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<h3>Concepção e Evolução</h3>
O conceito de logística associa-se com o conceito de gestão de cadeia de suprimentos que coordena todas as atividades referentes à movimentação de recursos ao longo do tempo, sendo uma importante atividade que se desenvolveu ao longo dos anos. 
A origem da palavra logística remete do francês que significa alojar, armazenar. Desde os primórdios quando o homem para a subsistência realizava caças para se alimentar com as sobras sentiu-se a necessidade de armazenar os alimentos. 
No período da Idade Média com o uso militar e o início das grandes navegações se tornou importante, além da armazenagem o transporte passou a ter importante destaque. Na Revolução Industrial a produção aumentou, assim como o desenvolvimento e urbanização das cidades. 
Em 1950 a logística teve o seu ponto de virada com as atividades de logística desmembradas, onde o sistema ainda não era integrado e como foco na produção e armazenamento e transportes de modo separados. Desde a década de 70 até os dias de hoje.
A logística tem um importante papel econômico nos dias atuais, pois ela atua de forma integrada e eficiente. É uma sucessão de processos que geram vantagens competitivas sendo um setor importante na gestão econômica, sendo importante numa rápida obtenção de resultados.
<h3>Atividades Chaves</h3>
As atividades chaves são compostas por quatro conceitos principais, sendo o primeiro o serviço de cooperação cliente. Ou seja, determina que o cliente tenha papel chave nas atividades logísticas, sejam no atendimento, serviços prestados ao cliente e aquilo que ele deseja focar no cliente. 
Segundo conceito importante de atividades logísticas chaves refere-se ao transporte, como a frota está consolidada, os fretes, se os veículos estão programados com GPS, se estão equipados. Tudo que envolve a transportação do produto. 
O terceiro conceito é de gerenciamento de estoque. Como é o planejamento deste estoque, variedade de produtos, localização dos pontos de estoque aliado com o conceito de just-in-time que é a venda dos que existem no estoque, ou seja, vender o que tem.
Quarto conceito de atividades chaves na logística refere-se ao fluxo de informação de pedidos, que trata sobre gerenciar os pedidos como a realização de compras, regras sobre os pedidos e a transmissão de informação sobre os pedidos que vão ser realizados. 
<h3>Atividades de Suporte</h3>
As atividades de suporte são: 
Armazenagem: Refere-se ao espaço de armazenamento do produto, localização e a configuração do local onde o produto será estocado.
Manuseio: De que forma este produto/matéria prima, será manuseado com equipamento adequado e procedimentos regulamentos para tal manuseamento. 
Compras: Trata-se de como a compra será feita, de acordo com a quantidade e escolha dos suprimentos necessários para realizar tal atividade.
Embalagem: Como o produto será envolvido, a forma que será embalada, sua estocagem e as perdas e danos que podem ocorrer durante a atividade logística.
Cooperação de Produções/Operações: é uma aliança entre produção e operações atuando de forma cooperativa. A quantidade de matéria prima que será destinada ao produto final relacionado aos prazos e processos de produção e toda a sua programação. 
Manutenção de Informação: Refere-se ao a coleta e armazenamento das informações envolvidas, manipulação de dados para controle dos produtos.

A Evolução e as Atividades Logísticas

O artigo abordará o conceito de logística e suas atividades chaves

A Evolução e as Atividades Logísticas | Administradores

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Administradores | Conhecimento para Resultados

