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É um caso corriqueiro: o melhor vendedor é reconhecido e recebe o cargo de gerente de vendas, como mérito de todo o seu resultado. Porém, com o tempo as coisas não parecerem andar muito bem, o funcionário começa a ficar desmotivado e não consegue se ver na nova posição, enquanto a direção da empresa só tem uma alternativa, que é a demissão, já que não pode voltá-lo para o cargo anterior.
Já fui chamado várias vezes como consultor empresarial especializado na formação e desenvolvimento de corpo gerencial, para lidar com situações como a que acabo de descrever. Minha experiência demonstra que isso é mais comum do que se imagina. Vamos ao detalhes!
<img decoding="async" class="aligncenter size-full wp-image-117" src="http://universidadedogerente.com.br/wp-content/uploads/2016/05/vendedor.jpg" alt="vendedor" width="800" height="346" />
Vendedores precisam cumprir metas individuais e são rotineiramente cobrados por seus resultados. Assim, desenvolvem toda uma forma de ver o mundo a sua volta; o mundo onde estão sozinhos, a procura de um resultado. Em contrapartida, desenvolvem uma habilidade muito importante: a leitura de pessoas, o “Lie to me”, como no famoso seriado americano. Sim, eles estão preparados para observar padrões mínimos e respostas se estão trilhando um caminho correto ou errado na negociação; é como um jogador de pôquer, que, em um pequeno movimento, sabe quais as cartas o adversário tem em suas mãos. Guarde essa habilidade aí, que voltaremos nela daqui a pouco!
Enquanto isso, um gerente de vendas necessita de um pensamento mais colaborativo, ou seja, ele depende de seus subordinados, os vendedores, para gerar o resultado. Observe que sua meta não pode ser realizada sozinha; agora ele depende dos outros.
<img decoding="async" class="wp-image-116 alignleft" src="http://universidadedogerente.com.br/wp-content/uploads/2016/05/vendedor2.jpg" alt="vendedor2" width="479" height="316" />Na prática, sua rotina muda muito. Ao invés de estar vendendo o tempo todo, deve analisar relatórios, compor quadro de indicadores e acompanhar a variáveis, tomar decisões, apoiar e treinar os vendedores em campo.
O grande problema é que poucas empresas têm em mente esta diferença. A maioria não deixa claro ao novo gerente, através de treinamento, seu novo papel e suas novas funções. Enquanto isto, impera o desgoverno, onde as coisas são feitas e os resultados não aparecem. Isto é desgastante tanto para o novo gerente, quanto para sua equipe e para os diretores.
Perdido o ótimo vendedor, resta amargurar com um péssimo gerente, pois não se pode retornar ao cargo anterior, devido à proibição legal de redução salarial. Ou seja, PROMOÇÃO NÃO TEM VOLTA; TEM RUA! Correto! A única opção legal é a demissão, salvo empresas que se preparam para esta situação, onde existem os cargos comissionados.
<img decoding="async" class="alignright wp-image-115" src="http://universidadedogerente.com.br/wp-content/uploads/2016/05/vendedor3.jpg" alt="vendedor3" width="595" height="232" />Empresários e gerentes precisam ter consciência de que o papel de um vendedor é diferente do papel de um gerente. São habilidades e competências distintas, que precisam de preparo, estudo e acompanhamento. Digamos que o bom vendedor tem as habilidades técnicas do setor de atuação, mas, em muitos casos, precisa desenvolver habilidades de gestão e de liderança.
Resgatemos o “lie to me”. Achou que havia esquecido? Bem, esta capacidade de ler e interpretar o outro é fundamental para o sucesso. É através desta que podemos criar empatia, antes com o cliente e agora com nossos subordinados. É desta caraterística que necessitamos para nos tornarmos líderes de fato.
Tudo é possível, desde de que haja a compreensão necessária, o preparo e sorte!

Por que empresas trocam bons vendedores por péssimos gerentes?

Quantas vocês você já viu um bom Vendedor ou Analista não conseguir gerar resultados como Gerente?

