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Se, em outros setores, nem todas as pessoas têm uma compreensão exata de como a contabilidade se insere no mundo dos negócios, no setor de transportes a história se repete; é lamentável, mas é verdade. Repetimos, é uma necessidade imperiosa para quem exerce alguma atividade, seja comercial, industrial, bancária, de serviços, agrícola ou qualquer outra. Também aqui, contabilidade não é luxo nem é burocracia: é uma necessidade para qualquer empreendimento. A contabilidade é um imperativo para bem controlar as atividades e os resultados, seja uma grande transportadora, uma pequena frota, ou até mesmo uma empresa de navegação. Onde quer que alguém explore alguma atividade produtiva, a contabilidade será uma ferramenta da maior importância para colocar em destaque como as operações estão se desenvolvendo, qual o custo dos serviços prestados e qual o resultado.
Imaginemos uma transportadora de carga, com agências (ou filiais) operando em várias cidades de um ou de vários Estados. Assim como em outros casos, nossa empresa poderá ter suas atividades setorizadas (ou departamentalizadas). Compreendendo atividade-meio e atividade-fim, como atividade-meio poderá existir um departamento de manutenção, com oficinas especializadas, que farão todos os consertos necessários à frota, se esses serviços não forem terceirizados. Como atividade-fim, teremos as agências que farão à captação de cargas, irão gerar a receita de fretes, e o departamento de transportes, que levará as cargas da origem ao destino. É compreensível que todos esses setores gerem custos, que, de alguma forma, deverão ser rateados pelos serviços prestados. Por exemplo, a oficina presta serviços efetuando o reparo de um caminhão.
O custo do serviço entrará na carga do departamento de transportes, sendo incluído no rateio para apuração do custo da tonelada/quilômetro transportada. Há a considerar, também, o custo das agências (ou filiais), que entrarão nos custos operacionais: é um custo necessário para haver a geração de receitas. A administração da empresa poderá optar por apurar custos e receitas de cada agência – com o que terá uma visão das mais e menos lucrativas – ou poderá centralizar essa apuração. Para uma pequena transportadora, poderá não ser atrativo incorrer nos custos necessários à manutenção de uma contabilidade tão analítica. Entretanto, para uma grande transportadora, operando em vários estados com centenas de carretas e cavalos mecânicos, tal detalhamento será condição primordial para uma boa administração. Vamos supor que, ao invés de uma transportadora de cargas, tenhamos uma ferrovia, atravessando desde São Paulo até a fronteira com o Uruguai. Imaginemos, ao invés das centenas de carretas e cavalos mecânicos, milhares de vagões ferroviários e centenas de locomotivas e veículos auxiliares, como as vagonetes. Não mais algumas agências, porém dezenas de estações pontilhando a via férrea em toda sua extensão. Vejam o volume da via permanente e do material rodante, vislumbremos de relance a importância das instalações de manutenção, não apenas do material rodante, mas também da via férrea.
Vejamos, a grosso modo, o volume dos insumos necessários à operação e manutenção dessa ferrovia. Porém, ao invés de uma ferrovia, bem que poderia ser uma empresa de aviação comercial, com dezenas de grandes jatos, operando em todo o território nacional – talvez também no exterior. Estas considerações servem para oferecer uma rápida visão do que deverá ser a contabilidade. Administrar empresa de tal porte, sem informações detalhadas de custos, despesas e receitas, com suas origens, e, sem exercer controle adequado, será suicídio coletivo. Mudemos, entretanto, o foco dos nossos exemplos. Vejamos o caso de uma empresa de navegação, operando alguns navios podendo ser em navegação de cabotagem ou de longo curso. Cada navio, apenas para se manter flutuando, já consome custos que são variados – combustíveis, lubrificantes, pessoal, alimentação, etc. Imagine-se, então, o custo de cada viagem, seja de Porto Alegre a Belém ou do Rio a Tóquio. Imagine se o custo incorrido quando um navio vai para manutenção, geralmente contratada em estaleiro particular, e a receita que deixa de ser produzida. Lembremos que em cada navio, quando em viagem, há um administrador, representante do armador. Esse administrador, entre outras atribuições, é o responsável pelas despesas incorridas durante a viagem, para o que recebe certo volume em numerário.
Cada um desses navios, por si só, já equivale a uma empresa, tal a complexidade da sua operação. Considerando os vários navios da frota de uma empresa, teremos uma idéia da dimensão dessa complexidade. Como é de se esperar, a contabilidade deve acompanhar essa complexidade, sem o que a adequação do controle ficará prejudicada. A abordagem dos tópicos anteriores destaca a necessidade de manter um controle adequado a cada situação. Não se pode tratar uma pequena frota de táxis como se fosse uma transportadora de cargas, ou uma transportadora como se fosse uma ferrovia ou uma empresa de navegação. Há que se atentar para as particularidades de cada empresa, assim como para a extensão das suas operações. O confronto dos custos com a receita obtida indicará a viabilidade ou não de se manter determinadas linhas. Também aqui a decomposição dos custos em todos os seus elementos fornecerá instrumentos para uma análise profunda: se esses custos são ou não imprescindíveis à operação. De igual modo, a renovação da frota é imprescindível, quer seja uma transportadora ou uma empresa de navegação. A contabilidade, se estruturada adequadamente, fornecerá importantes subsídios para se evitar o naufrágio, como o que ocorreu em uma tradicional empresa de navegação de longo curso, que o Brasil foi perdendo gradativamente pela incompetência dos seus administradores e dos governantes. Mas o sinal vermelho estava aceso há muito tempo! Só Carolina não viu!
Sobre o autor: Carlos José Pedrosa é catarinense de Biguaçu, radicado em Alagoas. Tem formação em contabilidade, sendo um profissional autônomo oriundo da iniciativa privada. Com mais de 40 anos de atuação em banco, na indústria siderúrgica, metalúrgica, mecânica e de laticínios, no comércio, no setor jornalístico, em estatal de abastecimento e no setor público. <a href="http://www.cjepedrosaconsultoria.com">www.cjepedrosaconsultoria.com</a> &#8211; <a href="mailto:cjpedrosa.consultoria@yahoo.com.br">cjpedrosa.consultoria@yahoo.com.br</a>

A contabilidade nos transportes

Se em outros setores as pessoas não têm uma compreensão exata de como a contabilidade se insere no mundo dos negócios, no setor de transportes a história se repete A contabilidade é um imperativo para bem controlar as atividades e os resultados de qualquer transportadora, pequena ou grande.

