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A principal diferença entre uma operação B2B (Business to Business ou venda entre empresas) e B2C (Business to Consumer ou venda para o consumo) é no tipo de cliente e no tipo de operação. Na venda B2B, o cliente normalmente é outra empresa, comprando para seu consumo, para revenda ou como insumo para sua cadeia produtiva. São operações de venda atacado, para revenda ou corporativa. Já a venda B2C é para o cliente final, normalmente pessoa física, são as operações tradicionais de varejo.
Apesar de termos mais contato e ser mais visível a venda do varejo para os clientes finais (B2C), a venda entre empresas (B2B) é estimada em ser pelo menos o dobro da venda varejo. Em e-Commerce as operações de varejo iniciaram muito antes das operações entre empresas. Nos Estados Unidos, existe uma previsão feita pela Forrester de que a venda através de e-Commerce B2B atinja U$ 1.1 trilhão até 2020. E para termos uma visão melhor dos grandes players do mercado, o principal site B2B é o chinês Alibaba. Ele movimenta praticamente a soma da Amazon e do eBay juntos, que são os dois maiores sites de e-Commerce dos Estados Unidos.
Para entendermos melhor cada um destes mercados, vamos primeiro listar exemplos de operações B2B e B2C:
Operações B2B
– Transformação: Indústria vende seus produtos para outras Indústrias que irão utilizá-los em seus processos produtivos – Revenda: Indústria/Importador vendendo para Distribuidor, Revenda ou Lojista – Revenda: Distribuidor/Atacadista vendendo para Revenda ou Lojista – Consumo: Empresas vendendo produtos de consumo para outras empresas (papel sulfite, canetas, material de limpeza, café) – Consumo: Empresas vendendo bens como TVs, Móveis, Carros para outras empresas – Empresas vendendo bens para indústrias em modelo de MRO (Manutenção, Reparo e Operação)
Operações B2C
– Loja vendendo produtos como TVs, geladeiras, tênis, roupas, livros, etc, para o cliente final – Empresas vendendo serviços como tíckets de cinema, de teatro – Compra de passagens aéreas e pacotes turísticos – Indústria, Distribuidor ou Atacado vende para Profissional Liberal – Distribuidor ou Atacado vende para Consumidor Final – Indústria vendendo direto para Consumidor Final
Perfil de Compra e Público-Alvo
Em operações de varejo, a venda tem maior componente emocional, de ocasição e por impulso. Clientes tem baixa fidelidade e os varejistas estão em constante guerra de marketing e preços na briga pelo cliente.
Já no B2B, a compra normalmente tem uma análise mais demorada, detalhada e criteriosa. Os clientes preferem relacionamentos comerciais mais fortes, com maior garantia de fornecimento e prazos e as empresas que vendem procuram retorno de curto e longo prazo que o cliente B2B gera para a empresa
Ticket e Recorrência de Compra
No B2C, normalmente o cliente Pessoa Física compra produtos isolados, com menor ticket médio e com menor recorrência. O preço é um componente normalmente decisório quando os concorrentes tem o mesmo nível de confiança e percepção de qualidade pelo cliente e normalmente não há volume mínimo de compra.
No B2B, o cliente Pessoa Jurídica costuma fazer compras maiores, com maior quantidade de produtos, com maior fequencia e regularidade. O preço é importante, porém confiança no fornecedor, garantia de prazos e entregas, faturamento parcelado e limites de crédito disponíveis também contam. Análise de CLTV (Customer Life Time Value) tem maior impacto para quem está vendendo pela natureza de relacionamento de longo prazo com o cliente e normalmente as empresas exigem um pedido mínimo, seja em valor ou quantidade de produtos
Marketing
