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<div> Evandro Brandão Barbosa</div>
 Bisa é uma maneira carinhosa de chamar o bisavô e a bisavó. &#8220;Meu bisa&#8221; e &#8220;minha bisa&#8221; são termos utilizados em Portugal e também em alguns países que são ex-colônias portuguesas. E embora o idioma Português do Brasil tenha características específicas, o que o torna único entre os países de Língua Portuguesa, aprendi a chamar o meu bisavô de &#8220;meu bisa&#8221;. Ou seja, o Português falado e escrito no Brasil é diferente do Português falado em Portugal, em Moçambique, em Angola e em todos os outros países que são ex-colônias portuguesas. A reforma ortográfica atual do Português do Brasil, a fim de unificar o idioma entre todos os países que falam e escrevem em Português, poderá unificar a escrita desses países, mas não unificará a fala, a pronúncia, pois se tratam de culturas diferentes. 
 Meu bisa nasceu em 1880, no vilarejo litorâneo de Saubara, interior do Estado da Bahia. Localizado relativamente próximo à atual cidade de Santo Amaro da Purificação, onde dona Canô, a mãe dos cantores Caetano Veloso e Maria Betânia, é uma das personalidades mais ilustres da cidade.
 A Saubara é uma cidade atualmente, do jeito como o meu bisa vislumbrava ainda na sua adolescência, quando a Saubara era apenas um vilarejo, cujos habitantes viviam da pesca, das produções das roças, da fabricação de farinha de mandioca e do azeite de dendê, ambos feitos manualmente. 
Na ocasião do seu nascimento, o Brasil ainda não era República e nem os escravos eram livres. Batizado como Venâncio, meu bisa nasceu livre. O seu pai havia sido um dos escravos que servira às tropas brasileiras na guerra do Paraguai em 1866, tendo conseguido alforria logo após a guerra. A mãe dele era índia. Meu bisa era cafuzo (designação dada no Brasil aos indivíduos resultantes da miscigenação entre índios e negros africanos ou seus descendentes).
 Criado nas varandas e nos alpendres das casas grandes dos latifúndios, raramente visitando as senzalas, meu bisa não foi alfabetizado. Vivia naqueles ambientes porque os seus pais, mesmo não sendo escravos, prestavam serviços nas propriedades dos latifundiários. Puto (designação de menino, criança, filho; termo comumente utilizado nos países de língua portuguesa) que demonstrou inteligência desde a sua infância, meu bisa prestava muita atenção às conversas das pessoas na casa grande, e logo cedo percebeu que havia diferenças entre o vocabulário corrente da senzala e aquele da casa do senhor.
 Tornado analfabeto por força das circunstâncias da época, Venâncio não sabia ler nem escrever, como ocorria a muitas pessoas naquela época. Os escravos trabalhavam de sol a sol, cerca de quatorze horas por dia. E aqueles que trabalhavam no campo eram transformados em verdadeiros trapos humanos. Não gozavam do direito a alfabetização. Às pessoas do sexo feminino ou era negada a alfabetização ou davam-lhes apenas a educação básica. Talvez este seja um dos motivos pelo qual ainda nos dias atuais, na maior parte do mundo, o número de analfabetos do sexo feminino é geralmente maior que o de analfabetos do sexo masculino.
 Meu bisa contava muitas histórias aos seus bisnetos, e eu era um deles. Na época, pensávamos que eram histórias criadas por ele, em virtude do seu raciocínio rápido e inteligência aguçada, apesar da idade. Mas, à medida que estudávamos e crescíamos, descobríamos que aquelas histórias eram partes dos conhecimentos acumulados pelas sociedades ao longo dos anos.
 Ele contava, por exemplo, que a escrita era uma invenção relativamente recente, por volta do IV milênio a.C., e fora um enorme avanço para a civilização, permitindo recompor a história da humanidade com segurança. Quando um bisneto dos mais novinhos, cheio de curiosidade, perguntava ao nosso bisa o que era a escrita, ele respondia tranqüilamente &#8211; a escrita é uma maneira de colocar sinais ou desenhos no papel, nas paredes, ou mesmo no chão, para representar as idéias ou as palavras das pessoas.
 E assim passávamos as noites das nossas férias escolares de dezembro, lá na Saubara, onde o nosso bisa vivia. Mas ele também estava sempre querendo saber sobre as novidades que havíamos aprendido naqueles últimos meses na escola. 
 Ele contava também que no início das civilizações, as pessoas transmitiam seus pensamentos, conhecimentos e tradições de modo oral às gerações seguintes.
 Segundo o meu bisa, existe a escrita sintética e ideográfica, na qual um desenho ou gráfico ou um conjunto de desenhos sugere toda uma frase, utiliza um código sintético. Como cada desenho ou gráfico corresponde a apenas uma idéia, pode-se combinar os desenhos ou os gráficos de várias maneiras, as quais vão aumentando à medida que a cultura daquela sociedade se desenvolve. Há também a escrita silábica e fonética; os desenhos expressam os sons constituintes da palavra. Ele contava também que a pedra de Roseta foi descoberta em 1799, e continha inscrições egípcias chamadas hieróglifos. 
 Quando meu bisa explicava sobre a escrita alfabética, dizia que em torno de 1500 a.C., começou a formar-se no seio da cultura semita (termo utilizado para designar um grupo de povos, entre os quais se destacam os árabes e os hebreus, que falam ou falaram línguas semíticas. A designação é proveniente do livro bíblico do Gênesis, que menciona povos descendentes dos filhos de Sem), provavelmente na Síria, a escrita alfabética. O método consistia na representação gráfica de sons isolados mediante sinais próprios. Foi utilizado por numerosos povos antigos e posteriormente permitiu aos fenícios criar seu alfabeto, que disseminaram por todos os países a que levaram sua civilização. E acrescentou que o alfabeto dos fenícios só apresentava consoantes, mas os gregos, que adotaram aquele mesmo alfabeto por volta do ano 800 a.C., acrescentaram a representação das vogais.
 Quando íamos dormir, eu e os meus primos, ainda ficávamos conversando sobre aquelas histórias do nosso bisa. E nós, que pensávamos ser a escrita aprendida na escola, a única existente. 
