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Atualmente, nós, que trabalhamos na área de atendimento, devemos mudar a mentalidade de “fechar uma venda” para a de “iniciar um relacionamento com o cliente”. Para que esse relacionamento nos proporcione lealdade, precisamos aprender a dialogar com nossos clientes.
Sendo assim, devemos interagir com os nossos clientes, pois são eles que passam o feedback dos nossos serviços e produtos. É necessário conversar, saber a opinião deles e entender quais são as suas expectativas, para melhor atendê-los.
Em seu livro “Marketing de Relacionamento”, Vavra menciona alguns dos benefícios que o diálogo com o cliente pode trazer:
<ul>
<li>Abertura para que o cliente dê sugestões para corrigir erros e promover melhorias na empresa;</li>
<li>Ideias sobre novos produtos e maneiras de apresentar os produtos atuais;</li>
<li>Despertar um maior interesse no cliente potencial, sem deixá-lo aborrecido ou frustrado;</li>
<li>Fazer que o cliente sinta-se mais leal e compromissado ao fazer negócios com a empresa;</li>
<li>Agregar valor aos produtos e serviços.</li>
</ul>
Para Vavra, o contato direto com o cliente é uma das melhores maneiras de construir relacionamentos duradouros.
Seguem algumas dicas para se aproximar dos seus clientes:
Deixe no seu estabelecimento uma urna ou uma caixa de sugestões para que o cliente compartilhe suas opiniões sobre a loja ou informe sobre algum produto que esperava adquirir, mas não encontrou. Não é necessário que o cliente se identifique, pois dessa forma ele se sentirá mais à vontade para fazer sua avaliação.
Devemos nos preocupar, principalmente, com aqueles que não reclamam, pois esses vão embora e não retornam. Os clientes que demonstram sua insatisfação são os que desejam ainda manter um relacionamento com sua empresa.
Interaja com seus clientes.
– Em uma loja de roupas, por exemplo, você pode, mediante autorização, tirar fotos de suas clientes (com as roupas da loja) e colocá-las em um mural ou postá-las no Facebook, marcando a cliente. Dessa forma, todos os seus amigos a verão e isso será, automaticamente, uma propaganda da sua loja. Seja uma consultora de moda, estude moda, as tendências e auxilie sua cliente. Dê dicas de modas, enviei e-mail, ou use o face e watsapp para informar dicas de moda. Ofereça um curso de moda para suas principais clientes que pode ser abordado assuntos como uso de roupa para cada ocasião, o certo e errado, como usar acessórios com determinados tipos de roupas.
– Em restaurantes, barzinhos, cafeterias ou pizzarias, você pode pedir que o cliente crie um drink ou um prato, que levará seu nome. Chame um chefe de cozinha para ensinar pratos diferentes e dicas de culinárias, e convide seus principais clientes.
– Envie um cartão no aniversário do cliente ou em outras datas comemorativas.
– No dia 15 de setembro, dia do cliente, dê brindes, cartões de agradecimento, descontos ou chame seus clientes para um café ou chá da tarde especial.
– Faça uso de cartões fidelidade. Pode ser utilizado em salões de beleza, lojas, restaurantes etc.
– Valorize aquele cliente que faz indicações e propaganda gratuita do seu estabelecimento. Dê um presente ou um grande desconto.
– Utilize um sistema de gerenciamento de dados com informações dos seus clientes, com suas últimas compras, preferências, datas de aniversário etc. Ligue ou envie e-mails para falar das novidades, descontos ou até mesmo convidá-los para participar de eventos. Faça pós venda não deixa o cliente esquecer de você.
Atualmente, também é possível utilizar as redes sociais para interagir com os clientes. Elas nos proporcionam esse contato mais próximo, que podemos utilizar a nosso favor. Utilize também o WhatsApp para falar sobre lançamentos de produtos ou sobre um novo cardápio.