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Nestes tempos supostamente modernos, em que a moda está em adotar as receitas ditadas por Wall Street, prontamente seguidas à risca pelos "estilistas" de Brasília, somos atingidos diretamente pelos petardos globalizantes. De todos os lados vêm-nos os arautos dessa pseudo nova ordem, apregoando suas vantagens e prometendo a prosperidade na terra e a felicidade eterna no céu. Como se fosse uma varinha mágica, eis que tudo estará diretamente ao nosso alcance: a alegria no lugar da tristeza, a saúde no lugar da doença, a riqueza no lugar da pobreza, a felicidade eterna no lugar da tragédia terrena. Como uma panacéia, eis que de repente os países pobres serão países ricos o bastante para garantir aos seus cidadãos uma vida de primeiro mundo. Tudo isso seria muito bom... se fosse verdade.
 Começando pelos países do primeiro mundo, vemos que nem eles praticam realmente o livre comércio, gradativamente substituído pelo protecionismo disfarçado. Os países ricos insistem que os países pobres, também chamados de países em desenvolvimento, devem aderir ao livre comércio e abrir seus mercados para os produtos dos países ricos. Aí está a armadilha. Enquanto insistem nessa abertura, adotam uma política protecionista, criando barreiras à entrada dos produtos do terceiro mundo. O leque desses instrumentos é vasto e inclui barreiras tarifárias e não tarifárias. Também inclui outros procedimentos, o que, no final, chega ao mesmo resultado: quem sempre perde somos nós.
 Outra armadilha está disfarçadamente montada na OMC – Organização Mundial do Comércio. Quem imagina que ali encontrará proteção está redondamente enganado. De início deve-se atentar para o fato de que a prioridade da diplomacia americana é proteger os interesses das empresas americanas, mesmo que não tenham razão Aliás, no mundo das relações internacionais, incluindo o comércio, as grandes potências sempre têm razão. É assim que as coisas acontecem. Quando os países ricos vendem seus produtos mais baratos, é porque os países pobres são incompetentes, têm custos elevados e não sabem obter economias de escala. Quando são esses mesmos países que conseguem vender mais barato, logo são acusados da prática de dumping e atacados pela artilharia da OMC e dos seus capangas.
 O Brasil conhece bem essas armadilhas. As teses da OMC estão direcionadas para satisfação dos interesses dos países ricos. Quem pensa o contrário, que se arrisque numa disputa. Quando a briga é entre os grandes, vence o maior dos dois. A Bombardier, adversária canadense da Embraer, conheceu a outra face da moeda. Venceu uma disputa para a venda de vagões ferroviários para o Metrô de New York, mas teve que construí-los nos Estados Unidos para não perder o negócio. Os Estados Unidos, justamente o país que mais defende o livre comércio, também têm essa prática. Ou os vagões da Bombardier seriam fabricados nos Estados Unidos, ou o Metrô não os compraria. As barreiras tarifárias e não tarifárias inviabilizariam o negócio. É que na prática a teoria é outra.
 Assim como no futebol é difícil um atleta, durante uma partida, não trombar com o adversário, no comércio internacional é muito difícil não trombar com os interesses dos países ricos. Os países pobres podem tentar driblar, usando as regras enquanto elas não mudam. Não pode contar com o árbitro, porque a OMC não tem sido nada imparcial nas suas decisões. A prática ensina que é muito difícil vencer uma disputa com uma grande potência comercial. Isto porque as instâncias da OMC estão dominadas pelas multinacionais, que sempre decidem pelos seus interesses, ou pelos interesses dos seus países de origem. Numa pendência com o Canadá, o Brasil sentiu o peso da política protecionista da própria OMC. Adotando os mesmos instrumentos e os mesmos incentivos, o Canadá foi apenas advertido; o Brasil foi condenado. Recentemente, numa disputa com os Estados Unidos, reclamando contra os subsídios aos produtores americanos de algodão, a OMC decidiu favoravelmente ao Brasil. Aleluia! Será que a OMC decidiu, finalmente, atuar com justiça em todos os casos? Nada disso! A cilada foi apenas montada; o pior poderá vir depois. O Brasil pensa que já é um líder, mas está muito enganado. Em terra de gigantes, pigmeu só serve para apanhar. Foi o que o Brasil aprendeu na OMC. E ainda terá muito que aprender.
 A política agrícola da União Européia cria barreiras à entrada de produtos agrícolas do terceiro mundo, não raro adotando medidas que abalam propositalmente a credibilidade desses países. No entanto, são os que menos têm moral para criticar as condições sanitárias ou os incentivos fiscais. Os produtos agrícolas europeus são os mais subsidiados do mundo, mas nenhum deles, até hoje, foi condenado pela OMC. Isto porque a União Européia é dominada por Alemanha, França, Holanda, Bélgica, Itália e Inglaterra, todos países de peso na economia européia e mundial, com forte influência na OMC. Todos, entretanto, querem vender seus produtos para os países do terceiro mundo, mas se recusam a reconhecer que o comércio internacional é uma via de mão dupla. Quem compra também quer vender. Numa política de toma lá, dá cá, como deve ser o comércio internacional, não se pode aceitar uma prática na qual apenas um dos lados ganhe sempre. Esta tem sido a prática vergonhosa dos gigantes do comércio internacional, tanto na América do Norte como na Europa.
 A diferença entre as tantas farsas existentes nas relações internacionais é que esta é bem visível: não vê quem não quer. Até um cego nota as armadilhas e as contradições. Os países industrializados, ainda com saudades do colonialismo político, insistem na abertura dos mercados pelos países em desenvolvimento. Ao mesmo tempo criam barreiras à entrada dos produtos desses países. Entende-se a globalização como integração econômica, numa base de cooperação e troca, havendo reciprocidade na distribuição dos benefícios do progresso e da tecnologia. No entanto, a globalização, como está sendo praticada pelos países industrializados – diga-se países ricos – não tem o objetivo de levar a todos os países os benefícios do desenvolvimento, acelerar o progresso de cada país ou gerar o bem-estar das populações, o que seria até aceitável e benéfico. O objetivo primordial da globalização é instrumentalizar e executar os preceitos do Consenso de Washington, mantendo e ampliando a hegemonia dos países ricos e fazendo com que os países em desenvolvimento voltem a ser simples colônias econômicas, depois políticas. A globalização é a nova forma de colonialismo posta em prática pelos países desenvolvidos, para seu próprio bem-estar e para o crescimento dos seus negócios e das suas empresas, em nível mundial. É a globalização da miséria. É preciso lutar para conter o avanço desse inimigo, cujos principais agentes estão em nosso próprio meio, traindo nosso país, nossas tradições e nossos interesses, com um programa chamado de privatização, em troca de benefícios nas ilhas Cayman, como fez a Social-Demagogia. Mas, para isto será preciso um governo forte, que realmente represente os interesses e aspirações do povo e não dê as costas para os interesses nacionais. Isso que está ficando cada vez mais distante, em um país que é um deserto de homens sérios e de idéias.