O meu bisa falava e explicava com uma riqueza de detalhes e com exemplos tão práticos e claros que, dificilmente algum dos bisnetos deixava de compreender a história. Ele não sabia escrever, logo não precisava de quadro negro para uso de giz ou de quadro branco para o uso dos pinceis coloridos; também não sabia ler, então não consultava livros. Possuía uma memória fabulosa, relembrava fatos e conversas apreendidos aos nove ou dez anos, enquanto corria em frente à casa grande e algumas vezes nos caminhos da senzala naquelas fazendas e nas ruas pequenas daquele vilarejo lá da Bahia.
 Certa vez, um dos bisnetos mais velhos perguntou ao nosso bisa se ele não tivera muitas dificuldades para viver, por ser analfabeto. Ao que ele respondera negativamente, explicando que o local e a sociedade da sua época não estavam baseados na leitura e na escrita; e, além disso, o que muitos precisavam naquele vilarejo era somente de um pedaço de chão para plantar e uns poucos materiais de caça e pesca. O resto era saber ouvir e conversar sobre os assuntos que se compreendiam. Contava-nos ainda, que na nossa época já não era mais assim. Ele continuava: “agora, ninguém pode participar plenamente da cultura moderna sem dominar a linguagem escrita, embora quase metade da humanidade se encontre em situação de analfabetismo, e as campanhas de alfabetização desenvolvidas pelos governos durante o século XX não tivessem concretizado todas as esperanças nelas depositadas”. E além do mais &#8211; continuava ele – no final do século XIX e início do século XX, no Brasil, analfabeto era aquele ou aquela que não sabia ler nem escrever, mas a partir de 1940 tal entendimento fora alterado; criaram-se diferentes tipos de analfabetismo. Um dos analfabetismos mais em voga na maioria dos países é o analfabetismo funcional, representado pelas pessoas que possuem menos de quatro séries escolares concluídas.
 O meu bisa tinha consciência, por exemplo, de que as pessoas podem aprender a ler e escrever, porém serem analfabetas, por não conseguirem compreender o conteúdo das suas leituras, por não terem condições de escrever uma idéia de modo claro para que outras pessoas compreendam tais pensamentos do jeito que foram pensados. E a partir dessa consciência, meu bisa sempre dizia para termos cuidado ao classificar os analfabetos, porque uns são mais analfabetos que os outros &#8211; e depois ele sorria suavemente.
 Eu não sei se as histórias do nosso bisa foram reinventadas e recriadas pelos outros bisnetos, sei apenas que a morte de Venâncio em 1970, um pouco antes de o Brasil ser tri-campeão mundial de futebol no México, não encerrou aquelas histórias para mim. Lembro-me claramente de uma daquelas nossas férias, quando um dos bisnetos mais velhos levou um mapa do mundo para a Saubara, e abriu-o sobre uma mesa. Meu bisa e todos os bisnetos em volta do mapa. O bisa João olhou para o mapa, diminuiu um pouco os olhos, e disse: &#8211; minhas vistas já não são tão claras, mesmo assim percebo a imagem da terra, que é achatada em cima e em baixo. E passando a mão em movimentos circulares sobre todos os continentes, filosofou do alto dos seus oitenta e poucos anos na época: &#8211; estão a ver tudo isso aqui? Todos os povos que vivem nesse mundão ainda vão se conhecer. E não vão precisar viajar. Vão é mandar notícias pelo ar, comprar e vender os produtos uns dos outros, emprestar dinheiro uns para os outros. Hoje eles ainda brigam muito, mas descobrirão que o caminho não é esse, porque todas as pessoas pertencem a um só grupo, o grupo de seres humanos.
 Quando a globalização começou a ser discutida no mundo, no início da década de 80 do século XX, e também quando foi declarado ao mundo que só existe uma raça, a raça humana, as lembranças das palavras do meu bisa diante do mapa do mundo, quando eu ainda era criança, vieram-me à mente. Senti um orgulho muito grande de ser bisneto de Venâncio. Para mim, corresponde à mesma satisfação que experimento quando leio sobre as idéias de Aristóteles, Pascal, Karl Marx, George Orwel, Gramsci e tantos outros pensadores, cujas obras nunca puderam ser lidas pelo bisa Venâncio, mas cujos conteúdos sempre estiveram imbricados no pensar e no agir do meu bisa, revelando-nos (aos bisnetos) a universalidade dos pensamentos.
 O analfabetismo não é o resultado de ações isoladas, o analfabetismo é culpa dos governos, das instituições e dos próprios analfabetos da sociedade. O analfabetismo é uma responsabilidade social, logo, de todos os integrantes da sociedade.
 Às vezes ouvíamos o nosso bisa conversando com os nossos pais, que eram seus netos. E ele dizia: o analfabetismo só existe porque não há um esforço conjunto da sociedade para erradicá-lo. É uma doença que precisa ser tratada a partir da identificação das causas, do levantamento da quantidade de pessoas analfabetas e da quantidade dos diversos tipos de analfabetismo existentes. Pois só assim, as medidas tomadas serão acertadas, e os resultados eficazes.
 Depois de adulto, ao realizar estudos e pesquisas descobri o letramento, que é a capacidade de realizar práticas sociais no interior de uma sociedade cuja cultura seja escrita. Somente depois de adulto pude compreender que o nível ou o grau de letramento do meu bisa era bastante elevado. 
 Como este texto trata apenas do analfabetismo do meu bisa, os interessados no tema letramento poderão consultar o meu artigo “Letramento e Alfabetização: conceituações e pesquisas com enfoque na Amazônia”, publicado no endereço http://www.administradores.com.br/artigos/letramento_e_alfabetizacao_conceituacoes_e_pesquisas_com_enfoque_na_amazonia/27817/.
OBRAS CONSULTADAS
BARSA, Nova Enciclopédia. Barsa Planeta Internacional ltda. São Paulo &#8211; SP. 2000. 
DELORS, Jacques. Educação: um tesouro a descobrir. Relatório para a UNESCO da Comissão Internacional sobre Educação para o Século XXI. 
DEMO, Pedro. Cidadania Tutelada, Cidadania Assistida. Editora Papirus. 
FERREIRO, Emília. Filhos do Analfabetismo. Editora ARTMED. 
GADOTTI, Moacir. Diversidade Cultural e Educação para todos. Editora GRAAL.

