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CRIA aproxima estudantes brasileiros de desafios reais de negócios e reforça movimento de integração entre formação acadêmica e entrada no mercado de trabalho



A busca por experiências de aprendizagem conectadas às demandas do mercado de trabalho vem ganhando espaço entre estudantes brasileiros. Um sinal desse movimento aparece nos resultados do CRIA, programa de educação criativa desenvolvido pela <a href="https://www.adobe.com/br/">Adobe</a> em parceria com o <a href="https://www.sp.senac.br/">Senac São Paulo</a>, que registrou crescimento de 51,7% no número de projetos inscritos em 2026.



A iniciativa também apresentou alta de 34% no número de participantes e chegou a 1.132 projetos na atual edição. A proposta é colocar estudantes diante de desafios semelhantes aos encontrados no ambiente profissional, aproximando o desenvolvimento de competências digitais e criativas das exigências que esses jovens encontrarão ao buscar as primeiras oportunidades de trabalho.



<h2 class="wp-block-heading">Desafios reais entram na sala de aula</h2>



O modelo adotado pelo CRIA procura romper com uma dinâmica tradicional da formação acadêmica. Em vez de desenvolver um trabalho destinado apenas à avaliação do professor e encerrado com uma nota, os participantes precisam investigar um problema real, construir uma solução com aplicação prática e apresentá-la a um público externo.



As propostas podem ser avaliadas por jurados e parceiros do mercado, adicionando uma camada profissional à experiência acadêmica. Dessa forma, os estudantes são estimulados a aplicar ferramentas digitais e criativas em situações que exigem resolução de problemas e geração de valor.



O crescimento do programa acontece em um momento no qual competências relacionadas à tecnologia e à criatividade passam a ocupar um espaço maior nas discussões sobre empregabilidade. Para empresas, saber utilizar determinada ferramenta é apenas uma parte da avaliação. A capacidade de aplicá-la diante de um desafio concreto também ganha relevância.



“As empresas já não perguntam apenas se um candidato sabe usar uma ferramenta, perguntam se ele sabe gerar valor com ela. Programas como o CRIA colocam o aluno diante desse desafio antes mesmo de entrar no mercado de trabalho, e o crescimento que vimos em 2026 mostra que essa demanda por formação prática só aumenta”, afirma Rodrigo Domingueti, líder de educação da Adobe Brasil.



<h2 class="wp-block-heading">Formação acadêmica e primeiro emprego ficam mais próximos</h2>



Para instituições de ensino e empresas, os resultados do CRIA reforçam uma mudança na relação entre formação e recrutamento. As duas etapas, antes mais distantes, começam a se aproximar por meio de programas que levam problemas e dinâmicas do mercado para dentro do ambiente educacional.



A lógica permite que o estudante tenha contato com situações profissionais antes mesmo de conquistar o primeiro emprego. Ao investigar problemas, elaborar propostas e defender soluções diante de um público externo, os participantes vivenciam etapas que fazem parte da rotina de diferentes carreiras.



Ao mesmo tempo, o crescimento de 34% no número de participantes indica maior interesse por formatos nos quais o aprendizado esteja associado a uma aplicação concreta. A experiência acadêmica deixa de se limitar ao domínio de conceitos e ferramentas e passa a incluir a capacidade de utilizá-los diante de necessidades reais.



<h2 class="wp-block-heading">Case é apresentado em evento internacional</h2>



A experiência do CRIA foi apresentada durante o GCEC Global Summit 2026, realizado em parceria com a ESPM, em São Paulo. O projeto integrou o painel “From Talent to Business: How partnerships between education and the market create real opportunities for creators”.



A discussão foi conduzida por Nelson Martinez, da Adobe, e Tiago Trindade, do Senac São Paulo, e colocou em pauta justamente o papel das parcerias entre instituições de ensino e empresas na criação de oportunidades para novos profissionais.



O avanço do programa em 2026 mostra que essa aproximação também encontra interesse entre os próprios estudantes. Com 1.132 projetos inscritos e crescimento de dois dígitos na participação, o CRIA reforça um modelo no qual competências digitais e criativas são desenvolvidas a partir de situações próximas daquelas encontradas no mercado.



Nesse contexto, a experiência prática começa a ocupar uma posição mais relevante na preparação profissional. Ao colocar desafios de negócios dentro da sala de aula, iniciativas como a parceria entre Adobe e Senac São Paulo procuram reduzir a distância entre aprender uma ferramenta e saber utilizá-la para gerar resultados, uma diferença que pode pesar cada vez mais na entrada dos jovens no mercado de trabalho.

