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Em um evento de coaching em grupo em que estive semana passada, a palestrante mencionou três fatores que motivam e retêm talentos nas companhias: 1 &#8211; qualidade de vida, 2 &#8211; senso de pertencimento e 3 &#8211; participação/ compreensão da importância de seu trabalho.
Pensar e criar estratégias e ações efetivas que considerem o funcionário enquanto pessoa e profissional permite que se obtenha ainda mais produtividade e, o melhor, ela vem acompanhada de bem-estar. Indo além das táticas organizacionais que serão mencionadas ao longo deste artigo, atitudes do dia a dia como todos se cumprimentarem cordialmente, manterem um clima harmônico, de cooperação e bom-humor – enfim, simples ações que à primeira vista pareçam banais – podem significar que cada um é importante e que todos juntos formam um time ainda melhor (clichê, porém verdadeiro).
<h2>Qualidade de vida</h2>
Ao se analisar cada um dos motivos separadamente é possível elencar e implementar inúmeras estratégias e ações. Para melhorar a qualidade de vida dos colaboradores, por exemplo, é possível realizar campanhas e produzir conteúdos relacionados à prática de exercícios físicos, alimentação saudável e sono de qualidade; formar um grupo de corrida corporativo; assinar convênios com academias de ginástica e dança; incentivar que o tempo em família seja proveitoso e prazeroso; respeitar o tempo de férias; flexibilizar o horário de trabalho e aplicar, quando possível, a prática do home office (principalmente para os colaboradores de grandes cidades); buscar alternativas para que seja possível realizar algumas emendas de feriado por compensação de horas prévia, incentivar a realização de check ups médicos anuais etc.
Além destas ações, há muitas outras que podem contribuir para a melhoria de qualidade de vida dos colaboradores, as áreas de Recursos Humanos e Comunicação, juntamente com os gestores das demais áreas, podem sugerir e implementá-las. Cada companhia possui uma cultura organizacional e é possível elaborar um plano de ação com foco em qualidade de vida que respeite esta cultura e a reforce.
<h2>Senso de pertencimento</h2>
Em relação ao sentimento de pertencimento, assim como o exercemos em inúmeros círculos sociais dos quais fazemos parte (clubes, igrejas, time de futebol, admiradores de um mesmo filme, leitores de determinado autor, grupos de amigos etc), é importante despertar prazer e orgulho de se estar na empresa em que está, o verdadeiro engajamento é estimulado quando o profissional se sente útil, aceito e integrado, quando percebe que o trabalho dele e ele enquanto pessoa fazem diferença. Além disso, o modo como a empresa trata o público interno (divulgar ações e notícias em primeira mão), buscar uma comunicação transparente, abrir-se para o diálogo, incentivar o colaborativismo e a interação também contribuem para que muito mais do que funcionários, a organização conte com verdadeiros parceiros que vestem efetivamente a camisa.
<h2>Participação</h2>
E, por fim, e totalmente atrelado ao senso de pertencimento, despertar a participação e demonstrar que a companhia compreende a importância do trabalho de cada um colabora para que o funcionário alcance sua realização profissional. Estimular rodos a empreender, a exercitarem seu pensamento criativo. Afinal, quando se alcança a percepção de sua importância na estratégia da organização, torna-se mais possível que o profissional seja mais ativo, mais participativo e, consequentemente, que a empresa o perceba e valorize em sua totalidade.
Assim, percebe-se o quão estratégico é que gestores, Recursos Humanos e Comunicação planejem e apliquem ações conjuntas que enxerguem o colaborador em sua totalidade. Pautar-se por meio de um processo de crescimento sustentável e humanizado torna possível que o funcionário se antecipe aos problemas, busque soluções concretas, estimula o trabalho em equipe, melhora o clima, dentre outros benefícios, possibilitando assim que as companhias agreguem valor e alcancem resultados acima da média.

3 fatores que retêm talentos nas empresas

Pensar e criar estratégias e ações efetivas que considerem o funcionário enquanto pessoa e profissional permite que se obtenha ainda mais produtividade e, o melhor, ela vem acompanhada de bem-estar

