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O que mais lhe interessa durante a entrega de um serviço: contar com um atendimento de qualidade ou se identificar com os valores que guiam a empresa que você contratou? Se sua resposta é qualidade, tudo bem. Para quem administra uma organização, no entanto, é preciso deixar claro que não há mais como separar essas duas ideias. Qualidade e valores andam juntos, começando com um ponto: a cultura organizacional.
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É evidente que definir uma cultura própria está longe de ser uma tarefa fácil. Aliás, definir o que é cultura já é uma missão desafiadora. Acreditamos que, quando pensamos em algo cultural, estamos falando de um conjunto de tradições e crenças que nos guiam, formando um caminho de conhecimento e de suporte para as pessoas.
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É exatamente por isso que a cultura organizacional é tão importante: mais do que serviços e máquinas, as operações são realizadas por pessoas, que precisam acreditar e participar do processo como agentes da transformação dos negócios. São elas, afinal, que tiram as ideias do papel, tornando-as reais e adaptadas ao contexto vivido pela companhia.
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Não por acaso, estudos indicam que aproximadamente 90% dos executivos das principais empresas do planeta acreditam que a definição de uma cultura organizacional adequada é um passo essencial para impulsionar os resultados de suas organizações. Em contrapartida, apenas 15% dos líderes acreditam que suas estratégias são realmente eficazes para estabelecer um contato pleno com os colaboradores.
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Empresas com uma cultura organizacional bem definida proporcionam ambientes criativos e colaborativos que motivam as pessoas a buscarem mais conhecimento, a fim de realizar entregas cada vez melhores, já que o fit cultural entre times e organização significa ter equipes mais engajadas e preparadas para alinhar o propósito dos projetos desenvolvidos. Por outro lado, a ausência deste alinhamento leva à desmotivação dos colaboradores e perda na qualidade das entregas.
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Cultura organizacional para inovação
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Hoje, inovar não significa apenas implementar programas e equipamentos de nova geração. Antes disso, é preciso ampliar a mentalidade da empresa para agir como um organismo, propondo ideias e participando de modo ativo para o desenvolvimento dos serviços. Ao invés de uma postura vertical, a disseminação de uma cultura organizacional mais sólida transforma o andamento das ações em um modelo mais horizontal, com cada colaborador exercendo múltiplos papeis dentro da organização. É otimizar a cultura organizacional para a inovação das empresas.
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Quando pensamos em modelos ágeis de trabalho, por exemplo, estamos propondo uma organização onde as pessoas têm consciência de suas responsabilidades independentemente de suas funções atribuídas. A cultura organizacional é isso: um conjunto de pessoas que agem de forma interdependente, carregando, simultaneamente, os objetivos e crenças da empresa e dos projetos.
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De certo, não é o caso de se imitar as gigantes do Vale do Silício. Nem seria o único caminho, afinal. Mais importante do que insistir em políticas vigentes nessas companhias, no caso, é trabalhar para entender o que é cultura organizacional de verdade e qual rumo a própria organização quer ter para o futuro.
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O jeito para fazer isso é abrir espaço para o que é novo. Quanto mais rico for o ecossistema de colaboração da companhia, melhor será a capacidade de inovar e propor soluções assertivas para ouvir e atrair as pessoas. É isso que deve ser proposto a cada dia. O caminho está disponível e deve ser trilhado o quanto antes. Resta saber, apenas, quem está pronto para promover a transformação dos negócios.

Cultura organizacional e inovação: como gerar valor para a empresa

Inovar não é só implementar equipamentos de nova geração, e sim mudar mindsets dentro de uma cultura organizacional para inovação. Mas como fazer isso?

