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Chegamos à década das ciências comportamentais. Dez anos atrás, você poderia imaginar o papel de um diretor comportamental em uma organização? Sem chance. Hoje, é uma vantagem competitiva distinta. 
O modelo antigo de gestão, baseado na revolução industrial, foca na praticidade do ambiente de trabalho e na utilidade dos produtos. Quem continuar pensando assim, estará um passo atrás de empresas que já começam a usar o poder do Big Data para entender o comportamento dos seus clientes e desenhar toda sua Engenharia de Vendas, baseadas nisso.
Primeiro, vamos aos conceitos:
Design Comportamental (behavioral design) é uma metodologia que aplica mudanças em processo de várias naturezas, isto é, um conjunto de métodos para desenvolvimento de produtos, serviços, etc. que utiliza o conhecimento da ciência comportamental para influenciar o comportamento humano por meio da persuasão.
Nudges (também conhecido como Arquitetura das escolhas) é a organização do ambiente e contexto no qual as pessoas tomam decisões, para &#8220;melhorar&#8221; suas decisões, e consequentemente, sua produtividade, prosperidade e bem-estar para eles próprios, e para a sociedade como um todo.
Mas você sabe que mudar um comportamento é uma tarefa extremamente difícil. Só quem experimentou tentar se alimentar melhor, fazer mais exercícios, parar de beber ou tentou mudar qualquer outro tipo de hábito, sabe que a tendência é sempre sabotar nossos esforços e procrastinar.
O erro mais comum que cometemos quando tentamos influenciar mentes e moldar o comportamento é pensar de dentro para fora. Tomamos os benefícios de nosso produto ou serviço como nosso ponto de partida e tentamos descobrir como podemos apresentar esses benefícios de forma que as pessoas percebam o valor do que temos a oferecer.
O Design Comportamental funciona ao contrário. Tomamos o humano por trás do cliente como nosso ponto focal, e tentamos descobrir o que esse humano precisa para ter sucesso, quais angústias, dúvidas, preconceitos ou maus hábitos ele mantém, que o impedem de abraçar o comportamento desejado, ou quais dores ou frustrações que poderíamos resolver para ele.
O Design Comportamental combina Psicologia, Design thinking, Tecnologia e Métodos Criativos para descobrir por que as pessoas fazem as coisas que fazem e descobrir por meio da experimentação, como ativá-las para mudar seu comportamento. As aplicabilidades podem ser inúmeras, como:
· comportamento do cliente (produto, marketing, vendas)
· comportamento cidadão (governo/ sociedade)
· comportamento financeiro (independência financeira)
· auto-aperfeiçoamento (desenvolvimento pessoal)
· comportamento da equipe (design organizacional)
No livro “Rápido e Devagar”, o psicólogo e economista Daniel Kahneman nos leva à um passeio inovador pela mente, e explica os dois sistemas que orientam a maneira como pensamos: o sistema 1 e o sistema 2.
O primeiro sistema é automático, rápido, instintivo e inconsciente. É nele que processamos coisas do cotidiano como dirigir um carro numa estrada vazia, sentir medo em uma turbulência ou sorrir quando vemos um filhote de cachorro. Já o segundo sistema é mais lento, lógico, consciente e utilizamos quando precisamos fazer contas, tomar decisões mais complexas ou prestar atenção em coisas importantes.
Costumamos utilizar muito mais o sistema 1, somos seres movidos frequentemente por decisões e comportamentos instintivos. Sabendo dessa tendência, podemos utilizar do Design comportamental para criar nudges simples, baratos e escaláveis que são, de longe, mais efetivos e direcionarão nosso usuário ou consumidor a agir na direção que planejamos.
O número de aplicações do Behavioral Design Thinking é infinito e ele pode ser vetor de grandes mudanças. Porque, no final das contas, a maioria das coisas que fazemos como seres humanos visa influenciar o comportamento dos outros, mas claro, sempre de forma ética.

