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O lançamento de Toy Story 5 nos cinemas brasileiros em junho de 2026 reacende uma pergunta que vai muito além da nostalgia: como uma história sobre brinquedos consegue continuar relevante em um mundo cada vez mais dominado por telas, algoritmos e inteligência artificial? A resposta talvez esteja justamente na capacidade da franquia de fazer aquilo que muitas empresas ainda têm dificuldade de realizar: olhar para a mudança sem abandonar sua essência.
Desta vez, a premissa coloca os brinquedos diante de uma ameaça muito familiar para qualquer negócio tradicional: a tecnologia. A própria Disney resume o novo capítulo como um encontro entre brinquedos e tecnologia, com Woody, Buzz, Jessie e companhia enfrentando um novo desafio para continuar fazendo sentido na vida de Bonnie.
Parece apenas uma aventura infantil. Mas, para quem administra uma empresa, Toy Story sempre foi uma aula sobre liderança, posicionamento, inovação, cultura organizacional e relacionamento com o cliente.
Afinal, desde 1995, quando o primeiro Toy Story se tornou o primeiro longa-metragem de animação produzido por computador, a franquia já nasceu como uma ruptura tecnológica. Ou seja: antes de falar sobre inovação, ela foi inovação.
1. O cliente muda — e sua empresa precisa acompanhar
Os brinquedos de Toy Story vivem para serem escolhidos por uma criança. O maior medo deles não é quebrar, mas serem esquecidos.
Empresas passam pelo mesmo desafio. Um produto que foi indispensável ontem pode parecer ultrapassado amanhã. O consumidor muda, a tecnologia muda, os hábitos mudam.
A fidelidade do cliente não é garantida. Ela precisa ser reconquistada todos os dias.
2. Inovar não significa abandonar sua essência
Woody é um boneco de caubói em um mundo cada vez mais tecnológico. Mesmo assim, continua relevante porque sua força não está apenas no formato, mas no significado.
Empresas também precisam entender isso. Inovar não é jogar fora sua história. É encontrar novas formas de entregar o mesmo valor.
A tecnologia deve fortalecer a proposta da empresa, não transformar o negócio em algo sem identidade.
3. Cultura forte ajuda a atravessar crises
Em Toy Story, os personagens discordam, erram, sentem medo e entram em conflito. Ainda assim, continuam unidos por uma missão maior: cuidar uns dos outros e fazer sentido na vida da criança.
Nas empresas, cultura organizacional é exatamente isso. Não é frase bonita na parede. É o que orienta decisões quando surgem pressão, crise e incerteza.
Uma equipe com cultura forte sabe agir mesmo quando o líder não está por perto.
4. O medo de ser substituído pode virar reposicionamento
A chegada de uma nova tecnologia assusta porque parece ameaçar tudo o que já existe. Foi assim com Buzz no primeiro filme. E, agora, esse dilema volta ainda mais atual.
Muitas empresas também vivem esse medo diante da inteligência artificial, dos marketplaces, dos aplicativos e da automação.
Mas a pergunta certa não é: “a tecnologia vai me substituir?”. A pergunta certa é: “o que eu entrego que continua sendo único, humano e estratégico?”.
Quem responde bem a essa pergunta deixa de brigar com o futuro e passa a usá-lo a seu favor.
5. Propósito é o que mantém uma marca relevante
Toy Story nunca foi apenas sobre brinquedos. A franquia fala sobre amizade, pertencimento, utilidade e propósito.
É por isso que continua emocionando diferentes gerações.
Empresas que se definem apenas pelo produto correm o risco de envelhecer junto com ele. Já aquelas que entendem sua missão conseguem se reinventar.
O produto pode mudar. O canal pode mudar. A tecnologia pode mudar. Mas o propósito precisa continuar claro.
&nbsp;
No fim, a grande lição de Toy Story 5 para os negócios é simples: relevância não é um direito adquirido. É uma conquista permanente.
Toda empresa, em algum momento, verá uma nova tecnologia, um novo concorrente ou um novo comportamento do consumidor entrar em cena.
A escolha é entre ficar esquecida no fundo do baú ou redescobrir sua utilidade.
No mundo dos negócios, talvez o verdadeiro “ao infinito e além” seja justamente isso: continuar fazendo sentido quando tudo ao redor mudou.
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Ao infinito e além: o que Toy Story 5 ensina para a sua empresa