Programa de educação criativa da Adobe e Senac cresce 51,7% e revela busca por competências digitais

CRIA aproxima estudantes brasileiros de desafios reais de negócios e reforça movimento de integração entre formação acadêmica e entrada no mercado de trabalho A busca por experiências de aprendizagem conectadas às demandas do mercado de trabalho vem ganhando espaço entre estudantes brasileiros. Um sinal desse movimento aparece nos resultados do CRIA, programa de educação criativa [&hellip;]

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Simon Sinek mostra que produtos e preços podem conquistar uma compra, mas um propósito claro é capaz de conquistar pessoas.



Empresas investem fortunas para explicar o que fazem. Destacam tecnologia, qualidade, preço, benefícios e diferenciais. Mesmo assim, muitas enfrentam dificuldade para criar vínculos duradouros com clientes e funcionários.



Outras conseguem algo diferente. Seus consumidores defendem a marca, suas equipes demonstram envolvimento e suas ideias ganham seguidores. Para Simon Sinek, essa diferença começa com uma pergunta aparentemente simples: por quê?



Em <a href="https://link.amazon/B0ajxl0RD">Comece pelo porquê</a>, Simon Sinek argumenta que organizações inspiradoras não começam sua comunicação pelo produto. Elas começam pela razão que justifica sua existência. A edição comemorativa, revista e atualizada, publicada em português pela Sextante em 2026, mantém essa ideia como centro da obra e está disponível também por meio da Amazon.



<h2 class="wp-block-heading">As pessoas precisam entender por que sua empresa existe</h2>



Sinek organiza sua tese em torno de uma estrutura chamada Círculo Dourado. Ela possui três níveis: porquê, como e o quê.



Quase toda empresa sabe o que vende. Muitas conseguem explicar como fazem isso de maneira diferente. Poucas, porém, conseguem comunicar claramente por que existem além da necessidade de gerar lucro.



É nessa terceira camada que Sinek encontra a origem da inspiração.



Quando uma organização começa pelo produto, sua comunicação tende a destacar características e vantagens. Isso pode convencer alguém a comprar. Mas quando começa pelo propósito, abre espaço para identificação.



O cliente deixa de avaliar apenas aquilo que recebe. Passa a considerar o que aquela empresa representa.



Sinek utiliza exemplos como Apple, Martin Luther King Jr. e os irmãos Wright para mostrar como pessoas e organizações mobilizaram seguidores ao comunicar primeiro uma causa ou crença.



<h2 class="wp-block-heading">Propósito sem ação vira apenas um discurso bonito</h2>



Encontrar um porquê, entretanto, não resolve tudo.



Uma empresa pode publicar um propósito inspirador em seu site e continuar tomando decisões completamente desconectadas dele. Nesse caso, funcionários e clientes percebem rapidamente a contradição.



O propósito precisa orientar escolhas.



Ele deve aparecer na contratação de pessoas, no desenvolvimento dos produtos, na experiência do cliente e até nas oportunidades que a organização decide recusar.



Isso também muda a liderança.



Um gestor que comunica apenas metas consegue dizer à equipe onde ela precisa chegar. Um líder que explica o motivo por trás dessas metas oferece contexto para que as pessoas entendam por que aquele esforço importa.



A diferença parece pequena, mas pode alterar o nível de comprometimento.



Sinek defende que organizações movidas por um forte senso de propósito conseguem estimular confiança e lealdade porque oferecem às pessoas algo maior do que uma relação puramente transacional. A edição atualizada do livro reforça essa discussão com novos casos para o cenário contemporâneo.



<h2 class="wp-block-heading">Inspirar pode ser mais poderoso do que convencer</h2>



Existe uma diferença importante entre convencer alguém e inspirá-lo.



Convencimento frequentemente depende de incentivos. Descontos, bônus, promoções e vantagens podem estimular uma decisão imediata. Funcionam. O problema aparece quando o incentivo desaparece ou um concorrente apresenta uma oferta melhor.



Inspiração cria outro tipo de vínculo.



Quando clientes se identificam com aquilo que uma marca representa, preço e características continuam importantes, mas deixam de ser os únicos critérios da decisão.



O mesmo princípio vale dentro das empresas.



