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Quase trinta por cento das empresas paulistas fecham antes de completar um ano.
E alcançam 64% até o sexto ano.
As pequenas e microempresas representam 96% desse universo.
Confira os motivos fundamentais que levam esta mortalidade tão alta:
1.Incapacidade para formatar o negócio de um modo competente.
2.Falta de conhecimento do ramo.
3.Pouca ou nenhuma reserva financeira para suportar o começo.
4.Conflito com possíveis sócios.
5.Sem experiência para selecionar fornecedores.
6.Política de retirada pró-labore inexistente,
7.Sem plano de custos.
8.Empréstimos com juros altos para despesas operacionais.
9.Sócios sem preparo para gestão e liderança
10.Inexperiência no recrutamento, seleção e treinamento de pessoal.
11.Colocar pessoas na empresa por amizade.
12.Sem plano para força de vendas
13.Pouca firmeza nas decisões.
14.Acreditar que ao sair da empresa como empregado e abrir um negócio no
mesmo ramo é o suficiente para o sucesso.
15.Atendimento sem qualidade e fluxo.
16.Acreditar que sabe tudo.
17.Ficar dependente de clientes.
18.Nao sabe vender mais para os mesmos clientes.
19.Negociar inadimplências em clara desvantagem.
20.Falta de disciplina.
21.Não cumprir o prometido.
22.Incapacidade para detectar e aproveitar oportunidades.
23.Falta de preparo para fazer análise mercadológica.
24.Pouca capacidade para articular negócios.
25.Sem flexibilidade.
Wagner José dos Santos
Consultor de Marketing Faz aconselhamento nos negócios há 25 anos
wjseventos@uol.com.br e <a href="mailto:wagnermarketing@itelefonica.com.br">wagnermarketing@itelefonica.com.br</a>

Porque as empresas fecham

Quase trinta por cento das empresas paulistas fecham antes de completar um ano. E alcançam 64% até o sexto ano. As pequenas e microempresas representam 96% desse universo.

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O sapato é a embalagem dos pés.Protege, oferece conforto, segurança.Ajuda a mostrar a personalidade da pessoa e pode indicar onde ela trabalha.Muitos olhares se iniciam de baixo para cima.O sapato é a porta da entrada para seduzir outra pessoa.Em pé, parado, sentado em uma poltrona, com as pernas cruzadas ou não, o sapato é o companheiro de todas as horas exibindo sua emoção estética.Cada um com suas próprias características o sapato, abre caminhos nas ruas, nas estradas, nas florestas.Permite que o caminho fique mais leve, mais suave, não importa se os passos sejam curtos ou longos.O sapato ajuda no equilíbrio e a harmonia do corpo.Esta sempre presente, na alegria e na dança.Saindo de um carro, subindo as escadas descendo de um avião, sua presença com seus contornos, suas formas especiais, sua figura arredondada, ou retilínea cria posições e ambientes coloridos e agradáveis.Exibido em um display esta sempre pronto para o encontro com aquele que será o seu dono para sempre.Fazendo parte de uma composição gigante, não perde sua individualidade.Com seu modo especial de exibição, tem sua maneira própria pedindo para ser levado.Com especial cuidado, o vendedor pega o sapato com a mão esquerda, voltada para frente, levemente inclinado para baixo em direção ao percurso do olhar do seu futuro dono, exibe e mantém o sapato como se ainda tivesse na vitrina.O impacto do contato real na primeira vez é muito importante.Tocado por baixo, sem nunca cobrir a parte de cima, com o dedo indicador da mão direita, mas sem tocá-lo, o vendedor vai apresentando o sapato, ressaltando suas qualidades, como é o seu composto, como nasceu.Girando o sapato em suas mãos o vendedor mostra todos os seus ângulos, os lados, sua largura e profundidade seu interior e conforto.São muitos os benefícios, encanta, é durável, prático, o nosso amigo do dia a dia no trabalho e na conquista de pessoas.Nos pés do seu dono propicia movimento, repetição, ritmo, domínio e pausa a noite, para o merecido descanso.Pois amanhã será novamente o seu inseparável companheiro.Lição para o vendedor profissional:Vender um par de sapatos ou qualquer outro produto ou serviço; é muito mais que um ato de compra e venda; é proporcionar ao cliente uma grande alegria.O cliente vai contar ao mercado uma experiência muito bem sucedida de compra.Irá sempre lembrar de você e do seu negócio.Wagner José dos SantosConsultor de Marketing<a href="mailto:wjseventos@uol.com.br">wjseventos@uol.com.br</a>

