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Há duas formas das empresas falharem: continuar fazendo o mesmo, ou, se você preferir, fazer apenas o que é novo.
Você quer que ela prospere, então, você precisa tomar o caminho do meio e o mais complicado: precisa encontrar o equilíbrio adequado entre explorar novas ideias e tirar partido das já existentes. Ou seja, o caminho entre criar novos serviços e produtos que ultrapassem as fronteiras apesar dos riscos inerentes, e usar o conhecimento já adquirido para tornar algo bom ainda melhor.
É fácil encontrar exemplos de empresas que passam por dificuldades porque não conseguiram imaginar qualquer futuro além do normal. Olhe para a Facit, uma fabricante de equipamentos de escritório que se estabeleceu na Suécia nos anos 1920. Ela era conhecida por fazer as melhores calculadoras manuais do mundo – todos as usavam. Então, surgiu a calculadora eletrônica. E como a Facit respondeu? Continuando a fazer exatamente o que sempre fez: calculadoras manuais.
Seus engenheiros reconheceram o valor das calculadoras eletrônicas – eles compraram algumas no Japão e as usaram para checar a precisão de seus próprios produtos – mas isso não mudou a estratégia da companhia. É tão difícil mudar quando você é competente! Em seis meses, a empresa não perdeu apenas seu lugar no topo da pirâmide, mas tudo. Ela entrou em colapso total.
Fica óbvio nesse exemplo que a Facit faliu porque concentrou seus esforços com demasiada força em aproveitar o que tinha, excluindo o desenvolvimento de novas ideias. Mas a exploração fora de controle também pode ser perigosa para a existência corporativa.
Presenciei isso em primeira mão alguns anos atrás, quando trabalhei com uma brilhante empresa europeia de biotecnologia, que tinha aplicações que prometiam diagnosticar e até mesmo curar algumas formas de leucemia. A companhia era extremamente inovadora, todo dia os esforços eram direcionados a criar algo novo. E não apenas criar, mas garantir que tudo fosse absolutamente perfeito.
Mas o triste era que, antes que essas ideias se tornassem perfeitas – antes mesmo de se tornarem boas o suficiente – tornavam-se obsoletas. A empresa gastava tanto tempo inventando ideias que não conseguia aproveitá-las.
Assim, podemos ver que tanto explorar quanto aproveitar trazem riscos significativos quando levados ao extremo. É óbvio que um equilíbrio é necessário. As empresas que acham o equilíbrio veem enormes retornos. Pense na Nestlé criando a Nespresso, a Lego entrando em filmes animados e a Toyota criando veículos híbridos.
Mas conseguir esse equilíbrio é muito mais difícil do que simplesmente dizer que precisamos fazê-lo. De fato, nossa pesquisa sugere que apenas cerca de 2% das empresas gerenciam com êxito a exploração e o aproveitamento em paralelo. Por que é tão difícil? Principalmente porque há inúmeras armadilhas que nos mantêm onde estamos. Duas das maiores são “a armadilha de busca perpétua&#8221; e &#8220;a armadilha do sucesso&#8221;.
A primeira surge quando uma companhia descobre algo, mas não tem a paciência ou a persistência de mantê-lo e fazê-lo funcionar. Ela não coloca o tempo e os esforços necessários para tornar aquela emocionante ideia em um novo produto ou serviço comercializável. Em vez disso, passa para a próxima descoberta, que será tratada da mesma forma. Foi assim que a empresa de biotecnologia mencionada anteriormente terminou fracassando. A exploração bem-sucedida exige paciência e persistência.
A armadilha do sucesso, por sua vez, foi o que pegou a Facit. A empresa era tão boa em fazer calculadoras manuais, que simplesmente não quis mudar. Ficou presa em algo que sabia bem, apesar da necessidade de mudanças. No curto prazo, fazer mais do mesmo não é arriscado, mas no médio prazo não mudar é prejudicial. Como disse Bill Gates: &#8220;o sucesso é um péssimo professor. Ele nos seduz a pensar que não podemos falhar&#8221;.
Há pelo menos quatro coisas que podemos fazer para evitar ou escapar dessas armadilhas. Primeiro, adiante-se à crise. Prepare-se para a próxima batalha. Qualquer empresa que pode inovar está comprando uma apólice de seguro para o futuro.
Em seguida, pense em várias escalas de tempo. Em qualquer ano, a inovação geralmente responde por apenas 30% do valor de uma empresa. Ao longo de 10 anos, no entanto, a inovação e a capacidade de renovar respondem por 70%. Os executivos precisam financiar a jornada e liderar o longo prazo.
Em terceiro, chame talentos diversificados para desafiá-lo. O equilíbrio entre exploração e aproveitamento é um esporte de equipe. Exige pessoas que estejam dispostas a desafiar a empresa e sua estratégia – e uma diretoria corporativa que aceite e escute esse desafio.
Finalmente, seja cético com o sucesso. Aprenda com a história. Os generais romanos celebrando uma vitória triunfante foram acompanhados por um companheiro dizendo-lhes &#8220;Lembre-se, vocês são apenas humanos&#8221;.
Seja você um explorador por natureza ou alguém que prefere aproveitar aquilo que já sabe, não se esqueça da beleza do equilíbrio.
Este artigo foi baseado em uma <a href="https://www.ted.com/talks/knut_haanaes_two_reasons_companies_fail_and_how_to_avoid_them" target="_blank" rel="noreferrer noopener">palestra no TED</a>.