Este é um assunto normalmente que gera muita confusão. Ações de marketing B2C são massivas, com foco em atingir o maior público possível, otimizando taxas de conversão. O custo de Aquisição de clientes são mais baixos. Já no B2B é o oposto, as ações devem ser altamente segmentadas e dirigidas. Custo de Aquisição de clientes normalmente é mais elevado, pela segmentação necessária. Tipicamente banners na home de um grande portal Web, mídias de massa como TV e rádio são todos exemplos de mídias B2C. Ações B2B buscam encontrar o cliente certo. Se uma indústria quer se relacionado com as lojas que revendem seus produtos, usar uma mídia de massa que atinja todos muita gente, de forma indiscriminada, é altamente ineficiente.
Precificação e Cálculo de Impostos
Clientes B2C normalmente tem acesso ao mesmo preço, a não ser em situações como programas de fidelidade ou em ações/campanhas promocionais e não é necessário cálculo de impostos para venda consumo ao cliente final Na venda B2B, as empresas normalmente trabalham com diferentes tabelas de preço ou com volumes de desconto dependendo do cliente. Clientes com maior relacionamento, volume de compras, porte, etc, tem acesso à melhores condições comerciais. Vendas B2B normalmente tem um componente de cálculo de impostos que deve levar em conta o produto que está sendo vendido, o estado de origem e destino da mercadoria, o tipo de venda e de cliente (consumo, revenda, insumo, etc). O cálculo de impostos é baseado em ICM, Substituição Tributária (ST) e IPI para chegar no valor final do pedido para o cliente.
Pagamento
Em B2C, os modelos normais de pagamento são:
– Cartão de Crédito parcelado – Boleto Bancário – Débito em Conta – Paypal, PagSeguro, Mercado Pago, BCash
O pagamento ocorre antes do produto ser despachado, clientes não precisam de limite de crédito e a preocupação é com a fraude, onde o risco de fraude é por conta de quem vende. No caso de pagamento parcelado (cartão de crédito) o risco do não pagamento fica com o cartão
Já no B2B:
– Boleto faturado – modelo mais comum – Porém em menor volume, ainda podem ser utilizados cartão de crédito e boleto a vista
O pagamento faturado, em geral após o produto ser enviado. Necessita de análise de crédito do cliente pois a preocupação é com crédito e com a capacidade de pagamento do cliente Em compras faturadas, caso o cliente não pague, o risco é por conta da indústria que vendeu e deu crédito para a venda
Plataforma de e-Commerce
Como operações B2B são bastante diferentes de B2C, e normalmente muito mais complexas, a plataforma de e-Commerce B2B deve ser adaptada especificamente para estes cenários comerciais. Plataformas B2C que se adpatam para o B2B normalmente não atendem os requisitos pois as mudanças exigidas por uma operação B2B se refletem no core (coração) do sistema, e não apenas customizações periféricas e perfumarias.
Em plataformas B2C, o foco é no cliente final, qualquer pessoa pode comprar e visualizar os preços, não tem cálculo de impostos e normalmente todos os clientes visualizam o mesmo preço e as mesmas condições de pagamento. A estrutura de infra de TI deve estar preparada para altos picos de vendas (Natal, Black Friday).
Já plataformas que são nativas B2B, devem lidar com outros tipos de situações:
Normalmente o site é fechado e preços, estoque e condições de pagamento só são exibidos após o login do cliente. Pela complexidade de regras de comercias, o site deve se configurar para cada cliente que se loga. Deve permitir trabalhar com catálogos de produtos diferentes para clientes diferentes e com tabelas de preços diferentes vinculadas ao seu perfil.
Impostos (ICM, Substituação Tributária, IPI) são calculados de acordo com o tipo de cliente, produto e com o estado de origem e destino.
Condições de pagamento, prazos, juros e descontos são diferentes por cliente que tem limites de crédito para compras faturadas

