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Hoje, o tema deste artigo é sobre os Colégios Militares que dispõem de um ensino de excelência. Por isso, que essas instituições educacionais são os sonhos das meninas e meninos que buscam um ensino de qualidade.
E, escrever ou falar sobre os Colégios Militares é muito fácil, porque eu tive a grata honra e satisfação de fazer parte da família garança dos Colégios Militares, uma vez que estudei em um – o Colégio Militar de Porto Alegre (CMPA), também conhecido como: “O Casarão da Várzea” –, onde completei o ensino médio.
Formei-me em 1979, na Turma Plácido de Castro, a qual é considerada uma das maiores turmas de formação do CMPA – com cinco “G”, como eram chamadas as turmas da 3ª série do ensino médio, na época –; após a formação segui na carreira militar. 
No ano de 2009, a minha turma completou 30 anos e foi realizada uma grande comemoração, no CMPA, onde compareceram muitos colegas, até, mesmo, do exterior, para confraternizar com os demais colegas e com os nossos familiares. Realmente, foi muito legal rever os colegas, alguns os quais eu não os viam há 30 anos. Devido ao laço de amizade que foi consolidado, durante os anos de estudos no CMPA, a minha turma, ainda, mantém uma tradição de se reunir todas as últimas quintas-feiras, de cada mês, em um bar, aqui em Porto Alegre. 
Estudar no CMPA se tornou uma tradição na minha família: eu me formei em 1979, a minha filha, Roberta, se formou em 2011 e o meu filho, João Pedro, está cursando o 8º ano. Com absoluta convicção posso dizer que as pessoas mais inteligentes que eu conheci frequentaram os bancos escolares do CMPA. E, hoje, são profissionais bem-sucedidos nas mais variadas áreas do conhecimento.
Os Colégios Militares, que estão presentes em várias partes do Brasil, se tornaram destaques nos meios de comunicação pelos excelentes resultados que seus alunos vêm conquistando, em vários anos, no Exame Nacional do Ensino Médio (Enem) – que é uma prova elaborada pelo Ministério da Educação para verificar o domínio de competências e habilidades dos estudantes que concluíram o ensino médio.
No Brasil existem treze Colégios Militares – distribuídos pelas seguintes cidades: Porto Alegre (CMPA), Santa Maria (CMSM), Curitiba (CMC), Belo Horizonte (CMBH), Brasília (CMB), Campo Grande (CMCG), Rio de Janeiro (CMRJ), Juiz de Fora (CMJF), Manaus (CMM), Fortaleza (CMF), Recife (CMR), Salvador (CMS) e Belém (CMBEL), o caçulinha que foi inaugurado no dia 12 de janeiro, deste ano –, que são vinculados ao Comando do Exército Brasileiro e que fazem parte do Sistema Colégio Militar do Brasil (SCMB), que tem por objetivo promover a Educação Básica – Ensino Fundamental: 6º ao 9º anos e Médio: 1ª à 3ª séries –. 
O corpo discente dos Colégios Militares é formado por dependentes de militares e por alunos que prestaram o concurso público. Esses concursos são realizados, anualmente, para o 6º ano do ensino fundamental e para a 1ª série do ensino médio.
Esses estabelecimentos de ensinos regidos pela hierarquia e a disciplina militar – que são as bases das instituições públicas federais, como as Forças Armadas, conforme dispõe a Constituição Federal – proporcionam aos alunos aquilo que se espera de uma escola: formar alunos competentes para enfrentar os desafios da educação, tais como, o próprio Enem ou vestibular e ingressar em uma graduação. 
Assim, com muito estudo, disciplina e hierarquia o ensino nos Colégios Militares, administrados pelos militares, está entre os melhores do país. O Instituto Nacional de Matemática Pura e Aplicada (IMPA) – que organiza a Olimpíada Brasileira de Matemática das Escolas Públicas (OBMEP) –, por meio de seus representantes, afirmou que um modelo de ensino que deu certo no país é o dos Colégios Militares em todo o Brasil, no qual já saíram 92 medalhistas de ouro na competição.
Portanto, do ponto de vista do marketing, que tem como escopo as necessidades e os desejos das pessoas, se faz necessário que a educação no Brasil, que é um direito garantido a todos os cidadãos, seja de qualidade. Mas, para que isso ocorra é necessário que o ambiente escolar, as instalações, diretores, professores e funcionários, também, sejam de qualidade. E, isso é o que não falta nos Colégios Militares.
Em um projeto com a minha esposa, professora de matemática, com mais de 16 anos de experiência com alunos dos Colégios Militares disponibilizei uma apostila para concurso de admissão ao 6º ano dos Colégios Militares que pode ser acessada no seguinte link: <a href="http://hotmart.net.br/show.html?a=Q4635093T">clique aqui</a>.