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Um mundo encantado, repleto de ideias inovadoras surgindo a todo momento. Até bem pouco tempo esse era o ideal de startups de rápido crescimento, com estrutura agressiva e muita inovação, capazes de superar a casa de US$ 1 bilhão em valor de mercado – o suficiente para ser, portanto, um Unicórnio. Mas esse tem sido realmente um modelo sustentável? 	Unicórnios são espécimes fantásticos, fortes e incríveis, raros de se encontrar. Mas, parece que a figura mágica do cavalo com chifre se tornou mais frequente do que se poderia imaginar. Atualmente, aproximadamente 350 empresas fazem parte dessa “categoria” em todo o planeta, sendo que muitas delas vêm registrando seguidamente desempenhos muito mais voláteis do que marcas com valor de bilhões de dólares deveriam apresentar.Isso nos leva ao segundo ponto: empresas do mais alto valor de mercado agora estão demonstrando uma série de inconsistências em seus modelos de negócios, deixando em dúvida a sustentabilidade de suas operações no longo prazo. Não é raro encontrar exemplos de startups, a maioria delas do Vale do Silício (Estados Unidos) e da China, atraindo aportes milionários em rodadas bancadas por grandes fundos internacionais. À medida que a crise pós-pandemia deixar suas cicatrizes, é improvável pensar na manutenção desse cenário de alto risco e volume de investimentos.	Qual seria a solução, então, para o ecossistema de startups e inovação? Segundo Alex Lazarow, um dos nomes mais experientes do mercado investidor do Vale do Silício, o momento é de mudança de foco. Ao invés de procurar por novos Unicórnios é preciso valorizar os Camelos.	A explicação de Lazarow é simples. Camelos são animais altamente adaptáveis, resistindo mesmo em ambientes desfavoráveis, com postura extremamente resiliente e capacidade de sobreviver sem água e comida por longos períodos. São animais fortes e preparados para a crise, mas também bastante equilibrados e longevos.	A proposta do investidor norte-americano pode ser resumida, em outras palavras, em valorizar a capacidade que micros, pequenos e médios empreendedores têm de criar empresas, muitas vezes do zero, e mantê-las vivas, inclusive em situações inóspitas de investimento, consumo e inovação.	Pense, por exemplo, nas empresas brasileiras que contam com serviços inovadores e realmente importantes para a população e que precisam conviver diariamente com condições inadequadas e dúvidas sobre quando e como terão receitas. Elas precisam fazer mais coisas com menos recursos e, por isso, são obrigadas a aprender a direcionar seus esforços e ser incansáveis em procurar novos horizontes.	Essas empresas têm muito potencial para crescer e podem certamente representar mais valor à sociedade do que a cultura fugaz dos unicórnios, já que parecem oferecer mais solidez e estabilidade para ecossistemas de investimento, consumo e geração de riquezas. Elas são camelos por essência. No entanto, de que mais elas precisam para crescer de forma sustentável e com mais facilidade?	Ter um propósito claro, um design ágil e a tecnologia certa, possivelmente são respostas adequadas para esta pergunta. É preciso levar a transformação digital, com recursos e ferramentas que potencializam a produtividade das empresas. Do mesmo modo, é necessário uma liderança com visão clara, que reconheça a incerteza dos tempos como parte integrante do cenário e que consiga comunicar isso claramente aos seus liderados. Somente assim poderão otimizar seus esforços, aprimorar talentos e melhorar a entregas aos clientes, mesmo em tempos como estes. 	Portanto, mais importante do que ter propostas fantásticas e incríveis é construir um ambiente com alta capacidade de sobrevivência, com gestão inteligente do risco, eficiência de fluxo e parceiros confiáveis, deixando assim o caminho livre e seguro para inovar. 	As empresas brasileiras têm muito a ganhar com essa mudança de paradigma e a consolidação dessa cultura organizacional pautada na continuidade do negócio. Planejar, crescer e se sustentar devem ser pilares das organizações nesses novos tempos. Resta saber quem saberá dar os passos certos em busca de tecnologia e conhecimento para avançar com a longevidade dos camelos e liderar essa jornada rumo ao futuro.