Profissionais que enxergam significado no trabalho tendem a compreender melhor como suas atividades contribuem para algo maior. Isso não elimina salário, metas ou cobrança por desempenho. Apenas adiciona uma camada que planilhas não conseguem produzir sozinhas.



Essa talvez seja a principal provocação de Comece pelo porquê. O livro não oferece uma fórmula para criar slogans mais emocionantes. Ele propõe uma mudança na maneira como líderes pensam, agem e se comunicam.



Antes de explicar o que sua empresa vende, talvez exista uma pergunta mais importante.



Por que alguém deveria se importar?

Por que algumas empresas inspiram lealdade enquanto outras só conseguem vender?

Uma das ideias mais influentes da gestão industrial parece contraditória: quando um problema aparece, interromper o trabalho pode ser mais eficiente do que manter a operação funcionando



Em uma fábrica tradicional, uma linha de produção parada parece representar exatamente aquilo que qualquer gestor gostaria de evitar.



Máquinas deixam de produzir. Funcionários aguardam. Metas ficam momentaneamente comprometidas.



Na Toyota, porém, interromper a produção diante de uma anormalidade tornou-se parte de uma filosofia que ajudou a transformar seu sistema produtivo em referência mundial.



A lógica é simples: continuar produzindo algo errado pode sair muito mais caro do que parar para descobrir por que o erro aconteceu.



<h2 class="wp-block-heading">Tudo começou antes mesmo dos automóveis</h2>



Uma das origens desse princípio está nos teares desenvolvidos por Sakichi Toyoda, fundador da empresa que daria origem ao grupo Toyota.



Em 1918, segundo a própria Toyota, Toyoda desenvolveu um tear automático capaz de detectar quando um fio se rompia e interromper automaticamente a produção. Em vez de continuar fabricando tecido defeituoso até que alguém percebesse o problema, a máquina parava.



A ideia evoluiu para um dos pilares do Toyota Production System: o jidoka, conceito associado à capacidade de interromper um processo quando surge uma anormalidade, evitando que defeitos continuem avançando pela produção.



<h2 class="wp-block-heading">Na Toyota, encontrar um problema não deveria ser escondido</h2>



Dentro desse sistema, trabalhadores também podem sinalizar problemas durante a produção.



Quando uma anormalidade é identificada, o sistema Andon alerta a liderança. Se a situação não puder ser resolvida imediatamente, a linha pode ser interrompida para que a causa seja tratada. A própria história oficial da Toyota descreve a implementação desses mecanismos como uma forma de tornar os problemas visíveis e evitar a produção contínua de peças defeituosas.



Isso representa uma inversão interessante da lógica encontrada em muitas empresas.



O problema não é necessariamente parar.



O problema é continuar sabendo que alguma coisa está errada.



<h2 class="wp-block-heading">Produzir mais pode significar desperdiçar mais</h2>



Imagine que uma falha gere um defeito em uma peça.



Se a linha continuar funcionando por horas, centenas de unidades podem carregar o mesmo problema.



Agora será necessário identificar os produtos afetados, refazer atividades, desperdiçar materiais e talvez lidar com problemas de qualidade posteriormente.



Uma interrupção de alguns minutos pode parecer perda de produtividade no indicador imediato. Mas ela pode evitar um prejuízo muito maior.



A Toyota relaciona seu sistema justamente à eliminação de desperdícios e à resolução de problemas, buscando reduzir atividades que não agregam valor.



Essa mentalidade também depende de profissionais capazes de acompanhar processos e identificar rapidamente onde estão os desvios.



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<h2 class="wp-block-heading">O princípio vale muito além de uma fábrica</h2>



A mesma lógica pode ser aplicada a atividades administrativas.



Uma equipe percebe erros recorrentes em um relatório, mas continua produzindo o documento toda semana.



Um processo comercial gera reclamações, mas ninguém interrompe a rotina para investigar a causa.



Um departamento refaz mensalmente o mesmo trabalho porque corrigir definitivamente o processo "tomaria muito tempo".



Em todos esses exemplos, manter a operação funcionando produz uma aparência de produtividade.



Mas o problema continua se multiplicando.



<h2 class="wp-block-heading">Bons processos tornam os problemas visíveis</h2>



Essa talvez seja uma das lições mais interessantes do sistema Toyota.



Empresas frequentemente constroem processos para impedir que problemas apareçam para a liderança.



Equipes improvisam.



Funcionários corrigem erros silenciosamente.