O lançamento de Toy Story 5 nos cinemas brasileiros em junho de 2026 reacende uma pergunta que vai muito além da nostalgia: como uma história sobre brinquedos consegue continuar relevante em um mundo cada vez mais dominado por telas, algoritmos e inteligência artificial? A resposta talvez esteja justamente na capacidade da franquia de fazer aquilo que muitas empresas ainda têm dificuldade de realizar: olhar para a mudança sem abandonar sua essência.Desta vez, a premissa coloca os brinquedos diante de uma ameaça muito familiar para qualquer negócio tradicional: a tecnologia. A própria Disney resume o novo capítulo como um encontro entre brinquedos e tecnologia, com Woody, Buzz, Jessie e companhia enfrentando um novo desafio para continuar fazendo sentido na vida de Bonnie.Parece apenas uma aventura infantil. Mas, para quem administra uma empresa, Toy Story sempre foi uma aula sobre liderança, posicionamento, inovação, cultura organizacional e relacionamento com o cliente.Afinal, desde 1995, quando o primeiro Toy Story se tornou o primeiro longa-metragem de animação produzido por computador, a franquia já nasceu como uma ruptura tecnológica. Ou seja: antes de falar sobre inovação, ela foi inovação.1. O cliente muda — e sua empresa precisa acompanharOs brinquedos de Toy Story vivem para serem escolhidos por uma criança. O maior medo deles não é quebrar, mas serem esquecidos.Empresas passam pelo mesmo desafio. Um produto que foi indispensável ontem pode parecer ultrapassado amanhã. O consumidor muda, a tecnologia muda, os hábitos mudam.A fidelidade do cliente não é garantida. Ela precisa ser reconquistada todos os dias.2. Inovar não significa abandonar sua essênciaWoody é um boneco de caubói em um mundo cada vez mais tecnológico. Mesmo assim, continua relevante porque sua força não está apenas no formato, mas no significado.Empresas também precisam entender isso. Inovar não é jogar fora sua história. É encontrar novas formas de entregar o mesmo valor.A tecnologia deve fortalecer a proposta da empresa, não transformar o negócio em algo sem identidade.3. Cultura forte ajuda a atravessar crisesEm Toy Story, os personagens discordam, erram, sentem medo e entram em conflito. Ainda assim, continuam unidos por uma missão maior: cuidar uns dos outros e fazer sentido na vida da criança.Nas empresas, cultura organizacional é exatamente isso. Não é frase bonita na parede. É o que orienta decisões quando surgem pressão, crise e incerteza.Uma equipe com cultura forte sabe agir mesmo quando o líder não está por perto.4. O medo de ser substituído pode virar reposicionamentoA chegada de uma nova tecnologia assusta porque parece ameaçar tudo o que já existe. Foi assim com Buzz no primeiro filme. E, agora, esse dilema volta ainda mais atual.Muitas empresas também vivem esse medo diante da inteligência artificial, dos marketplaces, dos aplicativos e da automação.Mas a pergunta certa não é: “a tecnologia vai me substituir?”. A pergunta certa é: “o que eu entrego que continua sendo único, humano e estratégico?”.Quem responde bem a essa pergunta deixa de brigar com o futuro e passa a usá-lo a seu favor.5. Propósito é o que mantém uma marca relevanteToy Story nunca foi apenas sobre brinquedos. A franquia fala sobre amizade, pertencimento, utilidade e propósito.É por isso que continua emocionando diferentes gerações.Empresas que se definem apenas pelo produto correm o risco de envelhecer junto com ele. Já aquelas que entendem sua missão conseguem se reinventar.O produto pode mudar. O canal pode mudar. A tecnologia pode mudar. Mas o propósito precisa continuar claro.&nbsp;No fim, a grande lição de Toy Story 5 para os negócios é simples: relevância não é um direito adquirido. É uma conquista permanente.Toda empresa, em algum momento, verá uma nova tecnologia, um novo concorrente ou um novo comportamento do consumidor entrar em cena.A escolha é entre ficar esquecida no fundo do baú ou redescobrir sua utilidade.No mundo dos negócios, talvez o verdadeiro “ao infinito e além” seja justamente isso: continuar fazendo sentido quando tudo ao redor mudou.&nbsp;

