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Os princípios de liderança de “O Monge e o Executivo”.
 O autor James C. Hunter, nesta obra ressalta os princípios de liderança destacando alguns pontos culminantes sobre a mesma. Como ele mesmo define, liderança é a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir objetivos comuns, inspirando confiança por meio da força do caráter. Segundo ele, liderança tem a ver com caráter, uma vez que, se trata de fazer a coisa certa. Ele define liderança como sendo o posto de gerência, dizendo que gerência é o que fazemos e Liderança é o que somos. Liderar é a capacidade de influenciar as pessoas para o bem, fazendo com estas contribuam com entusiasmo de preferência com o coração, a mente, a criatividade, a excelência e outros recursos. E se tornem as melhores que são capazes de ser. Liderança não é sinônimo de gerência, mas sim de influência, influência esta que faz com as pessoas ajam de maneira melhor. Hunter cita uma frase dita por um sábio general: “O primeiro passo de qualquer líder é criar novos líderes.” Ele também diferencia PODER de AUTORIDADE, dizendo que poder é capacidade de obrigar os outros a fazer alguma coisa, diz ainda que poder, pode ser comprado e vendido, dado e retirado, mas autoridade não. Autoridade para ele é a capacidade ou habilidade de levar os outros a fazerem de bom grado sua vontade. Com relação às empresas, disse ele que estas não existem para dar lucro, mas sim para atender as necessidades humanas. Hunter traça alguns pontos cruciais para que possamos nos tornar um líder servidor. São eles: RESPEITO: não é algo que você ganha quando se torna líder. O respeito é conquistado quando você é o líder. ALTRUÍSMO: atender as necessidades das pessoas. HONESTIDADE: não enganar ninguém. COMPROMISSO: ser fiel à sua escolha. PACIÊNCIA: ter paciência é demonstrar autocontrole. GENTILIEZA: tratar os outros com cortesia. HUMILDADE: demonstração de ausência de orgulho, arrogância ou pretensão; comportamento autêntico. RESPEITO: tratar os outros com devida importância. PERDÃO: deixar prá lá os ressentimentos. As pessoas deverão acreditar no líder e confiar em suas palavras. “Se você não acredita no mensageiro, não vai acreditar na mensagem.” Um líder que usa poder para governar pessoas, logo perde seu posto. (e pode ter certeza que isso é fato). Responsabilidade se resume em: REAÇÃO + CAPACIDADE. Considerando todos os tópicos relatados no livro pelo autor, é preciso lembrar que, para que possamos nos tornar um líder servidor, é necessário primeiramente sermos líderes e para isso é necessário alguns fatores como; respeito, honestidade, gentileza, humildade, entre outros já citados anteriormente. Acima de tudo torna-se necessário uma mudança em nosso ser, isto é, se somos impacientes, devemos aprender a ter paciência, se somos descompromissados, devemos aprender a ser comprometidos e assim por diante, pois, se exigimos isso dos outros, é necessário que sejamos visto como exemplo dentro da Organização. E sem perceber, ao tomarmos essas atitudes, automaticamente estamos servindo os outros, e se estamos servindo na posição de líder, logo somos um Líder servidor.
José Valter da Silva (todos os direitos reservados).

Princípios de Liderança (O monge e o Executivo - James C. Hunter)

Os princípios de liderança de “O Monge e o Executivo”. O autor James C. Hunter, nesta obra ressalta os princípios de liderança destacando alguns pontos culminantes sobre a mesma. Como ele mesmo define, liderança é a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir objetivos comuns, inspirando confiança por meio da força do caráter. [&hellip;]

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Princípios de Liderança (O monge e o Executivo &#8211; James C. Hunter)

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Administradores | Conhecimento para Resultados