O vendedor e o sapato

Comprometer-se é um ato de coragem e competência.
Comprometimento é uma atitude madura. É uma promessa futura.
O líder precisa se comprometer e obter comprometimentos.
Daí a importância do princípio da confiança.
´O comprometimento constitui um ato de continuidade.
O comprometimento pode ter curta, média e longa duração. Têm hora para terminar.
Não se comprometa caso não pode cumprir a sua promessa.
Portanto é muito importante pensar antes, pensar de um modo crítico.
Uma promessa é uma decisão que tem desdobramento. Consequências.
A pedra lançada no rio vai ao fundo, mas provoca ondas.
Estas ondas são consequências.
A quebra com frequência de compromisso é falta de preparo
Às vezes, você precisa reavaliar seu comprometimento, por causa de acontecimentos
inesperados, ou por má avaliação do cenário que originou sua promessa.
Será uma atitude muito importante chamar a pessoa ou as pessoas envolvidas e propor
outras soluções. Negociar.
Não tome decisões ou quebre promessas unilateralmente.
É sinal de falta de respeito. Muito pouco profissionalismo.
O resultado será a perda da credibilidade, dificuldade para implantar novas ideias.
O caos aos poucos é implantado, com consequências gravíssimas para o negócio e
relacionamento interpessoal.
O comprometimento fornece um rumo para a empresa.
É como se fosse um navio dirigindo para um porto. É preciso de direção, caso contrário
temos um zigue zague, proporcionando stress, baixa produtividade e autoestima.
O líder é o capitão deste navio.
O contrário do comprometimento é a mentira.
Na maior parte das vezes a mentira cria um ambiente informal de comunicação em que a
"fofoca" o "diz que diz" toma o lugar do respeito, da criatividade, da contribuição
espontânea, da alegria e motivação.
O creme do comprometimento está no plano de negócios da empresa, no planejamento
estratégico, no plano de marketing, de vendas, recursos humanos, produção.
Estes planos nada mais representam que comprometimentos muito bem estruturados e
que ajuda de um modo formidável o rumo da empresa, dos negócios.
Promessas cumpridas, mesmo com possíveis falhas, é o caminho que cria estradas
profissionais para uma equipe de trabalho saudável, proporcionando aberturas para
novas ideias, novos comprometimentos, um verdadeiro bálsamo para superar desafios
externos e a maior parte das vezes a única certeza são as incertezas.
Incertezas que podem ser até confiáveis mas constituem riscos, muitas vezes
incontornáveis ou que tomam tempo para correções.
O líder sábio sabe quando pode se comprometer e quando não pode.
Nem mesmo o líder pode sustentar tudo em uma "ponta de agulha".
Comprometimentos falsos desmorona empresa com um "castelo de cartas".
Comprometa-se na exata media do seu poder, e dos recursos humanos e econômicos
que você tem a sua disposição ou tenha a certeza que pode buscar estes recursos
com tempo para cumprir suas promessas e não adiar nada.