<h3>Introdução</h3>O DO trabalha através de pesquisas que coletam dados (de um setor inteiro ou de um setor específico), para que possam ser analisados dessa maneira, para que a organização melhore sua eficácia e tenha um novo olhar sobre suas atitudes, crenças e valores que causam os próprios funcionários podem identificar e ajudar a organização a ter um melhor desempenho. Esse conceito traz os benefícios de: flexibilidade, resolução de problemas, aumento da qualidade do trabalho, maior eficiência e transformação na cultura dos funcionários. <h3>Técnicas de Desenvolvimento Organizacional</h3>Treinamento de Sensibilidade : Tem como característica se reunir em grupos com o objetivo de aumentar a sensibilidade por meio de relacionamentos interpessoais para melhorar as habilidades. Essas reuniões são presididas por um líder bem treinado. É uma técnica muito ampla. Análise Transacional: É uma técnica voltada para os indivíduos e como eles constroem relacionamentos interpessoais entre si. Desenvolvimento da equipe : Várias pessoas de certos setores da mesma organização se reúnem, coordenadas por um líder para discutir, a fim de alcançar uma solução, facilitando a comunicação entre as pessoas e construindo uma evolução em seus relacionamentos interpessoais. Consultoria de Procedimentos: Técnica de desenvolvimento coordenada por um consultor onde a coordenação tem o ideal para incentivar o estabelecimento de metas, objetivos e características de liderança, tomada de decisão e também criatividade Feedback de Dados : Quanto mais dados o indivíduo absorver, maior será sua evolução e maior conhecimento, resultando em uma mudança de comportamento. Essa retração de dados leva a aprender mais sobre você e como a organização funciona.

Técnicas do Desenvolvimento Organizacional e suas características

<h3>Introdução</h3><div>O trabalho rural passou por diversas modificações ao longo do tempo. Mesmo sendo um trabalho desgastante e fisicamente exigente. Com a inserção da tecnologia o trabalho que era majoritariamente manual, passa a ser menos a ter menos desgaste ao trabalhador.O uso das máquinas reduz o desgaste e esgotamento dos trabalhadores: é menos cansativo operar um trator do que trabalhar com ferramentas manuais durante um dia todo. Um trator realizando o preparo de solo cultiva uma área bastante superior àquela que um trabalhador faria manualmente e desta maneira oferece a condição de realizar as operações nos períodos mais adequados.Isto é um exemplo de como a tecnologia e seus avanços se tornaram importante para o agronegócio brasileiro. Isso impulsionou o desenvolvimento não só de máquinas, mas também a inserção de fertilizantes, agrotóxicos que ajudam no melhoramento do solo e também no aumento de produtividade.O Brasil é rico em recursos naturais, tendo água em abundancia e solo fértil o que ajuda principalmente em ter altas produções. Com isso causa maior competitividade e assim as culturas sejam de plantações como o do setor pecuários usa das mais modernas tecnologias para que cada vez mais tenham produtos de qualidade para o consumidor final.As inovações tecnológicas no agronegócio têm importantes fatores positivos que são primordiais:Fator econômico: Quanto mais inovações, mais produção e maior a rentabilidade.Fator de inovação: A necessidade de se produzir infere na inserção de tecnologias avançadas que vão auxiliar na produção de quantidade e qualidade desejáveis seja para a indústria ou comércio varejista.Portanto tecnologia e agronegócio estão lado a lado pois quanto mais se produz, mais renda, mas para isso é necessário uma gestão planejada que saiba usufruir desta tecnologia que é tão necessária não somente para o agro, mas para outros setores da indústria.<h3>Inovações tecnológicas no agronegócio </h3>Drones	Os drones têm tido papel importante sendo uma grande inovação no agronegócio. A sua utilização pode ser feita tanto na obtenção de fotos de alta tecnologia que permite aos produtores um mapeamento completo da sua lavoura e através disso ter o diagnóstico do que deve ser feito. 	Os drones também são utilizados na pulverização das plantações para o controle de pragas, pois ele tem acesso mais fácil e trás praticidade aos produtores. O Brasil tem sido pioneiro nesta tecnologia e muitos agrônomos utilizam disso tanto exportando de fora como importando já que a sua comercialização já ocorre em nosso país. Sensores 	O seu uso tem como objetivo principal a coleta de dados. Isso vai auxiliar o produtor referente na obtenção de informações precisas referentes ao solo, plantação. Com isso o produtor terá autonomia na tomada de decisões concretas tornando mais produtiva a sua atividade.Startups	Com o aumento da demanda e o aumento do uso de smartphones as startups têm se tornado um modelo de negócio cada vez mais tem se tornado importante no ramo do agronegócio. <blockquote>Startup é o termo designado aos empreendimentos que surgiram de uma ideia inovadora e iniciam sua operação de forma simplificada e rápida. Tradicionalmente, são empresas ligadas ao setor tecnológico, seja porque a grande maioria explora produtos e serviços que facilitam algumas atividades. (Silva, G. F. R. D. (2018)</blockquote>E cada vez mais aplicativos e produtos inovadores estão sendo desenvolvidos para que facilite a sua comercialização e comunicação entre os produtores, sendo uma grande inovação tecnológica. <h3>Conclusão</h3></div><div>Conclui-se que as inovações no agronegócio causam forte impacto na sua produção que se implantado de maneira correta vai ajudar na produtividade levando ao consumidor um produto de excelência. Porém o uso dessas inovações tem que ser feito de maneira planejada e com um modelo de gestão bem especificado. É importante ter uma mão de obra qualificada, é preciso que os produtores treinem seus colaboradores para que o uso dessa tecnologia tenha a eficácia desejada. Com isso além de uma valorização em sua produção traz aos colaboradores a valorização profissional.Referencias Artioli, F., &amp; Beloni, T. (2016). Diagnóstico do perfil do usuário de Drones no Agronegócio Brasileiro. Revista IPecege, 2(3), 40-56. SEIXAS, M., &amp; CONTINI, E. (2017). Internet das coisas (IoT): inovação para o agronegócio. Área de Informação da Sede-Nota Técnica/Nota Científica (ALICE).Silva, G. F. R. D. (2018). A importância das startups no agronegócio brasileiro.Fantim, T. (s.d.). Conheça 5 tendências tecnológicas para o agronegócio. Acesso em 31 de 03 de 2021, disponível em AgroSmart: https://agrosmart.com.br/blog/conheca-5-tendencias-tecnologicas-para-o-agronegocio/</div>