A Administração dos recursos humanos representa em sua maioria a área de maior influência nos resultados de uma empresa.
Gerenciar pessoas, envolve muito mais que simplesmente atuar no planejamento e gerenciamento dos subsistemas de gestão de pessoal. Realizar corretamente os processos de treinamento e desenvolvimento, avaliação de desempenho, atuar no gerenciamento de cargos e salários, rotinas de pessoal, benefícios, identificar e desenvolver novos de talentos.
Gerenciar efetivamente os recursos humanos implica em realizar corretamente o processo inicial, ou seja, o recrutamento e a seleção.
Recrutar e selecionar pessoas é um processo árduo e que merece a devida atenção de todos os envolvidos, uma vez que, é através do mesmo que os novos colaboradores serão inseridos no ambiente organizacional, passando a fazer parte da organização e conseqüentemente dos seus resultados.
Normalmente, a maioria das empresas transmite esta ação a profissionais preparados e qualificados para tal atribuição, sendo estes psicólogos ou administradores especializados nessa área.
Ocorre que, na maioria das vezes as organizações concedem essa competência a profissionais despreparados e mal qualificados realizando de maneira insatisfatória e desqualificada este processo.
- O que não deve ser questionado durante uma entrevista?
Subjugar uma informação durante uma entrevista pode prejudicar não somente o candidato, mas também a imagem da empresa.
As perguntas devem ser concisas e estritamente profissionais. A vida pessoal do candidato não deve ser colocada em questão, visto que, o que acontece fora do ambiente e expediente de trabalho, desde que, não interfira nas ações da empresa, só diz respeito a pessoa, e não compete a empresa entrar nesse mérito.
- Como as empresas devem lidar com as saídas dos funcionários, principalmente com os custos provenientes da rescisão?
Não há dúvidas que, a saída precoce de um funcionário demande custos e despesas. Não se identificar com o cargo, com o ambiente de trabalho, com seus superiores e com outros fatores organizacionais, ocasiona na rescisão ainda no período de experiência.
Entretanto, mesmo não sendo agradável para ambas as partes, isso é absolutamente comum e as empresas precisam aprender a lidar com isso.
Oferecer credibilidade, confiabilidade e segurança aos novos colaboradores, têm ajudando muitas empresas a reduzirem seu turnover* e conseqüentemente a obter um ambiente de trabalho mais agradável e desenvolvido.
Mas, se durante o processo de contratação o colaborador se deparar com intimidações dessa natureza, compreendendo inclusive que isso acontece com freqüência na empresa, ao aceitar o cargo isso se tornará a repetir, pois não existe credibilidade e segurança passado por quem deveria dar boas vindas ao novo funcionário.
Na verdade, muitos empreendedores não estão cientes do que acontece com a gestão de pessoal de sua empresa e, na maioria das vezes não acompanha de perto esse processo, justamente por entender que o profissional de recursos humanos designado para tal, atue de maneira eficaz nesse quesito.
Todavia, são surpreendidos com altas taxas de rotatividade de pessoal, desmotivação constante, queda e ineficiência nos resultados.
Que atitude tomar nesse caso?
A resposta é simples. Saber recrutar e selecionar o profissional dessa área.
Fazendo uma contratação efetiva, conseqüentemente as outras contratações serão bem-sucedidas e tendo uma equipe altamente treinada e qualificada os resultados serão prósperos e desejáveis.
*Turnover= rotatividade de pessoal.
"Os verdadeiros líderes não formam apenas seguidores, formam outros líderes!"
César Souza
Autoria do artigo José Valter da Silva, 2011