Design Comportamental e Nudges

Entenda como suas decisões estão sendo influenciadas

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Um dos casos que mais gerou buzz nos últimos dias foi a campanha de Dia dos Pais da Natura, com a figura de um homem trans representando a figura paterna.&#13;
Vamos analisar aqui, a campanha sob o ponto de vista de negócios e marketing.&#13;
Primeiramente, temos que concordar: a Natura foi GENIAL!&#13;
A estratégia foi pensada e produzida pela incrível DPZ&T, agência que criou recentemente a campanha de investimento do Itaú e gerou a tal “polêmica” e buzz com a XP Investimentos.&#13;
A Natura sabia que sua publicidade poderia chocar, e obviamente, levou isso em conta e analisou os riscos das reações adversas. Aqui vale lembrar, uma empresa como esta, trabalha sua comunicação de marca com o máximo de ciência disponível nesse campo, ou seja, consulta antropólogos, faz pesquisas, interpreta dados, testa cada peça previamente.&#13;
Falando da campanha, a Natura é uma das empresas brasileiras mais bem preparadas para navegar nessas águas. Há anos, ela vem abordando os temas da diversidade e da inclusão em sua publicidade. Já falou de velhice, ainda um tabu para a indústria de cosméticos. Já trabalhou com lésbicas em um anúncio. Agora, uma pessoa trans. Além disso, tem uma política de diversidade consistente também no RH. No final de 2019, foi a única brasileira a constar de um ranking das empresas de capital aberto mais inclusivas do mundo. A Natura vem sendo uma empresa que trabalha muito critérios ESG (sigla em inglês para ambiental, social e governança) em sua cultura.&#13;
Mas e o resultado dessa campanha toda? &#13;
Muito e muito engajamento. Crescimento de 400% nas buscas no Google, alta na bolsa e dezenas de milhares de novos seguidores.&#13;
Aqui vale uma ressalva, mesmo que alguns seguidores (insatisfeitos com a posição da empresa) deixem de seguir a marca, em contrapartida, eles ganham milhares de novos seguidores, mais qualificados e engajados com o propósito exposto.&#13;
Do ponto de vista de negócio, as marcas estão cada vez mais posicionando seus valores para se conectar com o dos consumidores.&#13;
Aí está a genialidade da Natura, ao mesmo tempo que ela está dialogando e atingindo os brasileiros que tiveram como referência paterna a própria mãe, a avó, um irmão mais velho, um padrasto, um tio; ela também foca e alcança um público, cada vez maior, vaidoso, que investe em beleza e estima, que age por propósito e valores, e que quando identifica isso em uma marca, passa a defendê-la com unhas e dentes.&#13;
Por fim, sobre a campanha, opiniões e posicionamentos distintos sempre existirão, o que não podemos é querer impor a terceiros, o que julgamos ser nosso mundo ideal, seja ele qual for!