Inovações Tecnológicas no Agronegócio

Identificando as radicais transformações na natureza do trabalho é necessário avaliar a importância das tecnologias tendo como principal ferramenta o uso das startups e também o uso de planilhas que tem como intuito promover uma maior produtividade dentro da organização. 	A globalização é reflexo das mudanças ocorridas no mundo e é necessário a busca por negócios não voltados apenas para a nossa região, mas no âmbito mundial. Se comunicar, estar ambientado a tecnologia é estar ambientado ao mundo moderno. E é preciso que estejamos inseridos neste contexto. Assim como o mundo muda, o RH também muda.	As tecnologias se desenvolvem com uma velocidade cada vez mais constante. E com isso é extremamente necessário estarmos preparados para toda esta mudança. Novas profissões estão surgindo e outras estão findando. Se adaptar, buscar o desenvolvimento é primordial e com isso estar passo a passo com tudo o que estamos vivendo.	As pessoas são o nosso produto. As pessoas são a chave do sucesso. E uma gama de diversidade de pessoas gera conhecimento, e uma vasta troca de informações. É necessário que as organizações aprendam a lidar com esta diversidade, seja de gêneros ou raciais a empresa deve estar preparada. Cada pessoa é importante dentro de uma organização e cabe ao RH fazer este papel.	A tecnologia e suas ferramentas têm levado a uma evolução nas empresas. Ainda mais neste momento que estamos vivendo, de trabalho home office, as reuniões e todos os trabalhos passaram a ser virtuais. Até mesmo em processos de treinamentos esta etapa está sendo utilizada. Investir em tecnologia, em ambientes virtuais faz parte deste crescimento e deste novo RH que esta surgindo. A intranet ajuda no controle das tecnologias sendo uma importante ferramenta no avanço da gestão e na troca de informações. A percepção da diversidade na empresa não pode passar despercebida perante a organização. E com isso o processo de recrutamento e seleção deve ser pensado de forma humanizada, tendo cuidados na forma como anuncia as vagas. Importante a organização pensar em treinar os colaboradores atuais para que estejam preparados para a diversidade da organização. 	O comportamento é algo que as empresas buscam nos colaboradores. E é essencial a busca de pessoas comprometidas com a organização. E quando há comprometimento, deve existir responsabilidade nas suas funções. Quando se entende isso, aliando o comprometimento, a responsabilidade isso ajuda no seu autodesenvolvimento. Explorar nos colaboradores a competência de tomar ações e isso ajuda e muito para o desenvolvimento na empresa.Como falado acima, o uso da tecnologia é primordial para desenvolvimento da GP, mas nunca esquecendo que as pessoas são o produto principal deste processo. É preciso se conectar à internet e conhecer as ferramentas e fazer dela um parceiro de negócio. De uso interno temos a intranet, um destaque para a gamificação. O uso de jogos é uma importante ferramenta por exemplo no treinamento. Mas para isso é necessário se conectar e mergulhar de cabeça neste tipo de tecnologia. Isso faz com que melhore o desenvolvimento das pessoas. O business to employee é um conceito que é baseado nos colaboradores, ou seja reafirmando que o foco está relacionado às pessoas. Neste modelo de negócio a busca por retenção de talentos está atrelado a isso. A intranet é usada como forma de segurança dos dados, mas o foco continua sendo os colaboradores. Portanto é preciso estar ligado a todas as mudanças é a introdução da tecnologia. Se hoje o colaborador não está ligado a isso, principalmente o profissional em RH, deve-se se atentar e procurar se conectar. As mudanças acontecem e é preciso estarmos preparados.