Como as empresas falham – e o que fazer sobre isso

A inovação e o desafio de balancear o curto prazo e o futuro dos negócios

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Artigo escrito em parceria com Paul Strebel, professor emérito governança e estratégia no IMD. 
Por que tanto ceticismo? Considere a seguinte realidade: cerca de 25 donos e executivos de empresas de médio porte se reúnem para discutir sustentabilidade. Um executivo de uma grande empresa petrolífera apresenta os esforços de sua divisão no desenvolvimento de alternativas renováveis de energia, como solar e eólica, o que é algo bom do ponto de vista da sustentabilidade. Mas o grupo não está convencido. "Seu departamento representa apenas uma fração das vendas na sua empresa", diz um deles. "Você está tentando fazer parecer que toda a empresa é sustentável, quando isso é apenas uma atividade complementar", diz outro. "Se sua empresa acredita tanto em energia sustentável, por que não abandona o velho modelo de negócios?", questiona um terceiro.
Hoje, não é apenas o público que é cético acerca da sustentabilidade, mas também os empresários e executivos. Mesmo que as empresas façam mais bem do que mal em relação a décadas atrás — e algumas fazem um grande bem — o sentimento geral é de que não é o suficiente. Esse sentimento é parte do desafio geral para legitimar o capitalismo atual. Não espere louvores para as externalidades positivas do que você faz se as externalidades negativas percebidas lançam uma sombra sobre elas (seja o salário do CEO, poluição, paraísos fiscais ou influência regulatória). Se as empresas querem ser vistas como "do bem" na era da transparência, elas precisam ser exatamente assim. As companhias não podem tomar crédito para si por impactos positivos de valores compartilhados a menos que elas façam algo acerca dos impactos negativos do rentismo e da gratuidade.
Hoje, em muitas grandes companhias, a responsabilidade social é comprometida pelo significativo lucro legal, apesar do comportamento rentista, como monopólios e lobbys, bem como de gratuidade às custas do meio ambiente e da sociedade. Na indústria de telecomunicações dos Estados Unidos, por exemplo, a responsabilidade social é minada pelas atividades lobistas que restringe tanto a competição no setor que os lucros dos maiores players seriam varridos se eles tivessem que competir contra as taxas cobradas pelas operadoras europeias.
<h2>Admita as externalidades negativas</h2>
Para criar valor a longo prazo e ser socialmente responsável de maneira que as pessoas acreditem, as empresas precisam entender quais lucros em diversos mercados não são conquistados pela via da competitividade e são questionáveis. Como as empresas podem fazer esse tipo de avaliação? Identificando seus mercados mais competitivos e melhor regulados e comparar os lucros ganhos lá com aqueles auferidos em mercados distorcidos. Essa avaliação também pode ser conduzida testando quais retornos além do custo de capital podem ser explicados pela inovação e eficiência ou se são melhor explicados pelo rentismo ou pela gratuidade. A partir daí, elas precisam decidir como gerenciar esses lucros questionáveis. Acreditamos que um bom começo é fazer o que se apregoa.
A Exxon, por exemplo, admite que os problemas associados aos gases que provocam o efeito estufa (que emperram o valor compartilhado e, se a empresa fosse responsabilizada por isso, as margens de lucro seriam dramaticamente reduzidas) e realizou campanhas para introduzir uma precificação de carbono baseada em valores de mercado. A Lego admite o impacto provocado no meio ambiente associado ao seu material mais básico, o plástico, explicando o que está fazendo para encontrar um substituto e quão difícil é essa busca.
<h2>Mostre como as externalidades positivas podem superar as negativas</h2>
Em segundo lugar, as empresas precisam decidir como elas pretendem mudar o mix de negócios para longe do rentismo e da gratuidade rumo a uma real sustentabilidade. Isso requer (1) um case de negócios para a sustentabilidade no qual as externalidades positivas do valor compartilhado excedam as negativas e (2) o desenvolvimento de um plano de ação de credibilidade para gerenciar os custos dos já existentes lucros questionáveis, além de aumentar a receita de forma sustentável, promovendo a lucratividade a longo prazo.
Um bom exemplo é o da Unilever. A Kraft Heinz, em duas ocasiões, tentou desbancar a Unilever no que poderia ter sido a maior oferta pública de aquisição já vista no mercado de bens de consumo. A Unilever se defendeu por meio da racionalização da sua estratégia de sustentabilidade. Warren Buffett foi parte da oferta movida pela Kraft Heinz, mas quando ele soube que a Unilever estaria lutando contra a oferta pública porque seus acionistas eram favoráveis à estratégia da sustentabilidade, ele se retirou. Depois que a oferta pública falhou, a Kraft Heinz anunciou que iria investir US$ 200 milhões em iniciativas sustentáveis.
Da nossa perspectiva, a defesa da Unilever foi um ponto de virada, porque mostrou que a sustentabilidade pode ter credibilidade. Enquanto a proposta da Kraft Heinz ameaçava aumentar os lucros às custas de externalidades negativas, a Unilever demonstrou como mudou e pretendia continuar com a mudança de porfolio para longe dos lucros questionáveis rumo a uma maior sustentabilidade e lucratividade de longo prazo.