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Estruturar uma carreira de sucesso, seja em uma mesma companhia ou com passagens por mais de uma empresa e, alcançar um cargo de chefia, é sinal de reconhecimento pela execução de um bom trabalho, entrega de resultados, demonstra competência técnica e, muitas vezes, capacidade de gerenciar processos, projetos, tarefas e pessoas.
Nem sempre este profissional possui aptidões naturais que favoreçam a liderança e é aí que entra o papel crucial que vontade, motivação, dedicação, determinação, disciplina, auto liderança e vontade de aprender desempenham na vida de alguém que deseja ser mais do que chefe, mais do que gestor, um verdadeiro líder.
Entretanto, que qualidades uma pessoa deve ter para ser reconhecida como um bom líder?
Altruísmo 
A essência da liderança não está no uso do poder e da influência para a obtenção de benefício pessoal, e sim pelo comprometimento e genuíno interesse pelo bem-estar e desenvolvimento das pessoas que estão ao seu redor, fazendo a elas aquilo que gostaria que lhe fizessem. O verdadeiro líder se questiona: “quais são os benefícios e vantagens que a minha liderança pode trazer para as pessoas? ”.
Influência positiva 
Na verdade, cada atitude de um líder é uma semente, entendendo que suas ações, por mais simples que sejam, podem influenciar e impactar profundamente a vida das pessoas que estão ao seu redor, incentivar que seus atos façam a diferença na vida as pessoas, das organizações e do mundo, é estimular que sementes de atitudes positivas sejam espalhadas. No entanto, se as intenções não forem legítimas e a atuação verdadeira, as pessoas não o seguirão por muito tempo. Liderança não é o que você diz, mas o que você é, por meio de seus exemplos e atitudes.
Inspiração
Compete ao líder estimular as pessoas de sua equipe a viver em equilíbrio e trabalhar com entusiasmo e engajamento em direção a objetivos autênticos e resultados legítimos. Inspirar está ligado ao fato de influenciar positivamente por meio do exemplo, motiva as pessoas a fazerem igual, anima a buscar e conquistar, além de ampliar a capacidade de realização. Estudos comprovam que o desempenho de uma pessoa altamente motivada é 40% maior, se comparado com pessoas desmotivadas ou que atuam ‘no piloto automático’. O líder precisa ser admirado por suas ações, o modo como lida com as situações, o clima que constrói junto a sua equipe, o bom-humor que apresenta, etc.
Disposição para dialogar
Parece simples, mas nem sempre é. Dialogar pressupõe dispor de tempo, habilidade para ouvir e falar, ser indagado por respostas que nem ele mesmo as têm, abertura, simpatia e generosidade. Em meio a metas e pressões, é preciso se mostrar preparado para conversas francas e olho no olho que esclareçam mal-entendidos, assuntos que drenam a energia de todos diariamente, movimentos organizacionais que possam vir a impactar a equipe de alguma forma, inclusive colabora para modificar a forma de se lidar com diversas questões. 
Habilidade para delegar
Mais do que distribuir os trabalhos entre os profissionais de sua equipe, o líder deve identificar talentos e aptidões de cada um para que a tarefa delegada seja bem-sucedida. Delegar também pressupõe planejamento, treinamento, coordenação dos serviços executados e monitoramento. É indispensável a um gestor delegar inclusive tarefas de alta complexidade e estimulantes, mas é preciso escolher o talento ideal para cada trabalho. Nenhuma equipe se mantém motivada executando apenas tarefas operacionais, serviços de rotina e sem desafios. Tire proveito dos pontos fortes de cada um.
Integridade
Cabe a qualquer profissional ser íntegro, porém ao líder é importante reforçar que em todas as situações a honestidade deve estar acima de tudo. É importante um líder reconhecer erros; pedir desculpas; cumprir o que promete; transformar falhas em oportunidade de aprendizagem; atribuir o mérito à equipe sem querer levar a fama sozinho; assumir responsabilidades; buscar flagrar as pessoas fazendo algo bom; dar feedbacks claros e honestos, mas sem fazer juízo de valor. Mais uma vez, lembre-se, liderança não é o que você diz, mas o que você é, por meio de seus exemplos e atitudes.
Confiança
Para influenciar positivamente, inspirar pessoas e ser respeitado, um líder precisa transmitir autoconfiança, o que requer, muitas vezes, arriscar-se, tomar decisões e mostrar certeza em suas ações. Transmitir essa confiança à equipe também é essencial para o sucesso dos negócios, o grupo enxerga na figura do líder um porto seguro, um apoio, local para buscar feedbacks sinceros e desenvolver-se. O líder não precisa ter todas as respostas, mas mostrar-se disposto a encontrar junto com os seus as melhores respostas.
Comunicação 
O líder precisa ser um bom articulador para criar um ambiente mais produtivo. Expressar-se e explicar de forma didática aquilo que deseja e o porquê, permite que a equipe esteja alinhada e engajada em alcançar os objetivos, todos se sentem parte do processo e protagonistas. Demonstrar-se acessível e disponível a conversas até mesmo informais, auxiliam na melhora da comunicação interpessoal também.
Enfim, além de mostrar habilidades técnicas, resultados positivos e pleno domínio de suas funções, o líder precisa acima de tudo atualizar os seus conhecimentos referentes a gestão de negócios e gestão de pessoas constantemente. É preciso aprimorar com frequência suas habilidades administrativas e de relacionamento interpessoal.