Colégios Militares: ensino educacional de excelência

O Instituto Nacional de Matemática Pura e Aplicada (IMPA) – que organiza a Olimpíada Brasileira de Matemática das Escolas Públicas (OBMEP) –, por meio de seus representantes, afirmou que um modelo de ensino que deu certo no país é o dos Colégios Militares em todo o Brasil, no qual já saíram 92 medalhistas de ouro na competição.

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Administradores | Conhecimento para Resultados

“O Marketing é tão básico que não pode ser considerado uma função separada. É o negócio total visto do ponto de vista de seu resultado final, isto é, do ponto de vista do consumidor. O sucesso empresarial não é determinado pelo fabricante, mas pelo consumidor.”
Essa célebre citação foi dita pelo guru da administração de negócios, professor Peter Drucker, consagrado analista do ambiente empresarial. E falecido em novembro de 2005, aos 95 anos de idade.
Em seu livro “O marketing sem segredos” Philip Kotler – considerado a maior autoridade mundial em marketing – escreveu com muita propriedade o seguinte: “Uma empresa pode ter o melhor departamento de marketing do mundo e fracassar na área de marketing. Por quê? Porque as pessoas da produção podem fazer produtos de má qualidade, o departamento de expedição pode atrasar a entrega, o departamento de contabilidade pode imprimir faturas imprecisas... tudo isso fará a empresa perder clientes”.
E isso quer dizer que o Marketing é tão básico para uma empresa que ele não pode ser um departamento separado, dos demais, dentro da empresa. Assim, todos os setores da empresa têm que ter conhecimento do Marketing e essa disseminação do Marketing, dentro da empresa, é o chamado: Marketing Integrado, onde da equipe de limpeza ao presidente da empresa são treinados para que tenham um excelente relacionamento com os clientes com a finalidade de atender às necessidades e aos desejos desses clientes.
Dessa forma, esse é um princípio básico que todas as pessoas que possuem empresas deveriam saber e pôr em prática. Porém, não é bem isso que ocorre, uma vez que um mau atendimento ao cliente irá comprometer a imagem dessas empresas e, o que é pior, com a pulverização das mídias sociais faz com que os registros de maus atendimentos, nos estabelecimentos comerciais, sejam divulgados e rapidamente atinjam os clientes e isso traz como consequência um efeito devastador na imagem das empresas, que podem até levar ao fechamento dessas empresas.
Erros de estratégias de marketing
Em outro artigo, nesta plataforma, escrevi: que certo dia, eu estava com a minha esposa em um shopping, aqui em Porto Alegre, e fomos a uma loja de varejo e para minha surpresa e indignação a atendente nos recebeu no balcão com um pacote de biscoitos e, o que é pior, estava mastigando o biscoito. A minha esposa fez uma pergunta sobre um modelo de um biquíni e a atendente foi grosseira em sua resposta.
Certamente, saímos da loja sem comprar nada. E, depois de sairmos da loja, até comentei com a minha esposa que essa loja não iria durar muito tempo. Dito e feito, mais ou menos, seis meses depois a loja fechou.
Em outra situação, fui a um supermercado, também, aqui em Porto Alegre, e o atendente do caixa estava totalmente desfocado na execução do seu trabalho, ao mesmo tempo em que atendia os clientes, mantinha diálogo com a colega do caixa ao lado e cometia erros no que tinha que ser realizado, com isso aumentava a fila no seu caixa e deixava os clientes irritados.
Em ambos os casos esses funcionários comprometeram a imagem dessas empresas e, não é somente isso, tal atitude fez com que diminuísse a quantidade de clientes e os lucros, gerando prejuízos às empresas.
Por isso, é de bom alvitre que nas contratações de pessoas para cargos de atendentes sejam escolhidas aquelas que gostam de interagir com pessoas, que respeitam os clientes e que tenham vocação profissional para vendas.
Outro caso que chamou a atenção, no cenário político, foi com relação ao candidato a presidente Jair Messias Bolsonaro, de 63 anos, que, no dia 28 de outubro, se tornou o novo presidente do Brasil, com 57.797.456 milhões de votos – 55,13% dos votos válidos –, mesmo com pouco tempo – 8 segundos – de propaganda de rádio e TV a sua campanha se concentrou nas redes sociais, onde angariou muitos simpatizantes.
No entanto, a campanha do Jair Bolsonaro não foi fácil, porque algumas mídias ao querer manter o status quo – beneficiadas por gordas verbas publicitárias do governo federal – lhe bombardearam de todas as formas para que ele não se elegesse.
Só que as atitudes dessas mídias foram um tiro de canhão no pé, porque desses mais de 57 milhões de eleitores do Bolsonaro, muitos são assinantes delas e estão cancelando as suas assinaturas, como retaliação por não terem se comportado como meios de comunicação imparciais. Esses órgãos cometeram um erro gravíssimo de estratégia de marketing, porque não entenderam que os seus clientes queriam uma mudança de verdade.
Portanto, é extremamente importante que as empresas desenvolvam uma cultura empresarial com foco no marketing integrado, pois procedendo dessa forma a responsabilidade pelo marketing da empresa não fica, somente, com o departamento do marketing, mas, sim, com todos os setores da empresa.