O analfabetismo do meu bisa

Evandro Brandão Barbosa Bisa é uma maneira carinhosa de chamar o bisavô e a bisavó. &#8220;Meu bisa&#8221; e &#8220;minha bisa&#8221; são termos utilizados em Portugal e também em alguns países que são ex-colônias portuguesas. E embora o idioma Português do Brasil tenha características específicas, o que o torna único entre os países de Língua Portuguesa, [&hellip;]

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Nícolas jr., Joaquim Marinho e Aldísio Filgueiras dão um show de inteligência, interpretação, cultura e amazonicidade nas músicas, letras, poemas e crônicas gravadas no CD Divina Comédia Cabocla 2. Sem rebuscamentos, os artistas mostram a riqueza da cultura cabocla e escancaram a contemporaneidade, relembrando que “a província se defende como pode, e quando não pode se defender, tira o chapéu e desmunheca e desmunheca e desmunheca e se sacode; sempre fomos assim!”.&nbsp;O caboclo, cantado por Nícolas jr. na música Rubenilson, prefere o embalar da rede a correr o risco de sair no chuvisco em busca de trabalho ou cansar as pernas em filas para matricular os filhos Cleide Daiane e Michael Nadson. Seja na Praça da Matriz vendendo quinquilharias ou na “Panaí” comprando peixe para fazer uma caldeirada, o caboclo espraia cultura e torna pública a fartura e a biodiversidade dos rios amazônicos. Boi bumbá, samba, carnaval, blue e outros ritmos sugerem temas para pesquisas acadêmicas e despertam a curiosidade em observar melhor o dia a dia do viver amazônico.&nbsp;O Divina Comédia Cabocla 2 encanta pela indução ao pensar crítico, que não se limita ao momento atual de trânsito caótico na capital, muito menos ao alvoroço das expectativas da Copa de 2014, temática que não faz parte da obra; o CD de músicas, entre o poema apresentado por Joaquim e as crônicas de Aldísio, desnuda a realidade cabocla, entrelaçada de humanidades pensadas e vividas de formas mundializadas ontem e hoje. Logo, trata-se de obra culturalmente construída para desconstruir esquecimentos propositais, como o cenário de Maio de 1968 em Manaus, muito bem caracterizado na crônica “Quero meus amigos de volta”, de Aldísio Filgueiras, que não nos deixa esquecer que “ter é ser em todo lugar, o que quer que signifique isto!”; e também não nos afastar da realidade do bodozal, que sustenta parte da maquiagem asfáltica emoldurada pelos semáforos nas avenidas construídas e em construção.&nbsp;Quando Nícolas diz “eu não sou leso nem tico bodó, mas eu boto no toco se tu me triscar, má rapá! Eu não vim no Guaramiranga, sou moleque doido, não venha frescar; pegue logo o beco e saia vazado, senão numa tapa tu vai emborcar”, torna-se clara a identidade construída por quem se criou na Beira, ali pelo Ródo e se “imbiocava lá pelos motô”, mesmo levando lambada da mãe.A sensação de leveza no pensar ao ouvir músicas, crônicas e poemas do Divina Comédia Cabocla 2 intriga e inquieta alguns que, no momento seguinte querem saber como conseguir o CD Divina Comédia Cabocla 1. Isso só acontece com aqueles que nadam com boto e chupam piqui, pois não foram criados na farinha do Uarini; porque quem é Amazonês, como canta o Nícolas, “dá de com força na farinha e é inxerido até o tucupi”, sabe muito bem onde encontrar o Divina Comédia Cabocla 1. E assim, as composições sugerem imagens conhecidas e presentes na vida de Manaus: a tradicional sopa da Praça Dom Pedro depois do Forró é aperitivo para desfrutar a morena com piercing no umbigo e pelos descoloridos com brandô, enquanto a marca do biquíni à mostra sugere delícias virtuais.Na voz de Joaquim Marinho, aprendemos um pouco sobre a vida e a obra de Quintino Cunha, “cearense-amazonense, nascido em 1873 e morrido em 1943”; o poema Encontro das Águas, de Quintino, navega na voz de Marinho em tom afinado e bom de ouvir: “se estes dois rios fôssemos Maria, todas as vezes que nos encontramos, que Amazonas de amor não sairia, de mim, de ti, de nós que nos amamos!”.“Portanto, de hoje em diante decidi que mesmo ilhado, pagando mais caro e com calor dos diabos, eu quero é ficar aqui, eu quero é ficar aqui”, entoa Nicolas na sua música “Hoje eu vim desabafar”. Esta realidade afirmada e reafirmada no verso e no reverso da vida de muita gente que vive no Amazonas, na Amazônia, nem sempre é expressa claramente, como fez o compositor e cantor, mas ao observar atos e fatos diários facilmente descobre-se o quanto é bom viver em Manaus. Aliás, o poeta Aníbal Beça já avisou que “Manaus é uma cidade que ao invés de morarmos nela, é ela que mora dentro da gente”.Vou parar por aqui, porque preciso filosofar pela Praça do Congresso, Castelinho e Armando, entre papos-cabeça de Karl Marx a Raulzito. Porque cara, isso é muito bom.