COMPROMETIMENTO É TUDO

Apresentamos algumas dicas sobre o processo de negociação.
Negociar não é competir.O negócio tem que ser bom para as partes.
Você tem muito mais poder do que pode imaginar.
Planejar é fundamental.
Preparar-se para negociar é preparar-se para decidir.
Não tenha receio de negociar seja com quem for.
Não negocie com pessoas com pouca capacidade de decisão.
Aprenda a tomar posições e defender suas idéias.
Não negocie seu ego mas posições.
Escute.Escute.Escute.Negocie fundamentado no que ouviu.
Não se deixe intimidar por pessoas de alto escalão ou que se julgam
importantes e arrogantes.
Não se intimide frente a fatos e estatísticas.
Não se deixe intimidar pela ultima oferta.
Não enfatize seus problemas e deixe o outro se preocupar com os dele.
Negocie com profundidade e profissionalismo;ajude o outro a obter apoio na organização em que trabalha.
Procure saber os motivos verdadeiros que levam o comprador a comprar.
Se deixar uma reunião de negociação, volte sem nenhum constrangimento.
Negociação difícil envolve conflitos.
Quem tem necessidade de ser bem aceito cede em demasia.
Estabeleça metas altas.
Prepare-se para correr riscos calculados.
Seja paciente e perseverante.
Desenvolva a capacidade de desenvolver sua dialogo interno, ou seja faça e responda as próprias perguntas.
Habilidade para negociar é o resultado de treino constante.
Aplique os princípios da empatia.
Crie um ambiente descontraído.
Deixe espaço para o outro não sentir tão pressionado de modo a acabar abandonando a mesa de negociação.
Mostre soluções mútuas do problema.
Estabeleça margens de negociação.
Durante a negociação não mencione concessões futuras, espere o momento mais apropriado.
Separe pessoas dos problemas
Focalize interesses do negocio não posições inflexíveis.
Não perca os objetivos e faça-os com critério.
Enfrente o medo através da experiência.
Faça perguntas diretas.
Não tenha vergonha em falar sobre dinheiro.
Adote uma postura e linguagem corporal assertiva, o modo como fala vem primeiro sobre o que se fala.
A competição não pode ser interpretada como um conflito.
A competição é o desejo de cada colaborar do melhor modo possível.
A competição é o ato de enriquecer a negociação através das diferenças peculiares.
Controle sua ansiedade e emotividade para evitar conclusões apressadas.
A ansiedade excessiva é o ato de mostrar a você, que deseja ver tudo acabado de forma rápida, obrigando você a juntar pouca realidade, poucos fatos e muita ilusão.
Sempre procure tirar proveito e novas vivências após cada negociação.
Wagner José dos Santos
Consultor de Marketing
12-3126-4668/9775-4921.
<a href="mailto:wjseventos@uol.com.br">wjseventos@uol.com.br</a>

Como Liderar uma Negociação com Inteligencia

Há contextos em que escutar deixa de ser apenas um exercício profissional e passa a envolver risco. Não um risco físico, necessariamente, mas um risco simbólico, emocional e político. Em discussões políticas, a escuta acontece em terreno instável, onde opiniões não circulam sozinhas. Elas vêm acompanhadas de identidades, pertencimentos, histórias pessoais e percepções de ameaça. Cada fala carrega mais do que um argumento. Carrega uma posição no mundo, e muitas vezes uma tentativa de proteção.



Em grupos focais desse tipo, as pessoas não falam apenas para expressar o que pensam.



Falam para se proteger.



Falam para testar o ambiente, medir reações, avaliar até onde podem ir sem se expor demais. Há quem ocupe o espaço rapidamente, como se o silêncio representasse perigo. Há quem se cale não por falta de opinião, mas por cálculo. O grupo vai se organizando em torno dessas tensões invisíveis, e é justamente nelas que a pesquisa qualitativa encontra sua matéria mais delicada e mais reveladora.