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No dia 22 de setembro, fãs de J.R.R. Tolkien celebram o Dia do Hobbit, em referência aos aniversários de Bilbo e Frodo Bolseiro. Mais do que uma homenagem à cultura geek, a data também pode servir como ponto de partida para uma reflexão sobre carreira, liderança e sucesso.Em um universo repleto de reis, magos, guerreiros e grandes batalhas, Tolkien colocou personagens simples e aparentemente improváveis no centro de acontecimentos decisivos. Talvez seja justamente por isso que os hobbits tenham tanto a ensinar ao mundo profissional.Sucesso não precisa significar sempre maisOs hobbits valorizam uma vida simples: boa comida, amigos, tranquilidade, natureza e tempo. Esse estilo de vida contrasta com a lógica contemporânea de crescimento permanente, em que somos estimulados a buscar mais faturamento, mais patrimônio, mais cargos e mais reconhecimento.Nada disso é necessariamente ruim. O problema começa quando crescemos sem saber por quê. Talvez maturidade profissional e financeira também signifique conseguir definir o que é suficiente e que tipo de vida queremos construir.Pessoas comuns também fazem coisas extraordináriasBilbo, Frodo e Sam dificilmente pareceriam candidatos óbvios a grandes missões. Ainda assim, tornaram-se essenciais para o destino da Terra-média.Nas empresas, muitas vezes acontece algo parecido. Grandes resultados não dependem apenas de líderes carismáticos ou profissionais excepcionais, mas de pessoas comuns fazendo seu trabalho com responsabilidade, atenção e consistência.Ninguém chega a Mordor sozinhoOutra boa lição está na importância da colaboração. Frodo não teria avançado sem Sam, assim como Bilbo não teria vivido sua aventura sem seus companheiros.No ambiente profissional, o mito do herói solitário costuma esconder uma verdade simples: quase todo resultado relevante depende de equipes, parceiros, clientes, fornecedores e pessoas capazes de caminhar na mesma direção, mesmo pensando de formas diferentes.Dinheiro é ferramenta, não destinoTolkien também usa a riqueza como alerta. Smaug acumula um tesouro que não consegue aproveitar, Thorin se deixa consumir pelo ouro e o Um Anel oferece poder ao mesmo tempo em que cobra um preço alto de quem o deseja.No mundo real, o dinheiro é importante, mas perde seu sentido quando deixa de servir à vida e passa a comandá-la. Talvez educação financeira também seja entender para que queremos ganhar mais e o que realmente desejamos fazer com aquilo que conquistamos.Talvez todos precisemos de um pouco do CondadoNo fim, os hobbits nos lembram de algo que o mundo profissional facilmente esquece: sucesso não precisa ser medido apenas por tamanho, patrimônio ou posição.Talvez exista grandeza em construir uma boa carreira sem abrir mão das coisas simples que fazem a vida valer a pena.Em um mundo obcecado por gigantes, o Dia do Hobbit nos deixa uma mensagem bastante atual: tamanho nunca foi uma boa medida de importância.&nbsp;

O que os hobbits podem nos ensinar sobre sucesso e negócios

Durante muito tempo, guardar cartas de Pokémon em perfeito estado parecia apenas zelo de colecionador. Hoje, algumas delas valem fortunas — e passaram a ser tratadas por muita gente quase como uma classe própria de investimento.Em fevereiro de 2026, um Pikachu Illustrator PSA 10 foi vendido por US$ 16,492 milhões, estabelecendo um novo recorde para um trading card. Em outro levantamento, um índice da Card Ladder com cartas de Pokémon acumulou valorização de cerca de 3.821% entre 2004 e agosto de 2025.Os números impressionam, mas precisam ser lidos com cuidado. Eles mostram que existe um mercado relevante e disposto a pagar muito por determinados exemplares. Não significam, porém, que qualquer carta antiga seja um bom investimento — e muito menos que comprar boosters hoje seja garantia de lucro amanhã.Por que algumas cartas valem tanto?Pokémon reúne três ingredientes muito poderosos: nostalgia, escassez e demanda.A franquia completou 30 anos em 2026. Quem jogava e colecionava nos anos 1990 hoje é adulto, muitas vezes com renda para recomprar