A Natura foi genial

Muito se diz sobre inovações, sobre como elas ocorrem de maneira imprevisível, seja nas áreas mais tradicionais, quanto nas mais propensas a mudanças, como as tecnológicas. Mas hoje vamos falar sobre um facilitador deste processo, o networking.Neste artigo, entenderemos porque fazer networking pode aumentar, de forma considerável, sua capacidade de inovação e produtividade. Simbora!Antes de explicar a relação entre inovação e networking, vamos aos significados:Networking consiste em ter e manter contato com outros profissionais. Temos também o Social Networking que é composto por redes sociais direcionadas para as interações e relacionamentos (majoritariamente profissionais) entre grupos de pessoas com interesses comuns, como o Linkedin.Quando se fala em inovação, a maior parte das pessoas logo relaciona o termo ao ambiente corporativo e/ou ao mercado como um todo. Entenda por inovar: fazer algo novo; melhorar a forma de fazer algo que já existe; alterar a forma de produzir/entregar determinado produto ou serviço, desde que atingindo sucesso e ganho de eficiência nos objetivos propostos.Em 2018, o Nobel de Economia foi para Paul Romer por integrar inovações tecnológicas na análise macroeconômica de longo prazo. A ideia central de seu estudo era de que a difusão de idéias promove o crescimento econômico e o ganho de produtividade.Um estudo recente realizado por pesquisadores de Oxford, intitulado de "As repercussões do conhecimento", propõe que as conexões sociais tornam mais fáceis a difusão do conhecimento e, espalhar conhecimento cria ganhos de produtividade e inovação, que se espalham pela sociedade. A amizade e os laços profissionais são importantes para o crescimento econômico, porque as pessoas tendem a desenvolver novas idéias interagindo, debatendo e aprendendo com outras pessoas próximas.Como Thomas Jefferson disse uma vez: “Quem recebe uma idéia de mim, recebe instruções sem diminuir a minha; como quem acende a sua vela na minha, recebe luz sem me escurecer”.Tá, mas o que isso tem a ver?Com o desenvolvimento de novas tecnologias de comunicação, como o surgimento das mídias sociais, surgiram novas possibilidades para criar e manter conexões sociais, e isso tem um efeito positivo na transmissão de conhecimento.As melhores chances de inovação residem em escutarmos pessoas dos mais variados posicionamentos dentro do espectro ideológico, inclusive pessoas das quais você discorda, não gosta ou desconfia.Mas será que temos praticado isso?Um bom exemplo é o seu feed das redes sociais. Os algoritmos trabalham na criação de malhas ideológicas restritas e inacessíveis a quem pensa diferente. Você acaba vendo apenas aquilo que você mais acessa ou as coisas, fatos e fotos das pessoas com as quais você mais se relaciona.Como resultado, temos feeds filtrados de acordo com a visão de mundo particular de cada usuário. No ambiente digital, o encontro, com ideais e ideias distintos dos nossos, está numa decrescente exponencial. Nas interações humanas, não é diferente, tendemos a nos relacionar com os “iguais” e dificilmente com o diferente.Segundo pesquisa realizada pela DDI e a Ernst &amp; Young, empresas com diversidade significativa no quadro de funcionários e liderança têm 40 % a mais de chance e capacidade de inovação em seus setores. Além disso, um estudo conduzido por professores da Universidade do Estado da Carolina do Norte, mostrou que companhias, que incentivam a diversidade, criam mais produtos e serviços inovadores.Desenvolver e gerenciar uma boa e diversificada rede de contatos profissionais é ampliar ao máximo as oportunidades e o surgimento de novos pontos de vista, novas ideias, que são a semente para a inovação.Aí que entra o Networking como ferramenta fundamental para construção de amizades motivadas por interesses mútuos. Cultivando conexões genuínas, sua rede de contatos pode ser ampliada inclusive de forma espontânea, conforme você e seu negócio causem boas impressões e sejam referenciados.Mas calma... Não basta entrar no Facebook ou LinkedIn e sair adicionando todo mundo. Ir a um evento e sair puxando papo com “meio mundo”.Networking é uma competência, que pode ser aprimorada por quem tem interesse e coragem. Não é tarefa fácil, requer preparo, paciência e bastante inteligência, principalmente a emocional. Mas o seu bom uso pode trazer excelentes frutos e, as redes sociais são ótimos facilitadores deste processo.Lembre-se sempre: Networking não é quanta gente você conhece, mas quem você conhece e como se utiliza disso, de maneira positiva e construtiva. Faça o seu bom uso e verá sua capacidade de inovação se expandir cada vez mais.Abra seu horizonte e faça bom proveito ;)