A Divina Comédia Cabocla

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</blockquote>
O setor da construção naval não é mais local quando se considera a Região Amazônica como território capaz de abrigar empresas e finalmente, a indústria naval em consideração neste texto não é local porque as embarcações e as estruturas flutuantes fabricadas nessa região interagem com outras regiões brasileiras e com o mundo. De igual forma, o setor do transporte fluvial na Amazônia também não é local; é mundial e global. E se a participação dos governos federal e estaduais nesses dois setores são mínimas, o crescimento experimentado por esses setores na região pode ser imputado ao empreendedorismo dos empresários desses setores na Amazônia.
Quanto às políticas públicas voltadas aos setores da construção naval e do transporte fluvial, os governos tendem a manter esses setores fora do Plano Plurianual da União e do Plano Plurianual dos estados; e assim, não haverá previsão de verbas nos orçamentos federal e estaduais para desenvolver esses setores. Na Amazônia, o rio comanda a vida, mas não comanda a política.
A atuação desses setores na Amazônia não é mais local porque o fato de o rio comandar a vida na Amazônia, como explicou o autor Leandro Tocantins, transforma a implícita importância dos rios em explícita realidade de vida dos amazônicos. Pessoas e cargas têm mobilidade rural na região graças à generosidade da natureza que mantém a Amazônia devassada por lagos, furos, igarapés, rios de larguras quilométricas. Ainda bem que a mobilidade rural da Amazônia não depende unicamente dos governos nas suas diversas esferas. Porque se a construção naval e o transporte fluvial da Amazônia dependessem dos governos, a região não teria a quantidade de construtores navais que tem; não teria um empresariado inventivo e criativo na região que mantém as construções de embarcações e estruturas flutuantes em funcionamento desde o século XIX, com baixíssima participação dos poderes públicos. Sobre o transporte fluvial, a situação não é muito diferente. Diante da dimensão da rede hidrográfica que a natureza capilarizou a Amazônia, quantas são as hidrovias existentes na região?
As hidrovias são escassas porque não podem ser construídas pela própria natureza. Essas construções de hidrovias dependem dos homens e, como os custos são muito altos, somente os governos têm essa capacidade. Isso somente se torna realidade quando a vontade política se desenvolve e consegue inserir ações no Plano Plurianual dos governos federal e estadual, direcionadas para a construção de hidrovias. Enquanto isso não acontece, o transporte aquaviário tem sido tocado por empresários e trabalhadores do setor, os quais vivem disso e muitas vezes só sabem fazer isso, navegar e transportar passageiros e cargas através dos rios amazônicos para possibilitar a realização de práticas sociais e o crescimento da região e do País.
Portanto, não existe construção naval local, porque as atividades e os objetivos desse setor já nasceram mundializadas, globalizadas. Desde a construção e a navegação fluvial em canoas, inicialmente pelos indígenas; depois as tentativas de navegação a vela, a introdução da construção de embarcações com motor a vapor; em seguida as embarcações com motor a explosão e o uso do óleo diesel e da gasolina como combustíveis, para depois utilizar energias alternativas para deslocar-se nos barcos na Amazônia; nada disso restringiu-se ou restringe-se ao local, é tudo mundializado e globalizado. Mesmo sem o apoio significativo dos governos, a construção naval e o transporte fluvial continuam em pé na Amazônia. A região tem empresários empreendedores e de características brasileiríssmas, não desistem nunca.
Ao observar o setor da construção naval na Amazônia, há uma tendência para se pensar que o setor não tem qualquer necessidade, pois o que precisa ser feito no setor os empresários têm feito desde seus tataravós, bisavós, avós e pais. Por isso a informalidade do setor e as improvisações de um modo geral. No entanto, há empresários em fase de estruturação de seus empreendimentos e outros já estão estruturados. Compreende-se no entanto que a grande aliança à disposição desses empresários é a natureza, a pródiga natureza com seus rios pujantes, repuxos, remansos e banzeiros. O papel dos governos em todo esse processo é o de observar, de longe; cumprir as legislações e cobrar taxas, emolumentos, tarifas e impostos também legais, mas não é o caso de desenvolver uma política pública de estado que possa atender à explicitude da frase “o rio comanda a vida na Amazônia”. Afinal, se o rio comanda a vida, é problema do rio e daqueles que constroem embarcações e daqueles que navegam nos rios; os governos pouco têm a ver com isso na Amazônia.
Mesmo se considerar a força da demanda nascida com as necessidades do pré-sal, cujos pedidos de construção de embarcações e estruturas a serem utilizadas na exploração e no transporte de petróleo no Brasil, não há necessidade de os governos tomarem providências para dinamizar a construção naval na região. Principalmente na Amazônia, onde a natureza é rica em hidrografia, os governos não precisam realizar investimentos no setor da construção naval e do transporte fluvial.
Talvez seja por essa desnecessidade de os governos fazerem alguma coisa e também pelas desnecessidades do setor da construção naval, que dificilmente se encontra entrevistas ou declarações de empresários da construção naval da Amazônia reclamando da falta de apoio ou da falta de visão ou da falta de interesse dos governos pelo setor da construção naval e pelo setor do transporte fluvial. Pode-se até pensar que o setor da construção naval e o setor do transporte fluvial estão muito bem na Amazônia; então, nada precisa ser feito pelos governos por esses setores produtivos.
O setor da construção naval na Amazônia não precisa de qualificação de mão de obra; não precisa de infraestrutura de terrenos, energia elétrica, estrada, diques secos, instalações de comunicações e da construção de polo naval para reunir as empresas do setor na mesma área territorial; não precisa de formalização de empresas e nem de regularização da situação dos trabalhadores do setor; não precisa também de qualquer participação dos governos federal e estadual para desenvolver o setor da construção naval na Amazônia.
O setor do transporte fluvial na Amazônia não precisa aumentar a escolaridade dos trabalhadores do setor aquaviário; não precisa certificar os práticos que já trabalham há vinte ou trinta anos nos rios de águas rasas e de águas profundas na Amazônia; não precisa também qualificar os marinheiros de convês, nem os comandantes de barcos sem qualquer certificação oficial; não precisa de formação profissional para os profissionais que trabalham atendendo aos passageiros nas embarcações que navegam nos rios amazônicos; não precisam também de organização administrativa e nem de estruturação formal do setor. E, finalmente, o setor do transporte fluvial na Amazônia também não precisa de qualquer participação dos governos federal e estadual para desenvolver o setor. O que o setor do transporte fluvial necessita é que todos rezem e rezem bastante para que a navegação fluvial continue funcionando na Amazônia.
A grande necessidade do setor da construção naval e do setor do transporte fluvial na Amazônia é que todos rezem, mas rezem bastante e com muita fé, para que esses setores continuem com empresários empreendedores, como tem ocorrido desde o século XVIII. Quanto aos governos, estes devem continuar fazendo o que eles gostam de fazer; não precisam incluir ações da construção naval e do transporte fluvial nos planos plurianuais dos governos federal e estadual, porque assim não haverá previsão nos orçamentos da União e dos estados para desenvolver esses setores. É bom deixar tudo do jeito que está. E ainda bem que na Amazônia o rio comanda a vida, mas não comanda a política.
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O Rio comanda a vida na Amazônia, mas não comanda o Polo Naval

A pesquisa de 12 produtos que compõem a Cesta Básica (carne bovina, leite, batata, banana, manteiga, feijão, arroz, óleo, açúcar, pão francês, tomate, farinha) na cidade de Manaus revelou um preço médio de R$ 250,56 no mês de novembro. Com esse valor, as pessoas que vivem em Manaus pagam atualmente a segunda cesta básica mais cara do Brasil; a cesta básica mais cara do país é a de São Paulo (R$ 264,00).
 Os produtos da Cesta Básica e suas respectivas quantidades mensais são diferentes por regiões e foram definidos pelo Decreto 399 de 1938, que continua em vigor. Portanto, os órgãos de pesquisa utilizam metodologia consolidada há mais de setenta anos no país.
 Somente para fazer um paralelo em relação à variação de preços em Manaus, no período de 2001 a 2010, nove ano, portanto; em pesquisa realizada no mês de abril de 2001, pelos acadêmicos de Economia Hércules Antônio Freire, Cygles Stanley Saraiva e Carlos Eugênio Mota, tendo a professora economista Izabel Seabra como orientadora, o preço médio da cesta básica em março de 2001 foi R$ 84,91 e em abril revelou-se em R$ 89,80. Uma inflação mensal de 5,76%. Em 2001, o salário mínimo era de R$ 151,00 e fora aumentado para R$ 180,00 em 01 de maio de 2001.
 Portanto, em março de 2001, com uma cesta básica custando R$ 84,91, esse valor representava 56,23% do valor do salário mínimo. A partir de primeiro de maio de 2001, com o salário mínimo aumentado para R$ 180,00 e a cesta básica com o preço de R4 89,80, o trabalhador passou a gastar 49,89% do salário mínimo somente para a aquisição da cesta básica.
 A pesquisa dos preços da cesta básica nos diversos estabelecimentos pequenos, médios e grandes da capital do Estado do Amazonas realizada no passado, por acadêmicos de economia, era publicada mensalmente em jornal de grande circulação local. Um projeto que durou aproximadamente quatro anos, servia para a prática de cálculos estatísticos aprendidos em sala de aula, cumpria a responsabilidade social das instituições de ensino superior junto à comunidade onde se situa e ainda contribuía para a mudança de comportamento nos preços de alguns supermercados, porque a pesquisa começou a publicar além dos preços da cesta básica por zonas da cidade, também passou a publicar os nomes dos supermercados com os preços dos produtos da cesta básica em Manaus.
 Em 2001, os órgãos oficiais de pesquisas de preços de cesta básica no Brasil comente chegavam até os supermercados de Belém. As pesquisas não incluíam a cidade de Manaus. Então, com as pesquisas realizadas pelo grupo de pesquisadores orientados pela professora Izabel Seabra e coordenados todos pela professora Ana Maria Souza Oliveira, Manaus tomava conhecimento das variações de preços locais pesquisados em 230 estabelecimentos comerciais; e assim podiam decidir melhor em quais supermercados comprar o seu rancho mensal.
 Os valores da Cesta básica em Manaus, verificados em março e abril de 2001 pela equipe de acadêmicos pesquisadores da professora Izabel Seabra em Manaus encontram-se na tabela a seguir, a qual foi publicada em jornal local, de 13/05/2001.
 