Como cometer erros de marketing facilmente!

A liderança é a capacidade que uma pessoa possui de conduzir um grupo de indivíduos, transformando-os em uma equipe que gera resultados. Um líder possui a habilidade de motivar e influenciar os liderados, de forma ética e positiva, para que contribuam voluntariamente e com entusiasmo para alcançarem os objetivos da equipe e da organização.
No entanto, liderar não é uma tarefa fácil, pois o bom líder, além de habilidades técnicas para gerir colaboradores e a equipe, deve ter, também, a capacidade de desenvolver seus liderados, tem que ter empatia para atender as expectativas pessoais e profissionais, alinhando com os interesses das organizações.
Por isso, existe uma grande diferença entre ser líder e chefe; o líder não costuma dizer que têm subordinados, e sim uma equipe e procura ouvir as pessoas ao seu redor e está, sempre, disposto a ajudá-las. Já o chefe tem tendência a comandar pessoas, impor ordens e ser autoritário.
No GP do Japão de 1991, onde Ayrton Senna, o melhor piloto da história da Fórmula 1, conquistou o seu tricampeonato mundial; nessa corrida ele não precisava chegar em primeiro lugar para conquistar o título mundial.
Assim, durante a corrida, ele teve tempo de pensar que seu companheiro de equipe e grande amigo – Gerhard Berger – jamais havia conquistado um primeiro lugar. Para quem se lembra dessa corrida, em 1991, o que Senna fez?
Simplesmente, na reta final ele deixou o seu companheiro de equipe – que estava em segundo lugar – ultrapassá-lo, dessa forma de maneira inteligente compartilhou com seu colega essa vitória memorável. Que legal hein? Esse foi o nosso grande piloto Ayrton Senna, realmente, um cara fora da curva no ranking dos pilotos da Fórmula 1.

