são aquelas que estão abertas ao novo, e o Brasil tem um comportamento positivo em comparação ao resto do mundo: de acordo com a pesquisa global da PwC de 2021, mais de 60% das empresas brasileiras se dizem estar abertas a mudanças.
É possível concluir, então, que incluir políticas eficientes e planos de sucessão em empresas brasileiras não parece ser um problema geracional, e sim por falta de instrução. Apegar-se ao fato de que as mudanças são bem-vindas é o caminho para procurar ajuda em consultorias e estabelecer planos para garantir a longevidade do empreendimento.
* Rafael Gianesini é co-fundador da Cidadania4u, empresa que auxilia usuários a obter cidadania europeia.

Plano de sucessão bem definido é essencial para a saúde das empresas familiares

Segundo pesquisa, 70% dos negócios fecham as portas quando o fundador deixa de ser o administrador principal

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Ferramentas de tradução em tempo real podem democratizar o acesso a vagas remotas em empresas estrangeiras e transformar o mercado de trabalho para milhões de profissionais ao redor do mundo



Durante muito tempo, falar inglês era condição necessária para a conquista de oportunidades globais. Em boa parte das empresas estrangeiras, dominar o idioma é requisito, e excelentes profissionais sem fluência acabam excluídos desse novo mundo do trabalho. Mas esse cenário pode estar começando a mudar.



Ferramentas de comunicação com inteligência artificial já começam a transformar a forma como equipes de diferentes países interagem. Reuniões por plataformas como Google Meet, Zoom ou Microsoft Teams permitem que cada pessoa fale em seu próprio idioma, com tradução automática e simultânea. O que parecia improvável, agora acontece de forma cada vez mais fluida como uma conversa presencial.



A tecnologia ainda não é perfeita, mas está evoluindo rapidamente e levanta um questionamento interessante. Será que, em breve, não precisaremos falar inglês para trabalhar remotamente em empresas estrangeiras?



Por enquanto, a resposta é não. O idioma continua sendo uma habilidade necessária para navegar em diferentes culturas, criar laços informais e interagir com times de diferentes nacionalidades. Mesmo com o avanço tecnológico, continuo recomendando o investimento em inglês como parte dos requisitos para quem busca uma vaga global.



Mas, talvez seja o momento de reavaliarmos nossos conceitos, especialmente quando a tecnologia começa a oferecer alternativas viáveis. Para empresas que enfrentam escassez de talentos e buscam mais diversidade, isso pode representar uma mudança de paradigma.



O futuro do trabalho já chegou e está cada vez mais acessível para quem se antecipa e constrói possibilidades. E quem sabe uma dessas grandes transformações seja nos comunicarmos mesmo sem falarmos a mesma língua.



Por Gustavo Sèngès, especialista em carreiras globais, country manager na HireRight, além de ser autor do livro "Global Workers: escolha seu melhor futuro".&nbsp;

E se o inglês deixar de ser uma barreira de acesso para vagas globais?

O currículo conta a história do passado. As empresas globais querem enxergar o futuro



Durante muito tempo, fomos levados a acreditar que o currículo era o grande passaporte para uma boa oportunidade profissional. Quanto mais extenso, técnico e detalhado, maiores seriam as chances de sucesso. Esse raciocínio ainda faz sentido em processos seletivos tradicionais, frios e altamente padronizados. Mas ele já não explica, nem sustenta, a lógica do mercado de trabalho global.



Empresas estrangeiras que contratam profissionais no Brasil não buscam apenas alguém que “já fez”. Elas buscam, sobretudo, quem vai fazer, quem resolve problemas, entrega resultados e atua com autonomia. O currículo continua sendo importante, claro, mas ele é apenas uma peça de um quebra-cabeça muito maior.



No universo das carreiras globais, o currículo funciona mais como um ponto de partida do que como um trunfo definitivo. Ele abre a conversa. Não garante a vaga. Isso porque essas empresas operam em modelos mais enxutos, com equipes distribuídas globalmente e pouca margem para microgestão. O profissional precisa ser independente, confiável e capaz de se organizar sem supervisão constante.



É nesse ponto que entram fatores que não cabem em uma folha de papel. Preparação para entrevistas, clareza na comunicação e compreensão do negócio da empresa fazem toda a diferença. Cada vez mais, recrutadores e líderes querem entender como aquele profissional pensa, como reage a desafios e qual valor prático ele pode gerar no futuro.