<table style="width:407px;height:148px;" border="0"><tbody><tr><td> ZONAS DA CIDADE</td>
<td> Março</td>
<td> Abril</td>
<td>Inflação </td>
</tr><tr><td> Centro-Oeste</td>
<td> 82,81</td>
<td> 86,74</td>
<td> 4,75%</td>
</tr><tr><td> Centro-Sul</td>
<td> 91,96</td>
<td> 92,99</td>
<td> 1,12%</td>
</tr><tr><td> Leste</td>
<td> 81,44</td>
<td> 88,07</td>
<td> 8,14%</td>
</tr><tr><td> Norte</td>
<td> 80,89</td>
<td> 85,13</td>
<td> 5,24%</td>
</tr><tr><td> Oeste</td>
<td> 83,32</td>
<td> 87,91</td>
<td> 5,50%</td>
</tr><tr><td> Sul</td>
<td> 87,34</td>
<td> 94,02</td>
<td> 7,65%</td>
</tr><tr><td>MÉDIA GLOBAL</td>
<td> 84,91</td>
<td> 89,80</td>
<td> 5,76%</td>
</tr></tbody></table> Em maio de 2001, portanto, o gasto para uma família de três pessoas garantir a alimentação básica em Manaus, considerando os preços dos produtos da cesta básica pesquisados em abril de 2001 era um valor maior do que o Salário Mínimo; ou seja, o valor da cesta básica para uma pessoa (R$ 89,80) ao ser multiplicado por três produz o valor de R$ 269,40, que representava 1,5 vezes o valor do salário mínimo de R$ 180,00 a partir de primeiro de maio de 2001.
 Em 03/12/2010, o jornal A Crítica, de 03/12/2010, página A16, publicou que em Manaus houve a maior variação mensal da cesta básica, com alta de 9,28% em relação ao mês de outubro. Com isso, o valor da cesta básica em Manaus é R$ 250,56 e a capital amazonense assumiu a segunda posição de maior cesta básica entre dezessete capitais pesquisadas pelo Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Socioeconômicos no Amazonas (Dieese-AM). No mês de outubro de 2010, Manaus havia sido a nona colocada no ranking brasileiro.
Em dezembro de 2010, uma pessoa que vive em Manaus gasta 53,40% de um Salário mínimo para adquirir uma cesta básica e consumir os produtos durante um mês. Porém, se considerarmos uma pessoa casada e com um filho, o gasto mensal com a cesta básica corresponderá a R$ 751,68, valor equivalente a 1,47 vezes o salário mínimo atual salário mínimo bruto estabelecido pelo Governo Federal, no valor de R$ 510,00.
 Sabendo-se que a metodologia utilizada nas pesquisas de 2001 e de 2010 é a mesma preconizada em lei, e ao comparar o gasto mensal de uma família de três pessoas com a cesta básica em 2001 (1,5 vezes o valor do salário mínimo da época) e o gasto mensal dessa mesma família com a cesta básica em 2010 (1,47 vezes o valor do salário mínimo atual), compreende-se que o poder de compra dos manauaras em 2010 para a aquisição de uma cesta básica é o mesmo existente em 2001, nove anos atrás. Logo, o poder de compra das famílias de baixa renda foi mantido; uma indicação de estabilidade econômica construída durante o período considerado.
 Então, como em outubro de 2010 o valor da cesta básica em Manaus era de R$ 229,28, correspondendo assim a 1,4 vezes o valor do salário mínimo de R$ 510,00, e Manaus ocupava o nono lugar entre as dezessete capitais brasileiras pesquisadas, pode-se dizer que o poder de compra das famílias de baixa renda, em 2010, encontra-se em média 4,64% (9,28%/2) maior do que aquele poder de compra revelado em abril de 2001. Ou seja, a aquisição dos gêneros de primeira necessidade melhorou sensivelmente para as famílias de baixa renda que vivem em Manaus.

Preço da Cesta Básica em Manaus, de 2001 para 2010

Como o Head executivo do Grupo Ravanello pensa sobre a clareza estratégica substituindo reatividade por consciência deliberada



Marcelo Vizentainer é Head executivo do Grupo Ravanello, uma operação que movimenta dezenas de milhões em receita anualmente com um modelo de negócio particularmente sensível a variações de custo (combustível, fretes, compliance). Durante sua trajetória, ele enfrentou o dilema que assombra toda operação em escala: crescer rápido ou crescer certo. A tensão entre agilidade e sabedoria definiu sua jornada estratégica e hoje ele articula uma tese contraintuitiva que desafia o establishment startup: decisões rápidas sem consciência custam mais caro do que qualquer atraso estratégico. Para C-Levels navegando a intersecção entre pressão por resultados e sustentabilidade, seus insights funcionam como um corretivo prático: o que você realmente deveria estar medindo quando toma uma decisão hoje.



<h2 class="wp-block-heading">1. O Caos da Falta de Clareza: Como C-Levels Confundem Velocidade com Visão</h2>



Pergunta: Você consegue garantir que suas principais decisões de negócio estão sendo tomadas com consciência clara, ou elas estão sendo aceleradas pelo calor da operação?



Insight de Marcelo: “Minhas decisões precisam partir de um nível elevado de consciência, não do caos da operação. O ambiente pode ser acelerado e até confuso, mas decisões tomadas sem clareza comprometem a sustentabilidade do negócio. Liderar, para mim, é criar espaço para pensar com lucidez, mesmo sob pressão, garantindo que cada escolha esteja alinhada com o longo prazo e não apenas com a urgência do momento.”



Complemento/Análise:



O que Vizentainer chama de "nível caótico" é, na verdade, a incapacidade de distinguir entre o que é urgente e o que é importante. No Grupo Ravanello, um aumento de R$0,80 no combustível não é apenas um custo operacional—é uma variável que impacta fluxo de caixa, margens e viabilidade. A diferença entre um C-Level que "reage" e um que "decide" está aqui: o segundo se pergunta, "Se eu não repasso esse custo agora, qual é o impacto no fluxo de caixa em 90 dias?"



Empresas como Amazon estruturam todo o processo decisório em torno de decisões reversíveis vs. irreversíveis. Decisões irreversíveis (mudança de modelo de negócio, entrada em mercado novo) exigem mais tempo e consciência. Decisões reversíveis (ajuste operacional, teste de canal) podem ser ágeis. Vizentainer está falando da mesma coisa com linguagem diferente: qual é a irreversibilidade dessa minha decisão hoje?



<h2 class="wp-block-heading">2. O Ego Mata Melhor que Qualquer Concorrente: Por Que Aceitar Diversidade de Opiniões é Estratégia</h2>



Pergunta: Quantas das suas principais decisões nos últimos 6 meses foram tomadas com base em painel diverso de opiniões, e não em sua intuição individual?