Diferenças entre B2B e B2C

A principal diferença entre uma operação B2B (Business to Business ou venda entre empresas) e B2C (Business to Consumer ou venda para o consumo) é no tipo de cliente e no tipo de operação. Na venda B2B, o cliente normalmente é outra empresa, comprando para seu consumo, para revenda ou como insumo para sua cadeia [&hellip;]

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“O Agro é Pop". Você já deve ter ouvido essa expressão. E é também o segmento da economia brasileira que mais cresce. O agronegócio respondeu por 21,4% do PIB, em 2019, cerca de R$ 1,55 trilhão e, em 2020, mesmo em meio à pandemia, obteve crescimento de 6,75%, em relação ao ano anterior.O Brasil tem mais de 5 milhões de propriedades rurais espalhadas pela grande maioria dos seus 5,5 mil municípios. Para produzirem e gerarem riqueza para o país, essas terras precisam de insumos e de uma infinidade de produtos: defensivos agrícolas, sementes, fertilizantes, nutrição, biológicos e saúde animal, adubos, máquinas e peças agrícolas e, também: cercamento, balanças de gado, celulares, softwares, drones, equipamentos de precisão, além de produtos de higiene e limpeza para as equipes das fazendas. Tudo deve fazer parte de uma ampla cadeia de distribuição que precisa ser muito eficiente, pois sem esses produtos o agro literalmente para. Tão importante quanto a venda de uma safra de soja ou contratos de exportação de carne, é garantir que todos os insumos e produtos que uma propriedade precisa, estejam disponíveis no lugar certo, na hora certa, na quantidade certa para o produtor rural certo. Esta cadeia de distribuição, frequentemente, envolve indústrias, distribuidores, revendas, representantes comerciais e técnicos de alto nível que recomendam e auxiliam o produtor. É um mercado onde indústrias, distribuidores e cooperativas têm um grande papel, seja na produção dos insumos ou na distribuição. A ideia é que, juntos, e de forma colaborativa, possam garantir a chegada dos itens até o produtor rural. Tendo em vista o grande desafio do agro para o futuro, com base no crescimento populacional, cada vez mais todos precisam trabalhar de forma ainda mais inteligente, contando com toda a inovação e recursos tecnológicos para que o produtor seja mais eficiente.Num mercado extremamente espalhado geograficamente, com problemas de acesso de internet nas terras, e considerando que 77% das propriedades rurais são de menor porte e altamente pulverizadas, é fácil concluir que os desafios da cadeia de distribuição da indústria até o produtor são de proporções tão grandes quanto a participação do segmento no PIB. Juntando isso à infraestrutura brasileira de logística e tecnologia, o quadro cria certa complexidade. Tecnologia no Agro - A tecnologia já é uma aliada do agro no Brasil, que tem excelência em vários ramos: melhoramento genético, controle de produção e vários outros que nos colocam à frente de países desenvolvidos em eficiência de produção. É um sistema que auxilia, cada vez mais, na cadeia de produção e distribuição, alimentando esta máquina gigantesca, como é o agro brasileiro.A chegada da venda B2B Digital - Um dos grandes desafios que as revendas e lojas agrícolas possuem é conseguir acessar bons fornecedores, com produtos de qualidade, garantia e previsibilidade de entrega, além de ótimas condições comerciais. É aqui que a transformação digital do canal de venda B2B das indústrias e distribuidores começa a criar um diferencial que torna toda a cadeia mais eficiente. Este canal de venda B2B digital tem a missão de fazer com que os produtos da indústria alcancem o maior número de pontos de venda a ter a menor ruptura possível. Um estudo realizado pela McKinsey &amp; Company, empresa de consultoria empresarial americana, mostra que o agricultor brasileiro é mais antenado em tecnologia do que produtores norte-americanos. No Brasil, 36% dos pesquisados fazem compras online para a fazenda, contra 24%, nos Estados Unidos. Isso revela o crescimento e a adaptação necessária das Indústrias, Distribuidores e Cooperativas a buscarem ainda mais disponibilização de seus produtos para o campo, também por meio do canal digital. Em cenários de venda B2B extremamente pulverizados e dispersos, geograficamente, portais de e-Commerce B2B da indústria e de distribuidores terão, cada vez mais, um papel chave na cadeia de suprimentos até as revendas. Existem dois cenários que a tecnologia de Plataforma de e-Commerce B2B pode ser aplicada: 1 - e-Commerce B2B com Cadeia Integrada. Neste modelo a indústria e seus distribuidores unem forças. Os distribuidores se integram ao portal B2B da indústria com seus estoques, tabelas de preços e condições comerciais. Desta forma, cria-se um grande Marketplace B2B privado da indústria, que o cliente tem acesso centralizado para comprar do distribuidor mais preparado, fiscalmente ou em localização. A indústria orquestra todo o ambiente e alavanca a exposição e venda de seus produtos, mas a operação de venda em si é feita do distribuidor para o cliente (faturamento, pagamento e entrega). 2 - e-Commerce B2B em Venda Direta. As redes de Distribuição/Cooperativas que já operam vendendo diretamente ao ponto de venda, podem ter um portal de e-Commerce B2B atendendo diretamente seus clientes e chegando em regiões e perfis de cliente que seu time comercial não consegue atualmente. Mas o que é importante levar em conta quando falamos em digitalizar a venda B2B dos insumos do Agro e em projetos de implantação de portais B2B? - Modelagem Comercial. A Plataforma de e-Commerce B2B precisa ser flexível e adaptada para ter regras comerciais que consigam mapear o modelo de venda do mundo offline para o mundo online. Perfis de clientes, tabelas de preços, condições de pagamento, limites de crédito, impostos e centros de distribuição precisam ser modelados para que o cliente entenda que ele pode comprar off ou on e ter as mesmas condições. - Time Comercial de Venda. Modelos de digitalização B2B não visam substituir os atuais times de venda, pelo contrário, eles potencializam a venda do time. Permitem que, quando o cliente compre ou consulte informações sozinho, o time comercial tenha mais tempo para ser mais consultivo, melhorar o relacionamento e abrir mais clientes. - Self-Service para o cliente B2B. Quanto mais os clientes puderem ter acesso a informações como status de pedidos, estoques, condições comerciais e a fazer o pedido de compra sozinhos, melhor atendidos, mais felizes eles serão e mais fiéis. Projetos bem executados de Transformação Digital do canal de venda B2B das indústrias que atendem o Agro tendem a dar retornos de curto prazo em menos de um ano. Os desafios de venda e distribuição são enormes, mas a tecnologia é uma aliada poderosa para a indústria ganhar eficiência e tornar o Agro no Brasil ainda mais forte.

