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A 
produtividade é a principal fonte para o crescimento de um país. Por sua vez, para 
que uma economia permaneça crescente é necessário que sua produtividade seja sustentável.
Os 
principais fatores de investimento para uma economia crescente estão ligados 
diretamente no capital humano, físico e tecnológico.
Nos últimos 
anos o Brasil, tem demonstrado uma falta de eficiência na produtividade devido ao 
baixo investimento da mão de obra que produza com qualidade e eficiência em 
tempo reduzido.
Para que 
uma economia possa ser considerada sólida e forte é necessário investimento em 
educação, infraestrutura, pesquisa e desenvolvimento. 
Existem 
alguns determinantes da produtividade da mão de obra, entre eles é possível 
citar o fator educação. Com relação 
a esse fator, o Brasil tem investido pouco, pois comparado a alguns outros 
países, a quantidade de brasileiros com nível superior é um tanto baixa.
A pesquisa da Revista Exame com 
113 empresas revela que elas entendem que a produtividade é um problema para 
ser enfrentado dentro da companhia, sendo que 34% responderam que é preciso 
investir em educação, 16% em infraestrutura, 27% na melhoria do ambiente de 
negócios e redução da burocracia, 10% incentivo à inovação e o desenvolvimento 
tecnológico e 13% em desoneração do orçamento.
“Hoje um <a class="FAtxtL" href="#">trabalhador</a> brasileiro gera perto de 22 000 dólares por ano de 
riqueza. O americano, cerca de 100 000 dólares. Ou seja, são necessários 5 
brasileiros para produzir a mesma riqueza que um americano.” Revista Exame.
Segundo O Estadão de 10 de abril de 2013, a estimativa padrão para o Japão 
em 2012 situava a produção por 
trabalhador empregado crescendo 3,08% ao ano. Isso é consideravelmente mais 
robusto do que nos Estados Unidos, onde a produção por trabalhador cresceu 
apenas 0,37% no ano passado, e muito mais forte do que na Alemanha, onde ela 
encolheu 0,25%.
Quando observamos a evolução da mão de obra ao longo dos anos nos diversos 
países do mundo, percebemos algumas correlações, como baixa escolaridade 
gerando baixos salários e maior quantidade de mão de obra de base disponível no 
mercado. Quando os países aumentam a taxa da população em universidades, 
redução do analfabetismo, aumento de cursos técnicos, a renda da população 
cresce significativamente. Por um lado, se os trabalhadores possuem maior 
especialização, maior conhecimento técnico, eleva-se a remuneração necessária 
para captar esses profissionais no mercado. Em contrapartida, se reduz o número 
de profissionais de base, como diaristas, empregadas domésticas, pintores, 
pedreiros, o que eleva significativamente a renda desses profissionais. 
Renda aumenta, custo aumenta, imediatamente esse custo é repassado aos 
preços de vendas o que contribui para o aumento da inflação e faz com que a 
renda perca poder de compra. O mercado é auto-regulável. Nosso desafio é 
entender como garantir que teremos profissionais em todas as áreas necessárias 
para garantir a evolução da economia no Brasil.
Iniciando pelas áreas de base, antigamente, os filhos de pintores seguiam a 
profissão dos pais, filhos de representantes comerciais assumiam o negócio dos 
pais, filhas de empregadas domésticas iam trabalhar junto com as mães para 
aprender a profissão e serem indicadas para novas casas, filhos de pedreiros 
seguiam para as obras junto com os pais, para ajudá-los e aprenderem a nova 
profissão. Atualmente casos como esses são exceção. Mais de 35 milhões de 
brasileiros ascenderam das classes D/E para a classe C. O poder de compra 
aumentou, o acesso à educação melhorou, na análise da população de 10 anos ou 
mais por nível de instrução, o percentual de pessoas sem estudo ou com o 
fundamental incompleto caiu de 65,1% para 50,2%, enquanto o de pessoas com pelo 
menos o curso superior completo aumentou de 4,4% para 7,9% (IBGE 2010). 
Em outros países o fenômeno da escassez de mão de obra de base atraiu 
trabalhadores de outros países, como mexicanos e brasileiros aos EUA. Esse 
fenômeno já começou no Brasil. O Jornal Nacional de 15/08/2011 informou que “no 
primeiro semestre de 2011, o número de estrangeiros que vieram trabalhar no 
Brasil cresceu quase 20% em relação ao mesmo período de 2010. É um movimento 
surpreendente dentro da economia brasileira”. Aumenta a população e a 
competição por essa demanda de mercado. Qual o impacto real disso e como 
empregar mão de obra estrangeira com as leis brasileiras?
Mas, e quanto às funções técnicas? O que ocorreu com elas? Muitas empresas migraram de centros 
empresariais como São Paulo, para outras regiões do Brasil em busca de 
incentivo fiscal, mas sentiram uma profunda dificuldade em captar no mercado, 
profissionais que garantissem a produtividade necessária. Algumas empresas 
fizeram parcerias com Sesi, Sesc, Senai para aumentarem o número de 
participantes em cursos técnicos e abastecer o mercado de trabalho. Também, trouxeram na bagagem muitos 
profissionais de outras regiões, para garantir o mínimo de entrega necessária 
para as funções em aberto. Algumas empresas, simplesmente desistiram e 
retornaram para grandes centros como São Paulo. Outras investiram alto 
em grandes programas de capacitação e treinamento para garantir a continuidade, como as montadoras no Paraná e Bahia.
Nas funções especialistas, houve uma invasão em 
termos de quantidade de profissionais formados. Na última década, de 2001 a 
2010, o crescimento do acesso ao ensino superior no Brasil foi de 110,1% 
segundo o INEP. Ainda, cresce o número de cursos à distância, já é possível 
escolher entre 1.044 cursos de 140 instituições de ensino (reportagem do Jornal 
Hoje de 02/04/2013). Temos mais profissionais formados, mas, com um nível de 
qualidade ainda muito baixo para os padrões de países de primeiro mundo. 
Resultado de uma falha educação de base, como vemos em diversos processos 
seletivos, onde candidatos têm dificuldades em matemática básica ou gramática. 
Algumas faculdades tentam dirimir essa falha na educação de base, como a PUC PR 
que inclui em sua grade do primeiro ano dos cursos de administração e economia, 1 ano de matemática básica.