Inovação e Networking: entenda o porquê dessa relação

SIM, OS PÊS EVOLUÍRAM!Na faculdade falava-se muito sobre os Ps do Marketing.Que aliás, na minha época de faculdade eram 4 ou 5, hoje já deve estar na casa dos 15 (rs)Então, resolvi juntar os 8 Ps, que sintetizam e norteiam não só o marketing, mas um Negócio de sucesso como todo, são eles:PERFORMANCE: Pensamento orientado a dados. Aqui entra quem devemos reverenciar: os KPIs.KPI é a sigla em inglês para Key Performance Indicator, ou os famosos Indicadores-Chave de Desempenho.Segundo Peter Drucker, considerado o pai da administração moderna, “se você não pode medir algo, não pode gerenciar”.Destaco em especial os que mais utilizo: CAC, LTV e NPS. Procure e encontre os KPIs que melhor se encaixam no seu trabalho/negócio e, seja feliz.PENSAMENTO LEAN : Pensamento ágil, simples assim.PESQUISA: Pesquisar, ler, reler, aprender a desaprender e, por fim, reaprender. Seja um eterno curioso!Aqui entra o conceito (prefiro chamar de mantra) aprendizado para a vida toda, ou “lifelong learning”. Afinal, o dia que paramos de aprender é o início do fim.O fato é: as coisas realmente mudaram em uma organização. Hoje o aprendizado em uma empresa é uma via de mão dupla. O presidente também deve estar aberto para ouvir e aprender com os funcionários, a gestão libertária nos ensina bastante sobre isso, dê um Google sobre o tema, vale a pena.Esteja preparado, será preciso reinventar-se várias vezes durante a sua trajetória profissional.PAIXÃO: É a famosa Paixão produtiva.Parece utópico e, literalmente, uma visão romantizada do negócio, mas essa paixão é o combustível para trabalhar e viver constantemente em busca de bons resultados. Sem paixão pelo que faz, tudo morre, ou melhor, perde a vida. Não há como fazer algo durante muito tempo, sem amar o que faz.PACIÊNCIA: já adianto, seu estoque deste ativo deve ser alto!Utilizamos para: treinar/ser treinado; aprender/ensinar; lidar com os inúmeros desafios e frustrações ao longo do caminho; lidar com problemas pessoais e familiares; fazer o que eu chamo de “gestão das ideias que surgem o todo tempo". Aqui ainda caberia mais dezenas de exemplos.Enfim, são inúmeros os acontecimentos que consumirão nossa paciência. Mas não se esqueça, paciência deve caminhar lado a lado da eficiência. Solidez só vem com alicerces bem construídos e, isso leva tempo.A frase dita por Usain Bolt (atleta multicampeão olímpico e mundial) , resume bem este e o próximo tópico: "Eu treinei 4 anos para correr 9 segundos."PERSISTÊNCIA: Quando as coisas não estão saindo conforme o planejado, o certo é persistir, ou seja, não desistir, mas inovar e fazer as coisas de forma diferente das anteriores.Mas cuidado, não confunda persistência com insistência.Albert Einstein dizia que fazer as coisas do mesmo jeito e esperar resultados diferentes será sempre um grande erro. E isso vale tanto para seus negócios, como para muitas outras áreas da vida. Pare de insistir tanto e comece a persistir com sabedoria.PROCESSOS: Esse, apesar de antigo, ainda é bem atual.Muita gente ainda teima e não dá o seu devido valor, mas são eles (os processos) que organizam e direcionam tudo, na busca pelos objetivos, metas e resultados.Vamos falar, por exemplo, dos Processos empresariais, que são os métodos que definem a maneira e o fluxo de como um trabalho vai acontecer. A organização dos processos em um negócio é a organização das atividades, separando as etapas e os componentes que participam de cada uma delas, como recursos, profissionais e tarefas.Processos bem definidos e executados garantem a melhora na qualidade do serviço, maior agilidade e produtividade para a empresa.PESSOAS: Com certeza o elemento mais importante da organização, as pessoas são também, os principais elementos impulsionadores de tudo. São capazes de conduzir uma organização à excelência, a partir de seus talentos e vivência. “Sozinhos vamos mais rápido, juntos vamos mais longe”.PARE, PENSE, PRATIQUE E PROSSIGA. PROFETIZO: PRODUZIRÁ PRODUTIVAMENTE E POR PROPÓSITO, PELOS PRÓXIMOS PERÍODOS. PERCEBERÁ ;)