8 qualidades de um bom líder

Quase que diariamente ao ler notícias sobre as mudanças e/ou inovações tecnológicas em portais e redes sociais, me deparo com comentários de usuários do tipo ‘no Brasil isso irá demorar para ser realidade’, ‘talvez nem chegue a se concretizar’, ‘duvido que isso um dia aconteça realmente’. Ao ler opiniões desse tipo me lembro do caso Kodak em que “o feitiço se virou contra o feiticeiro”, e por que não citar os veículos de comunicação tradicionais, os taxistas e tantas outras empresas e profissões que pagam ou pagaram pra ver? Para quem não sabe, foi a ex gigante norte-americana do mundo da fotografia que criou a primeira câmera fotográfica digital, porém com medo de investir no novo ou em algo que pudesse colocar em cheque o seu principal filão, os filmes fotográficos, ano após ano foram deixando prá lá a ideia de investir no novo produto e o final acho que todo mundo sabe, né? A empresa abriu concordata em janeiro de 2012, após ser engolida por sua própria invenção que outros fabricantes muito brilhantemente melhoraram, foram inovando a cada dia e fazem o sucesso que todos conferimos há algum tempo. O modelo de negócios da empresa era bem consolidado, primeiro vieram os filmes, depois os produtos químicos para desenvolver as revelações e, por fim, o papel fotográfico para imprimir as fotos dos filmes. Tal consolidação contribuiu para o medo de mudança e para a estagnação. Sem fazer menção a todos os detalhes que levaram a empresa a pedir concordata como a exagerada nostalgia, a centralização na matriz, entre outros, há uma clara demonstração de que abandonar novos projetos com rapidez e o medo de investir em inovação foram primordiais para o fracasso. No entanto, parece que tal exemplo de derrota no mundo corporativo, tão abordado em cursos de MBAs, não foi suficiente para abrir os olhos e as mentes de tantas corporações como as de táxi, que preferem lutar pela proibição de um aplicativo concorrente em vez de aplicar a inovação; os veículos de comunicação que resistem em mudar seu modelo de negócio; profissionais que demoram para se modernizar e pessoas que não vêem necessidade de manterem seu networking ativo, forte e sustentável... Quanto a estas duas últimas citações, por exemplo, em uma entrevista concedida por Brendan Browne, diretor global de aquisição de talentos do LinkedIn, um dos leitores comentou que o Brasil está muito longe de utilizar a rede social como os Estados Unidos, o que de certa forma não deixa de ser verdade, mas certamente não com a grande lacuna que o usuário enfatizou. Aliás, tal distância vem sendo cada vez mais encurtada: a pesquisa “New Norms Work” que ouviu 15 mil pessoas de 19 países, divulgada no rodapé da mesma entrevista, traz dados como os de que “31,3% dos brasileiros disseram que não contratariam alguém que não tivesse perfil no LinkedIn, quando a média dos demais países é de 11,9%”. Mesmo diante destes dados, quantas pessoas conhecemos que atuam no mercado corporativo e não têm perfil na rede? Quantos têm o perfil mal preenchido? Quantos levam meses para acessar, afinal, não estão procurando emprego? E aí, de uma hora para a outra, a pessoa se vê desempregada, sem uma marca pessoal consistente perante a sua rede, sem nem ao menos trocar ideias e conteúdos com conhecidos há tempos. Um fato é certo, pode até ser que este profissional venha a se recolocar (quem sabe o recrutador não esteja entre os 70% que ainda não exigem ter o perfil na rede), mas com certeza irá demorar mais. Já daqui a alguns anos eles poderão vir a se tornar profissionais Kodak, fadados ao fracasso e predestinados a deixarem de existir ao menos para o mundo corporativo.
Quantas empresas desaparecerão? Quantos profissionais irão ‘sumir’?
Isso posto, o que percebemos é que é cada vez mais necessário que as empresas precisam perder o medo de mudar, investir em inovações e ter paciência para maturação de novos projetos. Já no que se refere aos profissionais, não deixa de ser tão diferente assim, também é preciso desprender-se do medo de mudar, é necessário manter-se sempre atualizado e atentar-se para as inovações, sem se esquecer das relações humanas – que por mais que redes sociais existam e precisem ser ativas, o bom e velho networking olho no olho não sairá de moda nunca e fará uma tremenda diferença sempre.

Medo da mudança: quantas empresas e profissionais irão desaparecer?