A importância de um bom relacionamento com clientes

Quem trabalha com atendimento deve mudar a mentalidade de “fechar uma venda” para a de “iniciar um relacionamento com o cliente”

A importância de um bom relacionamento com clientes | Administradores

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Hoje em dia, o cliente tem poder para determinar as regras do jogo, ele marca o gol. Rapidamente, substitui a sua marca pela da concorrência e ainda influencia outros clientes a fazer o mesmo.
Mas será que você realmente pensa em todos os seus clientes? Seus funcionários estão preparados para atender a todos os tipos de clientes?
Não existem clientes difíceis, o que encontramos no mercado são pessoas despreparadas para atender aos clientes que estão muito mais exigentes. Porém, cada cliente é único e merece toda nossa atenção e esforço.
O desafio de quem trabalha com atendimento ao cliente, em qualquer segmento, é satisfazer às necessidades de cada cliente.
Pensando na satisfação dos clientes e na preocupação de mostrarmos a eles o quanto são importantes para a empresa, gostaria de aproveitar este artigo para abordar um assunto muito importante, a inclusão.
No dia 06 de julho de 2015, foi instituída a lei brasileira de inclusão da pessoa com deficiência, Lei nº 13.146, destinada a assegurar e a promover, em condições de igualdade, o exercício dos direitos e das liberdades fundamentais por pessoas com deficiência visando à sua inclusão social e cidadania.
Quero deixar uma reflexão para você que é empresário, que tem um comércio:
Você está preparado para atender a um cliente com deficiência auditiva que entrou na sua loja interessado em seus produtos e serviços?
Você já parou para pensar nesse cliente?
Lembre-se que, muitas vezes, ele já enfrentou dificuldades e preconceitos e não é positivo para a imagem da empresa que ele perceba que você não pensou em suas necessidades.
E no cliente com deficiência visual?
Você já providenciou o cardápio em braile para sua padaria, bar ou restaurante?
Todos os clientes são importantes, dessa forma, temos a obrigação de FAZER COM QUE TODOS SINTAM-SE ESPECIAIS.
Vamos sair da nossa zona de conforto, precisamos nos adaptar aos clientes!

Você pensa em todos os clientes?

Na semana passada, fui a uma padaria conceituada no bairro Ipiranga da qual sou cliente há alguns anos. Na saída, depois de comprar o pão, avistei um doce com canela que nunca havia provado e perguntei, então, ao atendente, se poderia experimentá-lo.
A resposta do atendente foi:
 — Não, porque não posso cortá-lo.
Surpresa, respondi:
— Nossa... mas como vou saber se é bom se não posso experimentar?
Mesmo sabendo que era um doce pequeno, o atendente tornou a dizer que não podia cortá-lo.
Na verdade, pedi para cortar apenas um doce, que poderia, também, ser oferecido a outros clientes. Trata-se de uma estratégia simples para cativar e principalmente influenciar outras vendas. Essa é uma questão de falta de visão estratégica dos proprietários da padaria, que mesmo presentes durante todo o dia não observam essas situações e principalmente não demonstram preocupação com o treinamento dos funcionários e com a qualidade do atendimento, logo, não parecem comprometidos com a satisfação de seus clientes.
Saí da padaria pensando sobre a experiência. Como os clientes podem ser negligenciados dessa forma? Não percebem que o cliente é o principal foco de qualquer negócio?
Será que os empresários desenvolvem programas para capacitar e monitorar seus funcionários? Será que reconhecem que o atendimento é um diferencial definitivo para a satisfação dos seus clientes?
Observo que atualmente os empresários investem em propagandas, nos seus produtos, na estrutura física, mas esquecem do principal, o treinamento da sua equipe de atendimento.
 Deixo aqui uma proposta de reflexão:
Quantos “NÃOS” ouvimos diariamente no comércio? E as mensagens negativas? “Não fazemos trocas aos sábados”, “não entrar com alimentos na loja”, “não aceitamos cheques”.
Algumas vezes o “NÃO” pode ser inevitável. No entanto, na prática, percebo que em muitas situações ele é apenas o caminho mais fácil para quem não quer se comprometer em encontrar uma melhor solução para o cliente.
É uma pena que mesmo com a grande concorrência, presente em todos os segmentos, os empresários ainda são negligentes com o treinamento de seus funcionários.
Pensar estrategicamente é colocar foco total na satisfação dos clientes.