objetos ligados à infância. Esse movimento não acontece apenas com Pokémon: videogames antigos, brinquedos, quadrinhos e tênis também se beneficiam desse encontro entre memória afetiva e poder de compra.No caso das cartas, porém, a escassez faz toda a diferença. Não basta ser antiga. Pesam fatores como edição, tiragem, personagem, estado de conservação, idioma e certificação. Empresas como a PSA autenticam as cartas e atribuem notas de 1 a 10. Uma mesma carta pode valer muito mais quando recebe uma avaliação máxima e existem poucos exemplares semelhantes no mercado.Ou seja: o preço não está apenas no desenho estampado no papel. Está na combinação entre raridade, desejo e confiança de que aquele item é realmente aquilo que promete ser.Isso pode ser chamado de investimento?Sim, mas como ativo alternativo e especulativo.Cartas colecionáveis se aproximam de obras de arte, relógios, vinhos ou carros clássicos. Seu valor depende da disposição de outra pessoa em pagar mais por aquele objeto no futuro. Não existe, em geral, um fluxo de caixa que sustente a valorização.Essa é uma diferença importante em relação aos investimentos tradicionais. Uma ação representa participação em uma empresa; um imóvel pode gerar aluguel; um título possui uma remuneração contratada. Uma carta de Charizard não produz lucro, juros ou dividendos.Seu preço depende essencialmente de oferta e demanda. Isso não invalida o ativo, mas torna a formação de preço muito mais subjetiva — e, portanto, mais arriscada.Os principais riscosO primeiro é a liquidez. Uma ação de grande empresa pode ser vendida em segundos. Uma carta de alto valor talvez leve semanas ou meses para encontrar comprador, especialmente se o vendedor quiser obter o preço máximo.Há também risco de falsificação, problemas de conservação, custos de certificação, armazenamento, seguro, transporte e comissões de plataformas ou casas de leilão. Em ativos físicos, uma simples avaria pode representar perda relevante de valor.Outro ponto importante está nas cartas modernas. Quando um lançamento se valoriza rapidamente, muita gente começa a comprar caixas e boosters apostando que encontrou “o próximo Charizard”. Só que Pokémon continua imprimindo cartas, e uma escassez momentânea pode desaparecer com novas tiragens.Além disso, mercados colecionáveis são especialmente sensíveis a modismos. Uma carta pode disparar de preço porque está em evidência nas redes sociais e recuar quando a atenção migra para outro produto, personagem ou coleção.É justamente aí que o colecionismo começa a se transformar em especulação.E abrir boosters?Abrir pacotes fechados esperando encontrar uma carta rara pode ser divertido, mas dificilmente deveria ser chamado de investimento.Comprar uma carta específica depois de analisar raridade, histórico de preços e conservação é uma coisa. Comprar dezenas de pacotes torcendo para tirar um item valioso é muito mais próximo de uma aposta baseada em probabilidade do que investimento de verdade.Existe ainda um fator psicológico importante: o ritual de abrir o pacote, a surpresa e a possibilidade de encontrar algo raro fazem parte do produto. É entretenimento — e não há problema algum nisso. O erro é transformar essa emoção em uma tese financeira.Então vale a pena?Para quem conhece profundamente o mercado, algumas cartas podem funcionar como uma pequena parcela de uma carteira de ativos alternativos. O investidor, porém, precisa entender que está entrando em um ambiente com pouca padronização, liquidez limitada e preços fortemente influenciados por comportamento e tendência.Para quem entra apenas porque viu preços subindo nas redes sociais, o risco é bem maior.Minha regra seria simples: colecione primeiro; invista depois.Existe uma enorme diferença entre comprar algo raro e comprar algo esperando que um dia se torne raro.E talvez essa seja a melhor maneira de olhar para esse mercado: se a valorização vier, ótimo. Mas o comprador deveria estar confortável em continuar olhando para aquela carta mesmo que, no fim das contas, ela continue sendo apenas um pedaço de papelão com um monstrinho impresso.