Quem é da área de Comunicação, principalmente no estado de Minas Gerais, já foi apresentado ao menos a um dos inúmeros cases e prêmios seja de comunicação interna, planejamento estratégico e demais extensões de comunicação corporativa da Samarco Mineração, joint venture da Vale com a australiana BHP Billiton (as duas maiores empresas do mundo no ramo da mineração).
Há uma semana é possível observar como vem sendo conduzida a gestão de crise de imagem e reputação da empresa responsável pelo rompimento de duas barragens de rejeitos no distrito de Bento Rodrigues, em Mariana (MG), causando uma das maiores (se não a maior) catástrofes socioambientais do século. A tragédia foi considerada uma avalanche equivalente ao volume de 10 Lagoas Rodrigo de Freitas (RJ) que se abateu sobre 300 casas e destruiu não só a arquitetura, mas a vida e a memória de quem morava ali, indo muito além dos 6 mortos e 26 desaparecidos, números suficientemente perturbadores.
Inicialmente o trabalho de relações públicas foi bastante organizado e completo, substituíram o site oficial da empresa por um hotsite com: mensagem do presidente, informações sobre ações assistenciais, telefone de uma Central de Relacionamento, comunicados, link para as redes sociais e contatos de todos os assessores de imprensa do grupo. Além disso, disponibilizaram porta-vozes para dar explicações em todos os meios (coletiva de imprensa, entrevistas e nas redes sociais) e eles têm utilizado as redes sociais como disseminadoras de informação e como meios de divulgação de seus boletins, apesar de toda a revolta exibida nos canais por parte da população a equipe segue o objetivo de informar.
A companhia até então lamentou o ocorrido e estava se mostrando disposta a informar e estar presente durante todo o plano de ação emergencial. No entanto, os dias estão se passando, a lama se espalha cada vez mais, mais bichos estão morrendo pelo caminho, mais água se contaminando e o desastre está tomando proporções que estão fugindo do controle da empresa e isso parece estar afetando o plano de comunicação para gerenciamento de crise.
A mineradora ainda não assumiu a culpa, não divulgou causas ou motivos que possam ter levado ao rompimento das duas barragens, tem impedido jornalistas mais ácidos de participarem de suas coletivas, as indagações nas redes sociais estão cada vez mais elaboradas e ficando sem respostas. Afinal o plano de ação emergencial não inclui analisar a lama para determinar se ela oferece algum risco à saúde, ou seja, nem Samarco, nem governos municipal, estadual ou federal estão providenciando tal análise; não inclui ouvir a população atingida e desabrigada, não inclui admitir falhas e apresentar as razões.
Muito pelo contrário, colocando os pés pelas mãos lançaram a infeliz campanha #SomosTodosSamarco com o intuito de melhorar a imagem da empresa, no entanto comparam o lixo jogado nas ruas com a tragédia e se orgulham da quantidade de empregos que a empresa gera. Conteúdos totalmente inapropriados para o momento. A página da campanha no Facebook é apresentada como não oficial, mas em diversas postagens e em sua descrição, traz um tom que parece contradizer essa informação.
Enfim, esperava-se outro posicionamento da equipe da Samarco, primeira empresa de minério de ferro do mundo a receber a certificação ISO 14001 para todas as etapas do processo produtivo, para a qual o Sistema de Gestão Ambiental sempre foi um compromisso buscando minimizar, cada vez mais, os impactos ambientais de suas atividades.
Enfim, a mineração brasileira está entre as seis maiores do mundo e é comercializada para mais de 50 países e, exatamente por isso e por estarmos falando de vidas e biodiversidade, é que o episódio não deveria ficar sem final, as famílias sem um norte e a lama de uma hora para a outra não pode evaporar.

Samarco: um anticase de gerenciamento de crise

A IA agente não ameaça a liderança humana, ela a redefine e convida gestores a evoluir junto com ela



Se você fosse descrever sua equipe hoje, provavelmente falaria sobre pessoas: seus talentos, desafios e dinâmicas. Mas, em poucos meses, talvez precise incluir agentes de IA nessa lista. E eu não falo de ferramentas, mas de sistemas autônomos que executam tarefas, tomam decisões e colaboram com humanos para gerar resultados.



Isso não é ficção científica muito menos filme, isso já é a realidade de 2025.



Segundo&nbsp;pesquisa da PwC, 79% das empresas já adotam agentes de IA e 88% planejam aumentar seus investimentos nos próximos 12 meses. Entre as que já utilizam esses sistemas, 66% relatam ganhos mensuráveis de produtividade.



A questão não é se sua empresa vai trabalhar com agentes de IA, mas&nbsp;como liderar quando parte do time não é humana.