Liderança: empatia com o próximo

Mas afinal o que é conhecimento?
Bem o conhecimento é o ato ou efeito de conhecer; é ter ideia ou noção de alguma coisa, o saber, a instrução e a informação ou noção adquirida pelo estudo ou pela experiência O conhecimento, também, inclui descrições, teorias, hipóteses, conceitos, princípios e procedimentos.
No dia a dia das empresas o conhecimento não está apenas em documentos, manuais, procedimentos operacionais padrão, etc, disponibilizados para os funcionários, mas, também, e, principalmente, na mente desses.
Como foi visto na definição de conhecimento, acima, no qual foi dito que é a informação ou noção adquirida pelo estudo ou pela experiência.
Assim, baseado nessa informação se pode dizer que existem dois tipos de conhecimento: o explícito e o tácito. Vamos, então, a eles:,
 Conhecimento explícito
É aquele conhecimento formal que está presente na empresa e pode ser comunicado por meio de documentos padrões. Pode-se dizer que é o conhecimento, por exemplo, que o funcionário irá buscar para entender, por meio de um manual, o funcionamento de um determinado equipamento ou qualquer processo inerente a sua função.
Conhecimento tácito
Já o conhecimento tácito é aquele que foi adquirido por meio das experiências de cada funcionário, ou seja, é o conhecimento que está na mente das pessoas.
Vou revelar algo para você que exemplificará muito bem o que é conhecimento tácito: Quando eu era jovem, na década de 70, tinha um sonho de consumo em ter um automóvel puma – só para esclarecer a Puma era uma fabricante brasileira de automóveis esportivos, que atuou entre 1967 e início dos anos 90. E retornou, em 2013, com o nome de Puma Automóveis com os modelos Puma 52 e o Puma GT 2.4 Lumimari –, e esse sonho se realizou na década de 80, depois de formado, quando adquiri, como um segundo carro, um puma modelo GT branco, ano 1976, com rodas esportivas cromadas, com um belo som e com um design muito lindo.
Porém, certo dia o carro, na garagem do meu prédio, foi alvo de uma tentativa de roubo, o cara que tentou arrombar o carro com uma chave de fenda detonou a fechadura da porta do motorista.
Como o carro tinha motor da marca Volkswagen levei em uma concessionária autorizada, dessa marca, para realizar o conserto. Fui informado pelos mecânicos que eles não tinham condições de resolver o meu problema.
No entanto, informaram-me que a empresa tinha um funcionário, já aposentado, que com certeza consertaria a fechadura da porta do meu carro. Passaram-me o endereço e lá fui eu em busca desse salvador da Pátria. Não é que o senhorzinho desmontou todo o miolo da fechadura da porta e após consertar, metodicamente, montou peça por peça e deixou a fechadura perfeita.
Pois é, essa é a diferença do conhecimento tácito em relação ao explícito, na qual o funcionário aposentado não usou nem um manual para resolver o conserto da fechadura, mas, sim, utilizou a sua experiência que está gravada em sua mente.
Esse conhecimento agrega mais valor que o conhecimento explícito e faz com que as empresas de alto impacto – como Apple, Google, Facebook e outros – utilizem esses conhecimentos para conquistar os melhores resultados.
É bom lembrar que esses resultados não são gerados, somente, porque as empresas utilizam o maior nível de tecnologias, mas, também, pelo fato dos seus funcionários estarem mais preparados para lidarem com esses desafios, de forma a conquistarem soluções mais inovadoras.
Portanto, vimos que o conhecimento tácito agrega mais valor que o conhecimento explícito, por isso que as empresas investem em funcionários de alta performance, por saberem que os resultados serão mais rápidos e de alto nível. Dessa forma, proporcionam uma vantagem competitiva que irá beneficiar nas escolhas dos clientes.

Você sabe qual é a diferença entre conhecimento explícito e tácito?

O contexto do processo sucessório tem-se tornado cada vez mais complexo quando comparado a décadas anteriores. Vários são os motivos: a maior competitividade global; a busca por mais eficiência nas empresas; a procura por modelos de negócios mais próximos das mudanças dos cenários empresariais; o aumento da qualificação dos herdeiros; a disseminação ampliada de informações sobre gestão de empresas familiares; a diversidade empresarial e os desafios da liderança junto às novas gerações etc.