E-commerce B2B na cadeia de suprimentos do agronegócio

A experiência em execução de projetos bem sucedidos de e-Commerce B2B em grandes e médias indústrias e distribuidores nos diz que um dos fatores críticos de sucesso é uma integração eficiente e bem feita entre o ERP da empresa e sua plataforma de e-Commerce B2B.É possível operar o B2B sem ter o ERP integrado? Sim, porém dá muito mais trabalho e ficamos muito mais sujeitos a risco. Simples!O primeiro ponto da análise é entender o que é o modelo ideal quanto falamos em integração da plataforma de e-Commerce B2B com o ERP.Produto é o ponto de início. A centralização da informação normalmente fica no ERP. Ele é o responsável pela gestão cadastral dos produtos como código, nome, partnumber, código de barras, peso (real ou cubado), fabricante e o que mais tiver.O nome do produto em si costuma ser um problema, já que as empresas cadastram os nomes baseados em usos internos, e não com foco no cliente. Imagens, descrição completa, ficha técnica, dados de garantia, manual e vídeos do produto muito poucas empresas têm no ERP.Então a estratégia que mais funciona é deixar os dados mais críticos a cargo do ERP, que vai exportar eles para o e-Commerce, e o resto do cadastro é feito diretamente na plataforma de e-Commerce B2B.Além do cadastro, temos que ter informações sobre o tipo de produto, sua categorização (departamentos ou árvore de navegação), fabricantes, marcas, fornecedores, campos de filtros, buscas e comparações entre produtos. Tudo isto também deve ser planejado e cadastrado no B2B.Estoque e Preço são as próximas informações críticas que devem estar na estratégia de integração. Em operações B2C (varejo) normalmente temos um único CD (Centro de Distribuição) e um único preço (ou o tradicional De/Por). Porém, quando falamos em operações B2B em indústrias e distribuidores, normalmente nos deparamos com vários CDs e várias tabelas de preço. Se no B2C o produto tinha um preço e um estoque, no B2B normalmente ele tem estoques diferentes em CDs diferentes e preços diferentes de acordo com a tabela de preço que cada tipo de cliente tem acesso. Então estes dois pontos são fundamentais estarem integrados, já que o risco de termos informações diferentes entre o ERP e o e-Commerce B2B cresce à medida que começamos a combinar produtos, CDs e tabelas de preços. Em algumas operações específicas, que tenham poucos CDs e SKUs, é possível iniciar sem integrar preço e estoque, mas deve-se tomar muito cuidado em manter a informação atualizada.Um ponto que muda radicalmente entre integração de plataformas B2C com B2B é que no B2C já temos o preço de venda definido. No B2B o preço final que o cliente paga depende profundamente da carga fiscal. Além do preço, devemos considerar IPI, ICM, Substituição Tributária e toda sorte de regras de exceções fiscais de clientes, produtos e estados. Com isso, ou a regra fiscal deve ser feita pelo ERP e o e-Commerce B2B se integra para fazer as consultas online ou o ERP deve exportar toda a parametrização fiscal de produtos e clientes para que a plataforma de e-Commerce B2B faça o cálculo ela mesma. A primeira opção parece mais simples, porém gera problemas de performance e escalabilidade, uma vez que o site fica totalmente dependente do ERP para calcular o preço de todos os pedidos em tempo real. Então fazer o cálculo fiscal diretamente na plataforma acaba sendo a melhor opção.Com isso fechamos a integração de produtos do ERP para o e-Commerce. Seja no modelo que todos os dados são exportados ou seja num modelo misto, que o cadastro começa no ERP e é depois complementado no e-Commerce, que é a estratégia mais comum. Agora temos como exibir e vender os produtos.Mas para quem estamos vendendo? Num e-Commerce B2C, para qualquer um que se cadastrar e quiser comprar e pagar. Num e-Commerce B2B temos já uma base de clientes (ativos, inativos ou apenas leads), temos aprovações de clientes, temos precificação diferente e limites de crédito por cliente.Então o planejamento de como integrar os clientes é extremamente importante. Precisamos primeiro enviar a carteira de clientes da empresa para o e-Commerce B2B.Deve-se exportar todos os dados cadastrais dos clientes e seus endereços. No modelo B2B um ponto muito importante é a segmentação de clientes. Deve-se estruturar um modelo em que os clientes possam ser classificados e agrupados, para que as políticas de precificação, pagamento e logísticas possam em seguida serem implementadas de forma mais fácil e uniforme. E para permitir que estes clientes acessem o site, deve-se também pensar numa estratégia de login. Pode-se gerar uma senha e enviar por e-mail ou impressa junto com o convite de conhecer o novo site B2B da empresa. Pode ser um processo de gerar a senha no primeiro acesso validando dados positivos, por exemplo.O histórico de pedidos do cliente é um ponto delicado. Existem vários prós e contras em subir estas informações e sua análise deve ser feita com muito cuidado.A outra via, que são os novos clientes que se cadastrem pela plataforma B2B, ou os clientes antigos que fazem atualização cadastral, devem seguir o caminho inverso, são exportados do B2B para o ERP. Normalmente, quando temos modelos de venda baseados em perfis de cliente e limites de crédito, o cliente se cadastra no B2B, é exportado para o ERP, onde é feita sua análise de crédito e liberação, e só então esta informação volta ao B2B que libera o login e senha dele para entrar e comprar.Agora que temos produtos, preços e clientes, que venham os pedidos. Sejam pedidos, pré-pedidos ou orçamentos, eles normalmente seguem um fluxo até estarem prontos para serem exportados para o ERP. Em alguns casos é automático e em outros é necessário um workflow de aprovação (interno ou externo) para que o pedido possa “descer” para o ERP e seguir com seu faturamento e expedição.Após o pedido ser aceito pelo ERP, deve-se entender quais são os fluxos e status que o site deve apresentar ao cliente e enviar e-mail de posicionamento. Isto é feito integrando os status entre o ERP e o B2B para que os dois sistemas tenham a mesma visão de onde está cada pedido.Considerando um processo maduro de integração entre ERP e B2B, todos estes fluxos devem ocorrer com a mínima intervenção humana possível, sob o risco de termos que criar mais um cargo na empresa, que chamamos carinhosamente de “babá de pedido”.Produtos são exportados para o B2B, clientes se cadastram, fazem pedido, descem para o ERP e acompanham suas posições de status.É possível tudo isto ser feito manualmente? Sim, porém em ambientes com catálogos extensos, muitos clientes e pedidos e mudanças de estoque e preço frequentes, é o principal ingrediente para um monumental fracasso.Mas todo o modelo ideal tem um custo, e normalmente não é tão barato. Então várias empresas iniciam com as integrações mais críticas e que consumam mais tempo (como preço e estoque) e vão implementando as demais ao longo do tempo, de acordo com o crescimento do canal digital e o retorno que ele gera.Existe certo ou errado? Não. Existe um conjunto de best practices, know-how e experiência da equipe que define a mecânica do e-Commerce B2B e uma criteriosa análise de custo-benefício.