Unicórnios ou camelos? Por que a cultura da inovação precisa mudar no novo mundo

Em 2025, o Brasil registrou 546.254 afastamentos por transtornos mentais, o maior volume da série histórica do INSS e 15,66% acima do ano anterior. Os casos de burnout quase triplicaram no período e acumulam crescimento superior a 800% nos últimos quatro anos. São dados que deveriam levar as empresas a rever profundamente a maneira como lidam com saúde mental. Ainda assim, muitas organizações continuam tratando o esgotamento como se fosse uma falha de quem adoece.



Existe um discurso bastante confortável para o ambiente corporativo: o de que burnout decorre de falta de resiliência, organização ou autocuidado. O profissional não teria administrado bem a agenda, percebido os sinais a tempo ou buscado ajuda quando deveria.



O problema dessa leitura é que ela desloca para o indivíduo uma responsabilidade que, em muitos casos, começa na própria organização.



Metas permanentemente acima do possível, jornadas que invadem a vida pessoal, culturas que recompensam excesso de trabalho e lideranças que confundem disponibilidade constante com comprometimento criam um ambiente propício ao adoecimento. Nessas situações, não basta pedir que o profissional se cuide melhor. É preciso olhar para as condições em que ele trabalha.



Acompanho há mais de uma década a relação de centenas de milhares de pessoas com saúde e bem-estar. Nesse período, uma percepção se tornou cada vez mais clara para mim: informação, sozinha, raramente é o problema. Muitas pessoas sabem que precisam descansar, se movimentar e cuidar melhor da saúde, mas vivem em contextos que consomem continuamente mais energia do que permitem recuperar.



<h2 class="wp-block-heading">Alta performance sem saúde é uma contradição</h2>



O mundo corporativo ainda convive com um paradoxo difícil de sustentar.



Empresas querem mais produtividade, criatividade e capacidade de decisão, mas algumas continuam operando de formas que deterioram justamente essas competências.



Sob estresse crônico, concentração, raciocínio, criatividade e qualidade das decisões são prejudicados. O organismo passa a responder a um estado permanente de alerta. Não existe desempenho sustentável quando trabalhar bem passa a significar apenas suportar pressão por mais tempo.



Os próprios líderes começam a perceber esse custo.



Uma pesquisa do Wellhub mostrou que 89% dos líderes brasileiros reconhecem que problemas relacionados à saúde mental aumentam os custos das empresas. O desafio é transformar essa percepção em mudanças concretas.



Ainda há muita organização atuando apenas depois que o problema aparece. O profissional se afasta, a produtividade cai, a equipe perde alguém e somente então surgem ações de apoio.



Bem-estar precisa entrar antes.



Na minha visão, ele não deve ser tratado como benefício adicional ou pauta periférica de recursos humanos. É uma variável de gestão que interfere diretamente em retenção, produtividade, absenteísmo e capacidade de manter bons profissionais por mais tempo.



<h2 class="wp-block-heading">A regulação tornou o tema ainda mais urgente</h2>



A entrada em vigor da nova NR-1, em maio de 2026, acrescentou uma dimensão regulatória a essa discussão.



As empresas passaram a ter de identificar, avaliar e gerenciar formalmente riscos psicossociais dentro do Programa de Gerenciamento de Riscos. Sobrecarga, metas abusivas, jornadas sem pausas e falta de autonomia deixam de ser apenas temas relacionados à cultura e passam também a fazer parte da gestão de riscos ocupacionais.



O descumprimento pode resultar em autuações, multas e passivos trabalhistas.



Essa mudança é importante, mas nenhuma norma consegue, sozinha, transformar a forma como uma empresa funciona.



Cultura muda quando decisões cotidianas também mudam.



Há uma diferença significativa entre uma organização que oferece uma palestra eventual sobre saúde mental e outra que revisa cargas de trabalho, acompanha indicadores, estabelece limites claros e prepara lideranças para reconhecer sinais de esgotamento.



Uma ação isolada pode demonstrar preocupação. Uma rotina de gestão revela prioridade.



<h2 class="wp-block-heading">Mudanças pequenas também importam</h2>



Uma das lições que o campo do wellness vem reforçando é que hábitos simples, quando repetidos, podem produzir efeitos mais consistentes do que grandes intervenções realizadas de forma esporádica.