Os fatores que interferem no processo sucessório são inúmeros. Desse modo, tanto fundadores quanto sucessores têm dificuldade em lidar com os problemas mais relevantes. Dependendo do caso, tais fatores acabam sendo um desafio de alto impacto no resultado da sucessão da empresa familiar, até mesmo muito antes da sucessão ter início, independentemente de qual geração a transferência de comando irá, de fato, ocorrer. Ainda que, dentro desse tema, as dimensões sejam a família, a propriedade e a empresa, cabe à família um papel decisivo na trajetória das empresas familiares.



Dessa forma, a governança corporativa estará sempre inserida no processo de transferência de comando das empresas familiares, pois a sucessão não ocorre somente na gestão das empresas, mas, também, nos Conselhos de Administração, Societário e de Família.



De forma geral, os especialistas neste tema indicam que apenas 33% das empresas familiares conseguem realizar a sucessão de forma favorável da primeira para a segunda geração.



Com base nas minhas pesquisas, esse percentual de sucesso tende a aumentar para 68% caso haja intervenções de qualidade durante o processo sucessório, pois além de se ter um diagnóstico assertivo, são planejadas ações preventivas para possíveis riscos definidos no planejamento sucessório.



As pesquisas realizadas indicam que o processo sucessório tem a possibilidade de ter mais casos com resultado positivo quando as relações familiares possuem maior qualidade e compromisso, o que traz como resultado menos conflitos.



Pode existir uma falsa percepção de que o percentual de 68 % é significativo quando comparado aos 33%, mas deve ser notado que, mesmo com esta melhora de resultados, ainda existirão 32% dos casos que não terão resultado desfavorável.



Esses resultados desfavoráveis da sucessão estão intimamente ligados à questão de falta de planejamento da sucessão e a fatores emocionais relacionados aos atores ligados ao processo de transferência de comando e poder.



O planejamento sucessório é, portanto, uma das ferramentas para a sobrevivência da empresa familiar e vai ao encontro de um dos propósitos do planejamento estratégico: a perpetuação empresarial.



Dentro desse processo de sucessão, diversos fatores contribuem para que a empresa familiar não tenha resultados satisfatórios na fase de transferência do comando da primeira para a segunda geração: conflitos familiares, falta de planejamento da sucessão, visões divergentes entre fundadores e sucessores, centralização dos fundadores e preparo inadequado dos sucessores.



As empresas familiares devem crescer e ter como premissa tanto a profissionalização da gestão e da sociedade, mas é fato que sempre sofrerão influência das famílias. Estas, por sua vez, necessitam entender que, sem a empresa, todos serão impactados e, portanto, as decisões devem ser tomadas de acordo com o driver de crescimento sustentável da companhia. Assim sendo, não se deve nunca colocar as vaidades dos membros da família em primeiro lugar.



A vaidade talvez seja um dos piores males das empresas em geral e, quando este fato acontece na empresa familiar, adicionado à incompetência de alguns herdeiros que serão sucessores, a sociedade futura somente será saudável para manter a empresa funcionando e gerando valor adequado quando comparada com as referências de mercado.



Nem sempre a sucessão será benéfica para a família empresária; portanto, a venda ou reestruturação societária podem ser soluções melhores ou viáveis. No entanto, é importante tomar esse tipo de decisão quando os conflitos ainda não comprometem os relacionamentos e a situação financeira seja favorável e resulte em lucro.

Por que planejar a sucessão na empresa familiar?

Existe uma crença bastante difundida no mundo dos negócios: se a empresa está crescendo, então ela está saudável.



Afinal, crescimento costuma significar mais clientes, mais vendas, mais faturamento e mais participação de mercado. São indicadores importantes e, sem dúvida, desejáveis.



O problema é que crescimento e evolução empresarial não são necessariamente a mesma coisa.