Tecnologia da Informação e os seus impactos na gestão de pessoas

A ideia de que apenas empresas de tecnologia conseguem crescer em escala perdeu força. Negócios físicos, antes associados a expansão lenta, alto custo e dependência de localização, começaram a adotar estruturas, processos e inteligência de dados que aproximam sua lógica de crescimento daquela vista em plataformas digitais.



Esse movimento já pode ser observado em setores como fitness, saúde, estética e bem-estar. Mercados historicamente fragmentados passaram a ganhar redes maiores, operações mais padronizadas e modelos capazes de replicar experiência, gestão e eficiência em diferentes regiões.



Quando uma operação física consegue funcionar com a velocidade de decisão, a previsibilidade e a disciplina de uma empresa de tecnologia, a competição muda de nível.



Um dado ajuda a dimensionar o tamanho dessa transformação. Segundo a McKinsey &amp; Company, o mercado global de wellness movimenta cerca de US$ 2 trilhões por ano, enquanto 84% das pessoas afirmam considerar o bem-estar uma prioridade importante em suas rotinas.



Longevidade, autocuidado e saúde deixaram de ocupar apenas um espaço aspiracional. Para uma parcela crescente da população, passaram a fazer parte da vida cotidiana.



No Brasil, esse cenário ganha uma característica adicional. O país já possui um dos maiores ecossistemas fitness do mundo, com mais de 30 mil academias em operação. Ainda assim, a penetração permanece abaixo de 5% da população, enquanto em mercados mais maduros supera 20%.



Isso mostra que ainda existe uma distância relevante entre o tamanho atual do setor e o potencial de expansão.



Outro fator importante é a mudança na relação do consumidor com esses serviços. Bem-estar deixou de ser apenas uma compra pontual e passou a funcionar, em muitos casos, como parte de uma rotina recorrente.



Quando o cliente mantém uma relação contínua com academia, clínica, serviço de saúde ou solução de bem-estar, o negócio deixa de depender exclusivamente de vendas isoladas e passa a construir uma base de receita mais previsível.



É essa recorrência que ajuda um negócio local a ganhar características de plataforma.



<h2 class="wp-block-heading">Abrir mais unidades não significa escalar</h2>



Ao longo da minha trajetória construindo marcas e desenhando estratégias de expansão, vi muitas empresas confundirem crescimento geográfico com escala.



Aumentar faturamento, abrir novas unidades ou chegar a mais cidades não significa, por si só, que a operação se tornou escalável.



Escala existe quando a empresa consegue crescer preservando qualidade, cultura, eficiência e experiência do cliente.



O verdadeiro teste acontece quando o modelo precisa funcionar longe da operação original.



Uma marca pode ser muito bem administrada em uma única unidade porque seus fundadores estão presentes diariamente, conhecem cada colaborador e resolvem problemas pessoalmente. Quando essa mesma empresa passa a operar em dezenas de cidades, essa dependência deixa de ser possível.



Se processos, treinamento, indicadores e cultura não foram estruturados antes, o crescimento apenas multiplica problemas.



<h2 class="wp-block-heading">O risco de crescer antes de estar pronto</h2>



O ambiente atual oferece mais condições para expansão do que alguns anos atrás.