Como planejar a integração entre ERP e e-Commerce B2B

A digitalização do canal de venda B2B da indústria ao redor do mundo já é realidade. Nos Estados Unidos, já são movimentados mais de U$ 1.1 trilhão através de portais de e-Commerce B2B, muito mais que o varejo movimenta (ou B2C). Europa e Ásia seguem na mesma tendência. No Brasil, este é um assunto que ganhou força nos últimos 2 a 3 anos, com gigantes como Ambev, Unilever e P&amp;G entrando forte. E a pandemia do Covid-19 só reforçou e consolidou esta tendência.Digitalizar a venda B2B é uma tendência que todas indústrias deveriam estar implementando, ou no mínimo se planejando seriamente. Por quê? Mais do que apenas inovação ou ser algo "hype", gera vantagens competitivas reais, invariavelmente ligadas ao aumento de venda e margem. Em um país continental como o Brasil, existe um potencial gigante para as indústrias conseguirem vender de forma eficiente para pequenos lojistas, varejos de vizinhança e ter maior cobertura geográfica. Nos tradicionais modelos de venda presencial, este sempre é um gargalo, atender clientes pequenos ou distantes gera um problema de custo, que acaba sendo proibitivo para os times comerciais.A solução segue a mesma linha que o varejo já descobriu há mais de 10 anos. Como um varejista em Porto Alegre vende para um cliente na Bahia que nunca entrou em uma de suas lojas físicas? Digitalizando sua venda. A indústria precisa urgentemente ir para o mesmo caminho. Precisa aprender como o canal de venda digital B2B pode ser um aliadoextremamente poderoso para potencializar seu time comercial. Precisa entender que a venda digital faz com que ela consiga atender mais clientes sem aumentar sua estrutura de vendas, permitindo que estes clientes agora conheçam sua marca, seus produtos, suas condições comerciais, se relacionem e façam seus pedidos digitalmente através de um portal de e-Commerce B2B da indústria.E do lado do cliente os benefícios também são claros. O pequeno varejo precisa acessar bons fornecedores, com bons produtos e boas condições comerciais. E nem sempre ele tem acesso aos fornecedores que gostaria, ou nem sabe que existem. O grande benefício aqui se chama self-service. É dar melhores ferramentas e informações para que o cliente tenha acesso e tome decisões. Se o cliente quer repor estoque no domingo às 2 da manhã ou quiser saber a posição de seu pedido a qualquer momento, ele passa a ter isso disponível quando a indústria opera com e-Commerce B2B. Além disso, a nova geração de millennials que está ajudando ou assumindo os negócios dos pais é muito mais digital.Com a chegada do Covid-19, restrições à circulação física de pessoas e lockdown, tanto fornecedores quanto compradores tiveram que se adaptar. Em algumas empresas que ajudo nesta digitalização B2B, os recordes de venda aconteceram justamente no meio da pandemia, o canal digital foi um fator essencial para que a empresa se adaptasse e continuasse operando, e inclusive absorvendo clientes de concorrentes que não estavam preparados digitalmente para atendê-los.Uma pesquisa recente feita pela McKinsey aqui no Brasil mostrou dados muito interessantes sobre o novo cenários de venda B2B com o uso de videoconferências, e-Commerce B2B e a mudança de relações historicamente presenciais para modelos mais digitais e remotos. 75% dos entrevistados acham que o novo modelo de vendas remoto é tão ou mais eficiente que pré-Covid. 90% das empresas estimam que este novo modelo se mantenha por mais que 12 meses após o fim da pandemia. E mais impressionante, 97% afirmaram que devem fazer compras num modelo sefl-service digital.Isso só reforça o que estamos vendo de mudanças de comportamento de quem vende e de quam compra no resto do mundo. As indústrias que mais rápido se adaptarem, entenderem este novo cliente, e aprenderem como a tecnologia de venda B2B digital pode ser um poderoso aliado, terão melhores condições de sobrevivência. E para a indústria, vale uma coisa que eu falava para o varejo a 15 anos atrás. Você não precisa se digitalizar, como alternativa pode ficar esperando seus concorrentes saírem na frente, e quando começar a perder mercado e clientes, pode ser que seja tarde demais.