Por que " não" é uma das palavras mais usadas no atendimento ao cliente?

Atualmente, o principal motivo para a perda de clientes é o mau atendimento.
A palavra “atender” significa dar ouvidos ou escutar o que alguém deseja ou precisa. No mundo dos negócios, isso precisa acontecer de forma diferenciada, pois os clientes estão cada vez mais exigentes e têm a internet como sua principal ferramenta para divulgar ou obter informações.
O primeiro fundamento para um excelente atendimento é compreender o que é um bom atendimento do ponto de vista do cliente. Pois cada um tem suas expectativas e desejos.
Abaixo, seguem alguns princípios fundamentais para um bom atendimento:
Aparência: comece pela sua aparência (roupa, perfume, cabelo, unhas). Cuide da aparência do seu estabelecimento e tenha uma postura adequada.
Confiança: se prometeu algo para seu cliente, cumpra.
Empatia: solucione sempre o problema do cliente e mostre que você se importa com ele.
Know-how: saiba mais sobre os produtos do que o próprio cliente. Estude, pesquise e seja um expert. Com isso, você demonstrará competência.
Percepção: observe os clientes e compreenda suas necessidades.
Impressão Positiva: seja ousado e criativo, saia do padrão. Faça que o cliente lembre-se de você.
Honestidade: perca a venda, mas não perca o cliente. Se não conseguir atender a um prazo de entrega, seja transparente.
Flexibilidade: as regras foram criadas para facilitar a vida dos clientes, não para deixá-los insatisfeitos. Coloque o cliente sempre em primeiro lugar.
Humildade: não julgue pela aparência. A aparência física não determina a condição financeira da pessoa. Trate todos com respeito e seja humilde em todas as situações.
 Sorria: Sorrisos abrem portas.
Otimismo: tenha sempre uma palavra de esperança e fé para aqueles que fazem toda a diferença no seu negócio.
 Treinamento: Treine seus funcionários, motive- os e, acima de tudo, valorize-os: você depende deles.
 Concluindo, o sucesso dos nossos negócios dependerá muito daquilo que oferecemos para nossos amados clientes.

O que caracteriza um bom atendimento ao cliente?

Carolina Cabral, CEO da Nimbi, mostra como um mandato radical de inteligência artificial transformou 100 pessoas em multiplicadores de receita — sem contratar ninguém



Carolina Cabral é CEO da Nimbi, plataforma SaaS que revolucionou a gestão de compras no Brasil. Sob sua liderança, a empresa alcançou crescimento acelerado mantendo um time enxuto de 100 pessoas, provando que escala não é sinônimo de inchaço operacional. Com mais de uma década navegando a intersecção entre tecnologia e gestão estratégica, Carolina desenvolveu uma metodologia peculiar: no segundo semestre, instituiu que cada diretoria precisava entregar ao menos um projeto funcional usando IA. Não foi uma sugestão ou “iniciativa de inovação”, foi um imperativo estratégico. O resultado? Áreas inteiras foram redesenhadas, processos que levavam dias agora acontecem em horas, e a diretoria ganhou um arsenal de inteligência competitiva que a maioria dos C-Levels ainda está tentando entender.



<h2 class="wp-block-heading">1. Distribuição de Metas: A Arte de Fazer Cada Peça do Tabuleiro Jogar</h2>



Pergunta: Como você decide quando ajustar o curso da estratégia sem entrar em modo de microgerenciamento constante?



Insight de Carolina: “Temos as metas distribuídas entre instituição, diretores e até todos os colaboradores. No primeiro trimestre estávamos muito acima das vendas, e aí eu ajustei o planejamento para cuidar do churn. Os parâmetros dependem muito dos resultados, eu olho no médio prazo. Olho muito área a área, cada uma delas tem uma entrega significativa. Quando o NPS do atendimento está mal, impacta em toda a companhia.”