Pokémon virou investimento? O mercado milionário por trás das cartas

O fenômeno da Rockstar ajuda a entender um passivo que não aparece no balanço: a dívida da expectativaPoucos problemas empresariais são tão desejados quanto o sucesso. Todo empreendedor quer vender mais, fortalecer sua marca e criar um produto que se torne referência. O que se discute menos é o que acontece depois disso.Porque o sucesso também cobra juros.Grand Theft Auto VI, previsto para 19 de novembro de 2026, é um bom exemplo. Depois de mais de uma década de espera desde GTA V, a Rockstar não precisa apenas lançar um bom jogo. Ser apenas bom já não é suficiente.A dívida da expectativaGosto de pensar que existe um passivo que nenhum balanço patrimonial registra: a expectativa dos clientes.Quando uma empresa surpreende o mercado, ela constrói reputação. Ao mesmo tempo, porém, aumenta o padrão pelo qual será julgada no futuro.O restaurante que encantou ontem será comparado consigo mesmo amanhã. O profissional que fez um trabalho excepcional ouvirá no próximo projeto: “esperamos algo naquele nível”. A empresa que inovou uma vez passa a ser cobrada para inovar novamente.Foi exatamente isso que a Rockstar construiu com GTA V. O sucesso trouxe valor de marca, milhões de consumidores e relevância cultural. Mas trouxe também uma obrigação implícita: GTA VI precisa justificar anos de espera.É o preço de ter acertado demais no passado.Quando seu maior concorrente é você mesmoEm estratégia, costumamos olhar para fora: concorrentes, preços, participação de mercado. No caso de GTA VI, o adversário mais difícil talvez seja a própria Rockstar.Isso acontece em muitos negócios. Uma startup cresce de forma extraordinária e investidores passam a tratar aquele ritmo como normal. Um restaurante recebe um prêmio e o que antes encantava vira o mínimo esperado. Um produto revolucionário transforma a próxima inovação em obrigação. O sucesso muda a régua.Por isso, crescer não aumenta apenas as oportunidades. Também aumenta a cobrança.O custo de decepcionarO cronograma de GTA VI já foi alterado até chegar à atual data de novembro de 2026. Para o consumidor, atraso é atraso. Para quem administra projetos, a discussão é mais complexa.Todo projeto convive com prazo, custo e qualidade. Eu acrescentaria uma quarta variável: reputação.Adiar uma entrega custa dinheiro. Mas colocar no mercado algo abaixo do padrão prometido também custa — e esse valor é muito mais difícil de mensurar.Um atraso pode durar meses. Uma reputação danificada pode levar anos para ser recuperada.Isso não significa que atrasar seja sinônimo de boa gestão. Significa apenas que, quando a reputação se torna um dos principais ativos da empresa, o calendário não pode ser a única variável da decisão.Administrar o sucesso também é gestãoEm agosto de 2026, a Take-Two, controladora da Rockstar, reiterou projeção de US$ 8 bilhões a US$ 8,2 bilhões em Net Bookings para o ano fiscal de 2027 e relacionou a expectativa de um novo patamar de escala ao lançamento de GTA VI.Os valores se referem ao conjunto da companhia, não apenas ao jogo. Ainda assim, mostram quanto um único produto pode pesar na estratégia de uma organização.E aí surge outro paradoxo: ter um produto extraordinário é o sonho de qualquer empresa, até o momento em que ela passa a depender demais dele.A maioria das empresas luta para conquistar atenção. GTA VI já a possui. Seu problema é outro: corresponder ao que o mercado espera encontrar.Talvez por isso devêssemos falar mais sobre como administrar o sucesso. Empresas bem-sucedidas também podem se tornar arrogantes, crescer rápido demais ou acreditar que um grande acerto garante os próximos.O sucesso não é apenas um troféu. É um ativo que exige manutenção — e cria compromissos para as próximas entregas.É por isso que GTA VI deveria interessar até a quem nunca segurou um controle de videogame.O maior desafio da Rockstar talvez não seja superar seus concorrentes. É superar a lembrança que milhões de consumidores têm da própria Rockstar.Nos negócios, às vezes o concorrente mais difícil de vencer é o sucesso que nós mesmos construímos.