Há mais acesso a capital, ferramentas de gestão, tecnologia e investidores interessados em negócios físicos com capacidade de gerar receita recorrente. Franquias, saúde preventiva, academias e estética ganharam espaço entre investidores justamente porque podem combinar expansão com maior previsibilidade de caixa.



Esse contexto acelera o crescimento, mas também aumenta o risco de empresas avançarem antes de possuir estrutura suficiente.



Os primeiros sinais costumam ser discretos.



Uma unidade entrega uma experiência diferente da outra. O atendimento perde padrão. A cultura deixa de chegar à ponta. A gestão passa a reagir aos problemas em vez de antecipá-los.



Quando essas pequenas inconsistências se acumulam, a empresa começa a perder justamente aquilo que tornou sua proposta atraente no início.



Crescimento sem processo não destrói uma marca de uma vez. Ele desgasta a operação aos poucos.



E esse risco se torna ainda maior porque o mercado também mudou.



Consumidores comparam experiências com muito mais facilidade. Investidores analisam indicadores com mais profundidade. Concorrentes adotam tecnologia e profissionalizam suas operações.



Nesse ambiente, improvisação custa caro.



<h2 class="wp-block-heading">A vantagem está cada vez mais na execução</h2>



Ter uma boa ideia continua importante, mas já não é suficiente para sustentar uma empresa em mercados mais maduros.



A diferenciação começa a aparecer na capacidade de executar bem, repetidamente e em diferentes contextos.



Empresas que conseguem expandir por várias regiões normalmente possuem alguns elementos em comum: processos claros, treinamento consistente, cultura bem definida, gestão apoiada por dados e capacidade de acompanhar o que acontece na ponta.



Isso permite que uma marca entregue uma experiência semelhante em mercados muito diferentes.



Não significa tornar todas as unidades idênticas ou ignorar características locais. Significa definir quais aspectos da experiência precisam permanecer constantes para que o cliente reconheça a mesma empresa, independentemente do endereço.



Essa disciplina operacional costuma ser menos visível do que uma campanha ou um lançamento. Mas, em operações físicas, ela determina boa parte da capacidade de crescer.



<h2 class="wp-block-heading">O próximo ciclo será de consolidação</h2>



O Brasil ainda tem espaço para a formação de grandes redes em mercados de serviços recorrentes.



Fitness, saúde, estética e bem-estar devem continuar atraindo investimento e ampliando participação nos próximos anos. Mas a tendência é que o nível de exigência aumente.



Abrir unidades rapidamente deixará de ser suficiente.



Empresas precisarão provar que conseguem crescer sem perder margem, experiência, cultura ou controle.



É aí que a lógica das plataformas físicas se torna mais relevante.



Elas não são definidas apenas pela quantidade de pontos de venda ou pelo ritmo de expansão. São construídas sobre repetibilidade, dados, processos e capacidade de manter padrão em escala.



O crescimento deixa de ser apenas uma questão de presença geográfica.



Passa a ser uma questão de execução.



E, em um mercado cada vez mais profissionalizado, a empresa que consegue repetir bem o que faz pode acabar valendo mais do que aquela que simplesmente consegue fazer mais rápido.

Negócios físicos aprenderam a escalar como tecnologia e isso muda as regras do crescimento

Todo começo de ano costuma trazer a mesma cena. Lideranças se reúnem, metas são definidas, apresentações ganham números ambiciosos e, por alguns dias, existe a sensação de que a empresa finalmente sabe para onde vai.



Meses depois, boa parte daquilo desapareceu da rotina.



Em julho, várias decisões tomadas em janeiro ainda não avançaram. Em dezembro, muitas voltam para uma nova apresentação, às vezes com pequenas adaptações. É assim que nasce o chamado planejamento de gaveta: um plano que existe formalmente, mas nunca se transforma em execução.



O problema não costuma ser falta de intenção ou de inteligência. Na maioria das vezes, falta método para transformar uma visão estratégica em decisões concretas, responsáveis definidos, prazos possíveis e acompanhamento.



E esse tipo de planejamento pode sair mais caro do que simplesmente não planejar.



<h2 class="wp-block-heading">Três formas de lidar com planejamento</h2>



Na prática, vejo as empresas se dividirem em três grupos.