Como levar a responsabilidade social corporativa a sério

Colaboraram Michael Sorell e Øystein D. Fjeldstad
Mortalidade corporativa é um assunto em alta. Acadêmicos e consultores fazem aparições na mídia com análises sobre o declínio na expectativa de vida das grandes empresas. O BCG Henderson Institute descobriu que a expectativa média de vida de uma companhia listada publicamente caiu de 55 anos em 1950 para 20 anos em 2015. A BBC relata que a expectativa de vida de uma empresa listada na S&amp;P 500 caiu de 67 anos em 1920 para 15 anos em 2012. Muitos desses sumiços devem-se a fusões, aquisições e falências, mas por que isso está acontecendo? E como as empresas podem se renovar para permanecerem competitivas e relevantes?
Entender esse processo pode ajudar executivos seniores a desenvolverem planos estratégicos para suas próprias organizações. Portanto, é surpreendente que não vejamos mais estudos sobre longevidade corporativa. O motivo para isso pode estar na dificuldade em separar as ações estratégicas das tacadas de sorte e outros possíveis "efeitos halo". Em um estudo em andamento no IMD chamado Renovações Corporativas, estamos examinando as histórias corporativas de 16 firmas que passaram pela Fortune 100 de 1975 até hoje. Muitas dessas empresas têm mais de 100 anos e já apareceram em outros estudos que examinam excelência corporativa. Nós as chamamos de "renovadoras corporativas".
No primeiro estágio do nosso estudo, adotamos uma abordagem contrafactual: tentar deduzir a partir de diferentes estudos já realizados. Estamos trabalhado para entender como as ações das empresas desempenham um papel essencial em sua renovação. Para isso, analisamos três aspectos da história corporativa de cada empresa: lançamentos de produtos, fusões e aquisições e desinvestimentos. Nossa abordagem está nos ajudando a obter insights sobre as ações estratégicas importantes das empresas. Algumas dessas ações são bem conhecidas -- outras, nem tanto. Por exemplo, a aeronave Boeing 707 foi desenvolvida uma longa linha de variantes baseadas no sucesso do bombardeiro B-17 (B-29, B-47, B367-80). A Boeing decidiu não financiar o projeto B-17 por conta própria para competir contra o DB-1 da Douglas e o Model Martin 146 em 1935. O bombardeiro Fortaleza Aérea B-17 não levantou voo em nenhuma missão. Curiosamente, o protótipo B-17 da Boeing (modelo 299) falhou no seu primeiro teste de voo, mas a Força Aérea dos Estados Unidos viu potencial suficiente no Modelo 299 para aprovar a aeronave.
Três lições em longevidade corporativa
O exemplo da Boeing é apenas um de muitos que descobrimos em nosso estudo. Ainda temos muita pesquisa para fazer, mas há três lições que aprendemos até agora e que podem ser utilizadas pelas organizações.