<h2 class="wp-block-heading">Agent boss: o que muda quando o time ganha membros não humanos?&nbsp;</h2>



Liderança sempre foi sobre motivação, cultura, desenvolvimento e propósito, atributos intrinsecamente humanos. Agentes de IA não têm ambições, não precisam de feedback emocional e não reagem como pessoas. Mesmo assim, precisam ser gerenciados.



O&nbsp;Work Trend Index 2025 da Microsoft mostra que um terço dos executivos planeja contratar gestores dedicados a supervisionar equipes híbridas de humanos e agentes de IA. A pesquisa introduziu o termo&nbsp;agent boss: o líder responsável por construir, delegar e gerenciar agentes de IA.&nbsp;



Isso representa uma transformação profunda no papel da liderança. No entanto, esta onda de IA Agente representa um tipo de transformação digital ainda não visto por muitos líderes seniores, o que exige mudanças fundamentais nas práticas de desenvolvimento de liderança.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">O que já está mudando nas empresas</h2>



A adoção de IA agêntica já provoca efeitos reais na estrutura e na operação das companhias. Segundo o&nbsp;relatório Artificial Intelligence and Business Strategy 2025 do MIT Sloan, 45% das empresas que utilizam agentes de IA com intensidade esperam reduzir camadas de gerência intermediária.



Essa mudança indica uma nova dinâmica: líderes passam a gerenciar interações entre pessoas e sistemas, e não exclusivamente equipes humanas, inaugurando um modelo de trabalho mais complexo e interconectado.





<h2 class="wp-block-heading">As novas competências de liderança</h2>



<h3 class="wp-block-heading">1. Gestão de mudanças como habilidade central</h3>



A chegada de agentes autônomos pode aumentar inseguranças. Líderes precisam comunicar propósito, oferecer treinamento e criar ambientes psicologicamente seguros para que pessoas aprendam e experimentem.



<h3 class="wp-block-heading">2. Letramento em IA (sem precisar programar)</h3>



O líder deve entender o que a IA pode e não pode fazer. O pensamento crítico será fundamental mesmo para trabalhos operacionais, já que profissionais revisarão saídas e ações geradas por IA.



<h3 class="wp-block-heading">3. Orquestração de capacidades</h3>



O valor surge da combinação: humanos oferecem julgamento e criatividade; IA oferece velocidade e análise de padrões. O líder se torna o “tradutor” entre duas inteligências diferentes.



<h3 class="wp-block-heading">4. Fazer as perguntas certas</h3>



Prompting&nbsp;é uma extensão da liderança. Perguntas claras geram melhores respostas, tanto de pessoas quanto de agentes.



<h2 class="wp-block-heading">Como estruturar essa transição?</h2>



A adoção de agentes de IA não deve acontecer de uma hora para outra. O ideal é seguir um processo gradual. A primeira etapa é a de Fundação: definir claramente o que será responsabilidade de humanos e do que ficará a cargo da IA, oferecer os primeiros treinamentos e alinhar expectativas. Por exemplo, promover workshops para equipes de varejo entenderem sistemas de estoque inteligentes.&nbsp;



Depois vem a fase de Integração, quando os agentes começam a entrar de fato na rotina e o time passa a dar feedback baseado no uso real. É o caso de equipes de marketing que usam análises de IA para ajustar campanhas.&nbsp;



A última etapa, de Otimização, envolve refinar processos, medir resultados e ampliar as práticas que funcionaram bem, fortalecendo a colaboração entre pessoas e agentes de IA em toda a organização.



<h2 class="wp-block-heading">O que permanece inegavelmente humano? </h2>



Mesmo com automação avançada, algumas características continuam insubstituíveis: inteligência emocional, empatia, criatividade, construção de confiança e capacidade de resolver problemas complexos.



Erica Bourne, diretora de pessoas do London Stock Exchange Group, disse ao&nbsp;Financial Times que liderança eficaz exigirá “empatia e inclusão”, especialmente em ambientes multigeracionais e em constante mudança. Ou seja, à medida que agentes assumem tarefas operacionais,&nbsp;a demanda por líderes humanos mais completos aumenta, não diminui.



<h2 class="wp-block-heading">As perguntas que todo líder deve fazer agora</h2>



Segundo pesquisas recentes, 75% dos executivos acreditam que agentes de IA transformarão o trabalho mais do que a própria internet. E 71% acreditam que AGI pode surgir em até dois anos.



Com tamanha velocidade, algumas reflexões se tornam urgentes, como:&nbsp;Estamos preparando gestores para liderar equipes híbridas?&nbsp;Estamos usando IA para substituir pessoas ou para amplificar seu potencial?&nbsp;Os líderes estão, pessoalmente, experimentando ferramentas de IA?