Ao longo da minha trajetória profissional, trabalhando com tecnologia, operações, consultoria estratégica, processos empresariais e desenvolvimento organizacional, observei um padrão que se repetiu inúmeras vezes. Empresas cresciam. Algumas de forma acelerada. Mas, internamente, acumulavam fragilidades que permaneciam invisíveis enquanto os números continuavam subindo.



E é justamente aí que mora um dos maiores riscos para qualquer negócio.



O crescimento tem a capacidade de esconder problemas.



Durante algum tempo, o aumento da receita mascara ineficiências operacionais, desalinhamentos internos e decisões equivocadas. O caixa continua girando. Novos clientes continuam chegando. O mercado continua respondendo positivamente.



Mas a complexidade do negócio cresce junto.



Mais pessoas precisam ser contratadas.



Mais decisões precisam ser tomadas.



Mais processos precisam funcionar.



Mais áreas precisam trabalhar em sintonia.



E, em algum momento, aquilo que antes era apenas uma pequena falha passa a comprometer toda a operação.



É nesse ponto que muitos empresários começam a viver uma situação aparentemente contraditória: a empresa está maior do que nunca, mas eles sentem que perderam o controle.



As reuniões aumentam.



Os problemas se multiplicam.



As decisões ficam mais lentas.



Os conflitos entre áreas se tornam frequentes.



O fundador passa a trabalhar mais do que quando a empresa era pequena.



A sensação é de estar correndo cada vez mais rápido apenas para manter as coisas funcionando.



O que muitas vezes está acontecendo é que a estrutura de gestão não evoluiu na mesma velocidade que o negócio.



Esse fenômeno é mais comum do que parece.



Diversas empresas conseguem construir excelentes produtos, formar equipes comerciais competentes e conquistar espaço no mercado. Mas poucas dedicam a mesma atenção à construção dos sistemas internos que sustentam o crescimento.



E quando falo em sistemas, não estou me referindo apenas a tecnologia.



Estou falando de processos.



Estou falando de governança.



Estou falando de liderança.



Estou falando de papéis e responsabilidades claramente definidos.



Estou falando da capacidade de uma empresa operar de forma consistente sem depender de improvisos permanentes.



Talvez o sintoma mais evidente dessa falta de evolução estrutural seja a centralização excessiva.



No início da jornada empreendedora, ela é natural. O fundador está envolvido em praticamente tudo. É ele quem vende, negocia, contrata, resolve problemas e garante que a empresa sobreviva.



Essa dedicação costuma ser uma das razões do sucesso inicial.



Mas existe um momento em que aquilo que ajudou a empresa a crescer começa a limitar seu próximo estágio.



O fundador continua sendo o principal tomador de decisões.



Todas as aprovações passam por ele.



Todas as dúvidas chegam até ele.



Todos os problemas dependem dele.



Sem perceber, o empresário se transforma no principal gargalo da organização.



Não porque seja incompetente.



Pelo contrário.



Normalmente isso acontece porque ele foi competente demais durante muito tempo.



O desafio é que empresas maiores exigem um modelo de gestão diferente daquele que funcionava quando o negócio ainda estava em sua fase inicial.



Escalar não significa fazer mais do mesmo.



Escalar significa construir capacidade organizacional.



Significa criar processos que não dependam de heróis.



Significa desenvolver lideranças capazes de tomar decisões.



Significa integrar áreas que historicamente trabalharam de forma isolada.



Significa transformar conhecimento individual em conhecimento institucional.



É justamente nesse momento que muitas organizações descobrem que crescer não é apenas uma questão comercial.



É uma questão de gestão.



As empresas que conseguem atravessar essa transição normalmente compartilham uma característica importante: elas entendem que crescimento sustentável exige evolução estrutural.



Elas não esperam os problemas aparecerem para agir.



Elas fortalecem a gestão enquanto o negócio ainda está saudável.



Elas criam mecanismos de previsibilidade.



Elas reduzem dependências críticas.



Elas investem na construção de uma organização capaz de sustentar o próximo estágio.