Digitalização da Venda B2B e o Cenário Pós-Covid

Empresas em crescimento que ainda tratam propriedade intelectual como item de compliance terceirizado tendem a descobrir o tamanho da exposição apenas quando o ataque acontece



No dia 19 de maio, o iFood ajuizou na 1ª Vara Empresarial e de Conflitos relacionados à Arbitragem de São Paulo uma ação civil contra a Keeta por concorrência desleal. A acusação é dura: por meio de ofertas de empresas de consultoria,&nbsp; nacionais e estrangeiras, a Keeta e a Meituan teriam buscado obter, mediante pagamentos expressivos, informações estratégicas, sensíveis e negativas sobre os negócios do iFood. Segundo a ação, mais de 30 consultorias teriam assediado cerca de 140 funcionários, oferecendo “conversas remuneradas” sobre o mercado de entrega.



Segundo NeoFeed, que teve acesso à petição do IFood, os números do pedido representam R$ 1 milhão em danos morais, além de indenizações adicionais a serem apuradas.&nbsp;



O que essa história revela, fora dos holofotes, é mais incômodo do que a manchete: o iFood não venceu esse primeiro round porque é grande. Venceu porque estava preparado.



O segredo industrial é um ativo reconhecido pela a lei brasileira. Quando um concorrente compra um ex-funcionário para acessar dados estratégicos, ele não está apenas agindo de forma antiética. Está cometendo um ilícito tipificado.&nbsp;



O artigo 195 da Lei de Propriedade Industrial (Lei nº 9.279/1996) considera crime de concorrência desleal divulgar, explorar ou utilizar conhecimentos, informações ou dados confidenciais obtidos por meio ilícito ou em razão de relação contratual ou empregatícia, inclusive após o término do vínculo.



Essa proteção não exige registro. Existe pelo simples fato de a informação ter valor econômico, não ser de conhecimento geral, e atenção a esse ponto, a empresa adotar medidas razoáveis para mantê-la sigilosa.



É aí que a maioria das empresas perde antes mesmo de o jogo começar.



Para reconstruir o rastro da operação, o iFood conseguiu identificar, por meio da quebra de sigilo de uma plataforma de videoconferência nos Estados Unidos, pessoas e empresas que teriam atuado para acessar informações confidenciais. Na resposta do Zoom, pelo menos sete e-mails apareceram vinculados ao domínio @meituan.com, identificados por números em vez de nomes — o que, para o iFood, configura tentativa deliberada de ocultação. O caso motivou investigação policial, com busca e apreensão de dispositivos eletrônicos.



Esse arsenal não é dinheiro. É infraestrutura jurídica e operacional construída antes do problema:



1) Contratos de trabalho com cláusulas robustas de confidencialidade, propriedade intelectual e não aliciamento;



2) Política interna de classificação de informação sensível;



3) Logs e trilhas de auditoria que identificam acessos atípicos;



4) Programa de compliance e canal de denúncias;



5) Inventário formal de ativos intelectuais: o que é segredo, quem acessa, em quais sistemas;



6) Capacidade jurídica de transformar suspeita em prova robusta.



Sem essas peças, mesmo que um colaborador esteja literalmente vendendo segredos comerciais, a empresa chega à Justiça sem munição. O dano existe, mas a prova, não.



O paradoxo das scale-ups



Empresas em crescimento acelerado são, justamente, o alvo mais provável. Têm tecnologia diferenciada, base de clientes valiosa, processos refinados, dados de mercado únicos. E quase nunca têm portfólio de IP estruturado.



Em rounds e exits, o portfólio de propriedade intelectual é hoje um dos componentes que mais impacta múltiplo de avaliação. Não pelo registro em si — pelo que o registro indica: que a empresa compreende seus ativos invisíveis e os protege.



O contrário também é verdadeiro. Em due diligence, a ausência de NDA com colaboradores estratégicos, de estruturação de know-how, de marca registrada, de cessão formal de direitos autorais sobre código e conteúdo, deprecia o valuation. Em M&amp;A, esses pontos viram pleitos de redução de preço ou condição precedente.



O caso iFood vs. Keeta ilustra a outra ponta da mesma equação: quando o portfólio existe, ele defende. Quando não existe, qualquer ataque vira prejuízo absorvido em silêncio e sem indenização.