A farsa da globalização

O caminho para a recuperação de uma empresa envolve inúmeras providências indispensáveis. A primeira delas é a tomada de consciência, por parte dos dirigentes, de que alguma coisa precisa ser feita com urgência. Reconhecer que a empresa não está bem é uma atitude sensata, mas que pode ferir o orgulho dos dirigentes. Entretanto, o orgulho não levanta empresa alguma: no máximo joga mais lenha na fogueira. Ao invés disso, a humildade leva os dirigentes a reconhecer os erros e defeitos e a procurar o caminho lógico para equacionar a crise. O primeiro passo deve ser a realização do diagnóstico.
 As crises nascem e se alastram dentro da própria empresa. As pessoas adoecem porque o organismo não consegue reagir à presença de germes; do mesmo modo, as empresas entram em crise porque o organismo – o corpo empresarial – não consegue reagir aos fatores internos e externos que causam dificuldades. A magnitude dos fatores que lhe afetam determina a magnitude da crise. Não foi à toa que a crise financeira nos Estados Unidos arrastou à falência inúmeras instituições, que foram incapazes de reagir. Porém, o comprometimento dessas instituições com operações de alto risco foi o fator determinante.
 O diagnóstico é um autêntico check-up, uma visão global que indica insuficiências, que permite prever instabilidades e avaliar desequilíbrios futuros. É um instrumento insubstituível para colocar em destaque toda desarmonia entre as estruturas da empresa ou entre a empresa e a realidade sócio-econômica na qual sua ação se desenvolve. Seu pessoal está motivado? Seus produtos são rentáveis? Sua estrutura de administração, produção, marketing e vendas é adequada? Seu sistema de contabilidade e custos espelha a realidade? Já analisou seus processos e métodos de produção? O diagnóstico, portanto, é uma ferramenta indispensável em empresas de grande ou de pequeno porte, para ajudar a superar as crises e soerguer a organização.
 Realizado o diagnóstico, o consultor apresentará seu relatório, amplamente discutido com a direção de empresa. Apontando os problemas encontrados, o relatório também indicará as soluções recomendadas. Entretanto, o consultor não toma decisões: apenas sugere medidas corretivas. A direção da empresa poderá recusar as recomendações e nada fazer a respeito. Ou, o que será mais sensato, resolverá atacar os problemas para soerguer a organização.
 Poderão ser muitas as providências a serem implementadas: adoção do planejamento estratégico, estabelecendo objetivos e metas a curto, médio e longo prazos; implantação de uma metodologia de planejamento financeiro, com o controle do fluxo de caixa a longo prazo (120 meses); adoção do orçamento das operações anualizado, planejando todas as operações de aquisição de matérias-primas, fabricação, estocagem, vendas, faturamento, mão-de-obra, contas a receber e a pagar, fluxo de caixa, rentabilidade, balanço, apuração do resultado, etc.; adoção de uma metodologia para análise dos custos e da rentabilidade dos produtos (método 3D ou similar); adoção de sistema que analise a evolução e a tendência do desempenho da empresa nos últimos 4 anos, podendo ter o período ampliado; reformulação dos controles internos da empresa, englobando os aspectos físico e financeiro e melhorando a segurança dos dados e do patrimônio; reestruturação da contabilidade; adoção de um novo plano de contas; reestruturação do sistema de custos; implantação de um programa de otimização de custos; adoção de estudos de engenharia de valor; reestudo dos processos e métodos de fabricação (no caso de indústrias); adoção de um plano de cargos e salários que estimule a motivação do pessoal, reconhecendo e recompensando o esforço da mão-de-obra; implantação ou reformulação dos processos de auditoria interna; maior fiscalização sobre as operações de tesouraria, e outros mais, se forem necessários.
 O caminho será longo, a resistência às mudanças será intensa, muita incompreensão por toda parte e a desconfiança que sempre ocorre em situações semelhantes. Porém, o dirigente não poderá ceder às pressões. Se antes, com a crise, havia um caminho nebuloso, o diagnóstico trouxe uma nova luz sobre o problema. Podemos dizer que o diagnóstico significa a empresa passada a limpo. O diagnóstico começará a traçar novos rumos para a empresa, fixando objetivos a serem perseguidos. Com as providências sugeridas pelo diagnóstico, muitos obstáculos começarão a ser removidos. Por exemplo, o Método 3D de Lucratividade fará uma análise dos fatores que estão afetando a rentabilidade dos produtos. Daí surgirão outras medidas que atacarão os problemas identificados. O plano de cargos e salários corrigirá as distorções detectadas e com certeza afetará positivamente a motivação e o entusiasmo dos colaboradores. Os gargalos da área financeira serão corrigidos com a adoção de novos e mais aperfeiçoados controles. Os processos e métodos de produção serão aperfeiçoados, reduzindo os desperdícios e melhorando o fluxo. Um novo sistema de custos proporcionará um efetivo acompanhamento e controle da produção em termos financeiros, apontando as deficiências e propiciando novas economias.
 As medidas corretivas e seus resultados não ocorrem todos ao mesmo tempo. O passo inicial foi o diagnóstico. Os passos seguintes serão conseqüência dos fatos apontados. À medida em que as idéias, as sugestões, as ações corretivas forem sendo implementadas, a empresa irá passando por um processo de restauração. A seqüência dessas medidas irá desmontando a crise passo a passo. O acompanhamento pela direção da empresa permitirá aferir o progresso das correções implementadas. Entretanto, nenhuma medida corretiva poderá ser interrompida. Se isso ocorrer a empresa correrá o risco de ver a crise de volta, com a volta dos problemas não solucionados. Será como uma equipe que se ocupa em restaurar um imóvel desgastado e sujo. Os trabalhos serão feitos de forma seqüencial, refazendo a alvenaria, o reboco, o madeiramento, a hidráulica, a eletricidade e a pintura, até que o imóvel esteja totalmente restaurado. Deste modo, as correções efetuadas passo a passo deverão deixar a empresa funcionando adequadamente, tal como um motor perfeitamente ajustado e lubrificado. Quando chegar a esse ponto, quando o último problema for solucionado, poderemos dizer que a empresa estará como um veículo zero quilômetro. Esse será o momento zero: o ponto de partida para uma nova empresa, restaurada e sem crise. Esse será o objetivo do diagnóstico.
 Sobre o autor: Carlos José Pedrosa é catarinense de Biguaçu, radicado em Alagoas. Tem formação em contabilidade, sendo um profissional autônomo oriundo da iniciativa privada, com mais de 40 anos de atuação em banco, na indústria siderúrgica, metalúrgica, mecânica e de laticínios, no comércio, no setor jornalístico, em estatal de abastecimento e no setor público. <a href="http://www.cjpedrosaconsultoria.com">www.cjpedrosaconsultoria.com</a> - <a href="mailto:cjpedrosa@cjpedrosaconsultoria.com">cjpedrosa@cjpedrosaconsultoria.com</a>