Gestão de pessoas: saiba contratar e não seja demitido pelo mercado

http://jvaltersilva.blogspot.com/

Blog Valter

A importância da elaboração de um bom Planejamento Estratégico e uma consultoria de Recursos Humanos nas empresas. 
Toda empresa deseja crescer e adquirir novos mercados, independentemente de seu porte. Para isso, toma decisões estratégicas em relação ao seu posicionamento de mercado que determinam a forma como será percebida por seus clientes, consumidores e parceiros. Não importa o segmento, indústria, comércio ou serviços. Mas o que muitas empresas não sabem e/ou não adotam é que essas decisões estratégicas precisam estar coerentes com o mercado em questão, caso contrário, isso não terá efeito. 
Outro fator que deve ser considerado, é em relação aos recursos humanos disponíveis na Organização, isto é, a equipe de colaboradores deve estar comprometida com os objetivos da empresa, executando as atividades de acordo com a política estabelecida pela Organização. 
Entretanto, nem todas as empresas percebem essa necessidade ou se percebem não dão a devida importância, o que consequentemente ocasiona inúmeros problemas e transtornos que muitas vezes poderiam ser evitados. 
Não precisamos ir longe, para encontrarmos empresas mal administradas ou com administradores precários, que não possuem sequer o mínimo de noção de gestão de negócios. 
Empresas de grande porte, entregam sua administração à pessoas despreparadas para ocuparem cargos, muitos deles de gestão, o que agrava ainda mais a situação. 
Nesse contexto, nos deparamos com situações e fatos muitos deles inaceitáveis para nossa concepção. Um exemplo claro que podemos citar, é de uma empresa que entrega sua Direção de Recursos Humanos à um profissional que não sabe nem ao menos manter uma relação interpessoal harmoniosa com os demais colaboradores, agindo com arrogância, egoísmo e muitas vezes tendo atitudes egocêntricas. 
Mas o que fazer diante de uma situação como essa? 
A resposta é simples. Objetividade. Qual o objetivo da minha empresa perante meus concorrentes e os meu clientes? Onde quero chegar? Qual minha missão e a Visão que tenho do futuro? Será que com profissionais como este, vou conseguir atingir meu objetivos? 
A resposta obviamente é não. O mercado não admite e não perdoa profissionais como estes e com certeza, mais cedo ou mais tarde, estes serão abolidos pelo mesmo. 
Portanto, os empresários precisam tomar cuidado com este tipo de situação, estando atento a qualquer eventualidade negativa que possa vir a ocorrer, uma vez que, não são somente os clientes externos que dão lucratividade para a empresa, os "clientes internos" chamados de colaboradores são os que mais interferem nesse aspecto. 
E se sua empresa mantém profissionais deste segmento não importa a área ou a hierarquia, os resultados a longo prazo serão frustrantes e dolorosos. José Valter da Silva (todos os direitos reservados).

Aos administradores e/ou empresários

Wilian Domingues, CIO e COO da Tempo, revela por que a maioria dos C-Levels está investindo energia nas hypes erradas enquanto seus dados apodrecem — e como isso vai custar caro



Wilian Domingues é CIO e COO da Tempo, liderando tecnologia e operações em uma das empresas mais dinâmicas do mercado brasileiro. Com uma trajetória construída na intersecção entre estratégia de negócios e execução técnica, Wilian desenvolveu uma visão única sobre como líderes de alto escalão tomam decisões em ambientes de alta complexidade. Sua experiência navegando tanto o lado tecnológico quanto operacional o posicionou como observador privilegiado dos erros mais caros que C-Levels cometem ao perseguir inovação — e dos critérios silenciosos que separam quem lidera transformação de quem apenas reage a ela.



<h2 class="wp-block-heading">1. Decisões estratégicas: o equilíbrio entre tendências e fundamentos</h2>



Pergunta: Como você equilibra os movimentos de mercado com as estratégias de longo prazo na hora de tomar decisões críticas de negócio?



Insight de Wilian: “Eu preciso ver muito os movimentos de mercado, mas a empresa tem estratégias pré-definidas — crescimento, sustentabilidade. É preciso mesclar ambos. Como cuido de tecnologia e operações, tenho que ter esse olhar duplo. Na tecnologia, é fundamental olhar o que está acontecendo fora, conversar com colegas de outras empresas, participar de eventos para estar ciente do que está acontecendo.”



A grande armadilha para executivos é escolher entre seguir tendências ou manter-se fiel ao plano estratégico. Wilian opera em uma zona de síntese rara: ele não ignora os sinais do mercado (o que levaria a empresa a ficar obsoleta), mas também não abandona os pilares estratégicos toda vez que surge uma nova hype. Para C-Levels que lideram tecnologia e operações simultaneamente, essa capacidade de triangular informações externas com objetivos internos é o que impede decisões reativas e investimentos em becos sem saída. O benefício concreto? Recursos alocados em inovações que de fato geram receita, não apenas manchetes.





<h2 class="wp-block-heading">2. A epidemia silenciosa: onde C-Levels estão queimando milhões</h2>



Pergunta: Você vê líderes no topo errando em algum padrão específico quando o assunto é decisão estratégica?



Insight de Wilian: “Eles têm se perdido muito nas hypes — nem sempre a pessoa certa entende aquele assunto e consegue alinhar com o CEO para seguir. Então acaba tendo investimento errado, energia no lugar errado, direção errada. Existe muita negligência com dados, e agora com IA ficou exposto o quanto os dados eram ruins. O ‘jeitinho’ começou a ficar muito ruim. O novo jogo não permite mais.”