Insight de Marcelo: “O ego é um dos maiores riscos silenciosos de qualquer liderança, muitas vezes mais perigoso que a própria concorrência. Decisões realmente assertivas não nascem da intuição isolada, mas da capacidade de substituir o ‘EGO’ pelo ‘ECO’: escutar, refletir e integrar perspectivas diversas.



Líderes de alta performance entendem que diversidade de opiniões não é ruído, é inteligência coletiva. Quando criamos um ambiente de segurança psicológica, onde as pessoas podem contribuir com autenticidade, ampliamos a qualidade das decisões e reduzimos vieses.



Esse processo exige, antes de tudo, autoconhecimento, compreender como penso, como sinto e como me comporto. Só assim consigo separar convicção de vaidade. No fim, liderar não é ter todas as respostas, mas fazer as melhores perguntas e construir, junto ao time, caminhos mais consistentes e sustentáveis. ”



Complemento/Análise:



Isso parece simples. Não é. A maior armadilha do C-Level em empresa em crescimento é acreditar que velocidade de decisão é evidência de competência. Vizentainer inverte essa lógica: a capacidade de respirar, escutar e reformular é o que separa líderes que sustentam 10 anos de líderes que queimam em 3.



Netflix, sob liderança de Reed Hastings, institucionalizou isso: decisões maiores exigem "convocação de especialistas". Não é democracia. É humildade estruturada. Você traz quem sabe mais que você sobre aquele assunto específico, eles falam, você ouve com intenção, e daí você decide. Isso leva 48 horas a mais. Custa 10x menos.



O ego que Vizentainer cita é aquele que diz "eu já decidi"—não porque analisou tudo, mas porque precisa parecer rápido.



<h2 class="wp-block-heading">3. O Pareto Estratégico: Como Medir o Que Importa e Abandonar o Resto</h2>



Pergunta: Você está medindo os 5 indicadores que realmente movem a agulha, ou está distraído medindo 50 métricas que não direcionam nada?



Insight de Marcelo: “Liderança consciente exige foco no que realmente move o negócio. Eu aplico o princípio do Pareto com disciplina: identificar os poucos indicadores que, de fato, deslocam a agulha e eliminar o excesso que gera distração.



Existe uma premissa inegociável para mim: o que não se mede, não se controla. Mas tão importante quanto medir, é escolher o que medir. Métricas em excesso criam ruído, tiram clareza e enfraquecem a execução.



Trabalhamos com poucos indicadores-chave, conectados diretamente à estratégia e ao resultado. E mais importante: garantimos que toda a linha de frente tenha clareza, alinhamento e senso de dono sobre esses números.



No fim, gestão não é sobre acompanhar tudo, é sobre ter clareza, foco, disciplina e consistência para medir o que importa, agir com base nisso e ajustar rapidamente a rota. O resto é vaidade operacional disfarçada de gestão. ”



Complemento/Análise:



Vizentainer acabou de resumir em uma frase a diferença entre gestão e caos disfarçado de gestão. A Ravanello não mede 50 KPIs. Mede 5. E cada pessoa da linha de frente sabe exatamente como seu trabalho impacta esses 5.



A prática dela é reminiscente do modelo OKR (Objectives &amp; Key Results), mas com uma diferença crítica: ela não apenas define os 5 indicadores—ela valida se cada um tem correlação direta com resultado de negócio. Quando começaram a implementar telemetria no consumo de combustível por motorista e criaram prêmios PPR atrelados a isso, não estava gerando "dados interessantes". Estava criando incentivo estruturado para o comportamento desejado.



Empresas como Tesla fazem o mesmo: não medem "satisfação do time". Medem quantos carros saíram da fábrica e com que qualidade. O resto segue.



A armadilha que Vizentainer alerta: medir o que é fácil medir, não o que importa. PPR que nunca são atingidos não movimentam ninguém. Quando se coloca parâmetros reais (baseados no mercado, não em wishful thinking), o comportamento muda porque as pessoas acreditam que é possível pois se mede de forma correta e clara.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Enquanto a maioria dos C-Levels ainda está competindo por velocidade de decisão, líderes como Marcelo Vizentainer já competem por qualidade de consciência.



Essa diferença é visível em empresas de referência:



<ul class="wp-block-list">
<li>Tesla: Não questiona se deve ser rápido. Questiona se a decisão sustenta o roadmap de 10 anos.</li>



<li>Amazon: Institucionalizou a pergunta "reversível ou irreversível?" como filtro anterior a qualquer decisão.</li>



<li>Ravanello (operação média, mas inteligente): Reduziu PPR frustrados em 80% quando passou de "metas arbitrárias" para "metas baseadas em parâmetros de mercado".</li>
</ul>



A diferença entre quem usa agilidade e quem é ágil de verdade está aqui: quem é verdadeiramente ágil consegue desacelerar quando precisa. A maioria confunde agilidade com reatividade.



E há um padrão ainda maior: as empresas que mais crescem em sustentabilidade não são as que aceleram mais. São as que conseguem manter dois níveis simultâneos: operacional rápido + estratégico consciente.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está tomando decisões com consciência, ou com velocidade disfarçada de urgência?

Agora é rápido demais: por que C-Levels confundem sabedoria com velocidade?

O que destruiu o OKR de empresas sérias não foi a metodologia. Foi a fonte que usaram para implementar. E esse erro tem nome, origem e consequência mensurável.



<h2 class="wp-block-heading">Qual é o motivo mais comum de falha no OKR em grandes empresas?</h2>



O OKR de grandes empresas não falha por falta de esforço, budget ou time. Falha por prepotência: a certeza de que aprender o suficiente sobre algo complexo é mais rápido do que aprender certo.



A metodologia que move Google, Intel, LinkedIn e Spotify é implementada com um vídeo, um livro e uma pessoa disponível — e ninguém questiona a fonte antes de começar.



Esse é o motivo. E ele é mais simples do que qualquer CEO quer admitir.



<h2 class="wp-block-heading">O vídeo mais famoso de OKR do mundo já foi corrigido pelo próprio autor</h2>



O vídeo de OKR mais assistido do planeta contém erros conceituais relevantes. O mesmo autor gravou um segundo vídeo corrigindo esses erros.



Quase ninguém viu o segundo.



O primeiro tem dezenas de milhões de visualizações. O segundo, uma fração marginal. Isso significa que a base de implementação de OKR de milhares de empresas no mundo está fundamentada em uma versão que o próprio autor já corrigiu publicamente.



Se a sua implementação começou por esse vídeo — e a maioria começa — você partiu de uma fundação com falha conhecida, documentada e ignorada.



<h2 class="wp-block-heading">O livro mais famoso de OKR descreve uma prática dos anos 2000</h2>



"Avalie o que Importa", de John Doerr, é uma obra importante — e é baseada na prática da Intel e do Google dos anos 2000. A metodologia, o mercado e as organizações evoluíram significativamente desde então.



Ciclos mais curtos. Estruturas mais horizontais. Times menores com mais autonomia. Várias premissas do livro não se aplicam mais ao contexto atual de scale-ups e empresas de crescimento acelerado.