Os PÊS evoluíram

Promessas de mudanças ou postergação entram no debate eleitoral enquanto empresas precisam definir preços, fornecedores, margens e caixa para 2027A menos de quatro meses de mudanças importantes da reforma tributária entrarem em vigor, as eleições adicionaram uma nova incerteza à preparação das empresas.Isso porque o debate político em torno do tema abriu espaço para possíveis revisões, adiamentos ou alterações no novo sistema. Enquanto essas hipóteses ganham espaço, o calendário oficial da receita continua avançando e algumas decisões para 2027 precisam ser tomadas antes mesmo do resultado das urnas.Para Ulisses Brondi, advogado, especialista em Direito Tributário e CEO da ASIS Tax Tech, as eleições podem influenciar os rumos da reforma, mas não deveria servir de premissa para interromper o planejamento empresarial.“A empresa pode acompanhar o debate político, mas não é recomendável administrar o negócio com base em uma hipótese. O risco é esperar por algo que pode não acontecer e deixar para depois decisões que precisam ser tomadas agora”, explica.E preparação, nesse caso, não significa apenas atualizar sistemas ou acompanhar a legislação. Empresas precisam avaliar como as novas regras interferem na formação de seus preços, nas margens, no fluxo de caixa, no aproveitamento de créditos e até na escolha de fornecedores.Há um exemplo concreto dessa urgência já neste mês. Micro e pequenas empresas que pretendem ingressar no Simples Nacional em 2027 têm até 30 de setembro para fazer a opção. Já aquelas que estão no regime precisam avaliar se manterão IBS e CBS dentro do Simples ou se recolherão os dois tributos pelo regime regular, no chamado modelo híbrido. A escolha pode ser especialmente relevante para negócios que vendem para outras empresas, já que interfere na dinâmica de créditos tributários de seus clientes.&nbsp;“O empresário precisa separar possibilidade política de realidade operacional. Uma mudança pode acontecer, mas, enquanto não existir juridicamente, não pode orientar decisões que já têm prazo e consequência econômica. Adiar a análise agora pode significar descobrir em janeiro, já na operação, que a estrutura escolhida compromete margem, caixa ou competitividade”, afirma Brondi.A escolha do regime é apenas uma das decisões. Janeiro de 2027 marca a extinção de PIS e Cofins, o início da cobrança da CBS e a entrada em vigor do Imposto Seletivo. O IBS também passa a ser cobrado à alíquota de 0,1% durante 2027 e 2028.&nbsp;É por isso que, segundo Brondi, a reforma precisa sair do departamento fiscal e entrar nas decisões de negócio. Uma alteração no aproveitamento de créditos, por exemplo, pode tornar um fornecedor mais ou menos interessante. Uma mudança no custo tributário pode pressionar a margem. E, se a empresa tentar compensá-la aumentando preços, pode perder contratos.A análise se torna ainda mais sensível para negócios que hoje dependem de incentivos fiscais. Se determinada vantagem for reduzida ou desaparecer durante a transição, a empresa terá de avaliar se consegue absorver a diferença, rever sua estrutura ou repassá-la ao consumidor.“Existe uma falsa segurança na ideia de que qualquer aumento de carga pode ser repassado ao consumidor. Preço não é uma decisão isolada da empresa; ele encontra o limite do mercado. A reforma exige olhar para a operação inteira, porque uma estrutura tributária que funcionava até aqui pode deixar de ser economicamente interessante no novo cenário”, ressalta o CEO da ASIS Tax Tech.Por isso, para Brondi, janeiro de 2027 não deveria ser o momento de descobrir o impacto da reforma, mas de começar a operar com decisões que foram estudadas antes.&nbsp;"A diferença entre quem se preparou e quem deixou as decisões para depois tende a aparecer de forma mais dura quando a nova etapa da reforma começar. Esse novo momento começa, efetivamente, a separar as empresas que trataram a reforma como um projeto fiscal daquelas que entenderam que ela é um projeto de negócio”, conclui Brondi.&nbsp;

Eleições aumentam incerteza sobre reforma tributária, mas empresas não devem adiar preparação, alerta especialista

Existe uma cena que começa a se repetir dentro de empresas de diferentes portes.



Uma nova aplicação de inteligência artificial é apresentada ao time. A ferramenta promete reduzir horas de trabalho, automatizar etapas e melhorar a produtividade. A demonstração funciona e o potencial parece evidente.



Até surgirem as perguntas que realmente definem se aquela tecnologia pode entrar na operação.



Quais dados essa IA poderá acessar? Ela poderá se comunicar diretamente com clientes? Terá autorização para aprovar despesas, alterar informações em sistemas ou iniciar uma cobrança? E, caso tome uma decisão equivocada, quem identifica o problema e quem assume a responsabilidade?



É nesse momento que a discussão deixa de ser sobre capacidade tecnológica e passa a ser sobre confiança.



Usar IA para resumir uma reunião, revisar um texto ou organizar informações ainda envolve um nível relativamente baixo de risco. Se houver um erro, uma pessoa pode identificá-lo e corrigir a saída antes que ela produza consequências maiores.



A situação muda quando a tecnologia começa a participar diretamente de vendas, finanças, atendimento, jurídico ou operações.



Nesse estágio, não estamos mais lidando apenas com sistemas que sugerem respostas. Estamos falando de ferramentas capazes de consultar informações, escolher caminhos e executar ações dentro da empresa.



A pergunta mais importante, portanto, deixa de ser se a IA consegue realizar determinada tarefa.



Passa a ser: até que ponto a organização está preparada para confiar nela para executar essa tarefa?



Parece uma diferença pequena, mas ela muda completamente a maneira como a adoção precisa ser conduzida.



<h2 class="wp-block-heading">O gargalo começa a sair do modelo e entrar na operação</h2>



Nos últimos meses, boa parte da discussão sobre inteligência artificial esteve concentrada na corrida por modelos mais avançados.