O país gasta com investimento em educação média de 5,5% 
do PIB em programas de educação, incluindo os gastos públicos e os 
investimentos privados, tendo em vista que é um valor alto, comparando que os 
Estados Unidos destinam 5,3% de seu PIB com educação e a Inglaterra, 5,5%. O 
problema que o Brasil enfrenta é a distribuição desigual dos recursos nos 
diferentes níveis de ensino. Aos alunos de nível superior é destinada uma 
quantidade muito maior de recursos do que para os do ensino fundamental. (IBGE 2008). 
O que significa que temos muitos profissionais formados 
no mercado, mas com qual grau de conhecimento? Capazes de produzir o suficiente 
para sanar as necessidades de produtividade das empresas? Com competência para 
entregar um trabalho de qualidade, que garanta a perpetuidade da empresa, que 
contribua com a sua missão? 
A pesquisa “O retrato do treinamento no Brasil 2013”, 
mostrou que são cinco os temas que as empresas pesquisadas consideram 
prioritários para os programas de treinamento: liderança (80%), qualidade e/ou 
atendimento ao cliente (41%), comunicação (38%), segurança e/ou treinamento 
obrigatório (24%) e tecnologia da informação (19%).” A pesquisa 
registrou, ainda, que 84% dos colaboradores das empresas participantes 
participaram de programas formais de T&amp;D. A relação entre investimento em 
T&amp;D e o faturamento das organizações pesquisadas mostra um índice médio de 0,8%. “O aceitável seria entre 1% e 1,5%.” 
Segundo Alfredo Castro, da MOT. Ou seja, mesmo as grandes empresas, que contribuíram para a pesquisa, ainda investem aquém do necessário para garantir 
a produtividade de sua mão de obra. Talvez, considerando o investimento 
realizado em países desenvolvidos, e desconsiderando o fato de termos uma 
formação básica inferior em termos de qualidade, quando citamos a maioria da 
população. Considerando os temas que estão sendo trabalhados e priorizados 
pelas empresas, o foco está no desenvolvimento das lideranças, o que faz 
sentido se pensarmos na forma mais barata de multiplicar conhecimento, porém, 
quão técnicos ou especialistas são esses líderes. Quão sofisticados e 
desafiadores são esses treinamentos? Quão eficientes, se há um gap no 
conhecimento básico?
Outro determinante é o fator pesquisa 
e desenvolvimento, reportagem da Revista Veja em 07/04/2013, aborda o 
quanto o governo atual apostou na criação de empregos, visando o 
desenvolvimento econômico do Brasil, mas falhou em investir em inovação e 
tecnologia. A evolução da produtividade por trabalhador entre 1996 e 2003 
estava negativa em 2% na indústria de transformação. Entre 2003 e 2009, essa 
queda se ampliou para 10,3%, segundo dados presentes no estudo Uma 
história sobre dois países, elaborado pelos economistas Marcos Lisboa e 
Samuel Pessoa, cita a reportagem.
Essa mesma reportagem cita que 
a abertura de mercado tem papel essencial nessa dinâmica. Conforme explica o 
economista Paulo de Tarso Almeida Paiva, professor da Fundação Dom Cabral e 
ex-ministro do Trabalho do governo FHC, a importação de tecnologia é essencial 
quando a capacidade de inovar de um país não é suficiente para melhorar sua 
produtividade. E o governo desestimula tais ganhos ao impor políticas 
protecionistas ao país para proteger justamente o emprego, como ocorre no setor 
automotivo, em que montadoras que não produzem localmente estão sujeitas a 
altíssima carga tributária. “A nossa capacidade de inovar gerando tecnologia 
própria é muito baixa. E quando se abre o comércio, importa-se o produto, a 
tecnologia e se ganha em produtividade”, explica. Paiva também cita o exemplo 
automobilístico para comparar o desempenho do Brasil com países asiáticos. “O 
setor sempre foi alvo de estímulos, mas o Brasil não conseguiu se reafirmar, 
não criou tecnologia própria nem marca própria, como fizeram China e Coreia”, 
afirma.
O terceiro fator fundamental 
para a produtividade é a infraestrutura. A BBC Brasil publicou no dia 
28/05/2012 que &#8220;A lógica é simples. Sem estradas de boa qualidade e uma 
baixa produtividade do trabalhador, o preço dos produtos brasileiros tende a 
ficar mais caro, perdendo espaço para os importados internamente e sofrendo 
concorrência acirrada no exterior, o que acaba por afetar nosso 
crescimento&#8221;, afirmou Sílvio Campos Neto, economista da Tendências 
Consultoria. 
Uma das razões da estagnação da 
produtividade nas últimas décadas no Brasil é o baixo investimento em 
infraestrutura. Em 1990, para cada brasileiro empregado havia um estoque de 41 
000 dólares. Em 2010 a correlação continuava mesma, segundo a Revista Exame de 
03 de outubro de 2012. Nos EUA, a correlação é de 245 000 dólares. A área de 
construção civil é uma das que mais sofre, enquanto no Brasil 2 funcionários 
constroem 17 metros quadrados por dia no sistema de alvenaria, nos Estados 
Unidos, uma dupla de operários levanta de 40 a 50 metros quadrados com material 
pré-moldado.
O que 
agrava a situação do Brasil é que além do investimento insuficiente ou mal 
direcionado do governo em infraestrutura, 90% das empresas no Brasil tem menos 
de 10 funcionários, nos EUA são 54%. Quanto menor a empresa, menor o 
investimento em tecnologias que poderiam aumentar a produtividade. Destaca a 
reportagem da Exame. 
Observando os 3 fatores que 
impactam diretamente na produtividade é possível perceber que não basta esperar 
que o governo sozinho crie soluções para aumentar a produtividade. As empresas 
privadas precisam começar a fazer contas. Quanto é possível incrementar em 
termos de produtividade se elevarmos o investimento interno nas empresas em 
treinamento e capacitação de forma estratégica, pensando nas bases necessárias 
para que o trabalhador encontre soluções com mais qualidade para os desafios 
diarios. Rever o nível de investimento em pesquisa e desenvolvimento para 
garantir a perpetuidade dos negócios e encontrar soluções continuar crescendo e 
claro, analisar os equipamentos, as tecnologias utilizadas atualmente e estratégicamente, 
definir pela troca dos menos produtivos. 
Num país com políticas 
protecionistas, a melhor saída é buscar soluções independentes. 
 