Outro aspecto decisivo é a capacidade de relacionamento. Em mercados globais, referências, indicações e conexões pesam muito. Ser uma pessoa agradável, colaborativa e bem relacionada não é um detalhe. É um ativo. A confiança é construída muito antes da assinatura de um contrato, muitas vezes em conversas informais, trocas de mensagens ou recomendações feitas por alguém da rede.



Essa mudança ajuda a explicar por que falamos cada vez menos em “emprego” e mais em mercado de habilidades. As empresas estão menos interessadas no cargo que você ocupou e mais nas competências que desenvolveu ao longo da sua trajetória. Habilidades técnicas continuam importantes, mas são rapidamente substituíveis. As comportamentais, não.



Entre elas, a autonomia se destaca. Profissionais globais precisam demonstrar, desde a primeira conversa, que sabem trabalhar sozinhos, tomar decisões, priorizar tarefas e buscar soluções sem depender de ordens detalhadas. Isso transmite segurança para empresas que estão a milhares de quilômetros de distância.



O inglês também ocupa um papel central, não como um item de currículo, mas como uma habilidade prática. Não basta provar que fala inglês. É preciso sustentar uma conversa, participar de reuniões e ser capaz de apresentar ideias.



Além disso, cresce a importância da mentalidade global. Empresas buscam profissionais abertos a outras culturas, capazes de trabalhar com equipes diversas e que compreendam que o mundo não gira em torno de uma única lógica local. Flexibilidade cultural, escuta ativa e empatia são cada vez mais valorizadas.



No fim das contas, o currículo conta a história do passado. As empresas globais querem enxergar o futuro. Querem saber que problemas você resolve, como pensa e se é alguém com quem vale a pena trabalhar todos os dias. O profissional que entende isso se antecipa em um mercado que se torna, a cada ano, mais humano, relacional e orientado a resultados.



Por Gustavo Sèngès, mentor em carreiras globais, country manager na HireRight, além de ser autor do livro "Global Workers: escolha seu melhor futuro".&nbsp;

O que as empresas realmente buscam além do currículo

O que define as Relações Públicas em 2026 é a convergência de quatro forças que já estão moldando o presente



Por Michele Barcena, CEO da Bendita Imagem



Durante muito tempo, <a href="https://benditaimagem.com.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Relações Públicas</a> foram posicionadas dentro das empresas como uma função de apoio: relevantes para a imagem, úteis em momentos específicos, mas raramente tratadas como parte do núcleo estratégico da organização. Esse enquadramento pode até ter funcionado em um contexto de menor exposição, menor velocidade de informação e menor pressão reputacional. Em 2026, no entanto, essa lógica se torna não apenas ultrapassada, mas perigosa. Reputação deixou de ser um ativo abstrato e passou a interferir diretamente em decisões de compra, atração de talentos, valor de mercado, continuidade operacional e gestão de risco.



O ponto central é simples: empresas continuam sendo avaliadas o tempo todo — mesmo quando não estão falando. E, cada vez mais, essa avaliação não acontece apenas entre pessoas, mas também por sistemas automatizados que organizam, resumem e interpretam informações públicas sobre marcas, executivos e setores inteiros.



<h2 class="wp-block-heading">A reputação da sua empresa já está sendo construída — com ou sem você</h2>



Hoje, buscadores, assistentes de inteligência artificial e plataformas generativas respondem perguntas sobre empresas com base em dados disponíveis publicamente. Matérias jornalísticas, conteúdos institucionais, entrevistas, artigos assinados e posicionamentos de executivos se transformam em insumos diretos para essas respostas. Isso significa que a narrativa de uma empresa está sendo constantemente estruturada, comparada e hierarquizada — independentemente de haver uma estratégia clara por trás.



Quando uma organização não assume protagonismo sobre sua comunicação, ela terceiriza sua reputação para o acaso. Em 2026, Relações Públicas deixam de ser apenas uma ferramenta de visibilidade e passam a ser uma disciplina de controle narrativo e construção de autoridade, garantindo que a empresa seja compreendida de forma correta, contextualizada e confiável — tanto por pessoas quanto por sistemas de IA.