1. Renovadoras corporativas sabem que as grandes movimentações não são necessariamente as mais importantes. Muitas das companhias que estamos estudando passaram por enormes processos de fusões e aquisições para permanecerem competitivas: PepsiCo adquirindo a Tropicana e Procter &amp; Gamble adquirindo a Gillette, por exemplo. No entanto, nem todos os importantes movimentos aconteceram nessa escala. Em 1996, a IBM adquiriu a Tivoli Systems, uma pequena empresa de Austin, Texas. Em 1996, a Tivoli Systems contava menos de sete anos de idade, mas era considerada uma especialista de mercado na área de gestão de redes com rápido crescimento. O CEO da IBM à época, Louis V. Gerstner Jr., considerou que os negócios estavam desenvolvendo redes de computadores para permanecerem competitivos. Ao adquirir a Tivli Systems, a IBM se posicionou melhor no mercado. O desenvolvimento do software Tivoli e mais de 20 aquisições relacionadas levaram a IBM Tivoli Software Group a se tornarem IBM Cloud &amp; Smarter Infrastructure.
2. Renovadoras corporativas não vivem no passado. Essas organizações entram e saem de mercados para conseguir vantagens e oportunidades. Elas não deixam o passado ditar suas visões de futuro. Recentemente, a GE vendeu sua divisão de plásticos para a Corporação de Indústrias Básicas da Arábia Saudita (SABIC) por US$ 11,6 bilhões. Essa divisão empregou 11 mil pessoas em 20 países. Foi formada na década de 1930 e desempenhou um importante papel no crescimento da GE. Um dos produtos mais importantes da divisão é o Lexan, usado em vidros à prova de balas, garrafas de água e telefones celulares. O CEO anterior e chairman Jack Welch conduziu a inovação do produto. No entanto, a GE não é sentimental. A divisão de plásticos não é parte da visão de futuro da GE, portanto foi vendida.
3. Renovadoras corporativas gerenciam eficiência e inovação ao mesmo tempo Muitas companhias não dão certo porque elas não são ambidestras. Pesquisas mostram que apenas 2% das empresas buscam, ativa e simultaneamente, eficiência e inovação. Um exemplo de companhia que consegue gerenciar esses dois aspectos é a Caterpillar. A empresa é uma das líderes mundiais em produtos para construção e equipamentos industriais, mas tem orgulho de sua inovação. A Caterpillar apoia a inovação aberta e colaboração: seu grupo de tecnologia inclui membros de fora da organização . E, mais importante, a empresa está disposta a explorar novas ideias. Em 1986, a Carpillar criou a Caterpillar Logistics Services Group, que foi tão bem sucedida que hoje tem sua própria empresa (Neovia) prestando serviços à Caterpillar e outros clientes corporativos. Mais recentemente, a Caterpillar entrou em uma aliança estratégica com a Ritchie Bros para acelerar a oferta de internet das coisas da Caterpillar.
Vivemos tempos hipercompetitivos, voláteis e incertos. Qualquer que seja a perspectiva, o fato é que a competição é intensa e está aumentando a dificuldade para as organizações manterem vantagens por longos períodos de tempo em mercados que estão mudando constantemente.
Renovação estratégica e longevidade corporativa são mais importantes do que nunca. Nossas descobertas mostram que empresas líderes de mercado estão mais adaptadas a lidar com esses tempos porque elas estão constantemente direcionando esforços para permanecerem competitivas e relevantes. Elas estão dispostas a dar as costas ao passado, adotar pequenos movimentos e pensar de forma ambidestra. Continuaremos a publicar nossas descobertas conforme progredimos.