Bibliografia
STEFANO, Fabiane e JUNIOR Humberto Maio, Agora vem a parte mais difícil, Revista Exame, São Paulo, Edição 1025, Ano 46, paginas 34 a 43, 10/2012.
Revista Exame Edição 1025 Ano 46 3/10/2012 página 37 
<a href="http://veja.abril.com.br/noticia/economia/emprego-o-fenomeno-que-poderia-mudar-o-brasil-mas-nao-mudou">http://veja.abril.com.br/noticia/economia/emprego-o-fenomeno-que-poderia-mudar-o-brasil-mas-nao-mudou</a>
<a href="http://convergenciadigital.uol.com.br/cgi/cgilua.exe/sys/start.htm?infoid=28866&amp;sid=57">http://convergenciadigital.uol.com.br/cgi/cgilua.exe/sys/start.htm?infoid=28866&amp;sid=57</a>
<a href="http://www.bbc.co.uk/portuguese/noticias/2012/05/120528_brasil_economia_problemas_.shtml">http://www.bbc.co.uk/portuguese/noticias/2012/05/120528_brasil_economia_problemas_.shtml</a>
<a href="http://blogs.estadao.com.br/radar-economico/2013/04/10/a-promessa-da-abenomia/">http://blogs.estadao.com.br/radar-economico/2013/04/10/a-promessa-da-abenomia/</a>
<a href="http://www.ibge.gov.br/">http://www.ibge.gov.br/</a>