Usar o livro como único guia de implementação é navegar uma cidade moderna com um mapa de vinte anos atrás. O destino existe. O caminho mudou.



<h2 class="wp-block-heading">O curso de OKR que seu time fez não foi criado para ensinar OKR</h2>



Plataformas de cursos abertos são marketplaces de atenção. O instrutor que vende OKR hoje vendeu gestão ágil no ano passado e venderá IA no próximo.



O problema não é o formato. É a origem do conhecimento: alguém que aprendeu a metodologia pela mesma fonte que você está evitando — e reembalou em módulos com boa thumbnail.



Curso aberto pode ser ponto de partida para curiosidade. Nunca base para decisão estratégica.



<h2 class="wp-block-heading">Por que empresas sérias não percebem que estão implementando errado?</h2>



Porque a sequência de erros parece razoável em cada etapa — e a prepotência fecha o ciclo no final.



O padrão se repete:



<ul class="wp-block-list">
<li>Fonte com erro — vídeo popular, livro desatualizado ou curso genérico</li>



<li>Pessoa errada — quem implementou não tinha visão estratégica nem poder de decisão</li>



<li>Sem validação externa — nenhum especialista envolvido, nenhuma correção de rota</li>



<li>OKR vira teatro — lista de tarefas renomeada, não driver estratégico</li>



<li>Conclusão — "OKR não funciona para nós"</li>
</ul>



A conclusão protege o ego. E garante que o erro se repita na próxima tentativa.



<h2 class="wp-block-heading">100% dos OKRs bem implementados entregam resultado</h2>



Essa afirmação não é otimismo. É observação de campo.



Em todos os casos de OKR que falharam que conheci ou soube ao longo da carreira, a causa foi sempre a mesma: erro de implementação. Fonte errada. Pessoa errada. Processo errado. Conclusão equivocada após a falha.



Nenhum caso de falha foi causado pela metodologia.



E o inverso também é verdadeiro: toda implementação feita com rigor metodológico, pela pessoa certa, com acompanhamento real, entregou resultado. Sem exceção.



<h2 class="wp-block-heading">Qual é o impacto real de implementar com a fonte errada?</h2>



Não é apenas o tempo perdido. É o crescimento que não aconteceu.



A Invent saiu de R$ 12M para R$ 45M após implementação estratégica real de OKR. A Ethiack foi de €500k para €17M. Em ambos os casos, o esforço do time era o mesmo. O que mudou foi onde esse esforço foi concentrado.



Cada mês com OKR de teatro é um mês de crescimento potencial desperdiçado.



<h2 class="wp-block-heading">Como verificar se sua implementação foi baseada em fonte errada?</h2>



Três perguntas antes de qualquer decisão:



<ol class="wp-block-list">
<li>Quem implementou? Essa pessoa tinha visão do negócio, poder de decisão e repertório estratégico real — ou era o analista disponível?</li>



<li>Qual foi a fonte? Vídeo, livro ou curso popular — ou alguém que já fez funcionar em contexto real?</li>



<li>O que aconteceu quando falhou? A conclusão foi "implementamos errado" ou "OKR não funciona"?</li>
</ol>



Se qualquer resposta for incerta, o risco de teatro é alto — e o custo já está rodando.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: o problema nunca foi o OKR</h2>



OKR não falha. Implementação falha.



E implementação falha quando a empresa trata algo estratégico com atenção proporcional a uma tarefa operacional — um vídeo, um livro de vinte anos, um curso barato, uma pessoa disponível.



A metodologia que move as empresas mais valiosas do mundo merece ser tratada com a seriedade que essas empresas tiveram ao adotá-la.



A pergunta que fica: você tem certeza de que a sua implementação foi feita do jeito certo — ou apenas acredita que foi?



<h2 class="wp-block-heading">FAQ</h2>



Por que o OKR falha em grandes empresas se é usado pelas maiores do mundo? Porque a implementação foi baseada em fontes erradas ou desatualizadas — não porque a metodologia falha. Google e Intel não implementaram com vídeo no YouTube. Implementaram com rigor, iteração e acompanhamento especializado.



O livro "Avalie o que Importa" ainda é válido? É uma referência histórica importante. Mas descreve a prática dos anos 2000 — e muita coisa evoluiu. Usá-lo como único guia é trabalhar com um mapa desatualizado de uma cidade que cresceu.



Curso online é suficiente para implementar OKR estratégico? Para entender o conceito básico, pode ajudar. Para implementação estratégica real, não. O conhecimento necessário para transformar OKR em driver de crescimento não cabe em módulos genéricos.



Existe algum OKR bem implementado que não funcionou? Não. 100% das implementações feitas com rigor metodológico, pela pessoa certa e com acompanhamento real entregaram resultado. O problema, quando existe, é sempre na implementação — nunca na metodologia.



Qual o primeiro passo para corrigir um OKR que virou teatro? Admitir que a implementação foi baseada em fonte errada — e buscar quem já fez funcionar em contexto real, não quem aprendeu pelo mesmo vídeo que você está evitando.

Grandes empresas implementaram OKR errado por anos. O motivo vai te surpreender pela simplicidade

Tudo começa com o que você decide acreditar sobre si mesmo — antes de qualquer estratégia



Toda comunicação confusa tem uma causa. E quase nunca é o que parece.



Não está no canal errado. Não está na verba insuficiente. Não vai se resolver trocando de agência, reformulando o visual ou postando com mais frequência.



Existe uma pergunta que nenhum dashboard consegue responder.



Não está no Google Analytics. Não aparece no relatório de conversão. Não vai surgir numa reunião de marketing, nem no próximo planejamento estratégico que você vai fazer com post-its coloridos numa parede que ninguém vai olhar na segunda-feira.



<figure class="wp-block-image size-full"><img src="https://cms-prd.administradores.dev/app/uploads/2026/05/IMG_0744.jpg" alt="" class="wp-image-427894"/></figure>



A pergunta é esta: o que você de fato acredita que merece?



Não é autoajuda. É estratégia — mas do tipo que exige que você olhe para dentro antes de olhar para os números.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">O que o seu negócio revela sobre o que você acredita&nbsp;</h2>



Há um fenômeno que os neurocientistas chamam de self-concept, o conceito que cada pessoa constrói sobre si mesma ao longo do tempo. Esse conceito não é neutro. Ele filtra decisões, molda comportamentos e — aqui está o ponto — ele vaza para o negócio.



<figure class="wp-block-image size-full"><img src="https://cms-prd.administradores.dev/app/uploads/2026/05/IMG_0745.jpg" alt="" class="wp-image-427895"/></figure>



Vaza no preço que você tem medo de cobrar. Vaza na oferta que você dilui antes de apresentar. Vaza na campanha linda que você aprova, mas que não diz nada verdadeiro sobre quem você é. Vaza no posicionamento que você adia porque "ainda não está pronto."&nbsp;



William James, o pai da psicologia americana, escreveu no século XIX que "o maior descobrimento da minha geração é que um ser humano pode alterar sua vida ao alterar suas atitudes mentais." Parece frase de moldura de escritório. Mas quando você entende o mecanismo por trás disso, ele vira uma das ferramentas estratégicas mais subestimadas do mercado.