Planilhas paralelas compensam sistemas deficientes.



Horas extras escondem falta de capacidade.



O trabalho continua chegando ao resultado esperado, então parece que tudo funciona.



Só que a organização perde a oportunidade de enxergar suas próprias falhas.



<h2 class="wp-block-heading">Parar também pode ser uma decisão de gestão</h2>



Nem todo problema exige interromper uma operação, evidentemente.



A lição está em outra parte: velocidade não deveria ser medida apenas pela capacidade de continuar executando.



Às vezes, uma organização precisa aceitar uma perda pequena de produtividade agora para eliminar uma fonte permanente de desperdício.



O Sistema Toyota de Produção ficou conhecido mundialmente pela eficiência, mas uma de suas ideias mais poderosas desafia justamente a obsessão por manter tudo em movimento.



Quando alguma coisa está errada, continuar produzindo pode não ser produtividade. Pode ser apenas uma maneira mais rápida de produzir o mesmo problema várias vezes.

Como o sistema de produção da Toyota mostrou que parar uma fábrica pode ser melhor do que continuar produzindo

Nem toda discordância representa um problema de gestão. Em algumas equipes, tentar preservar a harmonia a qualquer custo pode prejudicar decisões, esconder erros e sufocar boas ideias.



Uma reunião termina sem discordâncias. Todos concordaram com a proposta do líder, ninguém contestou os números e nenhuma decisão gerou resistência.



Parece o retrato de uma equipe perfeitamente alinhada.



Mas também pode ser um sinal de alerta.



Equipes saudáveis não são necessariamente aquelas em que todos concordam. São aquelas capazes de discordar sobre ideias, prioridades e decisões sem transformar diferenças profissionais em ataques pessoais.



Para o líder, o desafio não é acabar com os conflitos. É descobrir quais deles ajudam a empresa a pensar melhor e quais começam a destruir a capacidade de trabalhar em conjunto.



<h2 class="wp-block-heading">Existe conflito que melhora decisões</h2>



Imagine que uma empresa esteja discutindo o lançamento de um novo produto.



O responsável comercial acredita que é preciso lançá-lo rapidamente. A equipe financeira considera o investimento arriscado. O marketing argumenta que o posicionamento ainda não está claro.



Essa discordância pode ser desconfortável, mas é útil.



Cada área está expondo riscos que talvez não fossem percebidos individualmente. Se o líder tentar encerrar rapidamente a discussão apenas para produzir consenso, pode eliminar informações importantes junto com o conflito.



Discordâncias sobre ideias, estratégias e métodos podem melhorar decisões quando são sustentadas por argumentos e evidências.



<h2 class="wp-block-heading">O problema começa quando a discussão muda de alvo</h2>



Existe uma fronteira importante.



"Não concordo com essa estratégia" é muito diferente de "você nunca sabe o que está fazendo".



No primeiro caso, o objeto da discussão é uma ideia.



No segundo, passa a ser a pessoa.



Quando conflitos profissionais se tornam pessoais, aparecem comportamentos como ironia, desconfiança, competição interna e resistência à colaboração.



É esse tipo de conflito que a liderança precisa enfrentar rapidamente.



Desenvolver maturidade para conduzir conversas difíceis é parte essencial da gestão.



O curso <a href="https://lp.administradores.com.br/negociacao-e-influencia/">Negociação &amp; Influência</a>, disponível no Administradores Premium, trabalha técnicas de negociação, persuasão, gestão de conflitos e comunicação estratégica para profissionais que precisam conciliar interesses diferentes sem comprometer relacionamentos.



<h2 class="wp-block-heading">Harmonia demais também merece atenção</h2>



Uma equipe em que ninguém discorda do chefe pode parecer eficiente.



Mas vale perguntar por quê.



As pessoas realmente concordam ou aprenderam que discordar não compensa?



Quando colaboradores percebem que opiniões contrárias são recebidas com irritação, constrangimento ou retaliação, tendem a permanecer em silêncio.



O líder continua recebendo concordância, mas perde acesso a informações que poderiam evitar decisões ruins.



<h2 class="wp-block-heading">O líder não precisa vencer a discussão</h2>



Outro erro aparece quando o gestor interpreta qualquer discordância como um desafio à própria autoridade.



Nesse ambiente, reuniões deixam de servir para testar ideias e passam a servir para confirmar aquilo que o chefe já decidiu.



Uma liderança madura consegue ouvir argumentos contrários sem precisar responder imediatamente ou provar que estava certa.