Qual responde melhor? Qual desenvolve código com maior precisão? Qual custa menos? Qual possui mais capacidade de raciocínio?



Tudo isso continua relevante, mas, dentro das empresas, começa a surgir outro limitador.



O problema passa a ser definir quanta autonomia pode ser entregue à tecnologia sem que a organização perca visibilidade e controle sobre aquilo que está acontecendo.



A rodada de US$ 40 milhões anunciada pela AIUC, criada por ex-executivos da Anthropic, ajuda a ilustrar esse movimento. A empresa trabalha na criação de padrões de avaliação, auditoria e seguros voltados a sistemas de inteligência artificial.



A tese por trás desse mercado é interessante: o obstáculo para ampliar o uso corporativo de IA não está necessariamente na falta de tecnologia. Está na ausência de evidências e mecanismos suficientes para que organizações se sintam confortáveis em entregar atividades críticas a esses sistemas.



É fácil entender por quê.



Nenhum executivo quer descobrir tarde demais que um agente concedeu um desconto que não deveria, utilizou informação sensível em um contexto inadequado ou tomou uma decisão que depois não consegue ser reconstruída.



Erros inevitavelmente farão parte desse processo.



O verdadeiro risco está em não saber detectar quando eles aconteceram, interromper seus efeitos e compreender por que ocorreram.



<h2 class="wp-block-heading">Governança precisa definir até onde a IA pode ir</h2>



Nesse contexto, governança não deveria ser entendida como um conjunto de restrições criado para impedir inovação.



Ela precisa funcionar como a estrutura que permite colocar novas tecnologias dentro da operação sem gerar riscos superiores aos benefícios esperados.



Nem toda aplicação exige o mesmo nível de controle.



Uma IA utilizada para consultar informações e produzir uma análise pode operar com determinado grau de autonomia. Um sistema capaz de modificar cadastros, negociar condições com clientes ou movimentar recursos financeiros precisa de regras muito mais rígidas.



Uma empresa madura não precisa escolher entre bloquear tudo ou liberar tudo.



Ela pode estabelecer níveis diferentes de autoridade.



Algumas atividades podem ser completamente automatizadas. Outras podem exigir aprovação humana antes da execução. Há ainda decisões em que contexto, relacionamento, julgamento e responsabilidade continuam dependendo diretamente das pessoas.



A definição dessas fronteiras é uma das condições para que a IA consiga deixar a fase experimental.



<h2 class="wp-block-heading">As regras precisam surgir antes da escala</h2>



Muitas organizações ainda tratam governança como uma preocupação para depois.



Primeiro experimentam a tecnologia. Depois imaginam que, quando os sistemas estiverem mais maduros ou quando alguma regulamentação tornar isso obrigatório, será o momento de criar regras.



Na minha visão, a ordem deveria ser exatamente a contrária.



O melhor momento para estabelecer esses critérios é quando a IA começa a ser conectada aos processos reais da empresa.



Isso não exige, necessariamente, criar uma estrutura burocrática e complexa desde o primeiro dia.



Algumas perguntas básicas já mudam bastante o nível de controle.



De onde vêm as informações utilizadas pelo sistema? Quais ações ele pode executar sozinho? O que precisa de aprovação? Quem acompanha essas decisões? Como os registros são armazenados? Como uma correção realizada hoje influencia o comportamento do sistema amanhã?



Ter essas respostas desde cedo evita um problema bastante comum: uma aplicação apresenta bons resultados na prova de conceito, mas nunca chega à operação porque ninguém se sente seguro o suficiente para conceder a autonomia necessária.



<h2 class="wp-block-heading">O modelo pode ser terceirizado, a responsabilidade não</h2>



A discussão sobre soberania tecnológica também reforça essa questão.



Empresas e governos começam a perceber que, quando a inteligência artificial entra em processos relevantes, possuir acesso a um modelo potente não resolve todos os problemas.



A infraestrutura pode ser contratada. O modelo pode vir de diferentes fornecedores. A aplicação pode mudar ao longo do tempo.



Mas a responsabilidade pelas decisões tomadas dentro da operação continua sendo da organização.



É por isso que confiança não pode depender apenas da qualidade do fornecedor ou da capacidade técnica do modelo.



Ela precisa ser construída internamente, por meio de regras, registros, acompanhamento e clareza sobre os limites de autonomia.