Aqui está o que ninguém quer admitir: a maioria dos C-Levels está apostando em tecnologias que não entendem, com times que não têm competência para executar, sobre uma fundação de dados que é um desastre. A IA generativa não criou esse problema — ela apenas acendeu a luz e mostrou a bagunça. Empresas como Amazon, Netflix e Spotify não viraram líderes de mercado porque correram atrás de toda hype; elas dominaram porque construíram infraestrutura de dados sólida antes de falar em machine learning. Wilian aponta para um risco existencial: quando você investe em IA sem dados confiáveis, não está inovando — está jogando dinheiro em um buraco negro. E pior: está criando decisões automatizadas baseadas em lixo.



<h2 class="wp-block-heading">3. As skills invisíveis que definem o novo C-Level</h2>



Pergunta: O que realmente diferencia um líder C-Level hoje, além do óbvio?



Insight de Wilian: “Comunicação vai ser sempre importante. Mas a habilidade de enxergar um futuro, nem que seja de curto prazo, é fundamental — para usar as tecnologias, você tem que saber olhar para frente. Nós fomos treinados a olhar para trás, então quem sabe olhar para frente é diferenciado. E lidar com pessoas nunca vai sair de moda.”



Aqui está a verdade inconveniente: a maioria dos executivos é excelente em análise post-mortem e péssima em antecipação. Wilian coloca o dedo em uma ferida que poucos admitem: fomos educados para gerenciar através de relatórios históricos, dashboards que mostram o que já aconteceu. O problema? Tecnologias exponenciais (IA, automação, cibersegurança) exigem uma mudança mental radical — você precisa tomar decisões baseadas no que vai acontecer, não no que aconteceu. Empresas como Microsoft e Apple reposicionaram estratégias inteiras (nuvem, privacidade) não porque os dados do passado mostravam essa direção, mas porque líderes conseguiram enxergar padrões emergentes antes da concorrência. A diferença entre crescimento de 5% e 50% está nessa habilidade de conectar sinais fracos e agir antes que virem tendência consolidada.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Wilian também revelou um medo que deveria tirar o sono de qualquer C-Level: “A segurança da informação é um tema vital — quanto mais digital, maior o risco. E a velocidade de aprender novos temas está ficando impossível de acompanhar.”



Olhe para JPMorgan Chase, que investe mais de $15 bilhões anuais em tecnologia — com uma fatia enorme dedicada a cibersegurança. Ou a Target, que perdeu $292 milhões após um ataque cibernético em 2013. A diferença entre essas empresas não é talento ou capital — é priorização estratégica. Líderes que entendem tecnologia como vantagem competitiva (não apenas custo) estão usando frameworks como OKRs para conectar segurança da informação diretamente com metas de receita.



A maioria dos C-Levels ainda trata cibersegurança como item de compliance. Os vencedores tratam como blindagem estratégica que protege margens, reputação e capacidade de inovar com velocidade.



E aqui está o padrão que Wilian identifica com precisão cirúrgica: executivos que param de aprender assumindo que “chegaram no topo” estão, na verdade, começando a descer. Numa era onde surgem 3 novas tecnologias críticas por trimestre, a ilusão de domínio é o primeiro sinal de obsolescência.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Você está liderando uma transformação tecnológica baseada em dados sólidos e visão de futuro, ou apenas reagindo às hypes enquanto sua fundação de dados desmorona em silêncio?

Por que C-Levels brilhantes estão queimando milhões perseguindo as hypes erradas?

No fim, o sucesso em SaaS não está em quantos clientes entram, mas em quantos permanecem, evoluem e escolhem ficar



Em modelos SaaS, crescer não é apenas vender mais. É conseguir manter clientes ativos, engajados e dispostos a renovar ao longo do tempo. Ainda assim, muitas empresas concentram seus esforços quase exclusivamente na aquisição, tratando a retenção como consequência natural de um bom produto. Na prática, essa lógica é um dos principais fatores por trás do&nbsp;churn&nbsp;silencioso que compromete crescimento, previsibilidade de receita e&nbsp;valuation.