A maioria dos CEOs comete o erro fatal de definir metas apenas no nível de diretoria, criando um abismo entre estratégia e execução. Carolina inverteu essa lógica: cascateou objetivos até o nível de colaborador individual, transformando cada pessoa em um sensor de performance. O resultado? Ela identificou em tempo real que vendas aceleradas estavam gerando churn — um problema que a maioria só percebe quando já perdeu 30% da receita recorrente. Essa visibilidade granular permite ajustes trimestrais baseados em dados concretos, não em intuição. Para C-Levels, isso significa substituir reuniões de emergência por recalibragem estratégica programada.



<h2 class="wp-block-heading">2. Ritual de Alinhamento Estratégico: Janeiro É o Novo Dezembro</h2>



Pergunta: Qual o momento certo de reunir todo o time para falar de estratégia sem que vire mais uma reunião corporativa genérica?



Insight de Carolina: “Não tem festa de final de ano, tem festa de início de ano. Reúno todos em São Paulo para a parte da manhã fazermos o fechamento e, mais importante, falarmos do ano que vem. Eu vou muito mais na estratégia que vamos seguir, cada diretor apresenta sua meta e depois isso é desdobrado. A cada trimestre nós analisamos a estratégia e vemos se precisa alterar. Mas é fundamental para que todos saibam por que estamos indo para onde estamos indo.”



Enquanto a maioria das empresas encerra o ano com churrasco e discurso motivacional vazio, Carolina criou um ritual de transparência radical: todos voam para São Paulo em janeiro para entender não apenas “o quê” vão fazer, mas “por quê” estão fazendo. Esse movimento aparentemente simples resolve o maior problema de execução estratégica: desconexão entre intenção e ação. Quando um estagiário sabe exatamente como seu trabalho impacta a meta da companhia, a velocidade de execução triplica. A cereja do bolo? Revisões trimestrais obrigatórias garantem que a estratégia nunca envelhece. Para comparação, empresas Fortune 500 como a Amazon aplicam esse modelo de revisão contínua desde 2005 — não por acaso, mantêm taxas de crescimento que desafiam a física corporativa.



<h2 class="wp-block-heading">3. IA Como Imperativo Estratégico: Quando 'Sempre Foi Assim' Deixa de Existir</h2>



Pergunta: Como você força uma cultura de inovação sem transformar isso em mais um “projeto piloto” que morre no segundo semestre?



Insight de Carolina: “No segundo semestre eu incluí que todos tinham que fazer um projeto com o uso de IA. Aí todos tiveram que saber usar melhor IA. Provocou a empresa inteira. A IA virou um suporte para diretoria e ajuda na montagem das estratégias. Tem áreas que não vão mais existir com pessoas, vão ser com IA. Como a Nimbi vai crescer mantendo 100 pessoas. Aqui não existe mais ‘sempre foi assim’. Quando alguém fala que vai trazer alguém para fazer uma atividade operacional, eu quase morro, porque tem IA para isso.”



Carolina não pediu para o time “explorar” IA — ela tornou obrigatório que cada diretoria entregasse um projeto funcional usando a tecnologia. Essa mudança de verbo (de “explorar” para “entregar”) é a diferença entre empresas que “falam sobre IA” e empresas que “são IA”. O resultado prático? A Nimbi consegue crescer receita sem aumentar headcount, resolvendo a equação impossível que assombra CFOs: como escalar sem explodir a folha de pagamento. Mais que isso: Carolina eliminou da empresa a frase mais perigosa do vocabulário corporativo — “sempre foi assim”. Quando alguém sugere contratar para executar tarefas operacionais, ela reage com incredulidade: há IA para isso. Empresas como Salesforce e Microsoft adotaram mandatos similares de IA em 2023, resultando em ganhos de produtividade de 30-40% em áreas operacionais. Para C-Levels, a pergunta deixa de ser “devo investir em IA?” e passa a ser “quanto estou perdendo por não ter tornado isso obrigatório ontem?”.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Enquanto a maioria dos CEOs ainda trata IA como “projeto de inovação” ou “iniciativa do time de tecnologia”, empresas como a Nimbi já operam em outra dimensão. A diferença não está em usar tecnologia — está em torná-la obrigatória, estrutural, inegociável.