Essa lógica vale também para o trabalho.



Respeitar horários, permitir pausas, evitar mensagens fora do expediente como padrão e deixar de associar descanso à falta de comprometimento já altera a experiência cotidiana das equipes.



Um estudo publicado no British Journal of Sports Medicine identificou que caminhar por cinco minutos a cada hora de trabalho pode reduzir a fadiga cognitiva e melhorar o engajamento diário dos profissionais.



Não se trata de uma mudança complexa nem de alto investimento. O principal obstáculo costuma estar na maneira como produtividade ainda é interpretada.



Em muitas empresas, continua existindo a crença de que um profissional produtivo é aquele que permanece disponível por mais tempo. Essa lógica ignora outros indicadores muito mais relevantes, como qualidade da entrega, clareza de decisão, criatividade, capacidade de colaboração e sustentabilidade da própria carreira.



<h2 class="wp-block-heading">Bem-estar precisa entrar na estratégia</h2>



A economia global de wellness já movimenta cerca de US$ 2 trilhões por ano, segundo a McKinsey. O crescimento desse mercado revela uma mudança mais ampla no comportamento das pessoas.



Saúde começa a ser percebida menos como ausência de doença e mais como algo que precisa ser construído continuamente.



O ambiente de trabalho não pode ficar fora dessa transformação.



Empresas que incorporarem essa lógica às práticas de gestão terão mais condições de preservar talentos, melhorar o engajamento e sustentar resultados por períodos mais longos.



Isso exige abandonar uma interpretação que ainda considero muito presente: a de que burnout é um problema individual que a empresa apenas precisa saber acolher quando acontece.



Burnout também pode ser um sinal de que algo na forma de organizar o trabalho precisa ser revisto.



Enquanto a origem do problema continuar sendo diagnosticada de maneira incompleta, as empresas seguirão tratando consequências sem enfrentar as causas.



E, nesse caso, a conta não aparece apenas nos indicadores financeiros. Ela aparece nos afastamentos, na rotatividade, na perda de profissionais e, principalmente, na saúde das pessoas que sustentam a operação todos os dias.

Burnout não é falha individual: o que as empresas ainda precisam entender sobre bem-estar

Cristhiano Faé, cofundador e CEO do Instituto B55 - hub criado juntamente com os fundadores de XP, Nubank e Stone, revela por que o maior gargalo das empresas brasileiras não é estratégia nem capital, mas a negligência sistemática de quem constrói o negócio.



Cristhiano Faé é cofundador e CEO do Instituto B55, hub de empreendedorismo idealizado em conjunto com André Street (Stone), David Vélez (Nubank) e Guilherme Benchimol (XP) para apoiar pequenas e médias empresas brasileiras. Reconhecido como Empreendedor Global Endeavor em 2018, Faé fundou empresas como Accera, W3BOX, Raisy e Scale Partners, e atua como investidor e conselheiro de companhias como Neogrid e Seedz. Com mais de duas décadas construindo negócios no Brasil e tendo Ram Charan como uma referência - uma das maiores autoridades globais em execução corporativa, Faé acumula uma visão rara sobre o que separa empresas que escalam daquelas que morrem no caminho. Para o C-Level que lê esta coluna, ele traz três insights que desafiam o senso comum sobre estratégia, execução e gestão de pessoas.



<h2 class="wp-block-heading">1. A Matemática Que Não Fecha: 70% do Problema, 11% da Atenção</h2>



Pergunta: Onde os C-Levels mais estão errando nas decisões hoje?



Insight de Cristhiano Faé: "Nós temos dados muito legais - 70% da principal dor é a falta de liderança adequada. Existe pouca atenção no tema gente. Os melhores fundadores são ótimos em gente e gestão. Sempre rodamos enquetes com fundadores que frequentam cursos do B55 e 15% do tempo destas pessoas está dedicado para os temas de gente. Mas são as pessoas que na verdade constroem as empresas."