Determinantes da produtividade da mão de obra no longo prazo

A produtividade é a principal fonte para o crescimento de um país. Por sua vez, para que uma economia permaneça crescente é necessário que sua produtividade seja sustentável. Os principais fatores de investimento para uma economia crescente estão ligados diretamente no capital humano, físico e tecnológico. Nos últimos anos o Brasil, tem demonstrado uma falta [&hellip;]

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Coach é um termo em alta nos últimos anos. Temos o líder coach, o coach executivo, o coach de vida, e muitos outros. Mas, como realmente utilizar as ferramentas de Coaching para melhorar o desempenho das nossas equipes?
O coaching em si, tem como base um processo questionador, que conduz os liderados, de forma individual, a pensar sobre as melhores formas de solucionar oportunidades. Mas para fazer as perguntas certas é preciso um processo estruturado, suportado por uma ferramenta simples que equalize as competências que devem ser desenvolvidas para contribuir para o crescimento do profissional em linha com o perfil desejado pela empresa para o cargo. E eis uma questão importante, apesar de cada líder possuir um estilo, são as empresas quem devem determinar perfis de competências que desejam para cada cargo.
O primeiro passo do processo de coaching passa pela observação, onde é importante estar atento às relações de causa e consequência, para embasar seu questionamento posterior. O segundo passo é identificar quais as oportunidades de desenvolvimento, mas também, as forças que o profissional possui e que servirão de exemplos para a equipe. Em seguida, deve-se questionar o liderado sobre o que foi observado e desafiá-lo a praticar os aprendizados obtidos no processo.
Por exemplo: Você observa que um vendedor da sua equipe apresenta uma proposta de desconto, antes de questionar quais ações promocionais o cliente irá implementar naquele mês (causa) e isso faz com que a negociação seja fechada sem contra-partidas (consequência).
Veja no exemplo abaixo:
Gestor: Como foi a negociação?
Vendedor: Foi boa.
Gestor: O que foi negociado?
Vendedor: X de volume x Y de desconto
Gestor: Que outras ações poderiam ter sido negociadas?
Vendedor já pensativo: Pois é, depois que falei do desconto, o comprador disse que tinha também um tablóide e pediu mais X de verba.
Gestor: E o que você poderia ter feito, antes de oferecer o desconto?
Vendedor: Poderia ter questionado sobre as ações e na proposta, ter atrelado parte do desconto a volume e parte à divulgação no encarte, gerando maiores contra-partidas.
Gestor: E o que você fará da próxima vez?
Vendedor: Perguntarei mais antes de propôr.
E dessa forma, quem percebeu as oportunidades foi o próprio vendedor. Não foi necessária uma abordagem afirmativa: Sr. Vendedor, por que você não atrelou o desconto ao volume x ações? Deveria ter perguntado antes!
“Se eu te disser, é verdade para mim.
Se tu o descobrires, é verdade para ti!”