A entrada dos agentes de IA é obviamente tecnológica, mas também é cultural, estrutural e profundamente humana. As competências que trouxeram líderes até aqui não serão suficientes para o futuro.



A boa notícia: não teremos menos liderança humana. Teremos mais, mas uma liderança diferente, mais estratégica e empática, capaz de orquestrar inteligências complementares.



A IA agente não ameaça a liderança humana, ela a redefine e convida gestores a evoluir junto com ela.



&nbsp;

Gestão do trabalho com agentes de IA: como liderar quando parte do time não é humana?

A inteligência artificial não é uma ameaça ao trabalho humano, mas um convite à reinvenção



Se você pudesse voltar cinco anos no tempo e contar para alguém que hoje a Inteligência Artificial estaria presente em processos de seleção, integração de colaboradores, avaliação de desempenho e até na personalização de treinamentos, provavelmente seria recebido com ceticismo. Mas é exatamente isso que está acontecendo.



A IA deixou de ser aquela tecnologia futurista de filmes de ficção científica para se tornar parte do dia a dia corporativo. E com isso, chegam também os medos, as expectativas exageradas e, principalmente, muita confusão sobre o que é real e o que é fantasia.



A questão toda é: enquanto muitos eventos pelo Brasil e pelo mundo colocam a tecnologia no centro das discussões, quantas empresas realmente entendem o impacto que ela está causando? E mais importante: quantas estão preparadas para essa transformação sem cair em alarmismos ou criar expectativas irreais?



<h2 class="wp-block-heading">Os números que revelam a realidade</h2>



Segundo a pesquisa Hopes and Fears 2024, da PwC, 43% dos profissionais brasileiros acreditam que a IA aumentará sua produtividade. Outros 30% enxergam a criação de novas oportunidades de trabalho.



Ou seja, a maioria dos profissionais não estão com medo de perder o emprego para uma máquina. Na verdade, eles estão tentando entender como trabalhar&nbsp;com essa tecnologia.



Acredito que o debate sobre IA precisa ir além do medo da substituição. As empresas devem preparar pessoas e processos para que a tecnologia se torne aliada na eficiência e no desenvolvimento de talentos, sem perder de vista o papel humano nas decisões estratégicas. Porque, no atual momento, a IA não está substituindo o trabalho humano. Está transformando a forma como ele acontece.





<h2 class="wp-block-heading">Do recrutamento à integração: a experiência que ninguém esperava</h2>



A aplicação da IA no RH vai muito além da triagem de currículos. Essa é a parte óbvia, a que todo mundo já conhece.



O que está acontecendo de verdade é muito mais interessante. A tecnologia está sendo usada para mapear habilidades que antes passavam despercebidas, personalizar treinamentos de acordo com o perfil de cada pessoa, identificar&nbsp;gaps&nbsp;de performance antes que se tornem problemas e melhorar a experiência do colaborador desde o primeiro dia.



O Relatório Future of Jobs 2025  traz um dado que deveria tirar o sono de qualquer líder: mais de 40% das competências básicas exigidas nos empregos serão transformadas nos próximos anos, segundo o World Economic Forum.



E não estamos falando apenas de habilidades técnicas. Estamos falando de adaptação,&nbsp;upskilling&nbsp;– processo de desenvolver novas habilidades&nbsp;–,&nbsp;e novas formas de aprendizado. O jogo mudou completamente.



Tecnologias de automação permitem que gestores acompanhem indicadores de produtividade e engajamento em tempo real. Isso muda a forma como líderes desenvolvem e apoiam seus times, de um modelo reativo para um modelo preventivo.



O&nbsp;onboarding&nbsp;é um ótimo exemplo de como a IA pode humanizar processos. Ao usar dados para entender o perfil e as necessidades de cada pessoa, as empresas conseguem oferecer uma integração mais acolhedora e personalizada, em vez de uma ação padronizada.



<h2 class="wp-block-heading">A ferramenta que retém talentos (quando bem usada)</h2>



A inteligência artificial também virou aliada no desenvolvimento e retenção de talentos. Sistemas de&nbsp;people analytics – plataformas que utilizam dados e IA para analisar comportamentos, desempenho e engajamento – ajudam a prever riscos de desligamento, sugerir planos de carreira mais assertivos e identificar potenciais líderes.



Aqui está o dado que muda tudo: de acordo com o Fórum Econômico Mundial, , a automação criará 170 milhões de novas funções até 2030, especialmente em áreas que combinam habilidades técnicas e emocionais.



Leia de novo. Criará, não eliminará.



O futuro do trabalho não será dominado por máquinas. Será dominado por pessoas capazes de colaborar com a tecnologia.