O que construir antes do ataque



Um portfólio de IP defensivo, em uma empresa em escala, opera em cinco camadas simultâneas:



1) Marca. Registro nas classes corretas no INPI, monitoramento ativo de pedidos de terceiros, gestão internacional onde houver expansão.&nbsp;



2) Segredo de empresa. Política formal de classificação de informação, contratos de trabalho e de prestação de serviço com cláusulas de confidencialidade que sobrevivem ao término, controles técnicos de acesso. Sem essas “medidas razoáveis” documentadas, o art. 195 da LPI vira letra morta no caso concreto.



3) Direito autoral e software. Cessão expressa de direitos sobre código, design, conteúdo e documentação por todos que produzem — funcionários e terceiros. Registro de software no INPI quando há vantagem estratégica.



4) Patentes e desenhos industriais. Quando há inovação técnica ou identidade visual de produto sustentando vantagem competitiva.



5) Governança contratual. NDAs com fornecedores, consultorias, candidatos e parceiros; cláusulas de não aliciamento de funcionários; auditoria periódica de quem tem acesso a quê.



A pergunta que muda a conversa



A maioria dos fundadores entra nesse tema pelo medo. Deveria entrar pelo valuation.



A pergunta é simples: se amanhã um concorrente abordar dez dos seus principais colaboradores oferecendo R$ 75 mil por uma “consultoria de mercado”, o que você consegue provar em juízo? Quanto disso resultaria em decisão liminar, busca e apreensão, indenização efetiva?



Se a resposta for hesitante, a empresa não tem um problema jurídico. Tem um problema de ativo invisível mal mapeado.



O caso iFood não é exceção. É o novo padrão de disputa em mercados onde dados, processos e relacionamentos valem mais do que ativos físicos.&nbsp;



Empresas em crescimento que ainda tratam propriedade intelectual como item de compliance terceirizado tendem a descobrir o tamanho da exposição apenas quando o ataque acontece. Buscar identificar, proteger e monitorar seus ativos de propriedade industrial, antes de qualquer movimento societário relevante, deixou de ser conservadorismo. Virou estratégica.



Nos vemos na próxima!



Lívia F Silva

iFood vs. Keeta: o que separa uma empresa que se defende de uma que apenas reage

Para qualquer profissional que venda talento, conhecimento, imagem, liderança ou autoridade, essa história revela uma das leis mais desconfortáveis da negociação



Quando Meryl Streep recebeu a proposta para estrelar O Diabo Veste Prada em 2006, ela não aceitou de imediato.



Recentemente, a atriz revelou que recusou a primeira oferta, pediu o dobro do cachê, o estúdio aceitou rapidamente e ela entendeu, aos 56, uma lição sobre coragem para pedir o que realmente queria.



Vinte anos depois, essa história parece apenas uma curiosidade de bastidor de Hollywood. Mas, para qualquer profissional que venda talento, conhecimento, imagem, liderança ou autoridade, ela revela uma das leis mais desconfortáveis da negociação:



O mercado trata como referência aquilo que você aceita receber. E essa referência costuma durar mais tempo do que você imagina.



O erro fatal das mulheres na negociação



Estudos de Hannah Riley Bowles, Linda Babcock e Lei Lai demonstraram que muitas mulheres evitam negociar não por falta de competência, mas porque antecipam o efeito backlash: a penalização social sofrida por mulheres que defendem o próprio valor com firmeza.&nbsp;



Isso não é paranoia nem mimimi. A Teoria do Papel Social, desenvolvida por Alice Eagly, explica que, enquanto homens costumam ser vistos como confiantes quando negociam, mulheres frequentemente são percebidas como “difíceis”, “exigentes” ou “agressivas” pelo mesmo comportamento.&nbsp;



O problema é que o mercado remunera mais o valor percebido que a docilidade.



O preço baixo pode virar identidade



“Preciso aceitar esse valor agora pra fazer portfólio. Quando eu ficar mais conhecida, eu aumento.”.



Eu escuto esse discurso o tempo inteiro das líderes e palestrantes que procuram a minha mentoria.



 O problema é que o primeiro número aceito se transforma em âncora psicológica para futuras negociações. A partir daí, cada reajuste passa a parecer exagero para o contratante. E, muitas vezes, a pessoa passa anos tentando corrigir um teto que ajudou a construir quando aceitou ser subvalorizada.



Foi o oposto que Meryl fez. Hoje, provavelmente, o cachê dela para a continuação de O Diabo Veste Prada 2 foi muito maior do que em 2006. Não apenas pela inflação ou pela fama acumulada, mas porque o primeiro movimento ajudou a consolidar sua posição como um ativo premium da indústria.



Três táticas de negociação para elevar seu teto profissional



Elas valem para salário, contratos, honorários, cachês, parcerias e até divisão de lucros.



1. Pare de negociar apenas entrega e comece a negociar impacto.



Profissionais medianas descrevem tarefas. Profissionais valorizadas descrevem consequências.