Segundo a Bain &amp;&nbsp;Company, aumentar a retenção de clientes em apenas 5% pode elevar os lucros entre 25% e 95%. Já dados da&nbsp;ProfitWell&nbsp;indicam que empresas SaaS com&nbsp;churn&nbsp;mensal acima de 5% enfrentam sérias dificuldades para escalar de forma&nbsp;sustentável, mesmo com crescimento agressivo em vendas. O motivo é simples: adquirir clientes custa caro. Perder clientes custa ainda mais.



A retenção começa muito antes da renovação contratual. Ela se constrói desde o primeiro contato real do cliente com o produto, especialmente no&nbsp;onboarding. Esse momento define expectativas, percepção de valor e velocidade até o primeiro resultado. A Harvard Business Review aponta que clientes que atingem valor percebido rapidamente têm até três vezes mais chances de permanecer ativos após o primeiro ano. Em SaaS, tempo até o valor é tão crítico quanto o valor em si.





Onboarding&nbsp;não deve ser tratado como um processo técnico, mas como uma experiência estratégica. Ele precisa orientar, educar e demonstrar impacto de forma objetiva. Produtos que exigem esforço excessivo do cliente para “entender como usar” transferem frustração para a operação e aumentam drasticamente o risco de&nbsp;churn&nbsp;precoce. Um&nbsp;onboarding&nbsp;eficiente reduz atrito, acelera adoção e cria confiança na solução.



Após essa fase inicial, o desafio passa a ser manter a relevância contínua. Clientes não cancelam apenas porque algo falhou. Na maioria das vezes, cancelam porque deixam de enxergar valor no dia a dia. Um estudo da Gartner mostra que mais de 60% dos cancelamentos em SaaS ocorrem por percepção de baixo uso ou desalinhamento entre expectativa e entrega. Isso reforça que a retenção é menos sobre suporte reativo e mais sobre acompanhamento ativo.



É nesse ponto que o&nbsp;customer&nbsp;success&nbsp;deixa de ser operacional e se torna estratégico. A atuação precisa ser orientada por dados de uso, metas do cliente e indicadores claros de saúde da conta. Monitorar engajamento, identificar sinais de risco e agir antes que o problema se manifeste são práticas fundamentais. Empresas maduras entendem que&nbsp;churn&nbsp;não acontece no dia do cancelamento. Ele começa semanas ou meses antes.



Outro fator crítico está na comunicação de valor ao longo do ciclo. Muitas soluções entregam benefícios importantes, mas falham em torná-los visíveis para o cliente. Relatórios de impacto, indicadores de performance, comparativos de evolução e checkpoints estratégicos ajudam a materializar ganhos que, de outra forma, passariam despercebidos. Valor não comunicado tende a ser valor esquecido.



A renovação, por sua vez, não deve ser tratada como um evento isolado no fim do contrato. Ela é consequência direta de toda a jornada anterior. Quando o&nbsp;onboarding&nbsp;é bem-feito, o uso é consistente e os resultados são claros, a renovação deixa de ser uma negociação defensiva e passa a ser uma decisão natural. De acordo com a McKinsey, empresas SaaS que estruturam processos contínuos de relacionamento reduzem em até 40% o esforço comercial no momento da renovação.



Reduzir&nbsp;churn&nbsp;exige disciplina, escuta ativa e alinhamento entre produto,&nbsp;customersuccess, vendas e marketing. Não se trata apenas de corrigir falhas, mas de desenhar experiências que acompanhem a evolução do cliente ao longo do tempo. Produtos recorrentes exigem valor recorrente. E o valor recorrente exige proximidade, clareza e execução consistente.



Empresas SaaS que compreendem essa lógica deixam de operar no modo reativo e constroem crescimento previsível. Elas entendem que retenção não é um indicador de suporte. É um indicador de estratégia. E que manter clientes não é apenas evitar perdas, mas ampliar confiança, longevidade e impacto no negócio.



No fim, o sucesso em SaaS não está em quantos clientes entram, mas em quantos permanecem, evoluem e escolhem ficar.



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Carolina Cabral iniciou sua trajetória na&nbsp;Nimbi&nbsp;como estagiária e, com dedicação e visão estratégica, percorreu diferentes áreas até se tornar CEO, cargo que ocupa há quase quatro anos. Nesse período, liderou movimentos estratégicos como Metas com Deloitte e BDO, fortaleceu a cultura organizacional, implantou práticas sólidas de governança e transformou a companhia em referência nacional em tecnologia para&nbsp;Procurement, conquistando reconhecimentos como GPTW e Lugar Incrível para Trabalhar. Hoje, é exemplo de liderança inspiradora e integra o clube Empreendedores, do portal Administradores, que conecta líderes em busca de impacto nos negócios.