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 Já tive um membro de minha equipe que era bom de trabalho, sabia o que tinha que fazer, mas não perdia a oportunidade de vir à minha sala e refazer as mesmas perguntas da semana anterior. Às vezes eu ficava em dúvida sobre o motivo daquela conversa.
Primeiro, como chefe eu era tomado por um 
<img class="wp-image-406 aligncenter" style="margin-left:auto;margin-right:auto;" src="http://universidadedogerente.com.br/wp-content/uploads/2016/06/vampiro-de-tempo-1024x767.jpg" alt="vampiro-de-tempo" width="660" height="494" />sensação de que estava perdendo meu tempo, que era tudo muito repetitivo, como se fosse um déjavù, onde eu estava vivendo a mesma coisa novamente, como em um ciclo sem fim.
A percepção era de falta de segurança. Ele queria validar novamente as mesmas coisas.
Pensei em várias formas de quebrar este ciclo. A primeira era “dar uma sacudida”. Mas isto poderia colocar em cheque a minha relação com toda equipe.
Mas nada como um feedback. Uma manhã cheguei um pouco mais tarde e passei direto na sala dele, sentei em frente a sua mesa e disse: “gosto muito do seu trabalho, o contratei por confio em você e no seu potencial. Mas por que você sempre me procura para validar suas ações?”
<img class="aligncenter wp-image-405" style="margin-left:auto;margin-right:auto;" src="http://universidadedogerente.com.br/wp-content/uploads/2016/06/feedback.png" alt="feedback" width="601" height="423" />A resposta foi mais ou menos essa: “na outra empresa que eu trabalhava, não podia fazer nada sem comunicar meu chefe. Ele tinha que aprovar cada passo. Queria saber até o lado que íamos pentear o cabelo da pulga. Achei que você também gostava disso.”
Sua reação agora não deve ser tão diferente da minha. Achei muito engraçado o “cabelo da pulga”. Que nível de controle e quão tolhido era está funcionário…
Assim, facilmente entramos em um acordo e não precisamos revalidar as coisas de forma ininterrupta. Minha sala continuava a disposição, inclusive com o cafezinho pronto, mas para assuntos novos.
Desta forma, trabalhamos juntos por mais alguns anos e obtivemos bons resultados. Hoje ele está em outra empresa e ainda conversamos muito sobre atuação profissional.
Lembre-se: o tempo do chefe é valioso e custa caro. Não o desperdice com tolices!
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Vampiro de tempo, como as pessoas roubam a sua produtividade!!!

Estávamos em um programa de rádio, conversando sobre as possibilidades e oportunidades do mercado, sobre como podemos agir para termos nossos sonhos realizados e como podemos alcançar uma vaga de função gerencial.
Nessa oportunidade, recebi uma solicitação de uma ouvinte. Ela queria algo bem prático e que fosse fácil de assimilar. Também me pediu que fossem poucos conselhos, mas poderosos:
<ol style="text-align:justify;"><li>Faça bem feito seu trabalho, seja lá qual for – Independente do que está fazendo, não admita nada que fique abaixo do melhor. A análise é simples: se você não consegue fazer as tarefas simples como varrer um chão ou uma conciliação bancária, ninguém terá coragem de lhe confiar tarefas mais importantes;
<img class="aligncenter wp-image-461" style="margin-left:auto;margin-right:auto;" src="http://universidadedogerente.com.br/wp-content/uploads/2016/06/radar-promocao-300x203.jpg" alt="radar-promocao" width="346" height="234" />
</li>
<li>Escreva bem, fale bem – Essas habilidades são obrigatórias. Aqueles erros de português em memorando ou e-mails são catastróficos para sua imagem. Escreva e releia o que você escreveu antes de enviar, reduza termos chulos e coloquiais, inclusive em suas falas e lembre-se de que a habilidade de escrever e falar é proporcional a leitura. Então, se você não se dedica a esta última, dificilmente terá resultado nas anteriores. A escrita empresarial também é muito diferente de bate papo pela internet. Sugiro um livro sobre modelos de cartas. Isto irá lhe ajudar muito;</li>
<li>Conheça todas as operações e departamentos de sua empresa – Quanto mais conhecer os departamento e processos da empresa em que trabalha, melhor será sua visão do todo, mais apto estará para encontrar soluções que vão a favor do resultado final, mais valor poderá gerar e também estará se preparando para oportunidades na empresa como um todo;</li>
<li>Faça o que tiver que ser feito – Geralmente temos tendência a escolher os trabalhos que achamos mais prazerosos e deixamos o resto de lado. Aí fazemos estes de última hora e com pouca atenção, resultando em maior possibilidade de erro. Identifique no seu departamento o que ninguém quer fazer, dedique-se a descobrir a melhor forma de produzir o resultado esperado e em breve será visto por seus chefes. A lógica é: “se consegue resolver isso, ou seja, se faz isso com prazer, fará as outras coisas que necessitamos”.</li>
<li>Primeiro o arroz com feijão – Observo funcionários que querem se dedicar a procurar a solução de todos os problemas, entram em confronto com outros colegas de trabalho, dão opiniões e palpites de forma agressiva, encontram o erro no trabalho do outro, mas, se quer completaram suas tarefas. Seus trabalhos ficam abandonados na mesa. O primeiro é realizar o básico, o arroz com feijão. Depois vem o incremento de valor, por partes e em forma de graduação.</li>
</ol><img class="alignright size-medium wp-image-462" style="margin-left:auto;margin-right:auto;" src="http://universidadedogerente.com.br/wp-content/uploads/2016/06/radar-promocao2-300x199.jpg" alt="radar-promocao2" width="300" height="199" />
Acredito que tenha se identificado com os conselhos acima. Na realidade, é mais fácil atribuir erros aos nossos colegas de trabalho, do que a nós mesmos. Mas será que estamos bem em tud o? Será que não existe uma margem para crescimento e desenvolvimento? Como você pode ser melhor do que ontem?
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5 conselhos práticos para entrar no radar da promoção