O primeiro é formado por negócios que praticamente não planejam. A operação vai sendo conduzida conforme surgem tarefas, urgências e problemas. Clientes ruins permanecem porque ninguém decide encerrar a relação. A receita estaciona sem que exista uma estratégia clara para mudar o cenário. Um colaborador desalinhado continua na equipe porque a empresa teme o impacto imediato da saída.



É uma gestão reativa. O negócio se movimenta, mas raramente escolhe conscientemente para onde quer ir.



O segundo grupo consegue fazer um planejamento mais consistente. Define prioridades, analisa a realidade, estabelece o que precisa ser feito e, principalmente, acompanha a execução. O plano não termina na reunião. Ele passa a orientar decisões ao longo do ano.



Já o terceiro grupo talvez seja o mais frustrante. A empresa entende a importância do planejamento, mobiliza lideranças, investe tempo, discute metas e sai do encontro com um documento bem construído. O problema é que esse documento não possui um plano de ação capaz de sustentar tudo aquilo.



A empresa que não planeja perde oportunidades.



A empresa que planeja e não executa perde as mesmas oportunidades e ainda desperdiça o tempo, o dinheiro e a energia colocados no planejamento.



<h2 class="wp-block-heading">Dá para prever quando um plano vai fracassar</h2>



Muitos planejamentos já mostram sinais de que não serão executados antes mesmo de serem concluídos.



Um deles aparece quando ninguém pergunta de onde virão os recursos necessários para alcançar determinada meta.



Outro surge quando ações são atribuídas genericamente a departamentos, sem que uma pessoa específica seja responsável por fazê-las acontecer.



Também é comum definir prazos sem considerar a capacidade real da equipe. No papel, tudo cabe no trimestre. Na agenda, ninguém tem espaço para executar.



Para mim, três elementos precisam estar presentes desde o início.



O primeiro é orçamento. Algumas metas exigem novas contratações, sistemas, fornecedores, parceiros ou investimentos. Se o recurso ainda não existe, o planejamento precisa incluir a construção das condições para que ele exista.



O segundo é tempo. Não adianta criar uma lista enorme de iniciativas se o time já está operando no limite. Planejar também significa decidir o que não será feito.



E o terceiro é ritmo de acompanhamento. Sem reuniões periódicas, cobrança, revisão de prioridades e atualização de status, a rotina engole até os melhores planos.



<h2 class="wp-block-heading">A meta é o início, não o planejamento inteiro</h2>



Todo planejamento precisa começar por uma visão.



Sócios, donos e diretores precisam definir o que esperam construir ao longo do próximo ciclo. Isso pode envolver faturamento, margem, novos produtos, posicionamento, cultura ou mudanças no modelo de negócio.



Começar pelas metas faz sentido.



O erro está em acreditar que defini-las é suficiente.



Se uma empresa ainda não atingiu determinado objetivo, existe alguma razão para isso. Pode faltar capital, gente, tecnologia, conhecimento, processos, gestão, senioridade ou capacidade comercial.



Esses obstáculos precisam entrar no planejamento.



Não basta afirmar que a empresa quer dobrar as vendas. É preciso perguntar por que elas ainda não dobraram.



Não basta definir que um novo produto será lançado. É necessário entender o que hoje impede esse lançamento.



É justamente nessa etapa que muitos planejamentos ficam superficiais. A empresa imagina o futuro desejado, mas não investiga com profundidade aquilo que torna esse futuro difícil de alcançar.



<h2 class="wp-block-heading">Um plano executável começa pelos impedimentos</h2>



Gosto de organizar esse processo em três etapas.



A primeira é definir as visões. O ideal é trabalhar com um conjunto limitado de objetivos para o período, preferencialmente específicos, mensuráveis e com horizonte claro.



Podem entrar nessa lista metas relacionadas a faturamento, margem, produtos, pessoas, cultura, expansão ou modelo de negócio.



A segunda etapa consiste em mapear os impedimentos associados a cada uma delas.



Se a empresa quer lançar um produto, o que está faltando? Tecnologia? Especialistas? Capital? Distribuição?



Se quer crescer em vendas, qual é o gargalo? Poucos leads? Conversão baixa? Dependência excessiva de um vendedor? Falta de processo comercial?



O mesmo vale para estrutura de equipe, ferramentas, espaço físico, marketing, governança e gestão.