<h2 class="wp-block-heading">Reputação frágil não é apenas um problema de imagem, é um risco operacional para sua empresa</h2>



Nos últimos anos, o discurso da autenticidade dominou o marketing e a comunicação corporativa. Mas, do ponto de vista da gestão, ele se mostrou insuficiente. Em um ambiente marcado por excesso de informação, desinformação e polarização, o que realmente protege uma organização não é parecer verdadeira, e sim ser verificável.



Verificabilidade envolve dados consistentes, fontes reconhecidas, coerência entre discurso e prática e porta-vozes preparados para sustentar posicionamentos ao longo do tempo. No Brasil, onde a confiança institucional ainda é baixa e a tolerância a incoerências é cada vez menor, marcas que se comunicam sem lastro constroem reputações frágeis. E reputação frágil não é apenas um problema de imagem, é um risco operacional real, com impacto direto sobre valor e continuidade do negócio.



<h2 class="wp-block-heading">RP que não se conecta a resultado perde espaço</h2>



Outro ponto que gestores precisam encarar com objetividade é a evolução da cobrança por impacto. Relações Públicas que não conseguem demonstrar contribuição para resultados concretos tendem a perder espaço no orçamento e na mesa de decisão. Métricas tradicionais de assessoria de imprensa, como volume de clipping ou alcance potencial, já não respondem às perguntas que conselhos e lideranças fazem.



Em 2026, a expectativa é que PR com estratégias de assessoria de imprensa consiga dialogar com indicadores como preferência de marca, influência sobre pipeline, retenção de clientes, marca empregadora e mitigação de riscos reputacionais. Isso não significa transformar PR em vendas, mas entender que reputação influencia decisões econômicas de forma direta e indireta. Para o mercado brasileiro, essa transição é decisiva: ou Relações Públicas passam a falar a língua do negócio, ou permanecem restritas a um papel tático.



<h2 class="wp-block-heading">Comunicação virou governança nas empresas</h2>



O fortalecimento do papel do CCO e das lideranças de comunicação nos comitês executivos não é uma tendência passageira, mas uma resposta lógica ao cenário atual. Em um ambiente marcado por crises reputacionais em tempo real, pressão por posicionamento e amplificação constante de discursos por redes sociais e IA, comunicação passa a atuar diretamente sobre risco, continuidade e valor institucional.



Relações Públicas transbordam a execução e passam a integrar a lógica de governança corporativa, apoiando decisões estratégicas, preparando organizações para cenários adversos e garantindo coerência entre discurso, cultura e prática. Ignorar esse papel não é conservador. É uma escolha de alto risco - e que pode deixar sua empresa para trás nesse contexto.



<h2 class="wp-block-heading">O que gestores precisam compreender sobre RP em 2026</h2>



Para empresas que desejam crescer de forma sustentável, algumas premissas se tornam inegociáveis: reputação precisa ser construída de forma ativa; autoridade se acumula ao longo do tempo; métricas precisam dialogar com negócio; tecnologia deve servir à estratégia — e não o contrário; e relações humanas seguem sendo um ativo competitivo.



Em síntese, o que define as Relações Públicas em 2026 é a convergência de quatro forças que já estão moldando o presente: autoridade construída para humanos e inteligências artificiais, verificabilidade como base da confiança, mensuração conectada a decisões de negócio e uso estratégico da tecnologia sem abrir mão das relações humanas. PR deixa de ser uma função reativa e passa a operar como um sistema contínuo de gestão de reputação, risco e influência, integrando mídia, canais próprios, lideranças e dados em uma narrativa consistente e sustentável. Para gestores, o recado é direto: em um ambiente de exposição permanente, não investir em Relações Públicas estratégicas não significa economizar — significa perder controle sobre a própria história, abrir espaço para ruído e comprometer valor no médio e longo prazo.

Relações Públicas em 2026: reputação frágil é um risco operacional para sua empresa

Se nada deixa de existir, “mais um processo” vira só mais um motivo para o trabalho parecer grande demais para o resultado que entrega



Toda <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/o-risco-de-confundir-alinhamento-com-concordancia" target="_blank" rel="noreferrer noopener">empresa</a> que cresce enfrenta um dilema: a complexidade aumenta e o improviso deixa de dar conta. A resposta mais comum é criar processo. Um formulário aqui, uma reunião ali, mais uma aprovação, mais um check. Em teoria, isso organiza. Na prática, muitas organizações só empilham camadas. O resultado é um sistema que parece mais controlado, mas fica mais lento, mais pesado e mais caro de operar.