Renovação corporativa: como aprender com o passado sem ficar preso nele

A manutenção não conhece fronteiras. Cada ação que fazemos localmente, quando bem estruturada, tem o potencial de ser um case global



A manutenção é, muitas vezes, vista como uma atividade silenciosa. Ela está ali todos os dias, no check-list da manhã, na preventiva programada, no chamado emergencial que exige resposta rápida. É o trabalho que garante que as luzes fiquem acesas, os equipamentos sigam rodando, e os clientes possam confiar na entrega do serviço ou produto.



Mas o que muitos ainda não percebem é que a manutenção do dia a dia também tem um papel internacional. Suas metodologias, boas práticas e inovações não se limitam às fronteiras de uma empresa ou de um país. Elas podem ser compartilhadas, replicadas e adaptadas para diferentes culturas e mercados, tornando-se um diferencial competitivo global.



<h2 class="wp-block-heading">A manutenção como linguagem universal</h2>



Quando trabalhei em projetos e vivenciei experiências fora do Brasil, percebi algo importante: a linguagem da manutenção é universal.



Um equipamento parado em Florianópolis ou em Toronto representa o mesmo: perda de produtividade, custo adicional e impacto no cliente.



Uma equipe bem treinada em São Paulo ou em Paris gera os mesmos efeitos: eficiência, confiança e continuidade dos negócios.



Um líder que inspira em qualquer parte do mundo terá como resultado equipes engajadas e resilientes.



É claro que cada país tem suas normas, legislações e particularidades culturais. Mas, no fundo, a essência da boa manutenção é a mesma: antecipar problemas, prolongar vida útil dos ativos e garantir confiabilidade operacional.





<h2 class="wp-block-heading">Do checklist ao dashboard: exportando boas práticas</h2>



Seja em uma loja de varejo, em um hospital, em um hotel ou em um aeroporto, o processo é similar: há rotinas que precisam ser seguidas, indicadores que precisam ser medidos e resultados que precisam ser entregues.



E o que vemos hoje é que tecnologias como:



CMMS globais (Computerized Maintenance Management Systems)



Sensores IoT conectados em tempo real



Dashboards que cruzam dados de múltiplas unidades



Inteligência Artificial para análise preditiva



estão permitindo que uma prática eficiente em uma loja no Brasil possa ser aplicada da mesma forma em uma operação no Canadá, na França ou no Japão.