Os dados revelam um paradoxo estrutural: se 70% da dor empresarial é falta de liderança, mas apenas 15% do tempo é dedicado a pessoas, existe um descompasso direto entre o problema e a alocação de atenção. A Amazon tornou a gestão de pessoas uma prioridade de C-Level, não uma função delegada ao RH. Jeff Bezos participava pessoalmente de processos de contratação nos primeiros anos, porque entendia que cada contratação errada custava mais do que qualquer erro estratégico. Para o C-Level brasileiro, o alerta é claro: se você não está investindo tempo significativo em quem constrói sua empresa, sua estratégia de crescimento talvez esteja sendo executada por profissionais inadequados.



<h2 class="wp-block-heading">2. O Paradoxo do "Não": Estratégia é Sobre o Que Você Recusa</h2>



Pergunta: Como manter o olhar na estratégia quando aparece uma nova oportunidade toda semana?



Insight de Cristhiano Faé: "Dizer não é a base da estratégia. Inquietude é normal para o empreendedor e, com o crescimento do negócio, é necessário avançar em novos mercados e novos produtos. Mas você precisa ter clareza da estratégia para poder seguir. Isso é bem difícil - saber o momento de abrir novas frentes."



A afirmação de Faé ecoa o que Steve Jobs demonstrou ao retornar à Apple em 1997: a primeira grande decisão estratégica não foi sobre o que criar, mas sobre o que cortar. Jobs reduziu a linha de produtos de dezenas para poucos itens, concentrando recursos no que realmente importava. A lição para o C-Level é direta: cada "sim" estratégico é um "não" implícito a outra iniciativa. Distribuir capital, tempo e atenção entre dezenas de frentes pode ser uma dispersão de energia. Quem não tem clareza suficiente para recusar oportunidades não tem estratégia; tem uma agenda cheia.



<h2 class="wp-block-heading">3. Execução Excepcional: A Única Coisa Que Transforma Estratégia em Resultado</h2>



Pergunta: Qual a principal lição sobre estratégia nos últimos anos?



Insight de Cristhiano Faé: "Uma boa estratégia não vale nada se não tiver uma execução excepcional. Nós tínhamos muitas convicções, fomos executando, descobrindo e ajustando a rota com velocidade."



Segundo estudo da Harvard Business Review, 67% das estratégias bem formuladas falham por falta de execução. A fala de Faé não é opinião - é dado confirmado por pesquisa. Ele também destaca que a principal responsabilidade da alta liderança é a execução, citando Ram Charan, seu mentor e referência mundial em execução corporativa. A diferença entre empresas que escalam e empresas que estagnam raramente está na qualidade do plano. Está na disciplina de alocar capital e pessoas certas para transformar aquele plano em realidade, ajustando o curso conforme a execução revela o que funciona. Frameworks como OKRs só geram valor quando há a disciplina de revisá-los semanalmente, cobrar entregas e tomar decisões difíceis com base nos dados - não quando viram mais uma apresentação trimestral.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Enquanto a maioria dos C-Levels brasileiros ainda trata estratégia como um exercício anual de PowerPoint e gestão de pessoas como atividade de RH, um grupo seleto de empresas está mudando o jogo. A Netflix sob Reed Hastings construiu uma cultura onde a execução é descentralizada e a gestão de pessoas é responsabilidade direta dos líderes, não do RH. A Amazon transformou a alocação de capital em disciplina obsessiva, com cada decisão passando por rigorosos processos de revisão. O Google tornou a gestão de pessoas uma ciência data-driven, medindo o impacto de cada decisão de liderança.



O Instituto B55, liderado por Faé, nasceu justamente para atacar esse gap: conectar empreendedores brasileiros e apoiá-los com mentorias e metodologias utilizadas pelos fundadores das maiores empresas do Brasil, como XP, Nubank e Stone. A diferença que separa empresas que sobrevivem de empresas que lideram está na capacidade dos empreendedores evoluírem antes de se tornarem o principal limite para o crescimento das próprias empresas.