A terceira etapa é transformar esses impedimentos em ações concretas.



E aqui existe um detalhe importante.



Se o problema é “não temos desenvolvedor”, a solução não necessariamente é “contratar um desenvolvedor”.



Talvez terceirizar seja mais adequado. Talvez uma parceria resolva. Talvez o produto precise mudar para que a empresa consiga avançar com a estrutura atual.



Planejamento exige escolher a resposta mais adequada para aquele negócio naquele momento, considerando recursos, prioridades e limitações reais.



<h2 class="wp-block-heading">Responsável, prazo e prioridade tiram o plano do papel</h2>



O plano de ação é a ponte entre estratégia e execução.



Cada iniciativa precisa ter um responsável específico. Uma pessoa, não apenas uma área.



Também precisa de prazo compatível com a agenda e os recursos disponíveis.



Por fim, precisa existir uma ordem de prioridade. Quando o cotidiano apertar, algo sempre ficará para depois. Sem clareza sobre o que é realmente importante, a urgência tende a decidir pelo time.



Para quem chega ao segundo semestre e percebe que pouco do planejamento feito no início do ano avançou, eu começaria por uma revisão simples.



Pegue o documento e analise cada item. Ele ainda é relevante ou não?



Algumas metas definidas meses atrás podem ter perdido sentido diante de mudanças no mercado, no caixa ou na própria empresa. Manter tudo apenas porque estava no planejamento original cria peso e dificulta a execução do que ainda importa.



Depois dessa limpeza, transforme o que restou em um plano de ação real.



Defina responsáveis, estabeleça prazos possíveis e deixe claro o que é prioridade.



Sem isso, o planejamento continuará sendo apenas um registro de boas intenções.



E a maior evidência de um planejamento de gaveta é bastante simples: no começo do próximo ano, a empresa percebe que está escrevendo novamente quase exatamente o mesmo documento.

Quando o planejamento estratégico não sai do papel: como evitar o plano de gaveta

Em 2025, o Brasil registrou 546.254 afastamentos por transtornos mentais, o maior volume da série histórica do INSS e 15,66% acima do ano anterior. Os casos de burnout quase triplicaram no período e acumulam crescimento superior a 800% nos últimos quatro anos. São dados que deveriam levar as empresas a rever profundamente a maneira como lidam com saúde mental. Ainda assim, muitas organizações continuam tratando o esgotamento como se fosse uma falha de quem adoece.



Existe um discurso bastante confortável para o ambiente corporativo: o de que burnout decorre de falta de resiliência, organização ou autocuidado. O profissional não teria administrado bem a agenda, percebido os sinais a tempo ou buscado ajuda quando deveria.



O problema dessa leitura é que ela desloca para o indivíduo uma responsabilidade que, em muitos casos, começa na própria organização.



Metas permanentemente acima do possível, jornadas que invadem a vida pessoal, culturas que recompensam excesso de trabalho e lideranças que confundem disponibilidade constante com comprometimento criam um ambiente propício ao adoecimento. Nessas situações, não basta pedir que o profissional se cuide melhor. É preciso olhar para as condições em que ele trabalha.



Acompanho há mais de uma década a relação de centenas de milhares de pessoas com saúde e bem-estar. Nesse período, uma percepção se tornou cada vez mais clara para mim: informação, sozinha, raramente é o problema. Muitas pessoas sabem que precisam descansar, se movimentar e cuidar melhor da saúde, mas vivem em contextos que consomem continuamente mais energia do que permitem recuperar.



<h2 class="wp-block-heading">Alta performance sem saúde é uma contradição</h2>



O mundo corporativo ainda convive com um paradoxo difícil de sustentar.



Empresas querem mais produtividade, criatividade e capacidade de decisão, mas algumas continuam operando de formas que deterioram justamente essas competências.



Sob estresse crônico, concentração, raciocínio, criatividade e qualidade das decisões são prejudicados. O organismo passa a responder a um estado permanente de alerta. Não existe desempenho sustentável quando trabalhar bem passa a significar apenas suportar pressão por mais tempo.



Os próprios líderes começam a perceber esse custo.