A manutenção deixa, assim, de ser um processo isolado e passa a ser um modelo replicável, que pode sustentar estratégias de expansão global.



<h2 class="wp-block-heading">Experiência internacional: aprendizados que transformam</h2>



Minha vivência internacional me mostrou que, apesar das diferenças de idioma e cultura, os desafios são parecidos:



Garantir disponibilidade operacional em ambientes de alta demanda.



Formar equipes em contextos de alta rotatividade.



Equilibrar custos sem comprometer qualidade.



Responder rápido a crises, mantendo a confiança do cliente.



O que muda é a forma de se relacionar com o time, a valorização cultural do técnico e a maturidade tecnológica de cada país. Mas todos estão caminhando para o mesmo ponto: uma manutenção conectada, inteligente e globalizada.



<h2 class="wp-block-heading">A manutenção como diferencial competitivo internacional</h2>



Empresas que expandem para outros mercados já entenderam: a padronização e a excelência na manutenção são fatores estratégicos. Não adianta abrir uma nova loja ou fábrica fora do país sem garantir que o cliente tenha a mesma experiência de qualidade e confiabilidade.



Nesse sentido, a manutenção se torna:



Um pilar da marca, que protege a reputação da empresa.



Um espelho cultural, que mostra ao mundo como a organização cuida de seus ativos e de seus clientes.



Um diferencial competitivo, porque quem domina manutenção de excelência tem mais chances de se expandir de forma sustentável.



<h2 class="wp-block-heading">Reflexão final: do local ao global</h2>



A manutenção que realizamos hoje em nossas rotinas — seja uma inspeção de rotina, uma preventiva programada ou um plano estratégico de retrofit — pode ser o alicerce para algo muito maior.



Ao adotar boas práticas, usar tecnologia de ponta e formar equipes sólidas, não estamos apenas garantindo resultados no presente. Estamos criando um modelo que pode ser exportado, replicado e reconhecido internacionalmente.



👉 E é aí que está a chave: a manutenção do dia a dia é muito mais do que local. Ela é uma linguagem universal de cuidado, eficiência e confiabilidade. Uma linguagem que pode — e deve — ser internacionalizada.



🔑 Conclusão Final: A manutenção não conhece fronteiras. Cada ação que fazemos localmente, quando bem estruturada, tem o potencial de ser um case global. O mundo precisa de líderes em manutenção capazes de conectar rotinas locais a estratégias internacionais.

Da rotina local ao cenário global: como a manutenção pode ser internacionalizada

O segredo das empresas realmente lucrativas está nas atitudes do dia a dia — e é sobre elas que vamos falar



A inteligência artificial está em todos os lugares. Ela promete revolucionar empresas, reduzir custos e aumentar resultados.



Mas aqui vai uma verdade que poucos contam:



IA não salva empresas que não têm uma cultura de performance.



Antes de investir em qualquer tecnologia, reflita:



Minha empresa tem processos claros e bem definidos?



Minha equipe pensa crescimento todos os dias?



Nossos indicadores de resultado são acompanhados e cobrados?



Meus custos operacionais já são os menores possíveis?



Se a resposta for não, nenhuma IA fará milagre. O segredo das empresas realmente lucrativas está nas atitudes do dia a dia — e é sobre elas que vamos falar.



1. Revise seus custos todos os dias&nbsp;



Uma empresa de sucesso não ignora custos. É preciso analisar cada gasto com lupa, buscando formas de reduzir desperdícios.



Tenha metas progressivas de redução.



Crie processos claros para compras.



Comece pelos itens mais relevantes no faturamento.



Negocie sempre com fornecedores.