Momento Zero: vencendo a crise

Muito tem sido falado a respeito de um novo Acordo de Bretonwoods como caminho para uma nova ordenação da economia mundial. As desigualdades gritantes que mantêm muitos povos escravizados à ganância do capitalismo selvagem dão razão aos defensores dessa nova ordem. Porém, não adianta falar, gritar, chorar, ranger os dentes em defesa dessa nova ordem se em casa prevalecer a velha ordem econômica míope, corrupta e carcomida. Não apenas essa velha ordem deve ser eliminada; também os corruptos que a alimentam. É preciso restaurar o Estado Nacional, e, para isto, será necessária uma ampla restauração: social, política e econômica. É necessário construir uma nova Sociedade: justa, humana, solidária e igualitária, compreendendo que somos todos seres humanos, cidadãos do mesmo País, cujo esforço não é mais nem menos digno que o dos demais. É preciso um completo reordenamento jurídico do Estado, para que este cumpra seus inalienáveis deveres. No campo econômico está, talvez, a mais pesada tarefa que nos compete realizar. É preciso entender que a democracia formal e corrupta, como temos conhecido, está limitada à democracia política, quando realmente praticada. Entretanto, a democracia não foi concebida para ser apenas política: deve ser social, política e econômica; a democracia real.
 "Todos são iguais perante a Lei", é o que dizem nossos juristas, embora alguns continuem sendo mais iguais que os demais cidadãos. Todos também devem ser iguais perante a Sociedade. E perante a Economia? Pouco adianta ser livre e ter o direito de votar e ser votado se o cidadão tem fome e não tem emprego, vítima de um regime econômico injusto, que contempla os juros altos e a especulação estrangeira, em detrimento da atividade produtiva. Com os juros na estratosfera, as indústrias pagam mais caro pelos recursos financeiros, produzem menos e as vendas do comércio são desaceleradas. É o mesmo regime econômico que só permite reajustes mínimos e vergonhosos para os servidores civis e militares e os trabalhadores, mas esbanja nos aumentos das tarifas públicas, dos bens e serviços e nas convocações milionárias do Congresso Nacional. Não somos obrigados a adotar nenhum modelo inspirado em práticas de outros países. Podemos e devemos construir nosso próprio modelo social, político e econômico. O foco deste nosso artigo é justamente um novo modelo econômico. De início somos favoráveis a uma política de economia dirigida. Não significa uma economia planificada, nos moldes da extinta União Soviética. As empresas eram submetidas a uma verdadeira camisa-de-força, onde tudo era planificado: o que deveriam receber como matéria-prima, o que deveriam fabricar, por quanto deveriam vender, quanto deveriam pagar em salários, com quanto deveriam contribuir para o fundo de acumulação, etc.
 A economia dirigida incorpora as empresas (unidades de produção) e os consumidores, sondando e captando as demandas individuais e coletivas emanadas do mercado, a capacidade de cada unidade e a capacidade global nos diversos segmentos, as necessidades nacionais e quais estímulos deverão ser aplicados para que as empresas atinjam as metas nacionais: produtos agrícolas, aço, máquinas, navios, caminhões, automóveis, vestuário, calçado, etc. A economia deverá estar permanentemente mobilizada em função das nossas necessidades, dos nossos objetivos e das nossas metas. O atual Conselho Monetário Nacional será transformado no Conselho Nacional de Economia (CNE), tratando de assuntos como moeda e crédito, circulação, transportes, matéria-prima, consumo, etc. Será o órgão responsável pela orientação e condução da política econômica. O órgão executor deverá ser a Coordenação da Mobilização Econômica, subordinada ao CNE. Estados e municípios manterão representações da Mobilização Econômica. A mobilização deve funcionar de baixo para cima: dos municípios e Estados ao nível federal. As informações captadas pelas bases (municípios) comporão o quadro inicial que irá alimentar os planos estaduais e estes o Plano Nacional. As decisões sempre deverão ser coerentes com as linhas traçadas pelo Conselho Nacional de Economia, que manterá permanente controle sobre o Plano.
 O Conselho deverá ser composto pelo Presidente da República, que o presidirá, e pelos ministros de Agricultura, Indústria e Comércio; Fazenda e Planejamento; Infra-Estrutura; Defesa; Presidente do Banco Central; representações patronais de diversos setores da economia, como Confederação Nacional da Indústria; Confederação Nacional do Comércio; Confederação Nacional da Agricultura; Febraban, Fenaseg; Confederação Nacional dos Transportes, etc.; representantes de empregados desses mesmos setores e representantes de outros órgãos públicos, por nomeação pelo Presidente da República, além do pessoal de apoio. De igual modo a Coordenação da Mobilização Econômica deverá contar com representantes dos órgãos públicos e dos diversos setores da economia – empregados e empregadores, contando, ainda, com técnicos e pessoal de apoio para as atividades burocráticas. Já suas representações nos Estados e municípios deverão ser partes integrantes da estrutura oficial, contando com servidores dos respectivos órgãos, embora também possa contar com representantes dos empresários e dos trabalhadores, se for viável em cada caso específico. As funções econômicas e sociais que o Estado deverá assumir e cumprir serão decididos no âmbito do Conselho. O investimento terá um papel estratégico na política de pleno emprego. Sob este prisma, os investimentos públicos serão elementos essenciais da política econômica global, com o objetivo de manter a estabilidade e impulsionar o crescimento da economia nacional.
 As necessidades da reconstrução nacional, após os desastres do desgoverno da Social-Demagogia, impõem o cuidado de orientar o investimento na direção da produtividade e do interesse geral. O Estado, cumprindo seus deveres, deverá traçar planos de investimento incorporados ao Plano de Mobilização Econômica. Dentro desses planos, o Estado deverá assumir a responsabilidade de parte desse investimento. Além disso, terá o dever de coordenar os investimentos privados dentro de programas gerais de desenvolvimento a longo prazo. De acordo com essa política, o Estado deverá estender sua proteção aos investimentos privados, quando forem úteis à coletividade nacional e aos interesses de um programa de pleno emprego. Além disto, não podemos deixar que a lei da oferta e da procura seja soberana. Ela pode controlar o mercado, mas não consegue controlar a fome do povo. Soberana deve ser a lei das necessidades nacionais que precisam ser satisfeitas. O Plano de Mobilização Econômica deverá conciliar a descentralização das escolhas individuais (do mercado) e a centralização das decisões globais (do Estado).
 Esta conduta é recomendável e justificada pela necessidade de diminuir, se não eliminar, o caráter especulativo do investimento privado, e – repetimos – de orientar o investimento na direção da produtividade e do interesse geral.
1. As unidades de base – municípios – captarão as procuras e ofertas, cujo equilíbrio será considerado de acordo com as necessidades e capacidades técnicas e financeiras das unidades de produção: agricultura, indústria, comércio, serviços, consumo, etc.
2. Os técnicos, em nível estadual, calcularão a procura de bens de consumo e de capital técnico e financeiro em função das tendências verificadas ou das exigências do progresso social e dos objetivos sociais, políticos e econômicos do Estado;
3. Os técnicos, em nível de Coordenação, manterão a coerência dos objetivos e dos meios, baseados na interdependência geral (produção/consumo) e na dos preços de custo, preços de venda e demanda calculada;
4. O Plano será inserido na continuidade histórica da vida econômica nacional. Será preciso que os investimentos escolhidos (privados e públicos) e estimulados (investimentos privados) sejam compatíveis com a linha de futuro que orientou a sua escolha. Balanços periódicos procederão à revisão e reavaliação das exigências para o presente e
o futuro do Plano.