Uma pesquisa do Wellhub mostrou que 89% dos líderes brasileiros reconhecem que problemas relacionados à saúde mental aumentam os custos das empresas. O desafio é transformar essa percepção em mudanças concretas.



Ainda há muita organização atuando apenas depois que o problema aparece. O profissional se afasta, a produtividade cai, a equipe perde alguém e somente então surgem ações de apoio.



Bem-estar precisa entrar antes.



Na minha visão, ele não deve ser tratado como benefício adicional ou pauta periférica de recursos humanos. É uma variável de gestão que interfere diretamente em retenção, produtividade, absenteísmo e capacidade de manter bons profissionais por mais tempo.



<h2 class="wp-block-heading">A regulação tornou o tema ainda mais urgente</h2>



A entrada em vigor da nova NR-1, em maio de 2026, acrescentou uma dimensão regulatória a essa discussão.



As empresas passaram a ter de identificar, avaliar e gerenciar formalmente riscos psicossociais dentro do Programa de Gerenciamento de Riscos. Sobrecarga, metas abusivas, jornadas sem pausas e falta de autonomia deixam de ser apenas temas relacionados à cultura e passam também a fazer parte da gestão de riscos ocupacionais.



O descumprimento pode resultar em autuações, multas e passivos trabalhistas.



Essa mudança é importante, mas nenhuma norma consegue, sozinha, transformar a forma como uma empresa funciona.



Cultura muda quando decisões cotidianas também mudam.



Há uma diferença significativa entre uma organização que oferece uma palestra eventual sobre saúde mental e outra que revisa cargas de trabalho, acompanha indicadores, estabelece limites claros e prepara lideranças para reconhecer sinais de esgotamento.



Uma ação isolada pode demonstrar preocupação. Uma rotina de gestão revela prioridade.



<h2 class="wp-block-heading">Mudanças pequenas também importam</h2>



Uma das lições que o campo do wellness vem reforçando é que hábitos simples, quando repetidos, podem produzir efeitos mais consistentes do que grandes intervenções realizadas de forma esporádica.



Essa lógica vale também para o trabalho.



Respeitar horários, permitir pausas, evitar mensagens fora do expediente como padrão e deixar de associar descanso à falta de comprometimento já altera a experiência cotidiana das equipes.



Um estudo publicado no British Journal of Sports Medicine identificou que caminhar por cinco minutos a cada hora de trabalho pode reduzir a fadiga cognitiva e melhorar o engajamento diário dos profissionais.



Não se trata de uma mudança complexa nem de alto investimento. O principal obstáculo costuma estar na maneira como produtividade ainda é interpretada.



Em muitas empresas, continua existindo a crença de que um profissional produtivo é aquele que permanece disponível por mais tempo. Essa lógica ignora outros indicadores muito mais relevantes, como qualidade da entrega, clareza de decisão, criatividade, capacidade de colaboração e sustentabilidade da própria carreira.



<h2 class="wp-block-heading">Bem-estar precisa entrar na estratégia</h2>



A economia global de wellness já movimenta cerca de US$ 2 trilhões por ano, segundo a McKinsey. O crescimento desse mercado revela uma mudança mais ampla no comportamento das pessoas.



Saúde começa a ser percebida menos como ausência de doença e mais como algo que precisa ser construído continuamente.



O ambiente de trabalho não pode ficar fora dessa transformação.



Empresas que incorporarem essa lógica às práticas de gestão terão mais condições de preservar talentos, melhorar o engajamento e sustentar resultados por períodos mais longos.



Isso exige abandonar uma interpretação que ainda considero muito presente: a de que burnout é um problema individual que a empresa apenas precisa saber acolher quando acontece.



Burnout também pode ser um sinal de que algo na forma de organizar o trabalho precisa ser revisto.



Enquanto a origem do problema continuar sendo diagnosticada de maneira incompleta, as empresas seguirão tratando consequências sem enfrentar as causas.



E, nesse caso, a conta não aparece apenas nos indicadores financeiros. Ela aparece nos afastamentos, na rotatividade, na perda de profissionais e, principalmente, na saúde das pessoas que sustentam a operação todos os dias.

A Evolução e as Atividades Logísticas

Gustavo José Freitas do Nascimento

Como crescer no digital sem sacrificar a margem do negócio | Café com ADM #513

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