2. Controle suas despesas variáveis&nbsp;



Comissões, impostos, taxas de marketplace e tarifas bancárias são armadilhas silenciosas.Lembre-se: despesas variáveis crescem junto com o faturamento. Se elas estiverem fora de controle, mesmo aumentando as vendas, o lucro pode cair.



3. Conheça suas despesas fixas&nbsp;



Desde o primeiro dia da empresa, você precisa saber quanto custa manter as portas abertas.



Renegocie o aluguel periodicamente.



Avalie energia solar considerando o payback.



Analise a folha de pagamento com frequência.



Questione sempre: “preciso mesmo desse contingente?”



4. Monitore o lucro por colaborador&nbsp;



Uma métrica simples e poderosa:



Lucro por colaborador = Margem de contribuição ÷ número de colaboradores



Se esse número cresce mês a mês, significa que você está fazendo mais com menos.



5. Transforme o estoque em aliado&nbsp;



Estoque é investimento, mas estoque parado é prejuízo.



Treine sua equipe para expor produtos rapidamente.



Analise semanalmente itens acima do estoque mínimo.



Trave compras de produtos com excesso.



Mantenha os itens curva A sempre disponíveis, mas com estoque controlado.



6. Crie uma cultura de negociação&nbsp;



Negocie tudo: do clipe de papel ao maior lote de mercadorias.A negociação precisa ser um valor da empresa — todos os colaboradores devem incorporá-la.



7. Desconto bom é desconto zero&nbsp;



Entrar na guerra de preços é entrar no senso comum.Diferencie-se pelo valor, não pelo preço.E, se for inevitável conceder desconto, simule no DRE o impacto na margem antes de decidir.



8. Decida com base no DRE e no fluxo de caixa&nbsp;



Esses dois demonstrativos são o GPS da sua empresa.



Vai contratar alguém novo? Simule no DRE.



Vai aumentar o investimento em marketing? Olhe o DRE.



Vai expandir para um novo prédio? DRE de novo.



Sem números, qualquer decisão é um tiro no escuro.



9. Construa um ambiente colaborativo



Empresas rentáveis não toleram desperdícios. Mantenha sua equipe alinhada com a visão de operação enxuta e estimule a colaboração.



10. Agora sim, pense em tecnologia! 



Tecnologia é poderosa, mas não substitui gestão. Implemente soluções digitais após consolidar processos e uma cultura de performance. Aí sim, a IA se torna uma aliada de peso.

10 atitudes que toda empresa rentável tem — e a sua também pode ter antes de entrar na moda da IA

A era do dono-influenciador: por que pessoas superam marcas frias e como pequenos empresários podem liderar essa mudança



Os feeds já deram o veredito: gente segue gente. Num cenário em que consumidores evitam publicidade tradicional e desconfiam de discursos corporativos, os donos que colocam a cara no jogo viraram o novo influenciador aproximam, criam pertencimento e vendem. Pesquisas recentes mostram o tamanho do efeito e oferecem pistas práticas para quem quer começar.



<h2 class="wp-block-heading">O novo vetor de confiança (e de venda)</h2>



No Brasil, 8 em cada 10 internautas seguem influenciadores e 69% já compraram por indicação deles, com cosméticos (45%) no topo das categorias. Motivos de unfollow? Queda de qualidade (56%) e excesso de publi (36%)recados claros sobre autenticidade e cadência. (Opinion Box + Influency.me, set/2024).&nbsp;



A EY-Parthenon apurou que 78% dos brasileiros consideram confiáveis recomendações de influenciadores e 73% já compraram com base nelas (Out/2024).&nbsp;



Em B2B, thought leadership funciona: conteúdo de líderes influencia jornadas de compra de decisores, indica o relatório Edelman + LinkedIn 2024.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Donos que viraram mídia (e negócio)</h2>



João Adibe (Cimed): transformou a própria imagem em canal de marca (mais de 4 milhões de seguidores no Instagram). A Cimed faturou R$ 3,6 bi em 2024 (+22%) e fechou dezembro com R$ 500 mi no mês. Em entrevista, Adibe defende que “produto sem cara não vende” — tese alinhada ao aumento de investimento em mídia e construção de marca da companhia.&nbsp;