Quanto mais avançada a tecnologia, mais valorizadas se tornam competências humanas como empatia, adaptabilidade e pensamento crítico. A IA não elimina a subjetividade, ela amplia o potencial de decisões mais justas e estratégicas quando usada de forma ética e transparente.



<h2 class="wp-block-heading">Separando o que é real do que é fantasia</h2>



Com a popularização da IA nas empresas, alguns mitos insistem em circular pelos corredores corporativos. E compreender esses equívocos não é apenas útil, é fundamental para usar a tecnologia de forma estratégica. Veja a seguir:&nbsp;



<h3 class="wp-block-heading">Mito 1: a IA vai causar desemprego em massa</h3>



Esse é o terror que tira o sono de muita gente. Mas vamos aos fatos.&nbsp;



Sim, segundo o Fórum Econômico Mundial, a automação pode eliminar cerca de 92 milhões de funções até 2030. Porém, o saldo será positivo: surgirão muito mais oportunidades do que serão eliminadas, especialmente em áreas que exigem pensamento crítico, criatividade e habilidades digitais.



Ao automatizar tarefas repetitivas, ela libera tempo para que os profissionais se concentrem em atividades que geram valor real.



<h3 class="wp-block-heading">Mito 2: a tecnologia torna o trabalho mais impessoal</h3>



Esse é talvez o equívoco mais comum. A ideia de que quanto mais tecnologia, menos humanidade.



Na prática, é exatamente o oposto. Ferramentas inteligentes ampliam o olhar sobre competências e comportamentos, reduzem vieses inconscientes e oferecem feedbacks mais precisos.



O medo da desumanização é compreensível, mas a tecnologia bem aplicada aproxima gestores e colaboradores. Com dados de desempenho e engajamento, é possível personalizar jornadas e promover um desenvolvimento mais justo e inclusivo.



<h3 class="wp-block-heading">Mito 3: só quem trabalha com tecnologia precisa entender de IA</h3>



Aqui está outro engano perigoso.



Embora especialistas em IA estejam entre os mais demandados atualmente, a transformação digital já impacta todas as áreas – de marketing e vendas a finanças, saúde e educação.



O diferencial não é dominar códigos. É saber usar a tecnologia para melhorar resultados e colaboração. E isso vale para qualquer profissional, em qualquer área.



<h3 class="wp-block-heading">Mito 4: a IA tornará as habilidades humanas obsoletas</h3>



Esse é o mito que mais merece ser desfeito.



Empatia, adaptabilidade, liderança e pensamento crítico continuam sendo diferenciais. E quanto mais a tecnologia avança, mais essas habilidades se tornam valiosas. Quanto mais avançada a tecnologia, mais valorizado é o que é genuinamente humano. A IA amplia nossa capacidade de tomar decisões éticas e estratégicas, não o contrário.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que importa</h2>



A consolidação da IA nas empresas marca uma nova fase do mundo corporativo: menos operacional e mais analítica, menos centrada em tarefas e mais em propósito.



Com base nos dados da PwC e nas tendências globais, fica claro que a transformação não é apenas tecnológica. É cultural. E exige líderes preparados para lidar com dados, pessoas e mudanças simultaneamente.



Deixo, portanto, uma reflexão:&nbsp;sua empresa está usando a IA para substituir pessoas ou para potencializar o que elas têm de melhor?&nbsp;A inteligência artificial não é uma ameaça ao trabalho humano, mas um convite à reinvenção.&nbsp;



A escolha de como usar essa tecnologia – e com qual propósito – está nas mãos de cada líder, de cada empresa, de cada profissional. E essa escolha definirá não apenas o futuro do trabalho, mas a qualidade das relações que construímos nele.



&nbsp;

O que é mito e o que é verdade sobre a IA no trabalho?

Por que o posicionamento de líderes começa na psicologia humana e só depois chega ao mercado.



Por Juliana Starosky



Nos últimos anos, o tema marca pessoal passou a ocupar um espaço importante nas conversas sobre carreira. Isso trouxe um avanço relevante: muitos profissionais começaram a perceber que reputação, posicionamento e percepção de valor no mercado não são acontecimentos aleatórios. Eles podem e devem ser construídos de forma consciente.



Ao mesmo tempo, a popularização do tema também trouxe uma simplificação perigosa. Em muitos casos, marca pessoal passou a ser tratada como uma espécie de repaginação de perfil no LinkedIn ou um conjunto de orientações de comunicação digital.



Esses elementos fazem parte do processo, mas estão longe de representar o que realmente sustenta a construção de reputação profissional, especialmente quando falamos de lideranças, gerentes executivos e C-Levels.