Porque, no final das contas, empresas raramente quebram da noite para o dia.



Os sinais costumam aparecer muito antes.



O problema é que o crescimento, muitas vezes, nos impede de enxergá-los.



Por isso, talvez a pergunta mais importante que um empresário possa fazer não seja se sua empresa está crescendo.



A pergunta é:



sua gestão está crescendo junto?



Porque crescer deveria significar ganhar capacidade.



Não perder o controle.

O crescimento pode estar escondendo os maiores problemas da sua empresa

Especialista explica que tecnologia ainda depende do fator humano. Mercado global de IA generativa está projetado para atingir US$ 1,3 trilhão até 2032.&nbsp;Quando o futuro do trabalho é discutido hoje, a conversa muitas vezes gira em torno de robôs substituindo humanos e de algoritmos “fazendo tudo sozinhos”. Em meio a promessas de eficiência extrema e manchetes sobre automação total, cresce também a ansiedade de profissionais e empresas que tentam entender até onde vai o papel da tecnologia e onde começa, de fato, o valor humano."Na nossa visão, o problema não é a IA em si, mas a forma como ela vem sendo apresentada ao mercado. Quando teve o boom da inteligência artificial, muita gente começou a achar que ela ia fazer tudo sozinha, que bastava perguntar e pronto. Na nossa visão, isso é um equívoco. A IA precisa ser muito bem guiada para entregar as respostas corretas, e é o humano quem faz isso”, afirma Augusto Lyra, CEO da Everflow.Augusto Lyra, CEO da EverflowPara a empresa especializada em soluções tecnológicas de gestão empresarial, a resposta passa longe dos discursos simplistas. Inserida nessa transformação digital, a empresa defende uma abordagem mais pragmática, como usar inteligência artificial para ampliar capacidades humanas, não para eliminá-las.“A gente enxerga a IA como um meio, nunca como um fim. O verdadeiro valor está em como ela libera tempo, reduz erros operacionais e permite que as pessoas foquem no que é estratégico, criativo e decisivo para o negócio".Esse posicionamento nasce da própria realidade do mercado em que a empresa está inserida, como o setor de tecnologia para gestão empresarial e ERPs, que atende companhias pressionadas por ganhos de eficiência, margens cada vez mais apertadas e clientes mais exigentes. São operações que envolvem múltiplas frentes, do comercial ao suporte técnico, da implantação de sistemas ao desenvolvimento de software, e que exigem integração constante entre áreas.“É um ambiente de alta complexidade em que as empresas precisam ser rápidas, eficientes e, ao mesmo tempo, manter qualidade no atendimento. Então, prometer uma automação total pode até soar sedutor, mas dificilmente é sustentável no longo prazo”, destaca o CEO.Os números mostram que a tecnologia substitui tarefas, mas também cria novas oportunidades. Um relatório do World Economic Forum (WEF, 2025) projeta que até 92 milhões de empregos podem ser substituídos por IA e automação até 2030, enquanto 170 milhões de novas funções devem ser criadas, resultando em um ganho líquido de 78 milhões de empregos globalmente.Nos Estados Unidos, a SHRM Automation/AI Survey 2025 indica que 7,8% dos empregos já têm metade das tarefas realizadas com apoio de IA generativa, evidenciando como a automação já se integra ao dia a dia profissional sem necessariamente gerar demissões imediatas. Ao mesmo tempo, cerca de 40% dos empregadores esperam reduzir partes da força de trabalho ao introduzir IA em funções automatizáveis, apontando para a substituição de tarefas mais repetitivas.&nbsp;No campo do retorno financeiro, 74% das empresas que utilizam IA generativa relatam ROI positivo no primeiro ano, e 86% registram aumento de receita de pelo menos 6%, segundo levantamento do Google Cloud. Além disso, o mercado global de IA generativa está projetado para atingir US$ 1,3 trilhão até 2032, abrangendo aplicações que vão de atendimento ao cliente à análise de dados complexa, segundo estimativas da Bloomberg Intelligence.Mas a simples presença de IA não garante impacto positivo; tudo depende de como ela é integrada ao fluxo de trabalho.