Virgínia Fonseca (WePink): levou o modelo “criadora-dona” ao mainstream. Em 13 horas de live, vendeu R$ 22,49 miem cosméticos (abr/2023). Em depoimento no Senado, afirmou que a WePink movimentou ~R$ 750 mi em 2023.&nbsp;



Tallis Gomes (G4 Educação): fundadores como rosto do negócio ajudaram a empresa a R$ 315 mi de receita em 2024(≈+50% vs. 2023), expandindo de imersões para SaaS e comunidade. Tallis soma ~1 milhão de seguidores no Instagram.&nbsp;



Não é só anedota: mesmo estudos clássicos já mostravam que empresas lideradas por fundadores tendem a ser mais inovadoras(31% mais patentes e mais valiosas) terreno fértil para narrativas pessoais com lastro. (Harvard Business Review, 2016).&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Por que isso cria pertencimento</h2>



Quando o dono aparece, a história ganha rosto, valores e rituais. Em tempos de saturação e politização das marcas, consumidores pedem clareza e vínculo pessoal; a expectativa migra de “propaganda” para companhia de alguém em quem confiam um efeito documentado pelos relatórios da Edelman e por pesquisas nacionais sobre influência.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Guia prático: como o pequeno empresário vira influenciador do próprio negócio</h2>



<h3 class="wp-block-heading">1) Posicionamento em uma frase</h3>



Defina quem você ajuda, com o quê e como (“Eu ajudo [público] a [resultado] com [método/atributo]”). Isso vira bio, pitch e pauta.



<h3 class="wp-block-heading">2) Pilares de conteúdo (3 a 5, fixos)</h3>



Bastidores/rotina (prova de execução)



Produto em uso / antes-e-depois (prova de valor)



Clientes e comunidade (prova social)



Educação (dicas, frameworks, erros comuns)



Valores do fundador (por que você faz)



Lembre: o público penaliza publi excessiva e conteúdo raso. Varie formatos, mantenha padrão de qualidade e ritmoos principais gatilhos de unfollow no Brasil são justamente queda de qualidade (56%) e excesso de publicidade (36%).&nbsp;



<h3 class="wp-block-heading">3) Roteiro 3-2-1 semanal (fácil de manter)</h3>



3 vídeos curtos (até 60s): 1 bastidor, 1 dica prática, 1 prova social.



2 posts estáticos: carrossel educativo e foto do time/cliente.



1 live curta (15–30 min): tirar dúvidas/lançar oferta.



Plataformas? Onde seu cliente já está (no Brasil, Instagram e YouTube seguem centrais entre seguidores de influenciadores).&nbsp;



<h3 class="wp-block-heading">4) Ofertas “com o dono”</h3>



Drops/edições limitadas anunciadas pelo fundador, combos “assista-e-compre” em live, cupons narrados em vídeo curto. Casos como lives que geram milhões mostram o poder do formato quando há base engajada.&nbsp;



<h3 class="wp-block-heading">5) Transversal B2B (se for seu caso)</h3>



Líderes que publicam ideias úteis (não só autopromoção) encurtam ciclos de venda e abrem portas com decisores é o efeito thought leadership. Planeje 1 artigo/mês e 1 webinar/trimestre com aprendizados do cliente.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Para fechar</h2>



Entre marcas frias e rostos com propósito, o consumidor brasileiro tem mostrado onde está o calor da atenção (e do carrinho). Quando o dono lidera a conversa com constância, utilidade e verdade pertencimento vira performance.

Como as empresas falham – e o que fazer sobre isso

Knut Haanaes

Empreendedorismo: como construir um legado, com Raquel Teixeira e Cleusa Maria | Café com ADM 461

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Knut Haanaes

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