Nos próximos anos, acredito que a diferença entre as empresas não estará apenas em quem adotou inteligência artificial primeiro ou em quem contratou o modelo mais avançado.



Estará em quem conseguiu colocá-la para trabalhar em processos reais, com autonomia suficiente para produzir resultado e controles suficientes para impedir que eficiência se transforme em vulnerabilidade.



Nesse cenário, confiança deixa de ser apenas uma preocupação jurídica ou um obstáculo técnico.



Ela passa a ser parte da infraestrutura necessária para escalar inteligência artificial dentro das empresas.

Quanto mais autonomia a IA ganha, mais a empresa precisa estruturar confiança

Ken Diamond, CEO da Escale, revela por que o planejamento estratégico isolado está falindo e o que C-Levels precisam fazer para recuperar o contato com a realidade do mercado



Ken Diamond é cofundador e CEO da Escale, startup brasileira com plataforma conversacional de IA especializada em vendas que atende empresas enterprise nos setores de telecom, serviços financeiros e seguros. Em 2025, a companhia gerou mais de 500.000 vendas e R$ 3,5 bilhões em receita para seus clientes, com mais de 200 colaboradores e mais de US$ 30 milhões captados de fundos de venture capital como QED Investors e Kaszek Ventures. Ken morou no Japão e nos Estados Unidos, mas escolheu São Paulo como base para construir a empresa, que hoje passa por um "renascimento": desmontou boa parte da operação, inclusive reduzindo o quadro de forma significativa, para reconstruí-la como uma startup de IA nativa. Essa jornada de reinvenção dá a ele uma perspectiva rara sobre o que funciona, o que falha e o que ninguém te conta quando você está no topo do organograma tomando as decisões que definem o futuro da empresa.



<h2 class="wp-block-heading">1. Decisões Reversíveis: A Velocidade Como Vantagem Competitiva</h2>



Pergunta: Como você decide o que precisa ser rápido e o que precisa ser cuidadoso quando tudo parece importante ao mesmo tempo?



Insight de Ken Diamond: "Decisões reversíveis e não reversíveis. As reversíveis, quando sei que ela pode ter risco, ou eu posso passar para alguém, aqui é importante ser rápido. Quando é irreversível, primeiro olhar a maior perspectiva. Quando é sobre pessoa, eu olho cultura. Quando é estratégica, olho para o end game. Tento não dar pressão para isso, para buscar mais informações e novas óticas para me apoiar. Às vezes procuro pessoas que já tomaram essa decisão para me mostrar os impactos."



A genialidade desse insight está na simplicidade que a maioria dos C-Levels ignora. A tentação de tratar toda decisão com o mesmo peso é o que cria gargalos em empresas que poderiam ser ágeis. Ken está aplicando, sem citar, o mesmo framework que Jeff Bezos usou para escalar a Amazon até o topo da Fortune Global 500: decisões são portas. Algumas são de duas vias, você atravessa, avalia e volta se precisar. Outras são de uma via, não tem volta. A diferença é que a maioria dos executivos aplica o mesmo processo pesado e burocrático para ambas, perdendo velocidade nas decisões que poderiam ser delegadas e ganhar tempo nas que realmente merecem reflexão. O benefício concreto para um C-Level é claro: liberar a organização para se mover rápido no que é reversível enquanto protege o que não pode ser desfeito.



<h2 class="wp-block-heading">2. Informação de Baixo: O Executivo Não Pode Ficar Isolado</h2>



Pergunta: Qual a habilidade que nenhum MBA te ensina mas que determina se você vai tomar boas decisões ou não?



Insight de Ken Diamond: "Como executivo tem o desafio de estar um pouco distante. Então é um pouco perigoso o jeito que chega a informação até você. A habilidade de conseguir acessar as informações que vem mais de baixo. Criar relações de confiança é fundamental para as pessoas falarem ideias diferentes."



Aqui está o ponto cego que custa caro. Quando a informação chega filtrada, maquiada e endossada por três camadas de gestão, o CEO não está decidindo sobre a realidade. Está decidindo sobre uma versão dela. Ken aponta que a soft skill mais crítica hoje não é comunicação ou liderança no sentido tradicional, mas a capacidade de construir confiança suficiente para que pessoas em qualquer nível da organização falem o que pensam sem medo. Não por acaso, estruturas hierárquicas mais flat estão se tornando cada vez mais comum em empresas de alta performance: três níveis de hierarquia já dificultam demais a chegada de insumos importantíssimos até quem decide. Isso tem impacto direto em receita, já que decisões baseadas em informação distorcida geram estratégias que não conectam com o cliente real. O executivo que consegue acessar a informação antes dela ser filtrada pelos níveis intermediários tem uma vantagem que nenhum dashboard substitui.