Gigantes como a Google e a Meta estabeleceram há anos políticas internas onde cada equipe precisa demonstrar como está usando IA para multiplicar impacto. Na Google, o conceito de “10x thinking” exige que times mostrem como vão entregar dez vezes mais valor, não 10% a mais — e IA é a ferramenta central dessa equação. Na Meta, Mark Zuckerberg tornou público em 2023 que cada produto precisa ter uma “camada de IA” nativa, não como feature adicional.



Carolina entendeu que mandatos funcionam onde “incentivos” falham. Quando você sugere que pessoas usem IA, 10% experimentam. Quando você exige que entreguem um projeto usando IA, 100% aprendem, testam, falham, iteram e, eventualmente, descobrem casos de uso que nem a diretoria havia imaginado. Esse movimento bottom-up de inovação é o que metodologias como OKRs e frameworks ágeis tentam criar, mas raramente conseguem: ownership verdadeiro sobre resultados.



Mas o diferencial competitivo real está no que acontece depois do mandato. Carolina não parou em “todos usem IA” — ela institucionalizou a mentalidade de questionar processos legados. Áreas inteiras foram redesenhadas. Funções que pareciam “essencialmente humanas” revelaram-se automatizáveis. A empresa ganhou anos de vantagem competitiva enquanto concorrentes ainda debatem “se” devem adotar IA.



O erro que 90% das empresas comete? Tratar IA como ferramenta para “fazer as mesmas coisas mais rápido” em vez de reimaginar o modelo operacional. Carolina não está otimizando processos — ela está eliminando áreas inteiras e realocando talento para onde máquinas não competem: relacionamento com cliente, pensamento estratégico, criatividade aplicada.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está esperando seus concorrentes obrigarem o time deles a dominar IA antes de fazer o mesmo?

O que acontece quando você obriga todos a entregarem um projeto de IA

Por que o "mês do planejamento" é, na verdade, o cemitério da execução



A maioria dos CEOs comete o erro crítico de esperar janeiro para organizar a casa. Como me disse o líder de uma das maiores empresas de educação do país: "Não posso esperar amanhã para o que me faz melhor hoje". Janeiro não é o início; é o atraso.



<h2 class="wp-block-heading">1. Por que janeiro é o pior mês para implementar OKR?</h2>



Resposta: Janeiro apresenta o maior índice de ruptura operacional do ano. Com tomadores de decisão em férias, foco em recuperação de receita e baixa disponibilidade de talentos, a implementação de um novo método de gestão nasce sem tração, gerando frustração e abandono do framework antes do segundo trimestre.



<ul class="wp-block-list">
<li>Ruptura de Liderança: Key players ausentes impedem a definição de KRs (Key Results) precisos.</li>



<li>Foco Reativo: O time remanescente prioriza apagar incêndios em vez de aprender novos ritos.</li>



<li>Descrédito Precoce: Uma implementação falha em janeiro contamina a cultura de execução até dezembro.</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">2. Qual é o custo de implementar no momento errado?</h2>



Resposta: O custo é a perda do primeiro ciclo estratégico (Q1). Quando a empresa tenta se organizar em janeiro, ela só atinge maturidade de execução em abril. Isso significa que 25% do ano foi desperdiçado em "ajustes", enquanto a concorrência já opera em ritmo acelerado.



<h2 class="wp-block-heading">3. Quando é o melhor momento para organizar a execução?</h2>



Resposta: O período ideal é entre abril e outubro. Implementar OKR (Objectives and Key Results) durante o ritmo pleno do ano permite que o método seja testado sob pressão real. Em setembro, a implementação cria um "sprint final" que garante um janeiro já em alta velocidade.



Ao chegar em janeiro com o OKR já ativo e testado, sua empresa não gasta tempo planejando; ela gasta tempo executando o que já foi validado no trimestre anterior.



<h2 class="wp-block-heading">4. O que fazer hoje: Plano de Ação Prescritivo</h2>



<ul class="wp-block-list">
<li>Audite as Prioridades Reais: Identifique agora os 3 gargalos que impedem sua execução e transforme-os em KRs imediatos.</li>



<li>Defina o Ciclo de Sprint: Não espere o ano virar. Inicie um ciclo experimental de 90 dias agora para ajustar os ritos de check-in.</li>



<li>Consolide o Ritmo: Use o segundo semestre para aculturar o time. O objetivo é entrar em janeiro com o método no "sangue" da operação.</li>
</ul>



Decida agora: você quer passar janeiro planejando ou quer passar janeiro batendo metas com um time que já sabe exatamente o que fazer?