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Soa como algo estranho e beira a loucura. Como uma pessoa pode ser especialista em generalidades? Estes dois termos são contrários e não se encaixam na mesma frase. Confesso que também tomei este susto a primeira vez que os vi tão juntos e de forma complementar. Mas, tudo possui uma explicação. Me permitam expor os argumentos!
Durante a leitura do livro “Mapeamento e Gestão por Processos”, de Orlando Pavani Júnior e Rafael Scucuglia, deparei com outro termo muito interessante; trata-se da “consiliência”. No livro eles advertem para não confundirmos a palavra com resiliência, pois possuem significados distintos.
<img class="aligncenter wp-image-473" style="margin-left:auto;margin-right:auto;" src="http://universidadedogerente.com.br/wp-content/uploads/2016/06/gerente-especialista3-1024x682.jpg" alt="gerente-especialista3" width="396" height="264" />A consiliência consiste em conhecer o todo primeiro, ou seja, temos uma visão geral, para depois nos aprofundarmos em alguma coisa. Assim, pode-se partir para a parte, somente depois do todo.
“Primeiro conheça alguma coisa sobre quase tudo, depois aprenda quase tudo sobre alguma coisa” autor desconhecido.
Assim deve ser a formação de um gerente: quanto mais técnicas e ferramentas de gestão conhecer, mas bem preparado estará para superar os desafios diários e alcançar as metas estabelecidas.
Quando levamos nosso carro a mecânica, em cada momento o profissional utiliza uma feramente diferente. Existe uma chave certa para cada operação que será realizada. Por que ele não usa uma mesma ferramenta para tudo? É logico: porque não surtiria o efeito desejado e assim, não poderia alcançar sua meta.
Imagine um advogado! Quando este profissional é demandado por um cliente, em alguns casos poderia recitar leis de cor, mas apenas pequena parte, ou seja, as que atua diretamente e que manuseia com mais frequência. Para todo o restante ele dispõe de livros e mais livros, Código Penal, Comercial, Civil, de Processos e etc.
<img class="alignleft size-medium wp-image-472" style="margin-left:auto;margin-right:auto;" src="http://universidadedogerente.com.br/wp-content/uploads/2016/06/gerente-especialista2-300x300.jpg" alt="KNOWLEDGE MANAGEMENT" width="300" height="300" />É simples! Não precisa dominar todas as inúmeras técnicas de gestão, ou técnicas específicas de sua área de atuação ou setor. Mas se faz necessário ter essa visão do todo, saber que existe, e assim, poder dispor no momento correto da ferramenta mais adequada. Qual leque de ferramentas você possui? O que está à sua disposição para ser usado quando precisar? Será que não está precisando ampliar seus horizontes? O quanto novos conhecimentos podem contribuir para a melhoria de seus resultados?
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O gerente – um especialista em generalidades

Quem entende o ROI da educação não pensa em “quanto vai gastar”, mas em quanto vai deixar de ganhar se não investir



Durante muito tempo, falar em faculdade ou pós-graduação era sinônimo de “gastar dinheiro”. Hoje, no entanto, quem enxerga a educação apenas como despesa está olhando pelo ângulo errado — e pagando um preço alto por isso: estagnação na carreira, perda de competitividade e salários limitados.



A pergunta que deveria guiar qualquer decisão acadêmica é simples: qual será o retorno sobre esse investimento (ROI) na minha carreira?



<h2 class="wp-block-heading">Entendendo o ROI da Educação</h2>



No mundo dos negócios, ROI (Return on Investment) é o cálculo que mostra quanto uma aplicação retorna em relação ao que foi investido. Esse mesmo raciocínio se aplica à sua carreira.