<h2 class="wp-block-heading">3. Estratégia Fora da Empresa: Por Que Ouvir É Mais Que Analisar</h2>



Pergunta: Qual a maior lição de estratégia que você carrega depois de mais de uma década liderando uma empresa que está se reinventando?



Insight de Ken Diamond: "No começo da carreira foi muito solitário, usando o que tinha de livros e afins para montar. Mas depois aprendi que a estratégia precisa conexão com clientes, parceiros, é mais sobre escutar do que esse exercício individual. A estratégia acontece fora da empresa na verdade."



Esta é a lição que mais contraria o modelo mental do executivo brasileiro formado em planejamento estratégico clássico. A ideia de que estratégia é um exercício de gabinete, com slides, frameworks e sessões fechadas, ainda domina a maioria das salas de diretoria. Ken está dizendo algo mais profundo: os sinais que determinam se sua estratégia vai funcionar ou não estão do lado de fora, nas conversas com clientes, nas observações com parceiros, no que o mercado está reclamando antes de virar número. Empresas que isolam a estratégia dentro de quatro paredes estão trabalhando com dados defasados sobre um mercado que se move em tempo real. O custo disso não é apenas uma estratégia errada, é a perda da janela de oportunidade enquanto a concorrência está ouvindo o que você ignorou.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Enquanto a maioria das empresas ainda discute se deve adotar IA, um grupo seleto já está reconstruindo suas operações como organizações nativas de IA. A Amazon, que assumiu o primeiro lugar da Fortune Global 500 em 2026, está investindo US$ 200 bilhões em IA neste ano, mas Jeff Bezos insiste que a verdadeira vantagem não está no que muda, e sim no que não muda. A Honeywell criou um framework meticuloso para guiar cada etapa de seu desenvolvimento e implantação de IA, evitando o oposto igualmente perigoso: depender demais da tecnologia e perder o julgamento humano. A Microsoft reposicionou toda sua estratégia corporativa em torno de agentes de IA, e o Yale CEO Summit de 2024 revelou que CEOs de Fortune 500 estão reinventando negócios inteiros em torno de IA, energia limpa e novas infraestruturas.



A diferença entre essas empresas e o resto do mercado é exatamente o que Ken Diamond está vivenciando na Escale. Existe uma diferença abismal entre empresas que usam IA e empresas que são nativas de IA. As primeiras adicionam ferramentas sobre processos antigos. As segundas desmontam os processos antigos para reconstruir a operação assumindo que a IA é o ponto de partida, não um complemento. Ken chama isso de "renascimento". A Fortune chamou de "reinventar ou extinguir".



Isso conecta diretamente com o que Ken disse sobre manter o olhar na estratégia: "Precisa ter uma mira a laser." Metodologias estruturadas como OKRs ganham aqui um papel central. Sem um framework que force priorização rígida e mensurável, o executivo se afoga em incêndios e oportunidades simultâneas, perdendo a capacidade de distinguir o reversível do irreversível. O OKR não é sobre metas bonitas em apresentações trimestrais. É sobre criar o mecanismo que permite ao CEO olhar para a lista de prioridades e saber, com clareza, o que mais impacta o negócio.



O alerta é direto: a maioria dos C-Levels está cometendo dois erros simultâneos. Primeiro, trata todas as decisões com o mesmo processo, perdendo velocidade no que deveria ser rápido e profundidade no que deveria ser cuidadoso. Segundo, confunde adotar ferramentas de IA com ser uma empresa nativa de IA, mantendo estruturas, fluxos de informação e culturas que pertencem ao mundo anterior. O resultado é o pior dos dois mundos: lentidão nas decisões reversíveis e superficialidade nas irreversíveis.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Sua empresa está usando IA para fazer mais do mesmo ou para ser algo completamente diferente?

Design Comportamental e Nudges

Thiago Gui Pereira

O que faz você ser a primeira escolha na mente das pessoas | Café com ADM #514

O que faz você ser a primeira escolha na mente das pessoas | Café com ADM #514

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