Empresas tendem a perder agilidade quando adicionam controles sem revisar o que ficou obsoleto, porque o trabalho passa a ser gerenciado por burocracia acumulada, não por critérios claros. O problema não é ter processos. É ter processos que não morrem.



<h2 class="wp-block-heading">O acúmulo de regras cria um labirinto operacional</h2>



Quando um processo nasce para resolver um problema específico, ele faz sentido. O risco é quando o problema desaparece e o processo permanece. Com o tempo, a empresa vira um museu de decisões antigas. Cada etapa extra parece pequena, mas a soma cria fricção: mais tempo para aprovar, mais reunião para alinhar, mais retrabalho para “adequar”.



Isso drena energia do time. O trabalho deixa de ser executar bem e vira navegar no labirinto. E, quando as pessoas precisam gastar mais tempo para cumprir o caminho do que para resolver o problema, a produtividade despenca sem que ninguém consiga apontar um culpado.



<h2 class="wp-block-heading">Quando processos viram proteção contra responsabilidade</h2>



Existe um motivo emocional por trás do excesso de processo: medo. Medo de errar, de ser cobrado, de tomar decisão impopular. Criar processo dá sensação de segurança, como se a responsabilidade estivesse diluída no sistema. Só que a consequência é clara: decisões demoram e ninguém se sente realmente dono.



A empresa passa a trocar liderança por conformidade. Em vez de decidir com critério, ela “segue o ritual”. Em vez de resolver, ela encaminha. E, quando tudo vira encaminhamento, o cliente sente, o time cansa e o negócio perde tração.



<h2 class="wp-block-heading">O custo invisível é a perda de iniciativa</h2>



Em ambientes muito processados, a iniciativa morre por exaustão. Pessoas evitam propor melhorias porque “vai dar trabalho aprovar”. Evitam assumir porque “vai cair mais burocracia”. Evitam inovar porque “o risco é alto demais para o sistema”.



A pergunta honesta é: o seu processo facilita o trabalho certo ou apenas dificulta o trabalho de quem decide? Se ele só cria barreira, ele está protegendo o sistema de mudanças, não protegendo a qualidade.



<h2 class="wp-block-heading">Como organizar sem engessar</h2>



O primeiro passo é adotar a regra do substitui, não soma. Para cada novo processo, algo precisa sair. Se nada sai, o sistema só engorda.



O segundo passo é criar processos com prazo de validade. Um processo que não é revisado vira dogma. Revisão não é burocracia extra, é higiene: ainda faz sentido? Ainda resolve o problema certo? O custo vale o benefício?



O terceiro passo é priorizar critérios, não passos. Muitas vezes, o que falta não é uma nova etapa, mas uma definição clara de padrão: o que é aceitável, o que é inegociável, quem decide e com base em quê.



<h2 class="wp-block-heading">A liderança que simplifica cria velocidade real</h2>



Líderes fortes não são os que criam mais controles. São os que conseguem simplificar sem perder qualidade. Eles cortam rituais que não geram valor, reduzem aprovações desnecessárias e sustentam decisões com clareza.



Uma pergunta útil para encerrar qualquer mudança é direta: isso vai reduzir trabalho ou apenas redistribuir trabalho para parecer mais organizado? Se a resposta for redistribuir, provavelmente você está criando peso, não eficiência.



No fim, processos deveriam existir para liberar energia, não para consumi-la. Empresas maduras entendem cedo que organizar não é adicionar camadas. É escolher o que fica, o que sai e o que realmente precisa ser padronizado. Se nada deixa de existir, “mais um processo” vira só mais um motivo para o trabalho parecer grande demais para o resultado que entrega.

Ninguém aguenta “mais um processo” se nada deixa de existir

Culpa pode aliviar a tensão de hoje. Responsabilidade constrói a performance de amanhã



Quando algo dá errado, a reação mais comum em muitas <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/quando-o-excesso-de-alinhamento-vira-falta-de-responsabilidade" target="_blank" rel="noreferrer noopener">empresas</a> é procurar o culpado. Quem errou? Quem deixou passar? Quem executou mal? Essa lógica parece natural, mas tem um efeito corrosivo. Ao trocar responsabilidade por culpa, a organização até alivia a tensão momentânea, mas destrói algo muito mais valioso: a capacidade de aprender, ajustar e melhorar rápido.