A fórmula básica é:



𝑅𝑂𝐼 = Retorno esperado – Custo do investimento



&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;---------------------------------------------------------- &nbsp; &nbsp; x&nbsp; 100



&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;Custo do investimento&nbsp;



Custo do investimento: mensalidades, material, tempo investido.



Retorno esperado: aumento de salário, promoções, melhores oportunidades, expansão de networking.



<h2 class="wp-block-heading">Comparações Práticas:</h2>



<h3 class="wp-block-heading">1. Graduação</h3>



Um curso de graduação pode custar entre R$ 40 mil e R$ 120 mil ao longo de 4 a 5 anos.



Segundo dados do IBGE, profissionais com diploma de nível superior ganham, em média, 2,5 vezes mais do que aqueles com apenas o ensino médio.



Exemplo:



Custo total: R$ 60.000



Aumento médio salarial: R$ 2.000/mês (R$ 24.000/ano)



Retorno: o investimento se paga em cerca de 2,5 anos.



<h3 class="wp-block-heading">2. MBA</h3>



Um MBA de qualidade pode custar de R$ 30 mil a R$ 80 mil.



De acordo com a FGV, executivos com MBA chegam a ganhar 35% a mais do que aqueles sem especialização.



Exemplo:



Custo total: R$ 50.000



Aumento médio salarial: R$ 4.000/mês (R$ 48.000/ano)



Retorno: o investimento se paga em 1 ano.



<h3 class="wp-block-heading">3. Cursos de Especialização e Certificações</h3>



Especializações curtas e certificações (em tecnologia, gestão, finanças, etc.) podem custar de R$ 5.000 a R$ 20.000.



Essas formações aumentam a empregabilidade em setores específicos e podem ser decisivas para promoções ou recolocação.



Exemplo:



Custo total: R$ 10.000



Aumento médio salarial: R$ 1.500/mês (R$ 18.000/ano)



Retorno: o investimento se paga em 7 meses.



<h2 class="wp-block-heading">O que o cálculo não mostra (mas pesa muito)</h2>



Além do aumento salarial, existem ganhos intangíveis que não cabem no ROI matemático, mas impactam fortemente a carreira:



Diploma não é despesa, é estratégia. Assim como um empresário avalia onde aplicar seu capital para multiplicar ganhos, o profissional precisa analisar onde investir em educação para maximizar resultados.



Quem entende o ROI da educação não pensa em “quanto vai gastar”, mas em quanto vai deixar de ganhar se não investir.

Diploma não é gasto, é investimento: o ROI da educação na sua carreira

Hoje, com 1,2 bilhão de membros e 480 milhões de usuários ativos, o LinkedIn é um dos melhores lugares para construir sua marca pessoal



Nos últimos anos, o LinkedIn passou por uma transformação silenciosa, mas poderosa. De uma rede social vista apenas como um “banco de currículos”, a plataforma se tornou um ecossistema de negócios, conexões e oportunidades.



Hoje, com 1,2 bilhão de membros e 480 milhões de usuários ativos, o LinkedIn é um dos melhores lugares para construir sua marca pessoal, fortalecer sua reputação e atrair clientes ou parceiros estratégicos.



Conforme ressalto, o LinkedIn nasceu para negócios e realizações de trabalhos pessoais e empresariais. Porém, após a pandemia do COVID-19, esta pauta de conteúdo contagiou o Instagram. Agora, com os bloqueios de algoritmo e a disputa direta com o TikTok, o Instagram tende a se reposicionar no entretenimento, enquanto o LinkedIn reassume seu papel original como a rede social mais adequada para negócios, geração de autoridade e conteúdo estratégico.



Algumas marcas já perceberam isso e seus conteúdos de vendas estão sendo mais sutis e geralmente utilizando influenciadores, já não mais seguindo uma postura de propaganda clássica.&nbsp;



Para marcas e profissionais que desejam se destacar, a questão não é apenas “estar” na plataforma, mas usá-la de forma estratégica para gerar conexões de alto valor e oportunidades reais.



E aqui vai um alerta: estar no LinkedIn não basta. Se o seu perfil está parado, ou se você só aparece quando está procurando emprego, está deixando passar grandes oportunidades. O LinkedIn não é apenas um mural; é um espaço vivo, que recompensa quem aparece, interage e constrói autoridade de forma constante.



Um estudo recente da Buffer, publicado pelo Social Media Today, analisou mais de 2 milhões de publicações no LinkedIn de 94 mil contas e mostrou que a frequência de publicação tem impacto direto no alcance, uma regra simples que muitos profissionais ainda não aplicam.