GTA VI e o peso de superar o próprio sucesso

A burocracia e inovação convivem em uma tensão estrutural: controles protegem a organização contra fraude, erro, conflito de interesses e riscos regulatórios, mas controles excessivos podem transformar a própria organização em um sistema incapaz de experimentar. O problema deixa de ser apenas administrativo quando o tempo consumido por aprovações, documentos e instâncias decisórias passa a representar custo econômico e perda de oportunidade.Para empresas e instituições, a questão central não é escolher entre controle e liberdade. É determinar quanto controle produz segurança e a partir de que ponto ele passa a destruir valor.O controle que protege e o controle que paralisaA burocracia possui uma racionalidade legítima. Procedimentos padronizados reduzem arbitrariedade, documentam decisões, distribuem responsabilidades e permitem auditoria. Em ambientes regulados, controles também protegem direitos de terceiros e podem ser indispensáveis à segurança jurídica.O problema surge quando o procedimento deixa de ser instrumento para alcançar uma finalidade e passa a adquirir valor próprio. A organização começa a exigir determinada aprovação porque sempre a exigiu, determinada assinatura porque o fluxo histórico a incorporou ou determinado relatório porque ninguém se dispõe a questionar sua utilidade.A Lei nº 13.726/2018 oferece uma importante chave jurídica para compreender esse fenômeno ao determinar a racionalização de atos e procedimentos administrativos, inclusive mediante supressão ou simplificação de formalidades desnecessárias ou superpostas quando seu custo econômico ou social superar o risco que pretendem evitar.A mesma racionalidade aparece no ambiente de inovação. A Lei nº 10.973/2004, modificada pelo Marco Legal de Ciência, Tecnologia e Inovação, prevê expressamente a simplificação dos procedimentos para gestão de projetos de ciência, tecnologia e inovação e o controle por resultados.Não se trata, portanto, de uma oposição entre burocracia e Direito. O próprio ordenamento reconhece que controle juridicamente adequado não significa necessariamente controle máximo.O custo invisível da burocraciaA economia organizacional permite perceber um fenômeno que os organogramas frequentemente escondem: cada etapa adicional de aprovação consome tempo, atenção e responsabilidade decisória.Esse custo pode aparecer de várias formas:- demora na implementação de projetos;- perda de oportunidades comerciais;- duplicidade de controles;- deslocamento de profissionais qualificados para tarefas meramente procedimentais;- aversão a experimentos;- transferência de decisões para níveis hierárquicos superiores;- redução da responsabilização individual;- aumento do custo de transação interno.A OECD observa que regulações podem perseguir objetivos legítimos, mas também criar barreiras à entrada e à expansão empresarial quando excessivamente restritivas ou onerosas. Em sua análise sobre o Brasil, a organização identifica a simplificação regulatória como elemento potencialmente relevante para produtividade, concorrência e crescimento.Há, portanto, um paradoxo administrativo: uma estrutura criada para reduzir riscos pode produzir outro risco, o risco da inação.A psicologia da aprovaçãoO fenômeno também possui dimensão comportamental. Em organizações hierarquizadas, o erro visível costuma gerar maior exposição individual do que a oportunidade perdida, que frequentemente permanece difusa.Isso cria um incentivo perverso: aprovar torna-se mais perigoso do que não decidir.O gestor passa então a procurar sucessivas validações, não necessariamente porque elas agreguem conhecimento, mas porque distribuem o risco psicológico da decisão. A burocracia cresce não apenas por imposição normativa, mas também pela necessidade humana de proteção diante da possibilidade de responsabilização.Nesse ponto, a contribuição de Michel Foucault é pertinente: instituições modernas produzem formas de disciplina por meio de procedimentos, observação e normalização. O problema empresarial contemporâneo não é a existência do controle, mas a possibilidade de o controle tornar-se uma arquitetura permanente de vigilância que reduz a autonomia decisória.A organização excessivamente controlada pode chegar a uma situação peculiar: todos obedecem ao processo, mas ninguém assume verdadeiramente a responsabilidade pela inovação.A síntese: controle proporcional ao riscoA resposta não está na desburocratização indiscriminada. Eliminar controles essenciais pode aumentar fraude, corrupção, acidentes, violações de dados, passivos trabalhistas e responsabilidade civil ou regulatória.O critério mais racional é a proporcionalidade do controle ao risco.Uma decisão de baixo impacto, reversível e experimental não deveria necessariamente atravessar a mesma cadeia de autorizações exigida por uma operação irreversível, altamente regulada ou capaz de produzir danos significativos.Esse raciocínio aproxima governança, gestão de riscos e inovação. A pergunta deixa de ser "quantas aprovações existem?" e passa a ser:«qual risco concreto cada aprovação reduz e qual custo organizacional ela produz?»Essa mudança é decisiva porque transforma a revisão burocrática em problema de governança, e não simplesmente de eficiência operacional.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira, “o controle eficiente não é aquele que impede toda decisão arriscada, mas aquele que torna o risco identificável, proporcional e governável sem sufocar a capacidade de decidir.”O teste estratégico para empresasAntes de criar ou manter uma etapa de controle, a organização deveria verificar cinco elementos:1. Finalidade: qual risco ou obrigação jurídica o procedimento pretende enfrentar?2. Necessidade: existe alternativa menos onerosa para atingir a mesma finalidade?3. Proporcionalidade: o nível de controle corresponde à gravidade e à probabilidade do risco?4. Responsabilidade: está claramente definido quem decide e quem responde pela decisão?5. Resultado: o procedimento efetivamente melhora segurança, qualidade ou conformidade?Se ninguém consegue responder satisfatoriamente a essas perguntas, existe forte razão administrativa para revisar o processo.A transformação digital reforça essa necessidade. A Lei nº 14.129/2021 associa expressamente eficiência pública à desburocratização, inovação e transformação digital, demonstrando que o ordenamento brasileiro já trata a simplificação como dimensão legítima da modernização institucional.Inovação não é ausência de governançaA verdadeira oposição não ocorre entre controle e inovação, mas entre controle inteligente e controle acumulativo.O primeiro procura reduzir riscos relevantes com o menor custo organizacional possível. O segundo acrescenta camadas sucessivas de proteção sem reavaliar se elas continuam produzindo benefício.A tese que emerge dessa distinção é simples: a maturidade administrativa de uma organização pode ser medida não pela quantidade de controles que possui, mas pela capacidade de justificar continuamente a existência de cada controle diante do risco que pretende administrar.Nesse modelo, inovar não significa abandonar regras. Significa construir regras capazes de conviver com experimentação, responsabilidade e aprendizado.A burocracia começa a custar caro quando o procedimento deixa de proteger a organização contra o risco e passa a proteger a própria organização contra a necessidade de decidir. A boa governança deve fazer o movimento inverso: preservar controles indispensáveis, eliminar redundâncias e devolver velocidade às decisões cujo risco possa ser mensurado, limitado e corrigido.No século XXI, eficiência não é ausência de controle; é a capacidade institucional de controlar sem paralisar.