Conduzir uma conversa nesse contexto exige mais do que domínio técnico. Exige leitura fina do clima emocional, atenção constante às mudanças de energia e consciência do lugar que o moderador ocupa naquela cena. Pequenos gestos, um comentário deslocado, uma interrupção feita no momento errado, podem alterar completamente o rumo da discussão. Não existe neutralidade no sentido ingênuo da palavra. A simples presença do moderador já reorganiza o campo. Fingir o contrário é perder contato com o que realmente acontece ali.



É comum imaginar que o papel do moderador seja manter distância emocional, como se fosse possível observar o conflito sem ser atravessado por ele. Na prática, essa tentativa de distanciamento costuma ser percebida pelo grupo como frieza ou julgamento silencioso. Em ambientes polarizados, isso gera retração. As falas se ajustam, os riscos diminuem, o discurso se torna defensivo. O conflito não desaparece. Ele se desloca para o não dito, onde continua operando sem ser elaborado, influenciando decisões e reforçando tensões subterrâneas.



Escutar, nesses casos, envolve sustentar o espaço sem tentar controlá-lo. Significa permitir que narrativas difíceis apareçam, mesmo quando causam desconforto. Não para endossá-las, nem para corrigi-las imediatamente, mas para compreendê-las no contexto em que surgem, na lógica interna que as sustenta. É um equilíbrio frágil. Intervir cedo demais pode bloquear revelações importantes. Intervir tarde demais pode legitimar discursos que intimidam o grupo. Não há regra fixa que resolva esse dilema.



Há julgamento profissional.



A polarização intensifica esse desafio porque transforma o dissenso em ameaça. Discordar deixa de ser apenas pensar diferente e passa a ser vivido como risco de exclusão simbólica. Muitas falas vêm carregadas de medo antes mesmo de ganharem forma racional. O moderador precisa perceber quando um ataque é, na verdade, um pedido de proteção. Quando uma interrupção é defesa. Quando o silêncio não é desinteresse, mas estratégia de sobrevivência naquele espaço específico.



É aqui que a inteligência emocional deixa de ser um atributo desejável e se torna condição básica de trabalho. Reconhecer os próprios gatilhos, crenças e limites é parte do processo. Não para se anular, mas para evitar que reações internas contaminem a escuta. Escutar não é desaparecer da cena. É estar plenamente presente, consciente do impacto que se produz ao ocupar aquele lugar e das consequências que pequenas escolhas podem gerar no grupo.



Há um risco adicional que atravessa esse tipo de pesquisa e que costuma ser subestimado. Grupos politicamente tensionados testam o espaço o tempo todo. Observam reações, ajustam discursos, ensaiam até onde podem avançar. Um olhar, uma mudança de postura, um comentário lateral podem ser lidos como autorização ou censura. A condução da conversa passa a ser observada com lupa, e o moderador se torna parte do cenário que está sendo analisado.



A eficiência, tão frequentemente invocada em pesquisas políticas, não está em acelerar respostas nem em organizar falas de forma linear. Está em permitir que a complexidade apareça. Grupos homogêneos produzem discursos previsíveis e pouco informativos. Grupos tensionados revelam contradições, ambivalências e deslocamentos que dificilmente emergiriam em ambientes mais seguros. O desafio é proteger esse espaço de revelação sem permitir que ele se torne hostil ou excludente.



Há também uma dimensão ética incontornável. Pesquisas políticas informam decisões que impactam campanhas, políticas públicas e narrativas sociais. O que é escutado e o que é silenciado importa. A forma como o grupo é conduzido influencia diretamente o tipo de dado que será produzido e, por consequência, as decisões que virão depois. Escutar sob risco implica assumir responsabilidade pelas escolhas feitas em campo, inclusive pelas escolhas de intervenção e de silêncio.



Conduzir grupos focais em contextos polarizados é aceitar que a escuta nunca será confortável. Ela exige presença, discernimento e coragem para sustentar tensões sem resolvê-las rapidamente. Exige aceitar que nem todo conflito pode ou deve ser apaziguado no momento em que aparece. Não há técnica que garanta segurança absoluta. Há apenas o compromisso com uma escuta honesta, atenta e responsável.