O gestor como coach

Historicamente, a profissão de vendas sempre teve um forte componente relacional. Há muitos anos, ser comunicativo, e ter habilidade de relacionamento interpessoal eram fatores determinantes, senão os únicos, para garantir uma vaga nessa área. Atualmente, com o aumento da capacitação profissional em todas as áreas, a utilização de sistemas de informática cada vez mais completos, que possibilitam análises detalhadas de diversos indicadores de desempenho, o aumento da competitividade, o shopper e o consumidor com alto nível de informação e crítica; relacionamento interpessoal e comunicação já não bastam para a concretização de negócios rentáveis e de longo prazo. O profissional de vendas de hoje precisa desenvolver a capacidade de analisar o mercado sob diversas dimensões de análise, como: as categorias, os segmentos, os canais de distribuição, as regiões, os clientes, observando os KPI´s importantes para sua empresa e para o cliente, para identificar oportunidades de crescimento sustentável. Após analisar e identificar oportunidades é preciso ter habilidade na construção de um planejamento criativo, estruturado, baseado nas relações diretas de causa e efeito, para garantir assertividade na apresentação das propostas aos clientes ou fornecedores e na implementação dos planos de ação. E por falar em apresentar, se o vendedor quer garantir a compreensão de suas propostas, é preciso aprimorar as técnicas de construção da apresentação, precisará decidir quais os melhores recursos visuais, argumentos, formato de apresentação, entre outros. Tudo adaptado ao perfil comportamental do seu negociador interlocutor, o que requer conhecimento sobre perfis comportamentais, seus estilos, suas possíveis reações. Após a apresentação da proposta, ocorrem as negociações, gestões de objeções e é testada a habilidade do vendedor de assegurar o fechamento pró-ativo da negociação. E estamos falando somente do processo negocial. Ser um comercial qualificado exige muito mais que habilidades negociais. É preciso ter capacidade analítica, de gestão do tempo, organizacionais, compreender os impactos dos impostos nas margens, perceber o impacto das mudanças do mercado em seu segmento, entre muitas outras. Vendedor consultor, vendedor gestor, vendedor alta performance, pouco importa o nome que se dá a esse novo perfil de vendedores exigido pelo mercado, ele precisará sim, investir em aperfeiçoar habilidades através de novos conhecimentos para garantir os resultados . Porque para trocar preço por volume de vendas, não é preciso grandes mentes pensantes. Para realizar vendas rentáveis e assegurar negócios no longo prazo sim!

O que o mercado está exigindo dos profissionais da área comercial?

As empresas têm personalidade própria, isso é um fato. Não importa o que nos digam os grandes especialistas em gestão, elas decidem se estão dispostas ou não a passar por uma série de mudanças, em alguns casos culturais, para que novos modelos de gestão sejam implementados.
A primeira pergunta que precisa ser respondida para definir os processos que podem ser mais produtivos é: quanto a empresa está disposta a mudar? Porque não importa se modernos modelos de gestão podem contribuir para aumentar a produtividade, rentabilidade e motivação, se a empresa não tem cultura de "mudança" é preciso trabalhar primeiro as questões que envolvem a mudança.
Toda mudança gera crise, desconforto, receio, resistência, mas tudo administrável quando a direção da empresa lidera com persistência e atenção. Realizando ajustes necessários, esclarecendo fatos, e alinhando cada decisão aos resultados obtidos e esperados.
O tamanho da empresa não define se ela tem processos eficientes. Conheço empresas que inacreditavelmente cresceram sem nenhuma estrutura de processos internos, sem indicadores de desempenho, sem qualquer planejamento estratégico. Seguiram seus instintos, seus conhecimentos empíricos, suas percepções pessoais e algum conhecimento externo. O desafio agora é continuar crescendo, ter controle, criar interdependência entre processos e pessoas, abrir as portas para sistemas de TI integrados, abrir mão das dezenas de folhas impressas com controles que precisam ser assinados por diversas pessoas e em seguida mofam nos arquivos "mortos". Pior, quando esses controles impressos nem existem, quando cada funcionário decide a melhor maneira de fazer um processo específico e estes não tem nenhuma conexão com outros departamentos criando um gap que impacta diretamente no resultado da empresa.
Também conheço pequenas empresas que decidiram crescer com estrutura, adaptando seus processos internos, realizando planejamento estratégico, abandonando a cultura "deixa a vida me levar", buscando conhecimento através de parceiros como o SEBRAE, Consultorias especializadas, treinamento e desenvolvimento de pessoas. Empresários que decidiram criar cultura de planejamento e execução ainda quando conseguem lembrar o nome de todos os funcionários.
O que fica como lição é que não importa o tamanho da sua empresa, este é a momento certo para analisar o passado e o presente, planejar o futuro e determinar como viabilizar a execução e se preparar para a mudança.
Cibele Regis de Paula
Sócia Diretora da Priorize Gestão