Porque o que você acredita sobre si mesmo, o mercado percebe — antes mesmo de você abrir a boca.



<h2 class="wp-block-heading">Marcas fortes não são construídas — são reconhecidas&nbsp;</h2>



Pense numa marca que você admira. Não pela estética. Pela presença.



Tem algo nela que não é explicável só por verba, por agência boa ou por timing perfeito. Tem uma convicção. Uma clareza que não negocia. Você sente que aquela empresa sabe exatamente o que é — e, mais importante, o que não é.



Isso não nasce de um workshop de branding.



Nasce de um lugar interno. De uma crença instalada antes de qualquer estratégia.



<figure class="wp-block-image size-full"><img src="https://cms-prd.administradores.dev/app/uploads/2026/05/IMG_0746.jpg" alt="" class="wp-image-427896"/></figure>



A Apple não virou Apple na campanha "Think Different". Ela já era diferente — e a campanha apenas nomeou o que já existia. Steve Jobs não construiu apenas uma identidade de marca. Ele recusou tudo que não fosse coerente com uma identidade que ele já carregava como convicção.



Posicionamento não é invenção. É reconhecimento.



<h2 class="wp-block-heading">O problema real por trás da comunicação confusa&nbsp;</h2>



Mas aqui mora o problema que ninguém quer admitir em voz alta:



A maioria das empresas não têm problema de marketing. Tem problema de autoconceito empresarial — é a imagem que o negócio construiu sobre si mesmo o que acredita que pode cobrar, ocupar, defender. Muitas vezes não examinada. Quase sempre, não dita em voz alta, e isso transborda para as demais áreas da empresa, inclusive o marketing.&nbsp;



Elas se comunicam de forma confusa porque ainda não decidiram — com clareza, na raiz — quem são e o que defendem. Elas copiam o concorrente não por falta de criatividade, mas porque no inconsciente coletivo da gestão existe a crença de que "o que funciona pra ele deve ser o caminho."



É o piloto automático disfarçado de estratégia.



E tem um dado que vale guardar: uma pesquisa da Harvard Business Review mostrou que empresas com identidade de marca claramente definida crescem 3 vezes mais rápido do que a média do setor. Não por acaso. Porque a clareza interna gera consistência externa. E a consistência, no mercado barulhento de hoje, é o ativo mais raro que existe.



A neurociência do comportamento do consumidor — campo que Daniel Kahneman ajudou a consolidar — nos diz que decisões de compra são, em sua maioria, guiadas por associações emocionais inconscientes. O consumidor não compra o produto. Ele compra a sensação de quem ele se torna ao escolher aquela marca.



O que isso significa na prática?



Que se você não sabe quem você é, o consumidor também não vai saber. E o que ele não entende em segundos, ele ignora.



Não é falta de atenção do mercado. É falta de clareza.



<h2 class="wp-block-heading">Espelho: a ferramenta que revela onde o marketing perde força&nbsp;</h2>



Aqui entra o que chamo de espelho estratégico — não como metáfora, mas como ferramenta real.



Escreva como você descreveria sua marca se ela fosse uma pessoa: como ela fala, o que ela defende, o que ela jamais faria. Use as mesmas perguntas para traçar a persona (seu público), mas para mapear a persona da sua marca. Depois escreva como seu marketing está comunicando.



O espaço entre essas duas descrições é o tamanho do ruído na sua comunicação.



É ali que o marketing perde força — não na escolha do canal, não no orçamento, não na frequência de posts. É na distância entre quem você acredita que sua marca é e quem o mercado ainda não consegue enxergar.



Carl Jung dizia que "até que você torne o inconsciente consciente, ele vai dirigir sua vida e você vai chamar isso de destino." Nos negócios, esse inconsciente tem nome: é o autoconceito que nunca foi examinado. A crença sobre o que você merece ocupar, cobrar, defender. E apenas após essa autoconsciência, que as estratégias e ações vão fazer mais sentido.



<h2 class="wp-block-heading">Visibilidade não é presença&nbsp;</h2>



Existe uma distinção que uso muito com os negócios que acompanho e que muda completamente o jogo:



Há uma diferença entre estar visível e estar presente.



Visível é volume. É post diário. É campanha no ar. É métrica de alcance subindo.



Presente é outra coisa. Presente é quando alguém lê o que você escreveu e sente que você estava falando com ela. É quando sua marca é lembrada não pelo que fez, mas pelo que provocou. É quando o cliente escolhe você — não porque você apareceu mais, mas porque você soou verdadeiro.



Presença não se compra. Não se agenda. Não se delega para a IA gerar.



Presença emerge quando há coerência entre o que você acredita, o que você diz e o que você entrega.



E isso — só isso — começa antes do marketing. Começa com você e por você.



<h2 class="wp-block-heading">As perguntas que antecedem qualquer estratégia&nbsp;</h2>



Então, antes do próximo post, antes da próxima campanha, antes de contratar mais tráfego para um funil que não converte, pergunte-se:



O que eu acredito que minha marca merece?



O que eu estou evitando nomear porque tenho medo de não ser suficiente?



Onde estou sendo genérico porque me sinto inseguro de ser específico?



Não são perguntas de coach. São perguntas de estrategista.



Porque o mercado não é ingrato. Ele é honesto. Ele responde exatamente ao que você projeta — inclusive as dúvidas que você não disse em voz alta.



No fim, o marketing é mesmo o espelho.



Mas o que ele reflete não é a sua campanha.



É a sua crença.



Primeiro na mente, depois na vida. E tudo começa com o que você decide acreditar sobre si mesmo — antes de qualquer estratégia.



Fontes:



<ul class="wp-block-list">
<li>James, W. (1890). The Principles of Psychology. Henry Holt and Company.</li>



<li>Kahneman, D. (2011). Thinking, Fast and Slow. Farrar, Straus and Giroux.</li>



<li>Jung, C. G. (1933). Modern Man in Search of a Soul. Harcourt, Brace &amp; World.</li>



<li>Harvard Business Review — The Business Case for Purpose (2015), Edelman &amp; HBR Analytics Services.</li>



<li>Markus, H. &amp; Wurf, E. (1987). The dynamic self-concept: A social psychological perspective. Annual Review of Psychology, 38, 299–337.</li>
</ul>



<a href="https://www.instagram.com/li.rizzo/">Aline Rizzo</a> é Neuroestrategista de Marketing, Negócios, Marca e Performance. Fundadora da <a href="https://aplikasi.com.br/">Aplíkasi Inteligência em Marketing</a>. Escreve sobre marketing, comportamento humano e estratégia que sustenta marcas reais.

O analfabetismo do meu bisa

Evandro Brandão Barbosa

O erro que faz empresas gastarem em marketing sem vender | Café com ADM #496

O erro que faz empresas gastarem em marketing sem vender | Café com ADM #496

Sobre o autor

Evandro Brandão Barbosa

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