Reconhecer um erro deveria ser simples quando os resultados estão diante de nós. Na prática, quanto mais convicção, tempo e reputação colocamos em uma escolha, mais difícil pode ser abandoná-la

Uma estratégia foi aprovada há seis meses.

Os resultados ficaram abaixo do esperado. Novos dados contradizem algumas premissas iniciais e a equipe já percebeu que o plano precisa mudar.

Mesmo assim, a discussão continua procurando razões para mantê-lo.

“Talvez seja cedo.”

“Precisamos executar melhor.”

“O próximo trimestre será diferente.”

Às vezes, persistir é exatamente o necessário. Em outras, porém, a dificuldade de mudar pode ter menos relação com a qualidade da estratégia e mais com a necessidade humana de provar que a decisão original estava certa.

Essa tensão ajuda a compreender algumas das ideias presentes em Rápido e Devagar, de Daniel Kahneman, obra que explora como julgamentos, intuições e vieses podem influenciar decisões mesmo quando acreditamos estar raciocinando objetivamente.

Mudar de opinião também tem um custo psicológico

Imagine um diretor que defendeu pessoalmente a abertura de uma nova unidade.

Se o projeto começa a apresentar problemas, ele não está avaliando apenas números.

Recuar também significa admitir diante de outras pessoas que sua aposta talvez tenha sido equivocada.

Quanto mais uma decisão se mistura à identidade de quem a tomou, mais difícil fica analisá-la como uma hipótese que pode simplesmente estar errada.

É por isso que bons processos decisórios deveriam permitir uma frase que ainda soa desconfortável em muitas empresas:

“Com as informações que temos agora, eu faria diferente.”

Ela não necessariamente significa que a decisão anterior foi irresponsável. Informações mudam. Cenários mudam. Uma escolha razoável no passado pode deixar de ser razoável no presente.

O problema começa quando buscamos apenas provas de que estamos certos

Depois de formar uma opinião, existe o risco de prestar mais atenção às informações que a sustentam.

Um indicador positivo recebe destaque.

Três indicadores negativos ganham explicações.

A reunião deixa de investigar “essa estratégia ainda funciona?” e começa, silenciosamente, a responder “como podemos provar que ela ainda funciona?”.

Para quem quiser explorar melhor como esses mecanismos afetam nossas escolhas, o novo Administradores Premium apresenta um playbook em áudio que percorre lições importantes de Rápido e Devagar e aproxima as reflexões de Daniel Kahneman de situações práticas envolvendo julgamento e tomada de decisão.

Bons gestores deveriam conseguir discordar de si mesmos

Uma maneira de reduzir esse problema é separar a pessoa da decisão.

Em vez de perguntar quem estava certo, a equipe pode revisar quais premissas sustentavam a escolha e verificar se elas continuam verdadeiras.

O que aprendemos desde então?

Que informação não possuíamos?

Se estivéssemos decidindo hoje pela primeira vez, escolheríamos novamente esse caminho?

O Playbook relacionado a Rápido e Devagar: duas formas de pensar também está disponível na Biblioteca Administradores Premium, ao lado de conteúdos que exploram grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias.

Ele oferece um primeiro contato com algumas dessas reflexões e pode estimular a leitura da obra original para aprofundar os estudos e argumentos desenvolvidos por Kahneman.

Talvez inteligência não seja demonstrada apenas pela capacidade de defender muito bem uma decisão.

Em certos momentos, ela aparece justamente quando alguém encontra argumentos suficientes para deixar de defender a própria.