Talvez seja isso que torne esse tipo de pesquisa tão exigente e, ao mesmo tempo, tão relevante.



Escutar, aqui, não é um gesto de conforto nem uma prática neutra. É uma experiência situada, atravessada por poder, medo e consequência. Reconhecer o risco envolvido não enfraquece a pesquisa qualitativa. Ao contrário. É o que a torna mais rigorosa, mais ética e mais fiel à complexidade do mundo que se propõe a compreender.

Quando escutar envolve risco: a condução de grupos focais em contextos polarizados

Promessas de mudanças ou postergação entram no debate eleitoral enquanto empresas precisam definir preços, fornecedores, margens e caixa para 2027A menos de quatro meses de mudanças importantes da reforma tributária entrarem em vigor, as eleições adicionaram uma nova incerteza à preparação das empresas.Isso porque o debate político em torno do tema abriu espaço para possíveis revisões, adiamentos ou alterações no novo sistema. Enquanto essas hipóteses ganham espaço, o calendário oficial da receita continua avançando e algumas decisões para 2027 precisam ser tomadas antes mesmo do resultado das urnas.Para Ulisses Brondi, advogado, especialista em Direito Tributário e CEO da ASIS Tax Tech, as eleições podem influenciar os rumos da reforma, mas não deveria servir de premissa para interromper o planejamento empresarial.“A empresa pode acompanhar o debate político, mas não é recomendável administrar o negócio com base em uma hipótese. O risco é esperar por algo que pode não acontecer e deixar para depois decisões que precisam ser tomadas agora”, explica.E preparação, nesse caso, não significa apenas atualizar sistemas ou acompanhar a legislação. Empresas precisam avaliar como as novas regras interferem na formação de seus preços, nas margens, no fluxo de caixa, no aproveitamento de créditos e até na escolha de fornecedores.Há um exemplo concreto dessa urgência já neste mês. Micro e pequenas empresas que pretendem ingressar no Simples Nacional em 2027 têm até 30 de setembro para fazer a opção. Já aquelas que estão no regime precisam avaliar se manterão IBS e CBS dentro do Simples ou se recolherão os dois tributos pelo regime regular, no chamado modelo híbrido. A escolha pode ser especialmente relevante para negócios que vendem para outras empresas, já que interfere na dinâmica de créditos tributários de seus clientes.&nbsp;“O empresário precisa separar possibilidade política de realidade operacional. Uma mudança pode acontecer, mas, enquanto não existir juridicamente, não pode orientar decisões que já têm prazo e consequência econômica. Adiar a análise agora pode significar descobrir em janeiro, já na operação, que a estrutura escolhida compromete margem, caixa ou competitividade”, afirma Brondi.A escolha do regime é apenas uma das decisões. Janeiro de 2027 marca a extinção de PIS e Cofins, o início da cobrança da CBS e a entrada em vigor do Imposto Seletivo. O IBS também passa a ser cobrado à alíquota de 0,1% durante 2027 e 2028.&nbsp;É por isso que, segundo Brondi, a reforma precisa sair do departamento fiscal e entrar nas decisões de negócio. Uma alteração no aproveitamento de créditos, por exemplo, pode tornar um fornecedor mais ou menos interessante. Uma mudança no custo tributário pode pressionar a margem. E, se a empresa tentar compensá-la aumentando preços, pode perder contratos.A análise se torna ainda mais sensível para negócios que hoje dependem de incentivos fiscais. Se determinada vantagem for reduzida ou desaparecer durante a transição, a empresa terá de avaliar se consegue absorver a diferença, rever sua estrutura ou repassá-la ao consumidor.“Existe uma falsa segurança na ideia de que qualquer aumento de carga pode ser repassado ao consumidor. Preço não é uma decisão isolada da empresa; ele encontra o limite do mercado. A reforma exige olhar para a operação inteira, porque uma estrutura tributária que funcionava até aqui pode deixar de ser economicamente interessante no novo cenário”, ressalta o CEO da ASIS Tax Tech.Por isso, para Brondi, janeiro de 2027 não deveria ser o momento de descobrir o impacto da reforma, mas de começar a operar com decisões que foram estudadas antes.&nbsp;"A diferença entre quem se preparou e quem deixou as decisões para depois tende a aparecer de forma mais dura quando a nova etapa da reforma começar. Esse novo momento começa, efetivamente, a separar as empresas que trataram a reforma como um projeto fiscal daquelas que entenderam que ela é um projeto de negócio”, conclui Brondi.&nbsp;