Retenção de clientes em SaaS: do onboarding à renovação, como evitar churn em produtos recorrentes

O tráfego pago continuará sendo uma ferramenta importante, mas não pode mais ser o único motor de uma organização que busca longevidade



O ano de 2026 trouxe um choque de realidade para os diretores comerciais e CEOs que sustentaram o crescimento de suas empresas exclusivamente sobre o pilar do tráfego pago. O aumento nos custos de anúncios — impulsionado tanto pela saturação dos leilões quanto por novas adequações fiscais das plataformas — elevou o Custo de Aquisição de Clientes (CAC) a patamares que muitas margens de lucro não conseguem mais absorver.



Somado a isso, enfrentamos um calendário brasileiro particularmente desafiador, com feriados prolongados que costumam esfriar a entrada de leads orgânicos e derrubar a performance de campanhas automatizadas. Nesse cenário, a pergunta que fica para o gestor é: como manter o crescimento sem ser refém de algoritmos cada vez mais caros?



<h2 class="wp-block-heading">O Fim da Era do Lead "Barato" e Passivo</h2>



Até pouco tempo, bastava "abrir a torneira" dos anúncios para garantir volume no funil. Hoje, o jogo mudou. O lead passivo, aquele que chega até você, está mais disputado e, consequentemente, menos qualificado em muitos nichos. Quando o custo por clique sobe e a economia desacelera em semanas de feriados, a dependência desse canal gera uma perigosa instabilidade no fluxo de caixa.



É aqui que a prospecção ativa retoma seu protagonismo como a estratégia mais resiliente do mercado B2B. Ao contrário do tráfego pago, onde você "reza" para o cliente certo ver seu anúncio, na prospecção ativa você escolhe exatamente com quem quer falar.





<h2 class="wp-block-heading">Previsibilidade em Meio aos Feriados de 2026</h2>



A grande vantagem de uma operação de prospecção bem estruturada é a imunidade à sazonalidade. Enquanto o mercado "pausa" nos feriados, uma equipe treinada utiliza esses períodos para o que chamamos de inteligência comercial. É o momento de refinar listas, ajustar o Ideal Customer Profile (ICP) e preparar cadências de abordagem personalizadas.



Empresas que adotam metodologias como as aplicadas pela Satisfact, por exemplo, conseguem transformar colaboradores que antes teriam tempos ociosos em geradores de demanda qualificada. Não se trata apenas de "ligar para pessoas", mas de utilizar dados e filtros específicos para conectar a solução ao "cliente dos sonhos", independentemente de quantas pontes de feriado o mês apresente.



<h2 class="wp-block-heading">Do Comercial ao Operacional: Uma Cultura de Vendas</h2>



O diferencial competitivo em 2026 não está apenas na tecnologia, mas na cultura. O erro comum é acreditar que vendas é um departamento isolado. A prospecção ativa moderna é inclusiva: ela permite que diversas áreas da empresa contribuam para identificar oportunidades de negócio.



Quando a empresa deixa de ser uma espectadora do mercado e passa a ser a protagonista da busca por clientes, o faturamento deixa de ser uma variável do algoritmo do Google ou da Meta e passa a ser um reflexo direto da execução estratégica interna.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão</h2>



O tráfego pago continuará sendo uma ferramenta importante, mas não pode mais ser o único motor de uma organização que busca longevidade. Em um ano de custos elevados e calendário fragmentado, a prospecção ativa é o que separa as empresas que sobrevivem das empresas que escalam com previsibilidade.



O foco deve ser a precisão: menos cliques aleatórios e mais conexões estratégicas. Afinal, em 2026, quem espera o cliente chegar, paga caro. Quem vai até o cliente, domina o mercado.

Princípios de Liderança (O monge e o Executivo - James C. Hunter)

José Valter da Silva

Empregos inúteis: como a tecnologia pode nos tornar mais humanos, com Piangers

Empregos inúteis: como a tecnologia pode nos tornar mais humanos, com Piangers

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José Valter da Silva

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