Às vezes, a melhor contribuição do gestor é permitir que duas perspectivas diferentes sejam exploradas antes de escolher um caminho.



<h2 class="wp-block-heading">Nem todo conflito merece o mesmo tratamento</h2>



Uma maneira prática de avaliar uma discordância é observar o que ela produz.



O debate trouxe informações novas?



As pessoas estão questionando ideias ou atacando umas às outras?



A discussão ajuda a encontrar uma solução?



Depois dela, a equipe ainda consegue trabalhar em conjunto?



Se o conflito melhora o raciocínio coletivo, pode valer a pena preservá-lo. Se começa a destruir confiança e colaboração, precisa ser administrado.



<h2 class="wp-block-heading">Equipes fortes não precisam pensar da mesma maneira</h2>



Contratar pessoas inteligentes e depois esperar que todas concordem seria desperdiçar boa parte do valor que elas podem oferecer.



Perspectivas diferentes ajudam empresas a encontrar riscos, desafiar premissas e enxergar alternativas que dificilmente surgiriam em ambientes onde o consenso é obrigatório.



A ausência de conflito pode produzir tranquilidade. Mas tranquilidade e boa gestão não são sinônimos. Algumas das conversas mais desconfortáveis de uma equipe podem ser justamente aquelas que impedem a empresa de cometer seus erros mais confortáveis.

Bons líderes não eliminam todos os conflitos: eles aprendem a distinguir quais realmente precisam existir

Após adotar medidas para se adequar ao ECA Digital, o Discord voltou ao centro de uma discussão regulatória no Brasil. O episódio mostra que, para plataformas digitais, compliance deixou de significar apenas seguir regras e passou a exigir capacidade contínua de identificar e reduzir riscos



Durante anos, empresas de tecnologia puderam tratar boa parte das discussões sobre segurança digital como um problema posterior ao uso da plataforma: usuários publicavam conteúdos, denúncias eram feitas e, então, as empresas avaliavam como agir.



Esse modelo está sendo colocado sob pressão.



Na última quarta-feira (12), a <a href="https://www.gov.br/anpd/pt-br/assuntos/noticias/em-medida-preventiva-anpd-determina-que-discord-suspenda-transmissoes-ao-vivo-no-brasil">Agência Nacional de Proteção de Dados (ANPD)</a> determinou que o Discord suspenda preventivamente no Brasil a funcionalidade Go Live, utilizada para transmissões ao vivo em servidores fechados, além de recursos equivalentes de transmissão e compartilhamento de vídeo. A plataforma em si não foi bloqueada.



A decisão chama atenção por um motivo que ultrapassa o Discord: ela ajuda a mostrar como está mudando a própria ideia de responsabilidade para empresas que operam serviços digitais.



<h2 class="wp-block-heading">O Discord já havia mudado para atender à legislação</h2>



O caso se torna mais interessante porque a empresa não chegou a 2026 ignorando completamente as novas regras brasileiras.



Em março, o Discord começou a implementar no país mecanismos de verificação de idade e novas configurações de segurança para atender ao Estatuto Digital da Criança e do Adolescente, o ECA Digital. Entre as mudanças estavam restrições para espaços destinados a maiores de idade, filtros de conteúdo e configurações específicas de comunicação para adolescentes.



O <a href="https://www.gov.br/anpd/pt-br/assuntos/eca-digital">ECA Digital</a>, instituído pela Lei nº 15.211/2025, criou obrigações para serviços digitais relacionadas à prevenção e mitigação de riscos envolvendo crianças e adolescentes, incluindo temas como aferição de idade, supervisão parental e publicidade. A ANPD recebeu competência para fiscalizar a aplicação dessas regras.



Mesmo após as mudanças implementadas pelo Discord, porém, a agência abriu um processo de fiscalização em agosto e afirmou ter identificado falhas em medidas estruturais e procedimentos de prevenção a violações graves contra menores.



É justamente aí que surge uma questão importante para qualquer empresa digital: adequar um produto à legislação não significa que o trabalho de compliance terminou.



<h2 class="wp-block-heading">O regulador começa a olhar para o risco, não apenas para a regra</h2>



Segundo a ANPD, a suspensão preventiva das transmissões foi determinada diante de evidências de que as medidas adotadas não seriam suficientes para prevenir ou mitigar determinados riscos envolvendo menores de 18 anos.