Janeiro é o pior  mês para implementar OKR: O imperativo do calendário estratégico

Muitos empreendedores e empreendedoras possuem uma liderança natural, visão de mercado, competência e, geralmente, são carismáticos. Substituir pessoas assim não é fácil para sucessores e sucessoras.



Eles são comparados a todo o momento com os pais e, mesmo que os funcionários da companhia não verbalizem, é possível que, em algumas situações, eles tenham a percepção de que os sucessores talvez sejam pessoas sem as mesmas qualidades de sucesso dos fundadores da empresa.



As pessoas não nascem prontas. Vão evoluindo com o tempo pelas experiências que vivenciam, pelos conhecimentos apreendidos, pela educação que recebem de suas famílias e por orientações de pessoas mais seniores que encontram em determinadas situações ao longo de sua trajetória profissional.



Em termos teóricos, todas as pessoas podem se desenvolver e se transformar em líderes, mas o grau de sucesso de cada um dependerá de aspectos pessoais e das oportunidades que tiverem na vida social e profissional. Percebo que algumas pessoas têm maior ou menor facilidade para serem líderes, então o impacto do desenvolvimento pessoal não será uniforme em todas as pessoas.



Os herdeiros da empresa familiar que ainda estão na fase de colaboradores devem se preocupar em conquistar o respeito dos outros funcionários. Esse respeito pode ser obtido através de uma carreira de sucesso em outra empresa ou na própria empresa da família, sucesso este obtido de maneira profissional, sem privilégios, com respeito às regras. Os herdeiros devem se tornar verdadeiros modelos para os demais funcionários da empresa, não se utilizando da influência dos pais para conseguir tratamento diferenciado. Por serem herdeiros, não podem achar que mandam em tudo ou em todos e devem se empenhar em obter resultados concretos no trabalho, sempre com humildade e alta capacidade de relacionamento interpessoal.



Esses comportamentos são o primeiro passo para o sucessor ser respeitado como o futuro líder da empresa de sua família. Esse modelo profissional não deve partir apenas dos pais, mas dos próprios filhos. Lembre-se de que a responsabilidade da carreira de cada pessoa é dela mesma e não de outra pessoa, ou dos seus pais.



Com essa primeira etapa vencida, o segundo passo é o desenvolvimento da liderança. Esse desenvolvimento deve ser obtido na aquisição contínua de conhecimentos, visão de mercado e por experiências dentro e fora da empresa. Também se deve ter um mentor que possa ser útil na compreensão do seu contexto profissional e que também possa facilitar sua travessia nesse longo caminho que, na maioria das vezes, pode ser bastante turbulento.



Visitar empresas para aprender com sua experiência de mercado, já que são referência no que fazem, conhecer as lições aprendidas e como lidaram com os desafios da área pode ser uma experiência diferenciada.



Nesse processo, não descarte os usos de mentoring, coaching e terapias de autoconhecimento quando necessário (por que não?).



O terceiro passo é identificar pessoas inspiradoras no tema de liderança para que você possa fazer reflexões contínuas até encontrar o seu próprio estilo de liderar. Não copie cegamente o estilo de outros líderes mesmo que você os admire.



Outro passo importante é o reconhecimento dos seus pais pelo seu trabalho. Ao contrário do que muitos filhos pensam, também é sua responsabilidade mostrar do que é capaz e conquistar o seu espaço. Não adianta você reclamar que não é reconhecido pelos fundadores da empresa. Na maior parte das vezes, o fato de não ser visto como um profissional capaz é somente uma questão de percepção e, novamente, você é o grande responsável em mudar esta percepção.