Eleições aumentam incerteza sobre reforma tributária, mas empresas não devem adiar preparação, alerta especialista

Existe uma cena que começa a se repetir dentro de empresas de diferentes portes.



Uma nova aplicação de inteligência artificial é apresentada ao time. A ferramenta promete reduzir horas de trabalho, automatizar etapas e melhorar a produtividade. A demonstração funciona e o potencial parece evidente.



Até surgirem as perguntas que realmente definem se aquela tecnologia pode entrar na operação.



Quais dados essa IA poderá acessar? Ela poderá se comunicar diretamente com clientes? Terá autorização para aprovar despesas, alterar informações em sistemas ou iniciar uma cobrança? E, caso tome uma decisão equivocada, quem identifica o problema e quem assume a responsabilidade?



É nesse momento que a discussão deixa de ser sobre capacidade tecnológica e passa a ser sobre confiança.



Usar IA para resumir uma reunião, revisar um texto ou organizar informações ainda envolve um nível relativamente baixo de risco. Se houver um erro, uma pessoa pode identificá-lo e corrigir a saída antes que ela produza consequências maiores.



A situação muda quando a tecnologia começa a participar diretamente de vendas, finanças, atendimento, jurídico ou operações.



Nesse estágio, não estamos mais lidando apenas com sistemas que sugerem respostas. Estamos falando de ferramentas capazes de consultar informações, escolher caminhos e executar ações dentro da empresa.



A pergunta mais importante, portanto, deixa de ser se a IA consegue realizar determinada tarefa.



Passa a ser: até que ponto a organização está preparada para confiar nela para executar essa tarefa?



Parece uma diferença pequena, mas ela muda completamente a maneira como a adoção precisa ser conduzida.



<h2 class="wp-block-heading">O gargalo começa a sair do modelo e entrar na operação</h2>



Nos últimos meses, boa parte da discussão sobre inteligência artificial esteve concentrada na corrida por modelos mais avançados.



Qual responde melhor? Qual desenvolve código com maior precisão? Qual custa menos? Qual possui mais capacidade de raciocínio?



Tudo isso continua relevante, mas, dentro das empresas, começa a surgir outro limitador.



O problema passa a ser definir quanta autonomia pode ser entregue à tecnologia sem que a organização perca visibilidade e controle sobre aquilo que está acontecendo.



A rodada de US$ 40 milhões anunciada pela AIUC, criada por ex-executivos da Anthropic, ajuda a ilustrar esse movimento. A empresa trabalha na criação de padrões de avaliação, auditoria e seguros voltados a sistemas de inteligência artificial.



A tese por trás desse mercado é interessante: o obstáculo para ampliar o uso corporativo de IA não está necessariamente na falta de tecnologia. Está na ausência de evidências e mecanismos suficientes para que organizações se sintam confortáveis em entregar atividades críticas a esses sistemas.



É fácil entender por quê.



Nenhum executivo quer descobrir tarde demais que um agente concedeu um desconto que não deveria, utilizou informação sensível em um contexto inadequado ou tomou uma decisão que depois não consegue ser reconstruída.



Erros inevitavelmente farão parte desse processo.



O verdadeiro risco está em não saber detectar quando eles aconteceram, interromper seus efeitos e compreender por que ocorreram.