“No boom da IA, houve uma onda de otimismo exagerado”, lembra Augusto Lyra. “Muita gente achou que nem precisava mais pensar, que a IA pensaria por nós.” Essa expectativa irreal, segundo ele, ignora que a IA precisa de orientação humana para ser efetiva. Só com contexto e direcionamento é que ela gera respostas corretas e relevantes.“Quando você usa IA do jeito certo, você não substitui gente, você eleva o nível das pessoas. Elas passam a gastar menos tempo executando e mais tempo pensando, analisando, criando soluções para o cliente. É aí que mora a verdadeira transformação”, reforça.Na prática, a Everflow estruturou sua estratégia de uso da tecnologia justamente para evitar esse ruído entre discurso e realidade. Dentro da companhia, a IA é aplicada em pilares bem definidos — vendas, customer success (sucesso do cliente) e desenvolvimento — com o objetivo de transformar profissionais em agentes mais preparados, analíticos e consultivos ao longo de toda a jornada do cliente.No comercial, a tecnologia atua desde a qualificação de leads, por meio de modelos de lead scoring que identificam se o contato tem o perfil ideal (ICP), até a preparação dos consultores antes das reuniões, com análises sobre o setor em que o potencial cliente opera. “Após as conversas, a ferramenta consegue mapear os principais pontos de dor, como gargalos na gestão de estoque, e ajuda a personalizar as propostas comerciais de forma muito mais assertiva”, afirma Lyra.No Customer Success, onde a implantação de um ERP costuma ser um processo complexo e sensível, a empresa aposta no conceito de “consultoria escalável”. A IA é usada para otimizar o tempo dos especialistas, gerar resumos automáticos, checklists e identificar lacunas de entendimento nas reuniões, além de analisar o tom das interações e possíveis sinais de tensão ou insegurança por parte do cliente. No suporte técnico, em vez de substituir o contato humano, a tecnologia atua como assistente do time, ajudando a estruturar respostas rápidas e claras, evitando que usuários com pouco conhecimento técnico se sintam perdidos em interações puramente automatizadas.Já no desenvolvimento de software, especialmente para a equipe de engenharia, a IA se tornou uma alavanca direta de produtividade. Quando guiada por profissionais que dominam a lógica, os processos e a estrutura do negócio, a tecnologia acelera a escrita de código, automatiza testes e apoia análises internas, transformando tarefas operacionais em tempo liberado para decisões arquiteturais e estratégicas.“Clientes são pessoas, não tickets de suporte. Quando você joga alguém sem preparo técnico para interagir só com robôs, a frustração vem rápido. A gente acredita em um modelo em que a IA trabalha nos bastidores, fortalecendo o time humano e não empurrando o cliente para uma experiência fria e confusa”, afirma o CEO da Everflow.Essa lógica se reflete na própria cultura interna da empresa. Em vez de enxergar a IA como uma ameaça às equipes, a Everflow a posiciona como um acelerador de produtividade e qualidade: uma ferramenta que organiza dados, resume reuniões, identifica padrões, sugere caminhos, enquanto a tomada de decisão, a leitura estratégica e a relação com o cliente continuam nas mãos dos profissionais."Quem entende o negócio do cliente são as pessoas. A IA entra para estruturar informações, cruzar dados e acelerar análises, não para decidir sozinha. A estratégia continua sendo humana”, afirma Lyra.“Estamos entrando numa fase em que o mercado deixa de se encantar com slogans e passa a exigir impacto real. A próxima onda da IA corporativa não será sobre substituir profissionais, mas sobre redefinir como eles trabalham, elevar o grau de especialização das equipes e construir empresas mais resilientes, produtivas e preparadas para crescer de forma sustentável", resume o executivo.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;

Colégios Militares: ensino educacional de excelência

Roberto Morais Batista

Por que tantas empresas investem em IA e continuam sem resultados? | Café com ADM #504

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