Você deve se perguntar: estou no caminho certo? Você saberá quando as pessoas da sua empresa começarem a lhe procurar para resolver problemas ou obter orientações sobre temas significativos. Elas irão lhe procurar por confiarem em você para ajudá-las a ter uma visão diferente, resolver um desafio complexo ou mesmo para sentir a segurança que você transmite às pessoas.



Vivemos em uma época na qual a velocidade das mudanças é enorme e, por isso, precisamos nos preparar para um cenário totalmente incerto – este é o grande desafio da nossa era. Como não sabemos como será o futuro, como devemos nos preparar?



Tendo essa dúvida em mente, você deve desenvolver duas importantes competências, se já não as tem: adaptabilidade e aprendizado contínuo e ágil.



Quando falo que precisamos ser adaptáveis, escuto quase sempre que os jovens já o são e que as pessoas mais seniores são mais resistentes às mudanças. Será verdade?



Ministro aulas há 37 anos e, por mais incrível que pareça, em todas as aulas os alunos não mudam de lugar, provavelmente voltam para casa após as aulas pelos mesmos caminhos e, com certeza, se deslocam para trabalhar seguindo o mesmo trajeto. Estou falando de jovens alunos que repetem as mesmas coisas diariamente e não fazem o menor esforço para mudar; aliás, resistem às mudanças, mesmo que pequenas, diariamente. Será que os jovens são mesmo tão adaptáveis como falam sobre si próprios?



Claro que não! Assim como a maior parte das pessoas, independentemente de suas idades.



Leio na mídia que os jovens não conseguem permanecer muito tempo nas empresas e não duram muito nos empregos. Será que isso faz parte do DNA juvenil? Evidentemente que não. Na verdade, as empresas têm ambientes que não são inclusivos para os jovens e esta é a razão pela qual eles não queiram ficar muito tempo nas empresas. E o que os gestores atuais fazem para mudar esse cenário? Infelizmente, poucos fazem alguma coisa. Novamente, mais uma constatação do que grande parte das pessoas não tem: a competência de adaptabilidade.



Por que precisamos ser adaptáveis? Como não sabemos como será o mundo nos próximos dois meses, a única coisa que podemos fazer é adaptáveis nos adaptar a qualquer cenário que apareça.



Lembre-se que, com esta velocidade, é difícil sabermos onde termina o presente e começa o futuro; por isso, precisamos estar prontos de forma contínua. Nesse sentido, destaco mais uma competência que você deverá desenvolver: aprendizado contínuo e ágil.



Atualmente, as formas de contratação das pessoas veem sofrendo várias mudanças com a incorporação de novas tecnologias dentro das empresas. Hoje, liderar pessoas dentro das companhias, dentre outras coisas, está cada vez mais diferente do que era num passado não muito distante. É inevitável aprendermos como fazer estas coisas de forma distinta o quanto antes.



Portanto, precisamos nos atualizar continuamente e estar sempre prontos para aprender coisas novas. O sucessor deve sempre conservar a atitude de um eterno aprendiz diante dos novos desafios – note que ter esta atitude talvez seja uma das maiores dificuldades que a maioria das pessoas encontram pelo caminho.



Destaquei essas duas competências para que o sucessor possa entender o quanto é importante estar atualizado e à frente das mudanças, mas outras competências também são estratégicas para um líder e sucessor dos fundadores da empresa familiar:



•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; liderança por influência;



•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; relacionamento interpessoal;



•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; gestão de talentos;



•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; formação de equipes;



•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; globalização;



•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; mediação de conflitos;



•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; estratégia do negócio;



•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; digital;



•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; empreendedorismo;



•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; inteligência emocional;



•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; capacidade de decisão; e



•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; pensamento crítico.



Estas 14 competências mencionadas acima (incluindo adaptabilidade e aprendizado contínuo) estão longe de serem as únicas, mas dão um norte daquilo com o que você deve se preocupar no seu desenvolvimento como líder, ainda mais na figura de sucessor e/ou sucessora que a todo instante será comparado(a) com seus pais fundadores.

A importância de um bom relacionamento com clientes

Vanessa Urbini

Importação estratégica: o que empresários precisam saber | Café com ADM #509

Importação estratégica: o que empresários precisam saber | Café com ADM #509

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Vanessa Urbini

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