<h2 class="wp-block-heading">Governança precisa definir até onde a IA pode ir</h2>



Nesse contexto, governança não deveria ser entendida como um conjunto de restrições criado para impedir inovação.



Ela precisa funcionar como a estrutura que permite colocar novas tecnologias dentro da operação sem gerar riscos superiores aos benefícios esperados.



Nem toda aplicação exige o mesmo nível de controle.



Uma IA utilizada para consultar informações e produzir uma análise pode operar com determinado grau de autonomia. Um sistema capaz de modificar cadastros, negociar condições com clientes ou movimentar recursos financeiros precisa de regras muito mais rígidas.



Uma empresa madura não precisa escolher entre bloquear tudo ou liberar tudo.



Ela pode estabelecer níveis diferentes de autoridade.



Algumas atividades podem ser completamente automatizadas. Outras podem exigir aprovação humana antes da execução. Há ainda decisões em que contexto, relacionamento, julgamento e responsabilidade continuam dependendo diretamente das pessoas.



A definição dessas fronteiras é uma das condições para que a IA consiga deixar a fase experimental.



<h2 class="wp-block-heading">As regras precisam surgir antes da escala</h2>



Muitas organizações ainda tratam governança como uma preocupação para depois.



Primeiro experimentam a tecnologia. Depois imaginam que, quando os sistemas estiverem mais maduros ou quando alguma regulamentação tornar isso obrigatório, será o momento de criar regras.



Na minha visão, a ordem deveria ser exatamente a contrária.



O melhor momento para estabelecer esses critérios é quando a IA começa a ser conectada aos processos reais da empresa.



Isso não exige, necessariamente, criar uma estrutura burocrática e complexa desde o primeiro dia.



Algumas perguntas básicas já mudam bastante o nível de controle.



De onde vêm as informações utilizadas pelo sistema? Quais ações ele pode executar sozinho? O que precisa de aprovação? Quem acompanha essas decisões? Como os registros são armazenados? Como uma correção realizada hoje influencia o comportamento do sistema amanhã?



Ter essas respostas desde cedo evita um problema bastante comum: uma aplicação apresenta bons resultados na prova de conceito, mas nunca chega à operação porque ninguém se sente seguro o suficiente para conceder a autonomia necessária.



<h2 class="wp-block-heading">O modelo pode ser terceirizado, a responsabilidade não</h2>



A discussão sobre soberania tecnológica também reforça essa questão.



Empresas e governos começam a perceber que, quando a inteligência artificial entra em processos relevantes, possuir acesso a um modelo potente não resolve todos os problemas.



A infraestrutura pode ser contratada. O modelo pode vir de diferentes fornecedores. A aplicação pode mudar ao longo do tempo.



Mas a responsabilidade pelas decisões tomadas dentro da operação continua sendo da organização.



É por isso que confiança não pode depender apenas da qualidade do fornecedor ou da capacidade técnica do modelo.



Ela precisa ser construída internamente, por meio de regras, registros, acompanhamento e clareza sobre os limites de autonomia.



Nos próximos anos, acredito que a diferença entre as empresas não estará apenas em quem adotou inteligência artificial primeiro ou em quem contratou o modelo mais avançado.



Estará em quem conseguiu colocá-la para trabalhar em processos reais, com autonomia suficiente para produzir resultado e controles suficientes para impedir que eficiência se transforme em vulnerabilidade.



Nesse cenário, confiança deixa de ser apenas uma preocupação jurídica ou um obstáculo técnico.



Ela passa a ser parte da infraestrutura necessária para escalar inteligência artificial dentro das empresas.

Porque as empresas fecham

Wagner José dos Santos

O que faz você ser a primeira escolha na mente das pessoas | Café com ADM #514

O que faz você ser a primeira escolha na mente das pessoas | Café com ADM #514

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Wagner José dos Santos

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