Burocracia e inovação: quando o excesso de controle começa a custar caro

Não adianta ficar alheio, fingir que ela não existe, deixar passar em branco.&nbsp; A inteligência artificial está aí fazendo parte do nosso dia a dia. Seja para uma simples consulta, como fazer um bolo de chocolate ou até mesmo usá-la para criar um roteiro de viagem sobre quais locais visitar.Também não podemos esquecer que a IA nos auxilia e muito em nossa rotina profissional. Uma pessoa pode pedir para a ferramenta organizar e trazer por ordem quais as tarefas mais importantes para serem realizadas ou até mesmo organizar de forma reduzida aquele documento longo que provavelmente levaríamos horas para ler.Mas trazendo o assunto para a nossa área, comunicação, e nós, jornalistas assessores de imprensa: como lidamos com essa tecnologia que veio para ficar?A primeira coisa que devemos pensar é: Como a inteligência artificial impacta o trabalho de um assessor de imprensa?O primeiro ponto que devemos pensar é que aquela imagem do assessor que só escreve e dispara releases para centenas de contatos está ficando cada vez mais no passado. Também não podemos ser tão radicais ao ponto de dizer que “A inteligência artificial vai substituir todo mundo e o assessor de imprensa vai sumir do mapa”.Não acredito que seja bem assim. Como toda novidade que aparece, é mais do que natural que de tempos em tempos essas questões sejam colocadas em discussão e uma enxurrada de artigos, livros terminam por dizer a mesma coisa: não vai acabar, mas seremos obrigados a nos adaptar.A inteligência artificial aumentou e democratizou a produção de conteúdo, gerando uma avalanche de fake news e notícias robotizadas. Qualquer pessoa pode pedir para a IA gerar uma centena de pautas dos mais variados assuntos, escrever textos e pedir para a IA reescrever e aí temos uma produção em grande escala, como uma fábrica.&nbsp;E esse cenário pode gerar uma onda de desconfiança. Uma informação tirada apenas do que a IA trouxe pode ter muitos ruídos na comunicação e o risco de fabricação de notícias de conteúdo duvidoso é enorme.No meio disso tudo, a assessoria de imprensa trabalha como uma espécie de guardiã da boa informação, com a curadoria humana do melhor conteúdo a ser trabalhado e também a ponte que estabelece as conexões com a imprensa em geral.Em um mundo onde “tudo é para ontem” e o que é novidade hoje, amanhã, torna-se obsoleto, temos que entender que o jornalista não vai competir com a IA. Ele vai dominá-la. A tecnologia faz o trabalho “sujo”, triagem de dados, ajuda em tarefas mecânicas e o jornalista vai usar o seu tempo no que é mais importante: pensar a melhor estratégia para os seus porta-vozes e usar o seu pensamento crítico para decidir o que é mais relevante colocar no papel.A assessoria de imprensa não morreu e nem vai morrer ao longo do tempo. Ela apenas vai se adaptar para não ser vista como algo antigo que não serve pra nada. Ela vai ser vista sempre como uma grande mola propulsora das marcas que buscam reconhecimento e reputação. Ambiente esse que também é lido e criado por máquinas e algoritmos.&nbsp;A internet cria personagens e histórias virais que no outro dia são esquecidos. Uma reputação, estratégia, credibilidade ficam para sempre e nesse caso a melhor ferramenta que pode existir é a da assessoria de imprensa.

Assessoria de imprensa versus IA: caminhando lado a lado em paz

Ramon Maciel, dentista e CEO do Simples Dental, um dos maiores softwares de gestão odontológica da América Latina, revela por que o canal com o cliente vale mais que o produto na era da IA



Ramon Maciel é cirurgião-dentista, cofundador e CEO do Simples Dental, um dos maiores softwares de gestão odontológica da América Latina, fundado em 2012 no interior de Santa Catarina e parte do grupo Henry Schein desde 2019. Hoje a plataforma conecta mais de 100 mil profissionais, com 21 mil clínicas e consultórios ativos na base. A trajetória dele tem um detalhe que muda tudo: Ramon construiu a empresa a partir da ponta, falando com dentistas todos os dias, e liderou uma virada de modelo de negócio que quase ninguém ao redorapoiava. É essa combinação de vivência operacional e leitura de mercado que faz as respostas do empresário soarem diferentes para qualquer C-Level que precisa decidir rápido e sustentar o crescimento quando o produto deixa de ser o diferencial.



<h2 class="wp-block-heading">1. Canal: o ativo que a IA não consegue copiar</h2>



Pergunta: Se um concorrente lançar amanhã um produto idêntico ao seu, com preço menor, o que segura o seu cliente?



Insight de Ramon: "Muitas vezes, o ponto mais relevante está no canal, pois os produtos são mais fáceis de replicar. O ponto é o canal para relacionar com os clientes."



Esse insight antecipa o cenário que toda empresa de software vai enfrentar nos próximos anos: quando a IA derruba o custo de desenvolvimento, a barreira técnica desaparece e o produto vira commodity. O que permanece defensável é o relacionamento. “Eu não aprendi isso em teoria de negócio. Eu era o cliente antes de ser o fornecedor, e continuo falando com o dentista todo dia. Quem constrói o produto olhando para o concorrente copia o concorrente. Quem constrói olhando para o cliente descobre o que o concorrente ainda não sabe que existe”, aponta Ramon.