 O Plano representará a articulação entre o centro e a periferia, ou entre o Estado e o mercado, ou, ainda, entre a Mobilização Econômica e as empresas/consumidores. Caberá ao Conselho e à Mobilização Econômica manter o controle e proceder aos ajustes necessários através de revisões sucessivas dos preços, quantidades de bens produzidos, meios de produção disponíveis, capacidade de produção e necessidades a serem satisfeitas. Os desvios serão analisados e definidas quais formas de intervenção e quais tipos de incentivos serão necessários para que sejam atingidas as metas de produção e atendidos os objetivos sociais, políticos e econômicos do Estado. Os investimentos devem ser orientados em função da política econômica. Essa orientação dependerá dos objetivos políticos, econômicos e sociais do Estado. O Conselho fixará a ordem de prioridade e urgência que os investimentos deverão satisfazer. Em dado momento a prioridade poderá ser a construção civil, ou a indústria de alimentos, ou a indústria pesada, ou outro setor.
 A agricultura sempre deverá ser uma das prioridades. Poderá ser adotado o conceito da eficácia relativa na determinação das alternativas mais vantajosas. Investimentos no setor produtivo podem ser medidos por critérios econômicos: economia de trabalho, progresso técnico, a duração do período de construção, etc.; ou critérios políticos e sociais: uma alternativa menos eficiente poderá ser mais vantajosa se a perda for mínima em relação aos benefícios sociais ou políticos, como o pleno emprego da força de trabalho. Pode ser o caso de uma ferrovia, por exemplo. No caso de investimentos no setor não-produtivo, como habitação, escolas, hospitais, o critério determinante deverá ser
a satisfação das necessidades e dos objetivos nacionais.
 As ações deverão ser coerentes com os objetivos e as prioridades expressas no plano econômico. A forma associativista na agricultura e pesca, com a participação e o estímulo do Estado, como já foi praticada em Santa Catarina, poderá ser um dos modelos a serem adotados. Estações de máquinas e implementos (as patrulhas mecanizadas) darão o suporte técnico. Parcerias entre agricultores e pecuaristas para aquisição em comum de tratores, implementos ou construção de armazéns e silos tornarão possível o que a um só seria inviável. Os grandes e variados exemplos de Santa Catarina são um espelho do que poderá ser feito em agricultura, indústria, comércio, serviços, etc. Será preciso seriedade e objetividade nas ações.
 A atividade produtiva é muito importante para a restauração da ordem, não podendo permanecer dispersa por vários ministérios. É imperativo unificar as ações, promovendo a fusão das atividades do Ministério da Agricultura, de Indústria e Comércio e Desenvolvimento Econômico. Surgirá, assim, o Ministério da Agricultura, Indústria e Comércio, ou um novo Ministério do Desenvolvimento Econômico (unificado). Na estrutura serão criadas as secretarias de Agricultura e a de Indústria e Comércio, às quais caberão as atividades hoje dispersas. Os assuntos ligados à agricultura, como fomento agrícola, pecuária, reforma agrária, irrigação, etc., serão coordenados, implementados e fiscalizados pela Secretaria Nacional de Agricultura; os assuntos ligados à indústria e comércio, pela respectiva secretaria. De igual modo será preciso fundir os Ministérios da Fazenda com o do Planejamento, unificando as ações. Outros ministérios afins, como Minas e Energia, Comunicações, Transportes, etc., deverão formar o Ministério da Infra-Estrutura, ou Ministério de Obras Públicas. Tudo isto significará uma estrutura mais enxuta, eliminando gargalos e desperdícios e melhorando a eficiência.
 Para atacar os problemas com visão e conhecimento de causa, será recomendável que os ministros sejam profissionais de reconhecida idoneidade técnica e moral, competentes em suas áreas e, não estejam incursionando nas áreas alheias, como um médico na economia ou um economista na saúde. Será preciso apoiar e fortalecer o Mercosul, engendrando todos os esforços no sentido de ampliar sua área, trazendo para o bloco todos os países da América do Sul. Melhor será se conseguirmos incorporar também os países da América Central e Caribe. Aí estarão as bases para a formação de um sólido bloco econômico, depois também político e militar, única linguagem que os imperialistas entendem e respeitam. O governo precisa agir com cautela, mas também com autoridade e com realismo.
 As negociações em torno da Alca não podem nem devem atropelar os interesses regionais, que são prioritários. Os países precisam assumir e cumprir o compromisso moral e político de não trair os demais países do bloco através de acordos bilaterais. A Alca, que representa os interesses hegemônicos dos Estados Unidos e Canadá, é mais uma ponta-de-lança na estratégia para subjugar os países do continente. A promessa do livre comércio em breve será transformada em barreiras tarifárias e não tarifárias, impondo limites aos países emergentes, mas deles exigindo total liberdade para os produtos dos países ricos, como sempre tem acontecido. A Alca é uma burla; se fosse vantajosa para os países do Continente, George Bush não estaria tão empenhado. É plenamente reconhecido que os americanos e canadenses só defendem o que lhes é mais vantajoso, principalmente para suas empresas. Se eles são tão intransigentes na defesa da Alca, será preciso por nossas barbas de molho e sermos igualmente intransigentes na
defesa do Mercosul.
 O Brasil tem visto vários planos econômicos e programas diversos que nunca resolveram nossos principais problemas. Hoje se fala muito em Fome Zero, em Natal sem Fome e em certas bolsas que nos deixam com uma pulga atrás da orelha. O que interessa ao povo é passar o ano inteiro sem fome, e não apenas no Natal. Não adianta comer razoavelmente no Natal e já no Ano Novo (ou mesmo no dia seguinte) estar com fome outra vez. Programas paliativos e paternalistas como esses aliviam a situação apenas no momento, mas não são as soluções para os graves problemas das nossas populações. Ao invés de dar o peixe, será melhor ensinar a pescar. O combate à fome deve ser equacionado através de investimentos produtivos e da geração de empregos, de modo que cada um tenha condições de sustentar a si e à sua família, sem a vergonha de precisar recorrer à caridade pública. O resto é demagogia pura. Ou demagogia oficial.
 É preciso trabalhar e prover nossas necessidades com nossos próprios recursos, sem recorrer à tutela do FMI, que é testa-de-ferro dos interesses de Wall Street e do Departamento de Estado. Não há no mundo um país que tenha recorrido ao FMI e não tenha mergulhado em grave recessão, forçado a adotar uma política econômica ditada por Washington, segundo os interesses... de Washington. É prioritário reconstruir nossa economia segundo um modelo que atenda nossos interesses. É preciso mobilizar nossa economia, orientando e coordenando os investimentos produtivos públicos e privados, de modo a dinamizar e expandir a atividade econômica, gerar empregos e, em conseqüência, eliminar o desemprego de uma vez por todas. Enquanto os governantes não se fixarem nesta linha de ação, continuaremos a manter dois "Brasis": O Brasil dos que comem e o Brasil dos que passam fome. Quando a fome chegar a um nível insuportável, o segundo poderá comer o primeiro. E o Brasil se transformará em uma grande fogueira. Foi assim na Rússia. Aliás, as fileiras dos precursores dessa fogueira há muito estão em marcha, bloqueando estradas e ocupando prédios públicos. Os sinais são visíveis. Não vê quem não quer. E o pior cego é aquele que não quer ver.
 Sobre o autor: Carlos José Pedrosa é catarinense de Biguaçu, radicado em Alagoas. Tem formação em contabilidade, sendo um profissional autônomo oriundo da iniciativa privada, com mais de 40 anos de atuação em banco, na indústria siderúrgica, metalúrgica, mecânica e de laticínios, no comércio, no setor jornalístico, em estatal de abastecimento e no setor público. <a href="http://www.cjpedrosaconsultoria.com">www.cjpedrosaconsultoria.com</a> - <a href="mailto:cjpedrosa@cjpedrosaconsultoria.com">cjpedrosa@cjpedrosaconsultoria.com</a>