Culturas orientadas à culpa reduzem transparência e aumentam ocultação de problemas, porque as pessoas passam a priorizar autoproteção em vez de correção. Responsabilidade e culpa produzem comportamentos opostos, embora muita gente trate as duas como sinônimos.



<h2 class="wp-block-heading">Culpa fecha a conversa. Responsabilidade abre</h2>



Culpa encerra o assunto com julgamento. Responsabilidade começa o assunto com análise. Quando alguém é culpado, a discussão vira pessoal. Quando alguém é responsável, a discussão vira sistêmica: o que aconteceu, por que aconteceu e o que precisa mudar.



Esse detalhe muda tudo. Em ambientes orientados à culpa, os erros ficam menores na superfície, mas maiores no impacto, porque chegam tarde. Em ambientes orientados à responsabilidade, os erros aparecem cedo, quando ainda são baratos de corrigir.



<h2 class="wp-block-heading">O comportamento muda antes do resultado</h2>



Quando o time percebe que erro vira exposição, a reação é previsível: esconder, suavizar, empurrar para depois. Ninguém levanta risco cedo. Ninguém admite dúvida. A empresa perde acesso a informações críticas justamente quando mais precisa delas.



Já em ambientes onde a responsabilidade é clara, mas não punitiva, o comportamento se inverte. As pessoas avisam antes, pedem ajuda e corrigem rápido. Não porque são mais maduras, mas porque o sistema permite.



<h2 class="wp-block-heading">Culpa cria teatro. Responsabilidade cria solução</h2>



Um efeito comum da cultura da culpa é o teatro corporativo. Relatórios bem escritos, apresentações defensivas, narrativas que explicam por que “não foi bem assim”. Muito esforço é gasto para parecer correto, pouco para corrigir o que está errado.



Responsabilidade exige menos encenação e mais ação. Não pergunta “quem falhou?”, mas “onde o sistema falhou?”. Isso não elimina a necessidade de cobrança individual, mas coloca essa cobrança no lugar certo: aprendizado e ajuste, não humilhação.



<h2 class="wp-block-heading">A confusão entre erro e negligência</h2>



Parte do problema vem da incapacidade de distinguir erro honesto de negligência. Erro honesto nasce de decisão tomada com informação incompleta ou hipótese que não se confirmou. Negligência nasce de descuido, desrespeito a combinado ou falta de responsabilidade.



Quando tudo é tratado como erro grave, ninguém arrisca. Quando nada é tratado como erro grave, o padrão cai. Empresas maduras sabem diferenciar e agir de forma proporcional. Sem isso, a cultura fica injusta ou permissiva demais.



<h2 class="wp-block-heading">O papel da liderança nesse ponto cego</h2>



A liderança define o tom. Quando o líder reage com curiosidade, o time traz problema. Quando reage com ironia ou caça às bruxas, o time aprende a se calar. Não é o discurso que educa. É a reação nos momentos difíceis.



Uma pergunta simples ajuda a calibrar: depois de um erro, a conversa termina com aprendizado claro ou com medo difuso? Se termina com medo, o custo ainda está por vir.



<h2 class="wp-block-heading">Como construir responsabilidade sem medo</h2>



O primeiro passo é sempre separar pessoa de problema. Criticar o processo, não o caráter. Isso reduz defensiva e aumenta colaboração.



O segundo passo é fechar o ciclo do erro. O que mudou depois? Que decisão foi tomada? Que padrão foi criado? Sem fechamento, o erro vira trauma, não aprendizado.



O terceiro passo é tornar a responsabilidade explícita antes do problema. Quem decide, quem executa, quem revisa. Responsabilidade clara antes reduz culpa depois.



<h2 class="wp-block-heading">O impacto direto nos Negócios</h2>



Empresas que trocam culpa por responsabilidade aprendem mais rápido, erram menos vezes o mesmo erro e retêm gente boa. Pessoas competentes não fogem de responsabilidade. Fogem de humilhação previsível.



No fim, a pergunta não é se erros vão acontecer. Eles vão. A pergunta é o que a empresa faz quando acontecem. Culpa pode aliviar a tensão de hoje. Responsabilidade constrói a performance de amanhã. E, no trabalho real, o amanhã chega rápido.