O dado é objetivo: 82% das empresas que falham o fazem por má gestão de caixa, e 67% das estratégias falham por execução pobre. O problema não é falta de conhecimento. É falta de disciplina em alocar capital, tempo e atenção para as coisas que realmente constroem valor: execução e pessoas.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você investe tudo que precisa em pessoas?

Os líderes gastam muito menos do que deveriam em Pessoas

A co-fundadora da Hope Drinks, Ana Soares Martins, revela por que talento, vontade e a coragem de dizer "não" definem quem sobrevive no jogo dos negócios.



Ana Soares Martins é co-fundadora e Diretora Comercial e de Marketing da Hope Drinks, que é um ecossistema de bebidas com Open Drinks como fábrica e Hope, Hype e Reset como marcas de varejo, A empresa que está construindo o futuro das bebidas prontas para beber (RTDs) no Brasil a partir de Jundiaí, São Paulo. Conhecida no mercado como "A Rainha da Latinha", ela lidera estratégia, inovação e execução industrial de uma marca que opera em um dos segmentos mais competitivos do varejo nacional — com produtos que vão de energy drinks a bebidas proteicas funcionais. Sua trajetória combina visão comercial aguda com uma filosofia de gestão pouco convencional, onde fé, impacto humano e tolerância ao risco caminham juntas na mesma mesa de decisão. Para o C-Level que busca navegar a intersecção entre crescimento acelerado e sustentabilidade de pessoas, o caminho que Ana trilha oferece lições que não aparecem em nenhum dashboard.



<h2 class="wp-block-heading">1. O Ativo Mais Escasso Não Está no Balanço: Está nas Pessoas</h2>



Pergunta: Onde os C-levels mais estão errando nas decisões hoje?



Insight de Ana Soares Martins: "O maior desafio tem a ver com pessoas. Ter ótimas pessoas é fundamental para construir negócios. Tem sido o maior desafio achar elas e manter elas. É preciso que a gente também viva o negócio como as pessoas. Eu sou muito entusiasmada com o que faço. Temos cada vez mais bons exemplos de empreendedores vestindo a camisa dentro e agora pra fora também."



O insight de Ana coloca o dedo em uma ferida que muitos líderes evitam encarar: a estratégia perfeita não se executa sem o time certo. Enquanto C-Levels gastam semanas refinando planos de crescimento e projeções de receita, a questão fundamental — quem vai executar isso? — frequentemente fica em segundo plano. Em mercados de crescimento acelerado como o de bebidas RTD, projetado para saltar de US$ 804 bilhões para US$ 1,41 trilhão globalmente até 2034, a escassez de talento não é um problema de RH — é um problema de gestão. Empresas que tratam captação e retenção de pessoas como prioridade de C-Level, e não como delegação departamental, constroem vantagem competitiva que nenhum plano de mídia ou estratégia de pricing consegue replicar. O custo de ignorar isso? Ver a estratégia perfeita morrer na execução.



<h2 class="wp-block-heading">2. Disponibilidade Para o Novo: A Soft Skill Que Substitui Todas as Outras</h2>



Pergunta: Quais são as soft skills do momento?



Insight de Ana Soares Martins: "Nosso modelo de contratação é um pouco diferente, olhamos mais disponibilidade e vontade de fazer do que propriamente a jornada de conhecimento da pessoa. Nós somos exemplo disso. Essa disponibilidade do novo vale muito mais que algumas softskills. O jogo é muito rápido. Hoje divulgar uma empresa é muito diferente do que era há 2 anos atrás. Ainda mais com a IA hoje."



Em um mundo onde a IA está reescrevendo as regras de marketing, vendas e operações a cada trimestre, o conhecimento técnico tem prazo de validade cada vez mais curto. Ana articula uma visão que empresas de tecnologia já aplicam há anos, mas que a indústria tradicional ainda resiste em adotar: contrate pela capacidade de aprender, não pelo que já se sabe. A lógica é simples e brutal — um profissional com 15 anos de experiência em trade marketing pode estar mais preso ao passado do que um novato disposto a desaprender e reaprender em 30 dias. Para C-Levels, isso significa repensar não apenas quem entra, mas também quem fica. A pergunta certa não é "o que esta pessoa sabe?" mas "o que esta pessoa é capaz de aprender amanhã?". Em mercados onde a velocidade de mudança supera a velocidade de adaptação, essa diferença define quem lidera e quem segue.