Uma nova economia é possível

O caso Fast Tennis e o que ele nos ensina sobre estratégia, visão e maturidade empresarial



Se tem uma coisa que o tempo me ensinou na proteção de marcas é que os empresários mais preparados não são necessariamente os que mais investem em marketing, nem os que vendem mais rápido. São os que planejam com consciência — e marcam seu nome com cuidado.



Outro dia, participei do episódio do podcast Empreendedores com o Lucas André, fundador da Fast Tennis, e foi incrível. Dá gosto de ouvir ele falar sobre seu foco no cliente e sobre o propósito da sua empresa. Mas o que me chamou a atenção não foi só o modelo de negócio: foi a estratégia com que ele tratou sua marca desde o início.



Ele contou que, no momento de registrar a marca “Fast Tennis”, havia o risco de indeferimento pelo caráter genérico do nome — afinal, “Fast” e “Tennis” são palavras comuns no idioma inglês usadas no contexto da atividade da empresa.&nbsp;



E o que ele fez? Preparou um plano B. Sim: enquanto buscava o registro principal, já tinha um nome alternativo viável escolhido — protegendo a operação caso o primeiro pedido fosse negado.



E eu, como advogada especializada em marcas, pensei: “Isso é muita maturidade estratégica.”



<h2 class="wp-block-heading">Registrar a marca faz parte da estratégia — não é apenas formalidade</h2>



Vejo muitos negócios construindo reputação e identidade visual primeiro — e só depois decolando para o registro. Quando descobrem que podem ter problemas de indisponibilidade, a marca já está na boca do público — mas sem segurança jurídica.



E se o registro for indeferido? E se houver conflito com marcas pré-existentes? E se, ainda pior, o empreendedor tiver que lidar com franqueados ou distribuidores que investiram na marca?



<h2 class="wp-block-heading">Os riscos de não se antecipar à proteção</h2>



Uma marca indeferida não significa apenas que o registro não foi concedido. Significa que o INPI identificou conflito ou falta de distintividade — e, usando essa marca, o negócio arrisca:



<ul class="wp-block-list">
<li>Ações por infração de marca registrada por terceiros ou por concorrência desleal;</li>



<li>Indenizações por quebra de contrato para franqueados;</li>



<li>Perda de valor da empresa;</li>



<li>Comprometimento da segurança dos franqueados ou parceiros.</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">O que o empreendedor deve fazer quando há uma possível recusa?</h2>



Se você enfrentar um risco de indeferimento — ou se já recebeu um parecer negativo — lembre-se destas etapas:



<ol class="wp-block-list">
<li>Não espere que seja tarde demais. Avalie o motivo do indeferimento com um especialista em Propriedade Industrial.</li>



<li>Avalie a possibilidade de recurso. Muitos indeferimentos podem ser revertidos com argumentos técnicos ou complementação documental.</li>



<li>Tenha um plano B. Como Lucas fez, pense e proteja um nome alternativo viável desde o início.</li>



<li>Revisite sua comunicação. Pequenos ajustes no uso da marca podem tornar o registro possível.</li>



<li>Proteja a transição. Se precisar mudar o nome da marca, planeje a mudança com foco em clientes, franqueados e imagem de marca.</li>
</ol>



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: marca não é só um nome — é estratégia, proteção e futuro</h2>



O que Lucas fez com a Fast Tennis foi mais do que registrar uma marca. Ele garantiu que sua expansão — e a confiança dos parceiros — continuasse segura, mesmo diante de uma eventual negativa (que não aconteceu). Isso é proteção estratégica.



E essa é a mensagem que quero deixar aqui: Registrar uma marca não é burocracia. É parte fundamental do planejamento estratégico da empresa. E empreendedores que entendem isso — como o Lucas — constroem negócios que não apenas crescem, mas resistem ao imprevisto.