A agência também apontou uma dificuldade relacionada à arquitetura da funcionalidade: nas transmissões analisadas, a plataforma não teria acesso ao conteúdo audiovisual enquanto ele ocorre, limitando a possibilidade de detectar determinadas violações em tempo real.



Essa discussão coloca empresas digitais diante de uma mudança significativa.



Não basta necessariamente criar uma política dizendo o que o usuário pode ou não fazer. Pode ser necessário demonstrar que o próprio produto possui mecanismos adequados aos riscos que sua arquitetura permite.



Para gestores, isso aproxima compliance de áreas que antes poderiam parecer distantes do jurídico: tecnologia, desenvolvimento de produto, experiência do usuário, segurança, operações e estratégia.



<h2 class="wp-block-heading">Uma decisão de produto também pode ser uma decisão jurídica</h2>



Imagine uma plataforma criando uma nova funcionalidade de vídeo.



A equipe de produto pode perguntar se ela aumenta engajamento.



O marketing pode analisar seu potencial de crescimento.



A tecnologia avaliará custo e desempenho.



Mas uma pergunta adicional ganha importância: quais riscos surgem quando milhões de pessoas começam a utilizar esse recurso de maneiras que a empresa não controla completamente?



Esse raciocínio muda a posição do compliance dentro das organizações.



Em vez de aparecer apenas no final para verificar se uma funcionalidade está de acordo com determinada norma, a gestão de riscos tende a precisar participar desde a concepção do produto.



<h2 class="wp-block-heading">O caso brasileiro faz parte de uma mudança maior</h2>



O ambiente regulatório brasileiro também está mudando para além do ECA Digital.



Em junho deste ano, o <a href="https://noticias.stf.jus.br/postsnoticias/plataformas-terao-60-dias-para-implementar-medidas-estruturais-decide-stf/">Supremo Tribunal Federal</a> concluiu ajustes na tese sobre responsabilidade de plataformas por conteúdos de terceiros. Entre os parâmetros definidos está o chamado dever de cuidado, com medidas concretas destinadas à redução de riscos de violações de direitos fundamentais.



O STF também estabeleceu hipóteses de responsabilização diante de falhas sistêmicas na adoção de medidas adequadas de prevenção ou remoção de conteúdos relacionados a determinados crimes graves, incluindo instigação à automutilação ou ao suicídio e crimes graves contra crianças e adolescentes.



Para empresas digitais, o recado é relevante: segurança e governança deixam progressivamente de ser apenas atributos desejáveis de um produto.



Podem se tornar condições para continuar operando determinadas funcionalidades.



<h2 class="wp-block-heading">Crescer também significa aumentar a superfície de risco</h2>



Existe ainda um dilema empresarial importante.



Quanto mais usuários uma plataforma conquista, maior pode ser a quantidade de comportamentos que precisa administrar.



Uma funcionalidade criada para aproximar comunidades também pode ser utilizada de formas que seus desenvolvedores jamais imaginaram.



Isso significa que crescimento digital não amplia somente audiência, receita e engajamento. Amplia também a superfície de risco da empresa.



O desafio passa a ser construir mecanismos de governança capazes de crescer na mesma velocidade do produto.



<h2 class="wp-block-heading">Compliance começa antes de alguém dizer “isso é proibido”</h2>



A discussão provocada pelo Discord ajuda a desmontar uma visão antiga de compliance como uma lista de obrigações que uma empresa precisa cumprir.



Em negócios digitais, cumprir formalmente uma exigência pode ser apenas o começo.



Será necessário acompanhar como usuários realmente utilizam o produto, identificar riscos emergentes, revisar controles e, em determinadas situações, aceitar mudanças capazes de reduzir engajamento ou aumentar custos.



O processo envolvendo o Discord ainda está em andamento, e a suspensão determinada pela ANPD tem caráter preventivo.



A própria agência afirma que a funcionalidade poderá ser reativada, total ou parcialmente, mediante autorização prévia, caso a empresa demonstre a implementação e a efetividade das medidas exigidas.



Por isso, talvez a principal lição empresarial do episódio esteja justamente no que ainda não terminou.



Para empresas digitais, adequar-se a uma lei deixou de ser uma tarefa com começo, meio e fim.



O novo desafio é provar continuamente que os controles acompanham os riscos criados pelo próprio crescimento do negócio.

Programa de educação criativa da Adobe e Senac cresce 51,7% e revela busca por competências digitais

Ramon Santillana

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