O estudo apontou que postar de duas a cinco vezes por semana gera, em média, mais de mil impressões por publicação; aumentar para seis a dez postagens semanais eleva esse número para cerca de cinco mil; e quem publica mais de onze vezes por semana pode conquistar mais de dezesseis mil impressões adicionais por post.&nbsp;





Em outras palavras, quanto maior a constância nas publicações, maior a visibilidade e o engajamento. Mas isso não significa postar qualquer coisa. Conteúdo estratégico, alinhado ao seu posicionamento, é o que constrói autoridade e atrai as conexões certas.



Por isso, profissionais e empresas que desejam usar o LinkedIn com resultados reais precisam ir além de ter um perfil atualizado. É essencial fazer um diagnóstico da presença digital, planejar conteúdos alinhados ao posicionamento desejado, interagir com consistência, acompanhar métricas e transformar alcance em oportunidades concretas. O LinkedIn não deve ser apenas um cartão de visitas online, mas uma ferramenta ativa de geração de negócios.



Já vi empreendedores fecharem parcerias que mudaram o rumo dos seus negócios e profissionais conquistarem reconhecimento no mercado porque decidiram usar o LinkedIn de forma consistente e estratégica. Isso prova que a plataforma não é só sobre vagas ou currículos.



Então, reflita:



O que seu perfil no LinkedIn comunica hoje? Você está aparecendo com frequência para o público que importa? Sua presença digital reflete a marca ou o profissional que você quer ser daqui a um ano?



O LinkedIn está em um momento histórico de engajamento. Pequenas ações podem abrir grandes portas. Comece hoje: apareça, compartilhe suas ideias, conte sua história. Com o planejamento certo, é possível aumentar sua visibilidade, construir autoridade e transformar conexões em resultados reais.



*Vinícius Taddone é diretor de marketing e fundador da VTaddone®

LinkedIn: uma tendência para negócios em 2026

Olhando para o futuro, reafirmamos nossa convicção: a Administração continuará sendo não apenas relevante, mas vital para o país



A carreira em Administração, ao longo das últimas seis décadas, consolidou-se como um dos pilares do desenvolvimento brasileiro. A regulamentação da profissão, em 1965, trouxe dignidade, reconhecimento e parâmetros claros para o exercício de uma atividade que influencia diretamente o crescimento econômico, a gestão pública e a eficiência das organizações. Foi um marco civilizatório que garantiu espaço e legitimidade a uma ciência essencial para estruturar empresas, governos e instituições.



No entanto, não podemos ignorar os riscos que persistem. A burocracia, em vez de se tornar aliada, muitas vezes engessa a prática administrativa e afasta o gestor de sua verdadeira vocação: liderar pessoas e transformar organizações. Some-se a isso o fato de que nossos cursos de Administração ainda falham em promover uma mentalidade empreendedora sólida. No imaginário nacional, reforçado por novelas, filmes e narrativas populares, o empresário ou administrador segue sendo representado como vilão, distante do papel fundamental que exerce na geração de empregos, inovação e prosperidade.



Esse quadro revela um desafio urgente: reposicionar a imagem e a prática da Administração no Brasil. O futuro nos mostra que, em um mundo cada vez mais automatizado e orientado por inteligência artificial, a figura do administrador será ainda mais indispensável. Máquinas podem processar dados, mas apenas pessoas são capazes de articular visões, liderar equipes e tomar decisões que equilibram eficiência e humanidade.



O administrador do futuro precisará dominar competências críticas: pensamento estratégico em cenários complexos, inteligência emocional para lidar com equipes diversas, flexibilidade cognitiva para se adaptar a mudanças rápidas e, sobretudo, visão empreendedora para transformar crises em oportunidades. Serão líderes aptos a construir pontes entre tecnologia e pessoas, assegurando que a inovação seja instrumento de progresso coletivo.



Olhando para o futuro, reafirmamos nossa convicção: a Administração continuará sendo não apenas relevante, mas vital para o país. É a ciência que estrutura negócios, organiza o setor público e impulsiona o desenvolvimento. Cabe a nós, enquanto sociedade e comunidade profissional, garantir que essa carreira siga seu caminho de grandeza. O administrador não é o vilão da história brasileira — é o protagonista do futuro que queremos&nbsp;escrever.

Por que empresas trocam bons vendedores por péssimos gerentes?

José Júnior Lima

Empreendedorismo: como construir um legado, com Raquel Teixeira e Cleusa Maria | Café com ADM 461

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