Nos vemos na próxima.

Marca registrada não é detalhe. É parte do plano

Entenda por que 90% das empresas mundiais fracassam na execução estratégica (e como IA + foco podem salvar as outras 10%)



Vamos começar com uma verdade devastadora: The Economist Intelligence Unit descobriu que 90% das organizações mundiais NÃO atingem todos os seus objetivos estratégicos. E os próprios criadores do Balanced Scorecard, Kaplan &amp; Norton, admitem que 73% dos executivos têm desempenho ruim na execução.



Apenas 27% das empresas globais conseguem executar estratégia. O resto? São incompetentes estratégicas. E o Brasil não é exceção - somos parte desse fracasso coletivo.



Mas aqui está a oportunidade: as empresas que melhor definirem seu foco E usarem IA de forma inteligente vão dominar os próximos 10 anos. O problema é que quase ninguém está fazendo nem uma coisa nem outra direito.



<h2 class="wp-block-heading">O Teatro Global do Planejamento Estratégico</h2>



Se até The Economist documenta esse fracasso, o problema é sistêmico. Estratégia virou teatro: um festival de planilhas infinitas, slides coloridos e listas intermináveis de "tudo que é importante fazer".



O problema é óbvio: é impossível planejar tudo.



Empresas criam documentos estratégicos com centenas de prioridades, dezenas de objetivos e milhares de ações. O resultado? Paralisia total. Quando tudo é prioridade, nada é prioridade.



<h2 class="wp-block-heading">A Matemática Cruel da Estratégia</h2>



A matemática é brutal: se você tem 50 iniciativas estratégicas, vai executar zero. Se tem 20 objetivos, não vai atingir nenhum. Se tem 100 páginas de planejamento, ninguém vai ler.



Se você tem 10 prioridades, não tem nenhuma. Se seu plano estratégico tem 200 páginas, ninguém vai ler. Se precisa de 3 horas para explicar sua estratégia, ela não existe.



<h2 class="wp-block-heading">A Armadilha da Complexidade</h2>



Aqui está o grande erro brasileiro: CEOs e diretores acreditam que quanto mais robusto, mais folhas, mais arquivos, mais credível é a estratégia.



É exatamente o contrário.



Quanto mais complexo o plano, menor a chance de execução. Quanto mais páginas, menor a compreensão. Quanto menor a compreensão, zero execução.



A estratégia mais poderosa é a mais simples. Google tem poucas norteadores por trimestre. Apple foca em poucos produtos. Amazon obseca por poucas métricas fundamentais.



Eles não fazem isso por acaso - fazem porque simplicidade gera execução.



<h2 class="wp-block-heading">A Falsa Sensação de Progresso: A Armadilha dos Checkmarks</h2>



Aqui está um dos problemas mais devastadores que aprendi com uma das referências do Google em OKR: a falsa sensação de progresso através de atividades cumpridas.



No Brasil, isso é epidêmico: listas intermináveis de tarefas, cobrança sobre atividades executadas, checkmarks que geram sensação de dever cumprido.



O problema? Não é o número de atividades feitas que importa - são as atividades certas que impactam os resultados.



Você pode fazer 50 atividades por semana e não mover o ponteiro. Ou pode fazer 3 atividades certas e transformar o negócio.



A questão não é quantidade - é impacto. Estar fazendo atividades que mexam no número que precisa, não atividades que alimentem a ilusão de produtividade.



<h2 class="wp-block-heading">O Excesso de Reuniões: O Sintoma da Estratégia Quebrada</h2>



Segundo ponto polêmico: quando uma empresa tem excesso de reuniões, isso é prova de direcionamento ruim.



Se você tem um alvo claro - principalmente usando OKR bem implementado - as pessoas sabem exatamente o que fazer. Precisam de menos reuniões, não mais.



A lógica é simples:



<ul class="wp-block-list">
<li>Direcionamento claro = pessoas autônomas</li>



<li>Prioridades óbvias = menos alinhamentos</li>



<li>Foco definido = execução rápida</li>
</ul>



O excesso de reuniões vem de planejamentos complexos demais e número exagerado de prioridades. Quando ninguém sabe o que realmente importa, todo mundo precisa se reunir para descobrir.



Empresas eficazes fazem o contrário: reuniões rápidas para solicitar ajuda específica, combinar execução pontual, resolver bloqueios. Não para fazer reuniões que geram outras reuniões.



<h2 class="wp-block-heading">O Cachorro Correndo Atrás do Próprio Rabo: A Armadilha da Performance Isolada</h2>



Terceiro ponto polêmico: programas de performance são importantes - mas sozinhos são menos do que poderiam ser.



Performance é como o painel do carro: essencial para saber se está tudo bem e dar um ritmo para andar, mas não para fazer acelerar.



O problema acontece quando programas de performance não estão alinhados com OKR. Aí vira um cachorro correndo atrás do próprio rabo:



<ul class="wp-block-list">
<li>Cada semana o foco muda para o número que está mal</li>



<li>Pessoas usam memória de curto prazo: repetem o que deu certo na semana passada</li>



<li>Nível superficial: correm atrás do sintoma, não da causa</li>



<li>Pouca evolução: mantêm o time no mesmo patamar</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">A Diferença Entre Manter e Evoluir</h2>



Performance sozinha = manter o nível atual Performance + OKR = elevar para o próximo patamar



Quando você tem OKR junto:



<ul class="wp-block-list">
<li>Pessoas têm 3 meses (ciclo do OKR) para evoluir algo estrutural</li>



<li>Selecionam bem aquilo que precisa mais evoluir</li>



<li>Usam performance como controle, não como direcionamento</li>



<li>Provocam salto no time, não apenas manutenção</li>
</ul>



A diferença é brutal: performance te mantém vivo e caminhando, OKR te impulsiona.



<h2 class="wp-block-heading">O Fake Uso da IA: A Grande Mentira Corporativa</h2>



Aqui está outro problema devastador: quase todo CEO e diretor afirma que usa IA. Menos de 5% realmente usa com qualidade.



A realidade é constrangedora:



<ul class="wp-block-list">
<li>Têm um ChatGPT com contextos genéricos</li>



<li>Fazem perguntas básicas e superficiais</li>



<li>Zero conhecimento de engenharia de contexto</li>



<li>Zero conhecimento de engenharia de prompts</li>



<li>Zero metodologia de interação eficiente</li>
</ul>



O resultado? Respostas inadequadas que não agregam valor estratégico.