Ao longo da minha experiência profissional atuando em consultorias de RH e Executive Search, e hoje na Starosky Consultoria fui entendendo algo que raramente aparece nas discussões mais superficiais sobre carreira: posicionamento profissional consistente começa muito antes da comunicação e tem como profissional foco a: Transformação do Profissional de dentro para fora.



Ele começa no ser humano com escuta sem julgamento embasado na ciência e mercado de trabalho prático e real.



Minha formação em Psicologia e os estudos em Neurociência aplicada ao comportamento humano e à liderança sempre influenciaram profundamente a forma como trabalho esse tema. Antes de qualquer estratégia de exposição ou posicionamento público, existe um trabalho essencial de compreensão da estrutura do profissional.



Isso envolve olhar para elementos que não aparecem em um currículo ou em um perfil aqui no LinkedIn



A carreira de um executivo não é apenas uma sequência de cargos. Ela é a expressão de escolhas, conflitos, aprendizados e decisões tomadas em momentos muitas vezes complexos.



Por isso, quando falamos em marca pessoal em nível executivo, estamos falando de algo muito maior do que comunicação. Estamos falando de alinhar psicologia humana, identidade profissional e leitura de mercado de forma profissional e responsável.



A experiência prática dentro de consultorias de RH e Executive Search também trouxe uma dimensão muito concreta para esse trabalho. Quem já participou de processos de avaliação de executivos sabe que as decisões não são baseadas apenas em competências técnicas. Existe uma leitura mais ampla sobre maturidade de liderança, consistência de trajetória, capacidade de decisão e reputação construída ao longo do tempo.



O mercado observa sinais que muitas vezes o próprio profissional ainda não organizou com clareza.



É por isso que, em muitos momentos da carreira, executivos extremamente competentes sentem que estão entregando resultados relevantes, mas o mercado ainda não compreende plenamente o valor que carregam. Nesses casos, o problema raramente está na competência técnica.



O que costuma faltar é um trabalho estruturado de reflexão sobre identidade profissional e posicionamento de carreira. Esse é um processo que exige profundidade. Exige método e experiência real com as dinâmicas do mercado de trabalho.



Porque reposicionar um executivo não significa criar uma nova imagem. Significa compreender, organizar e traduzir com clareza aquilo que já foi construído ao longo de anos ou décadas de carreira com autenticidade com base na ciência humana e mercado atual ao qual vivemos.





Quando essa etapa não acontece, existe o risco de que o profissional tente resolver um tema estrutural com uma solução superficial, sabe o tal efeito "placebo?". Ajustar comunicação sem trabalhar a base humana e profissional que sustenta aquela comunicação costuma produzir um posicionamento frágil e sem conexão com o humano.



Por isso, gosto de pensar na marca pessoal como uma arquitetura de reputação. Algo que se constrói a partir da compreensão profunda de quem é aquele profissional, qual impacto ele gera nas organizações e como essa identidade pode ser traduzida de forma clara para o mercado, gerando assim uma transformação real.



Nesse sentido, o LinkedIn pode ser uma ferramenta importante. Mas ele nunca é o ponto de partida, trata-se apenas de uma ferramenta de apoio, como outra qualquer.



O ponto de partida é sempre o ser humano por trás da trajetória.



Esse princípio sempre orientou o meu trabalho como Headhunter da Carreira. Mais do que ajudar profissionais a se tornarem mais visíveis, o objetivo é apoiar líderes a compreender com profundidade o espaço que ocupam no mercado e a forma mais estratégica de traduzir essa identidade profissional.



Quando esse alinhamento acontece, a comunicação deixa de ser um esforço artificial e passa a ser uma consequência natural de uma carreira que possui coerência e direção. Assim sendo, o profissional irá realmente ter uma mudança em como se apresenta tendo total consciência de seu real valor ao mercado e não apenas um "gliter" em sua apresentação - o que não gera conexão nenhuma, muito menos uma transformação em seu discurso fora das redes sociais.



E, no contexto executivo, isso produz um efeito silencioso, mas de extremo valor: mesmo quando o profissional não está presente em uma conversa, sua reputação continua trabalhando por ele = ser visto e lembrado.



Porque, no fim das contas, marca pessoal não é apenas sobre como alguém se apresenta ao mercado. É sobre quem esse profissional se tornou ao longo da própria trajetória e o valor que possui como um talento a ser investido.



Juliana Starosky



Psicóloga de Carreira C-Level &amp; Executivos | Fundadora da Starosky Consultoria | Especialista em Marca Pessoal, Reputação e decisões sob pressão | Ciência Humana aplicada à Estratégia | Autora da newsletter Headhunter da Carreira®

3 fatores que retêm talentos nas empresas

Tatiana Molini

Como se tornar um profissional hipervalorizado, com Victor Damásio | Café com ADM 488

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