Na prática, para o C-Level, isso significa realocar investimento: menos em features incrementais e mais em proximidade, atendimento, comunidade e presença no ecossistema do cliente. Ramon aplica isso com base na capilaridade: em vez de somente buscar novos mercados verticais, ele prioriza aprofundar a conexão com os 21 mil clientes que já estão na base. O benefício concreto é um fosso que o concorrente não atravessa com tecnologia, porque relacionamento acumulado não se compra nem se copia.



<h2 class="wp-block-heading">2. Dado ruim: o sabotador silencioso da sua IA</h2>



Pergunta: Quando você abre um relatório hoje, você confia nele cegamente ou já desconfia que tem coisa podre ali dentro?



Insight de Ramon: "Antes eu olhava muita coisa individualmente, mas, hoje, conto bastante com o auxílio da IA. Consigo analisar os atendimentos no chat, no CS, nos treinamentos, nas vendas. Minha capacidade de análise ficou mais ampla. O dado ruim atrapalha muito o uso da IA."



A IA não conserta dados ruins, ela os amplifica. Uma análise automatizada sobre uma base suja entrega conclusões erradas com velocidade e sofisticação, e ainda dá ao executivo a falsa sensação de precisão. A aplicação prática é direta: antes de escalar IA na operação, o C-Level precisa auditar a qualidade do dado que alimenta os modelos, de atendimento a vendas. E existe um segundo ganho que Ramon destaca: a IA permite descer até a ponta sem se afastar da estratégia. "É muito fácil tomar a decisão errada da operação. Quanto maior a empresa fica, mais difícil. Sempre que me afasto um pouco da operação, pior é a decisão. Ainda mais com a IA hoje, eu consigo entender a ponta."



Quem inverte a ordem, comprando IA antes de arrumar o dado, escala o erro em vez da decisão.



<h2 class="wp-block-heading">3. Coragem: a decisão que ninguém apoiou e que salvou o negócio</h2>



Pergunta: Existe alguma decisão que você sabe que é certa, mas que está adiando porque vai doer?



Insight de Ramon: "A maior lição foi ter a coragem de fazer o que é certo. Lá atrás, o Simples Dental era gratuito. Se não tivéssemos mudado o modelo, teria dado errado. Pessoas importantes me disseram para não mudar. Eu era uma das poucas pessoas que defendia a venda, e mudamos. Foi muito duro: fui xingado, e foi isso que mudou tudo, porque aí conseguimos alavancar."



Essa coragem é o que separa quem gerencia o presente de quem constrói o futuro. Um produto gratuito acumula usuários, mas não sustenta a empresa. A cobrança, por mais dura que tenha sido, foi o que transformou a base em negócio e o canal em ativo. Para o C-Level, a aplicação prática é criar um critério honesto de decisão: Ramon sempre pensa no que vai abdicar, e isso ajuda a decidir se segue ou não com algo. Estratégia não é acumular apostas, é escolher o que se abandona. O benefício de ter esse critério claro é não depender de consenso para fazer a virada certa, porque consenso em momentos de inflexão quase sempre chega tarde.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



O padrão que conecta os três insights é uma inversão de onde nasce a vantagem competitiva. Enquanto a IA torna o produto replicável, ela torna o canal mais profundo e mais barato de operar para quem chegar antes. O produto fica igual; a distância entre você e o cliente é a única coisa que ainda dá para aumentar.



A diferença entre quem "usa" e quem "é" a tecnologia aparece nas referências da Fortune 500. A Walmart "usa" dados na cadeia de suprimentos; a Amazon "é" dados, porque cada interação com o cliente alimenta a próxima decisão. A Microsoft "usa" IA nos produtos; a Netflix "é" IA, porque o algoritmo define a própria experiência. Quem apenas compra ferramenta fica com a camada visível, copiável. Quem incorpora tecnologia na operação constrói um canal proprietário que o concorrente não replica.



Para quem trabalha com OKRs e frameworks de gestão, a implicação é clara: metas centradas em feature vão medir uma corrida que a IA igualou. O alerta sobre o que a maioria está fazendo errado é duplo: comprar IA antes de arrumar o dado e defender o produto quando o jogo já migrou para o relacionamento. O executivo que troca essa ordem transforma a base de clientes em vantagem defensável. O que continua apostando em produto disputa a guerra mais fácil de entrar e mais difícil de vencer.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Copiar o seu produto leva um fim de semana. Quanto tempo leva para copiar dez anos de conversa com o seu cliente?

Ao infinito e além: o que Toy Story 5 ensina para a sua empresa

André Charone

O que faz você ser a primeira escolha na mente das pessoas | Café com ADM #514

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