Pesquisas de Harvard mostram que mulheres costumam ter melhores resultados quando conectam sua negociação ao impacto que geram para o negócio, para a equipe e para os resultados da empresa.&nbsp;



Em vez de entrar na conversa apenas dizendo “eu mereço mais”, a lógica muda para: “meu trabalho gera este resultado, resolve este problema e sustenta esta entrega estratégica”.&nbsp;



Isso reduz resistência, fortalece percepção de valor e tira a negociação do campo emocional para colocá-la no campo do impacto concreto.



2. Nunca responda rápido demais a uma proposta



Velocidade excessiva transmite ansiedade e ansiedade reduz poder de negociação.



Meryl Streep não aceitou imediatamente porque profissionais experientes não negociam a partir da carência, e sim da percepção de indispensabilidade estratégica: “Eu senti que eles precisavam de mim.”



3. Eleve o contexto antes de elevar o preço



Preço alto sem contexto parece arrogância. Então, antes de reajustar ou pleitear mais: • fortaleça autoridade; • refine posicionamento; • melhore narrativa; • aumente visibilidade estratégica; • torne seu trabalho mais desejado.



PS:  O que toda negociação diz nas entrelinhas é: “É assim que eu permito ser tratada profissionalmente.”

Liderança feminina e negociação: o que a estratégia de Meryl Streep ensina sobre valor profissional, posicionamento e construção de autoridade

Big Techs, STF e Lula: começa uma nova fase da internet brasileira



Por Alek Maracajá



O presidente Luiz Inácio Lula da Silva assinou nesta quarta-feira dois decretos que mudam diretamente a relação entre Estado, plataformas digitais e sociedade conectada no Brasil. A medida amplia a responsabilidade das big techs sobre conteúdos publicados nas redes, fortalece o papel da Autoridade Nacional de Proteção de Dados (ANPD) e cria novas obrigações para empresas como Meta, X, TikTok e outras plataformas que hoje concentram boa parte da circulação de informação no país.



Mas o que aconteceu vai muito além de uma atualização do Marco Civil da Internet. O Brasil acaba de entrar oficialmente na fase da responsabilização algorítmica.



Durante muitos anos, as plataformas digitais sustentaram o discurso de que funcionavam apenas como intermediárias tecnológicas. Na prática, esse cenário mudou faz tempo. Hoje, os algoritmos escolhem alcance, aceleram narrativas, ampliam conflitos, impulsionam emoções e influenciam diretamente o comportamento social e político da sociedade hiperconectada.



O decreto assinado pelo governo surge logo após o entendimento do Supremo Tribunal Federal, em 2025, que ampliou a responsabilidade das plataformas sobre conteúdos de terceiros. Agora, o governo transforma esse entendimento jurídico em uma estrutura prática de funcionamento digital.



A partir desse novo modelo, plataformas passam a ter obrigação de remover conteúdos ilegais após notificação, criar canais de denúncia, permitir recurso dos usuários, armazenar dados para investigações futuras e ampliar mecanismos contra golpes, fraudes e produtos ilegais.



Na prática, o Brasil começa a criar uma espécie de “devido processo digital” dentro das plataformas.



E esse talvez seja o ponto mais importante dessa discussão.



A internet deixou de ser apenas ambiente de interação social. Hoje ela funciona como infraestrutura de influência econômica, política e emocional. O algoritmo moderno não organiza apenas conteúdo. Ele organiza atenção.



Quem controla atenção hoje possui capacidade real de influência em escala.



O problema é que regular plataformas digitais parece simples no discurso político, mas é extremamente complexo na prática. O combate à violência digital, golpes e conteúdos criminosos é necessário. Mas junto dessa necessidade surgem debates delicados sobre subjetividade, liberdade de expressão, pressão política, excesso de remoções e concentração ainda maior de poder dentro das próprias plataformas.



O mundo inteiro ainda tenta entender qual é o limite entre proteção digital e controle excessivo.



E existe um detalhe importante que pouca gente percebeu: quanto maior a pressão regulatória, maior tende a ser o poder interno dos próprios sistemas automatizados das plataformas. Ou seja, para evitar punições, as empresas passam a remover mais rápido, filtrar mais conteúdos e automatizar ainda mais decisões sensíveis.



O algoritmo deixa de ser apenas tecnologia e passa a funcionar quase como uma estrutura de mediação social.



O Brasil hiperconectado entrou definitivamente em uma nova fase.



A discussão agora não é mais apenas sobre rede social.



A discussão é sobre poder digital, soberania informacional, influência algorítmica e o tamanho da participação das plataformas na vida pública brasileira.



Porque no fim, a grande disputa dos próximos anos talvez nem seja apenas política.



Será sobre quem possui capacidade de influenciar o fluxo da informação dentro da sociedade hiperconectada.

Diferenças entre B2B e B2C

Mauricio

A verdade sobre influenciadores, audiência e dinheiro na internet

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