Empresas pequenas que pensam como as grandes

Inovar não é sobre correr mais rápido; é sobre parar de girar em círculos e construir uma trajetória progressiva de crescimento



<a></a>Por Alexandre Pierro



No cenário corporativo brasileiro de 2026, a palavra "inovação" tornou-se onipresente nos conselhos de administração, relatórios anuais e discursos motivacionais. No entanto, esse eco raramente se traduz em valor real para os negócios. Observamos um fenômeno persistente: o paradoxo do esforço inútil, o clássico "cachorro correndo atrás do rabo". Organizações gastam energia, capital e horas preciosas em tecnologias isoladas ou iniciativas pontuais, mas permanecem presas a uma inércia competitiva que as impede de avançar de verdade.



O grande equívoco está em tratar a inovação como um evento isolado, um departamento à parte ou uma simples aquisição de ferramentas digitais. Na realidade, ela deveria ser um sistema vivo e integrado, como recomenda a ISO 56001, que enfatiza o gerenciamento sistêmico de inovação.&nbsp;



Dados recentes do IBGE (Pesquisa de Inovação 2025) revelam essa desconexão gritante: embora 89,1% das empresas brasileiras já operem em nuvem e quase 42% utilizem Inteligência Artificial em alguma escala, a produtividade nacional não deu o salto esperado. Por quê? Porque a tecnologia, por mais avançada que seja, funciona apenas como um motor potente em um carro sem rodas ou direção; sem um alinhamento entre cultura organizacional, processos ágeis e estratégia de negócios.





Pense numa concessionária de energia regulada pela ANEEL, que implementa IA para prever falhas em redes e otimizar manutenção preditiva. Soa promissor, certo? Mas se a cultura interna pune severamente qualquer desvio do procedimento padrão, e os processos são tão burocráticos que uma ideia de melhoria leva meses para ser testada e aprovada, o que acontece? A tecnologia não encontra solo fértil para gerar inovação real. É essencial cultivar uma cultura que transforme o erro em oportunidade genuína de testar, aprender com falhas controladas e criar soluções disruptivas.&nbsp;



Por outro lado, e quando há espaço para criatividade, mas ela flutua desconectada da realidade estratégica? A criatividade precisa encontrar raízes e fazer parte da estruturação dos processos organizacionais. Investimentos em tecnologias e inovação estruturada demandam processos claros e maduros, onde as ideias que surjam não fiquem&nbsp;segregadas&nbsp;da estratégia empresarial. Não se pode inovar só por inovar, como um hobby corporativo. É fundamental uma busca obsessiva por resultados tangíveis, pois inovação, no fundo, é a resolução de problemas reais que geram impacto econômico.&nbsp;



As empresas precisam romper de vez esse&nbsp;looping&nbsp;vicioso: testar algo novo com entusiasmo, não ver resultados imediatos, perder confiança na equipe, voltar correndo para o modelo antigo e confortável, e, algum tempo depois, tentar de novo com outra ferramenta, outro nome ou outra consultoria externa. O segredo para parar de correr atrás do rabo é abraçar a inovação estruturada, que transforma a mera conformidade regulatória em um diferencial competitivo sustentável. Com isso, os processos deixam de ser meras barreiras burocráticas e passam a estruturar a experimentação, medindo riscos e recompensas.



Inovar não é sobre correr mais rápido; é sobre parar de girar em círculos e construir uma trajetória&nbsp;progressiva&nbsp;de crescimento. No fim das contas, não é o quanto você gasta em tecnologia, mas o quanto sua estrutura permite que essa tecnologia gere lucro.



Alexandre Pierro&nbsp;é mestre em gestão e engenharia da inovação, engenheiro mecânico, bacharel em física e especialista de gestão da PALAS, consultoria pioneira na implementação da ISO de inovação na América Latina.

Inovação: sua empresa ainda corre atrás do rabo?