O dano silencioso de trocar responsabilidade por culpa

Em um setor ainda marcado pela informalidade, a Houser busca provar que tecnologia e dados podem transformar uma experiência cotidiana em algo simples, previsível e escalável



Empreender fora do Brasil exige mais do que uma boa ideia. Exige leitura de mercado, adaptação cultural e disposição para competir em um dos ecossistemas mais exigentes do mundo. Foi esse o caminho escolhido por Felipe Rossi, engenheiro aeroespacial brasileiro radicado na Flórida, que decidiu apostar em um setor bilionário ainda pouco explorado do ponto de vista tecnológico: o de serviços residenciais.



Fundador e CEO da <a href="https://houser.com/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Houser</a>, Rossi partiu de uma constatação simples. Apesar de os Estados Unidos liderarem a inovação em diversas áreas, contratar serviços para casa ainda é, em muitos casos, um processo burocrático, pouco previsível e baseado em indicações informais. Um contraste evidente com a experiência digital já consolidada em setores como transporte, turismo e entretenimento.



“A tecnologia já transformou a forma como nos deslocamos, viajamos e consumimos conteúdo. Os serviços residenciais ficaram para trás. Vi aí uma oportunidade real de mudança”, afirma o empreendedor.



<h2 class="wp-block-heading">Do Brasil à Flórida, uma decisão estratégica</h2>



Com formação em engenharia aeroespacial e passagem pela Embraer, Felipe Rossi levou para o mercado americano uma mentalidade orientada a dados, eficiência operacional e escala. A escolha pelos Estados Unidos não foi casual. O país reúne milhões de imóveis com demanda recorrente por manutenção, além de consumidores habituados a soluções digitais e modelos sob demanda.



Ainda assim, empreender em solo americano trouxe desafios relevantes. Regulamentações que variam de estado para estado, a necessidade de construir uma rede local de prestadores e a pressão por resultados rápidos em um mercado altamente competitivo fazem parte da rotina. “Empreender fora do país é começar do zero em muitos sentidos. Mas também é uma oportunidade de pensar global desde o primeiro dia”, diz Rossi.



<h2 class="wp-block-heading">Um mercado grande, fragmentado e pouco digital</h2>



Mesmo movimentando bilhões de dólares por ano, o setor de home services nos EUA ainda apresenta gargalos estruturais importantes. Entre eles, estão a forte variação de preços, a baixa previsibilidade no atendimento, a pouca padronização de processos e a dependência de indicações informais.



Na avaliação do fundador da Houser, esse cenário está próximo de um ponto de inflexão. “Assim como aconteceu com transporte e hospedagem, o consumidor passa a exigir rapidez, transparência e previsibilidade também quando precisa resolver problemas em casa”, explica. A mudança, segundo ele, é tanto tecnológica quanto comportamental.



<h2 class="wp-block-heading">Tecnologia, dados e escala como base do negócio</h2>



À frente da Houser, Rossi atua diretamente na construção de um modelo escalável, sustentado por tecnologia proprietária e inteligência de dados. A plataforma conecta clientes residenciais a profissionais de instalação, reparo e manutenção, permitindo orçamentos instantâneos, agendamento e pagamento em poucos cliques.



O principal diferencial está na precificação. A empresa utiliza inteligência artificial para gerar cotações em até dez segundos, algo inédito no segmento. A aposta é clara: o futuro dos serviços residenciais será guiado por três pilares — digitalização, confiança e eficiência operacional.



Mais do que criar uma empresa, o empreendedor enxerga sua trajetória como parte de um movimento mais amplo de brasileiros que levam talento, visão global e capacidade de execução para competir em mercados internacionais. Em um setor ainda marcado pela informalidade, a Houser busca provar que tecnologia e dados podem transformar uma experiência cotidiana em algo simples, previsível e escalável.



<h2 class="wp-block-heading">Sobre a Houser</h2>



Fundada em 2023 na Flórida, a Houser já realizou cerca de 4 mil atendimentos residenciais e reúne aproximadamente 2 mil prestadores ativos. Todos os profissionais da plataforma são licenciados, segurados e avaliados por desempenho. A startup se posiciona como uma ponte entre um mercado tradicional e a nova lógica de consumo digital, apostando em inteligência artificial para redefinir a forma como serviços residenciais são contratados nos Estados Unidos.

Plano de sucessão bem definido é essencial para a saúde das empresas familiares

Rafael Gianesini* (Administradores.com)

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