<h2 class="wp-block-heading">A Oportunidade Perdida da IA Estratégica</h2>



Enquanto a maioria brinca de usar IA, as empresas inteligentes estão usando IA para ter visão estratégica superior:



<ul class="wp-block-list">
<li>Melhor análise de cenários complexos</li>



<li>Mais criatividade na escolha de oportunidades</li>



<li>Visão mais clara das situações em tempo real</li>



<li>Potencialização da capacidade dos diretores</li>
</ul>



A diferença é gritante: quem usa IA de verdade tem vantagem competitiva brutal. Quem finge que usa fica para trás.



<h2 class="wp-block-heading">Por que o OKR é a Resposta (Mas o Brasil Está Fazendo Errado)</h2>



O OKR resolve o problema fundamental: é uma ferramenta de foco, não de performance.



OKR existe para dizer "NÃO". Para matar oportunidades. Para forçar escolhas difíceis. Para garantir que o mais importante seja feito, não tudo.



Mas aqui está o problema: o Brasil é um dos piores países em implementação de OKR.



<h2 class="wp-block-heading">O Erro Brasileiro no OKR</h2>



No Brasil, OKR virou uma "forma especial de escrever performance". Empresas pegam suas 50 metas tradicionais e reescrevem no formato "Objetivo + Key Results".



Isso não é OKR. É maquiagem em porco.



OKR não é ferramenta de performance - é ferramenta de eliminação. É para cortar 90% das possibilidades e focar nos 10% que realmente movem o ponteiro.



Empresas trilionárias fazem isso: escolhem poucas apostas e executam com excelência. Empresas brasileiras fazem o contrário: tentam fazer tudo e executam nada.



<h2 class="wp-block-heading">O Foco nas Alavancas, Não nos Números</h2>



Outro erro fatal dos planejamentos atuais: obsessão com o atingimento do número, zero foco na alavanca que gera o número.



Exemplo prático:



<ul class="wp-block-list">
<li>Planejamento tradicional: "Aumentar receita em 30%"</li>



<li>OKR bem feito: "Dobrar taxa de conversão do funil de vendas"</li>
</ul>



A diferença? O primeiro é um desejo. O segundo é uma alavanca específica que, se movida, gera o resultado.



OKR ataca exatamente isso: identifica as poucas alavancas que, se movidas, geram o máximo impacto. Não é sobre ter mais metas - é sobre ter as metas certas.



<h2 class="wp-block-heading">A Fórmula Vencedora: Foco + IA + Performance Inteligente</h2>



A conclusão é inevitável: as empresas que vão dominar os próximos anos são aquelas que combinam:



1. Foco estratégico real (via OKR bem implementado)



<ul class="wp-block-list">
<li>Visão clara do que os times precisam buscar</li>



<li>Cada time com um objetivo por trimestre que deixa visível a direção e não frase inspiradora qualquer</li>



<li>Resultados claros que provam que aquele objetivo foi atingido</li>



<li>Foco nas alavancas, não nos números</li>



<li>Disciplina para dizer "NÃO" a 90% das oportunidades</li>
</ul>



2. IA estratégica de verdade (não fake uso)



<ul class="wp-block-list">
<li>Engenharia de contexto profissional</li>



<li>Engenharia de prompts eficiente</li>



<li>Metodologia de interação estruturada</li>



<li>Potencialização da visão dos líderes</li>
</ul>



3. Performance como controle, não direcionamento



<ul class="wp-block-list">
<li>Performance + OKR = evolução do time</li>



<li>Performance sozinha = cachorro correndo atrás do rabo</li>



<li>3 meses para evoluir estruturalmente, não correr atrás de número</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">O Momento da Verdade</h2>



O Brasil tem mercado, talento e oportunidades infinitas. O que nos mata é falta de foco estratégico, uso superficial da IA e confundir performance com evolução.



Pare de criar listas intermináveis de atividades. Pare de marcar reuniões para descobrir o que fazer. Pare de fingir que usa IA. Pare de correr atrás de números sem evoluir capacidades.



Comece a fazer estratégia de verdade: foco laser + IA inteligente + performance como controle.



Porque no final das contas, The Economist já provou: apenas 10% das empresas executam estratégia. A diferença entre elas e os outros 90%?



A pergunta final de tirar o sono: Sua equipe está correndo atrás de 50 metas inúteis enquanto você finge que usa IA no ChatGPT. Sério: você está construindo uma empresa ou um teatro corporativo caro?



Nessa perspectiva anuncio oficialmente o lançamento da minha nova coluna no Administradores que vai trazer C-levels e personalidades diferenciadas para dissecarmos como fazer estratégia de verdade e usar a IA, bem vindos.

Como o “teatro corporativo” pode estar matando sua empresa?

Uma falha de comunicação ou atraso de poucas horas pode comprometer uma operação inteira



Trabalho há anos com logística e posso dizer com segurança: o setor supermercadista é um dos mais desafiadores para quem atua no transporte. Em 2025, esses desafios ganharam novas camadas. A pressão por agilidade, o aumento das exigências sanitárias e a necessidade de integração com tecnologias em tempo real se tornaram pontos inegociáveis.



Na Bora Transportes, temos clientes do setor que exigem precisão cirúrgica em prazos, rotas e condições de entrega. E isso não se resolve apenas com caminhões novos ou sistemas de rastreamento. É preciso compreender a lógica do varejo, da reposição contínua, da sazonalidade, e até dos gargalos das centrais de distribuição. Uma falha de comunicação ou atraso de poucas horas pode comprometer uma operação inteira.



<h2 class="wp-block-heading">Inovação, mas com inteligência operacional</h2>



Vejo muitas empresas falando em digitalização, IoT e IA. E sim, tudo isso é relevante — mas só faz sentido quando está acoplado a processos muito bem definidos. Na prática, o que garante performance em logística para o varejo é a inteligência operacional aliada a um time preparado e uma malha de transporte resiliente.



Adotar tecnologias sem uma gestão inteligente é como colocar um motor de Fórmula 1 num carro de passeio: pode ser potente, mas não vai funcionar.



<h3 class="wp-block-heading">A operação que ninguém vê, mas todo mundo depende</h3>



O consumidor não percebe o caminhão chegando ao centro de distribuição às 4 da manhã. Mas ele nota quando falta produto na gôndola. Essa é a lógica silenciosa da logística: se tudo der certo, ninguém percebe; se falhar, o impacto é imediato.



Por isso, em 2025, mais do que nunca, o setor supermercadista precisa de parceiros logísticos que sejam proativos, adaptáveis e — acima de tudo — confiáveis.

A contabilidade nos transportes

Carlos José Pedrosa

Experiência e networking: a chave para grandes negócios, com Ricardo Natale | Café com ADM 460

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