Trabalhar em uma empresa na qual não se deseja permanecer e onde não se percebe um propósito maior pode ser altamente desmotivador para os sucessores



A sobrevivência é hoje uma das maiores preocupações dos dirigentes de empresas familiares, em especial dos dirigentes daquelas de pequeno porte.&nbsp;



Embora a maior parte das empresas familiares seja composta por organizações de pequeno e médio porte, existem também milhares de empresas familiares de grande porte com atuação representativa na produção e comercialização de bens e serviços. Neste setor, o que se observa é que várias empresas, grandes e/ou pequenas, enfrentam problemas operacionais ou estratégicos, principalmente quanto à sucessão de comando.



Por conta disso, a vida dos herdeiros e sucessores em uma empresa familiar mais se parece com uma montanha russa: &nbsp;por um momento se está em plena ascensão, o que gera a impressão de que apenas o céu é o limite, enquanto, em outro, o sucessor não para de descer, tendo a nítida impressão de que está indo rumo ao inferno.



Sou professor em um curso de pós-graduação com foco em pequenas e médias empresas na FIA e, sempre que inicio a primeira aula para uma nova turma na disciplina “Sucessão nas Empresas Familiares”, peço que, inicialmente, os alunos se apresentem.&nbsp;



Normalmente, a grande maioria dos alunos dessa disciplina é constituída por sucessores e sucessoras de empresas familiares e, quando começam a falar de suas empresas, têm tanto orgulho e brilho nos olhos que sempre penso o quanto seria legal se seus pais pudessem testemunhar suas falas sobre o negócio da família fora do ambiente empresarial, que muitas vezes é marcado por conflitos, disputas, ciúmes, mágoas, falta de reconhecimento ou, até mesmo, por uma profunda tristeza.





Percebo, de forma muito nítida, todo o orgulho que ostentam meus alunos sucessores. É evidente que a carreira na empresa da família pode ser uma experiência maravilhosa, cheia de aprendizados e realizações. Por outro lado, pode ser uma verdadeira armadilha, já que, dependendo de como os sucessores conduziram sua jornada dentro da empresa familiar em termos de desenvolvimento pessoal e de significativas experiências profissionais, podem ter muita dificuldade em assumir posições em outras empresas, ainda mais se sua remuneração estiver acima da média do mercado de trabalho.



Neste caso, sair da empresa familiar pode ser difícil em razão dos sucessores terem perdido empregabilidade ao longo do caminho e não desejarem — ou não poderem — reduzir sua remuneração mensal em função de compromissos já assumidos.&nbsp;



O problema é que trabalhar em uma empresa na qual não se deseja permanecer e onde não se percebe um propósito maior pode ser altamente desmotivador para os sucessores.



Por conta disso, a questão da sucessão é importantíssima e, ao mesmo tempo, ambígua, já que, nesta fase, as empresas podem encerrar suas atividades ou até mesmo caminhar em direção a um renascimento.

Os sucessores conseguem se desligar da empresa da família?

A polilaminina reacende esperança em saúde e abre debates legítimos sobre pesquisa clínica, acesso e impacto social



Eu costumo dizer que patente não é medalha. É trilho. Ela não existe para enfeitar currículo, existe para garantir caminho seguro de exploração econômica — especialmente quando falamos de pesquisa com potencial terapêutico e impacto social.&nbsp;



Por isso, me chamou atenção o relato público da Tatiana Sampaio, pesquisadora da UFRJ e&nbsp;uma das brasileiras mais celebradas do momento, justamente pela relevância e pela repercussão do trabalho que desenvolveu com a&nbsp;polilaminina. Segundo ela narra, por falta de recursos em anos críticos, o Brasil teria perdido a proteção internacional da tecnologia por não conseguir manter os pagamentos necessários no exterior.&nbsp;



Aqui está o ponto que muita gente não percebe (inclusive dentro do mundo empresarial): patente é territorial. Ter uma patente no Brasil pode garantir exclusividade aqui, dentro das regras brasileiras, mas não cria automaticamente exclusividade fora do país.&nbsp;



Quando a proteção internacional não é mantida — por abandono, por não pagamento de anuidades, ou por interrupção do trâmite em cada país — o resultado prático é duro: outros laboratórios podem reproduzir e explorar a invenção no exterior, sem que possamos impedir, porque não existe um “título” válido naquele território para sustentar a defesa. É nessa hora que a inovação deixa de ser só uma conquista científica e vira, também, um desafio de gestão.