<h2 class="wp-block-heading">3. A Estratégia Como Arte de Dizer "Não": Foco em Movimento</h2>



Pergunta: Como manter o olhar na estratégia quando tudo se move rápido?



Insight de Ana Soares Martins: "Empreender e gerir é mais dizer não do que sim, ainda mais quando você está em movimento. Muita gente quer participar do movimento, então é preciso ter esse cuidado pra quem nos ajuda no próximo nível. Eu e meu esposo, muito alinhados sobre onde devemos e não devemos ir. Decidimos rápido e acabamos falando muito não."



A maior tentação de um líder em crescimento é dizer "sim". Sim a novas parcerias, sim a novos canais, sim a oportunidades que parecem grandes demais para recusar. Mas Ana revela o que executores experientes sabem: estratégia é, na sua essência, um exercício de subtração. Dizer "não" preserva energia, capital e foco para as apostas que realmente movem o ponteiro. Essa visão ecoa o que frameworks como OKRs (Objectives and Key Results) estruturam formalmente — a priorização implacável de objetivos-chave em detrimento de tudo o que é ruído. A diferença é que Ana não precisa de um framework para tomar essa decisão: ela e seu sócio decidem rápido e falam "não" com naturalidade. Para C-Levels que se encontram distribuindo atenção entre 15 prioridades, o recado é claro: se você não está dizendo "não" com frequência, provavelmente não tem uma estratégia — tem uma lista de desejos.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



O mercado de bebidas prontas para beber está vivendo uma transformação que poucos líderes fora do setor percebem. O mercado global de RTDs foi avaliado em US$ 804 bilhões em 2025 e caminha para US$ 1,41 trilhão até 2034, com a América Latina acelerando participação. No Brasil, a região Sudeste domina o consumo, impulsionada por mudanças comportamentais e pela busca por funcionalidade nas bebidas.



Mas o que Ana Soares Martins está fazendo na Hope Drinks reflete um padrão maior que transcende o setor de bebidas. PepsiCo, Fortune 500 e uma das maiores empresas de bebidas do mundo, investiu US$ 3,85 bilhões na aquisição da Rockstar Energy em 2020 e continua expandindo agressivamente seu portfólio de RTDs. A Coca-Cola Company, Fortune 500 e referência global, investiu mais de US$ 5 bilhões na aquisição da Costa Coffee e tem reiteradamente sinalizado que o futuro das bebidas é prontas para consumo. Até gigantes tradicionais reconhecem que o mercado não espera por quem hesita.



Há uma distinção crítica que emerge dos insights de Ana: a diferença entre quem "usa" tecnologia e metodologias de gestão versus quem "é" a transformação. Muitas empresas implementam OKRs, adotam IA em marketing e falam de cultura ágil. Mas poucas internalizam essas ferramentas como Ana descreve — onde a contratação por vontade substitui a contratação por currículo, onde dizer "não" é rotina de gestão e não exceção, e onde o líder viaja o mundo não para fazer networking, mas para trazer ideias que ninguém no mercado local ainda tem.



A maioria está fazendo errado exatamente o que Ana aponta: tratando pessoas como recurso em vez de diferencial, buscando soft skills da moda em vez de disposição para o novo, e dizendo "sim" demais por medo de perder oportunidades — quando o que realmente perdem é o foco.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está construindo uma equipe de especialistas no passado ou de aprendizes do futuro?

Cultura organizacional e inovação: como gerar valor para a empresa

ALCEBIADES ARAUJO JUNIOR

Como crescer no digital sem sacrificar a margem do negócio | Café com ADM #513

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