E isso muda tudo. Porque, em tecnologia, o mercado raramente é só local. Se a invenção tem potencial global, a proteção também deveria ter estratégia global — não por vaidade, mas por consequência: investimento, licenciamento, parceria industrial, atração de capital e capacidade de transformar pesquisa em produto dependem de previsibilidade. 



Sem exclusividade internacional, o país pode até ser o berço da inovação,&nbsp;mas deixa de ser dono do caminho fora das fronteiras. Na prática, outros&nbsp;players&nbsp;ganham liberdade para avançar e capturar valor no exterior — inclusive consolidando infraestrutura industrial e dados clínicos antes de nós.



Para entender melhor esse “vazio” fora do Brasil, eu fui às bases públicas e fiz uma checagem no Google&nbsp;Patents, que organiza famílias de patentes e aponta o status em diferentes escritórios. Lá aparecem depósitos relacionados à pesquisa (por exemplo, no Escritório Europeu de Patentes e nos Estados Unidos), mas com sinais de que não houve continuidade nesses territórios.&nbsp;



O&nbsp;relato da Tatiana expõe uma camada sensível que quase nunca aparece nos discursos inspiradores sobre ciência: o custo de manter proteção não é “um detalhe administrativo”:&nbsp;é&nbsp;política de inovação.&nbsp;



No Brasil, o título pode existir e, de fato, produzir efeitos aqui. Mas, lá fora, o jogo exige disciplina: prazos, anuidades, respostas a exigências, estratégia de países e orçamento para sustentar o ativo enquanto a ciência amadurece e o mercado se estrutura. E, quando essa sustentação falha, o efeito é um só: o mundo passa a poder usar o que você criou — sem pedir licença.



E a consequência não é teórica. Ela aparece quando o mercado se movimenta. Enquanto eu pesquisava o tema, me deparei também com sinais de competição no próprio ecossistema de proteção: já existe&nbsp;empresa&nbsp;apresentando pedido de patente no Brasil envolvendo “polilaminina”.&nbsp;



Isso, por si só, não permite concluir conflito automático nem garante que qualquer pedido será concedido — tudo depende do exame técnico, do estado da técnica e dos limites do que já foi divulgado e protegido. Mas o fenômeno é previsível: quando uma tecnologia entra no radar, terceiros testam fronteiras, redesenham soluções, tentam novas redações, buscam caminhos próprios. E, nesse tabuleiro, quem não tem proteção fora do país fica com menos ferramentas para impedir que essa corrida se consolide lá fora.



Por isso, para empresários,&nbsp;gestores de inovação e para universidades, eu vejo esse caso como um retrato do que precisa amadurecer no Brasil: inovação não termina na bancada. Ela vira ativo quando se transforma em estratégia — e estratégia inclui proteção jurídica com visão de mercado. Não basta “ter uma pesquisa”.&nbsp;



É preciso decidir onde ela precisa estar protegida, por quanto tempo, com qual rota (depósitos diretos, prioridades, PCT e países-chave), com qual governança (NIT, fundação de apoio, parceria industrial) e com qual compromisso orçamentário para manter essa proteção viva.



A dor que esse episódio traz é exatamente essa: quando uma invenção nasce aqui, mas a proteção internacional se perde, o Brasil corre o risco de ficar com o mérito histórico e perder a vantagem econômica lá fora.&nbsp;



E isso, no fim, é mais do que um problema jurídico. É um problema de competitividade, de soberania tecnológica e de capacidade de transformar ciência em desenvolvimento.



A&nbsp;polilaminina&nbsp;reacende esperança em saúde e abre debates legítimos sobre pesquisa clínica, acesso e impacto social. Mas, do ponto de vista de ativos intelectuais, ela também nos coloca diante de uma pergunta incômoda: nós&nbsp;sabemos proteger, com constância, aquilo que somos capazes de criar? Porque inventar é um começo. Sustentar o direito de explorar, financiar e escalar essa invenção — dentro&nbsp;e fora do Brasil — é a parte que decide o futuro.&nbsp;



Nos vemos na próxima!



Lívia F Silva

Determinantes da produtividade da mão de obra no longo prazo

Cibele Regis de Paula

Como prospectar clientes B2B de forma certeira, com Stavros Frangoulidis | Café com ADM 484

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Cibele Regis de Paula

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