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Palestras do TDC São Paulo discutem novas competências, formação de lideranças e critérios para uso da inteligência artificial nas empresas
A preparação de líderes para trabalhar com inteligência artificial passa por competências como escuta, presença, capacidade de dar contexto e desenvolvimento de pessoas, segundo especialistas em liderança palestrantes do TDC São Paulo 2026, maior evento de desenvolvimento de software da América Latina, realizado entre os dias 23 e 25 de setembro, em São Paulo. As discussões abordaram os impactos da IA sobre a gestão de equipes, a formação de novos líderes e a relação entre autonomia, responsabilidade e uso de agentes.
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Liderança exige presença, escuta e desenvolvimento
Para JP Coutinho, que apresentou a palestra “O líder que a IA não substitui: presença, escuta e desenvolvimento em tempos digitais”, a velocidade das ferramentas de IA aumenta a importância de habilidades relacionadas às relações humanas. Ele destacou três movimentos para a liderança em um ambiente digital: dar contexto antes de cobrar, escutar antes de concluir e desenvolver as pessoas antes de substituí-las.
Segundo Coutinho, autonomia precisa estar acompanhada de contexto e responsabilidade. Para que uma pessoa possa tomar decisões, ela precisa entender a importância da atividade, o que existe por trás dela e qual é a estratégia envolvida. Nesse cenário, cabe ao líder criar esse contexto e fazer perguntas que ajudem a equipe a compreender melhor o trabalho.
A presença foi outro ponto abordado pelo especialista. Para ele, estar presente não significa estar disponível o tempo inteiro, mas dedicar atenção quando uma conversa exige. Isso inclui perceber sinais que não aparecem diretamente nas palavras, como o silêncio, a divergência, a comunicação não verbal e situações que ainda não foram verbalizadas.
Coutinho defendeu ainda que a IA pode apoiar atividades, mas não substitui o papel do líder em conversas que exigem escuta, empatia e responsabilidade. “A máquina nos traz potência, mas o nosso olhar humano para a presença, para a conversa e para a escuta” é, segundo ele, uma combinação importante para o futuro do trabalho.
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Líderes terão de administrar pessoas e agentes
A relação entre pessoas, agentes de IA e liderança foi tema do painel “Empresas híbridas exigem uma nova forma de liderar pessoas e agentes de IA”, com Tiago Tartari (WatchZ), Augusto Knijnik (ZAMP), Pedro Souza (Veste S.A) e Priscila Silveira Rocha (Itaú).
Durante a discussão, os executivos destacaram que o uso de IA exige critérios sobre onde a tecnologia pode ser aplicada e quais responsabilidades continuam sob controle humano. Pedro Souza ressaltou a importância de avaliar criticamente as respostas produzidas pela IA, enquanto Priscila Silveira Rocha chamou atenção para a necessidade de processos bem estruturados, dados confiáveis e infraestrutura adequada antes da aplicação da tecnologia.
Outro ponto levantado no painel foi a necessidade de preparar profissionais para trabalhar em contextos nos quais pessoas e agentes dividem atividades. Para os participantes, isso envolve compreender quais tarefas precisam ser executadas, quais decisões podem contar com apoio de IA e quais limites devem ser estabelecidos.
A discussão sobre capacitação apareceu ainda relacionada à avaliação dos resultados produzidos pelas ferramentas. A recomendação apresentada foi que profissionais desenvolvessem repertório suficiente para questionar as respostas da IA, compreender o contexto e assumir responsabilidade pelas decisões tomadas.
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Promoção técnica exige preparo para liderar
A transição de profissionais técnicos para posições de liderança foi o foco da palestra “De Dev a Líder: O guia de sobrevivência para a transição de carreira”, de Laura Rodrigues, arquiteta de sistemas.
Segundo Laura, existe no mercado o costume de promover profissionais desenvolvedores pela excelência técnica, mesmo quando ainda não tiveram oportunidade de desenvolver as habilidades necessárias para liderar pessoas. Ela citou o conceito de “Accidental Manager” para descrever o profissional que assume uma posição de gestão sem ter recebido treinamento, tempo ou espaço suficientes para desenvolver o novo papel.
Para a especialista, a promoção precisa ser acompanhada de formação e orientação. Entre as recomendações apresentadas estão buscar conhecimento sobre liderança, criar espaço para desenvolver novas habilidades e manter uma relação próxima com a equipe. O desenvolvimento, segundo ela, acontece ao longo do tempo e exige oportunidade para experimentar, receber feedback e ajustar a atuação.
Laura destacou ainda que a autonomia precisa considerar o contexto de cada profissional. Em vez de aplicar o mesmo nível de autonomia para toda a equipe, a liderança deve observar cada situação, criar espaços seguros para que a pessoa exerça novas responsabilidades e acompanhar os resultados.
A atualização, segundo a especialista, não termina com a promoção. Mesmo ao desenvolver competências de liderança, profissionais que vêm de áreas técnicas precisam continuar estudando e acompanhando as mudanças da própria área, das tecnologias e do negócio.

RH precisa preparar líderes para trabalhar com pessoas e IA

Palestras do TDC São Paulo discutem novas competências, formação de lideranças e critérios para uso da inteligência artificial nas empresasA preparação de líderes para trabalhar com inteligência artificial passa por competências como escuta, presença, capacidade de dar contexto e desenvolvimento de pessoas, segundo especialistas em liderança palestrantes do TDC São Paulo 2026, maior evento de desenvolvimento de software da América Latina, realizado entre os dias 23 e 25 de setembro, em São Paulo. As discussões abordaram os impactos da IA sobre a gestão de equipes, a formação de novos líderes e a relação entre autonomia, responsabilidade e uso de agentes.&nbsp;Liderança exige presença, escuta e desenvolvimentoPara JP Coutinho, que apresentou a palestra “O líder que a IA não substitui: presença, escuta e desenvolvimento em tempos digitais”, a velocidade das ferramentas de IA aumenta a importância de habilidades relacionadas às relações humanas. Ele destacou três movimentos para a liderança em um ambiente digital: dar contexto antes de cobrar, escutar antes de concluir e desenvolver as pessoas antes de substituí-las.Segundo Coutinho, autonomia precisa estar acompanhada de contexto e responsabilidade. Para que uma pessoa possa tomar decisões, ela precisa entender a importância da atividade, o que existe por trás dela e qual é a estratégia envolvida. Nesse cenário, cabe ao líder criar esse contexto e fazer perguntas que ajudem a equipe a compreender melhor o trabalho.A presença foi outro ponto abordado pelo especialista. Para ele, estar presente não significa estar disponível o tempo inteiro, mas dedicar atenção quando uma conversa exige. Isso inclui perceber sinais que não aparecem diretamente nas palavras, como o silêncio, a divergência, a comunicação não verbal e situações que ainda não foram verbalizadas.Coutinho defendeu ainda que a IA pode apoiar atividades, mas não substitui o papel do líder em conversas que exigem escuta, empatia e responsabilidade. “A máquina nos traz potência, mas o nosso olhar humano para a presença, para a conversa e para a escuta” é, segundo ele, uma combinação importante para o futuro do trabalho.&nbsp;Líderes terão de administrar pessoas e agentesA relação entre pessoas, agentes de IA e liderança foi tema do painel “Empresas híbridas exigem uma nova forma de liderar pessoas e agentes de IA”, com Tiago Tartari (WatchZ), Augusto Knijnik (ZAMP), Pedro Souza (Veste S.A) e Priscila Silveira Rocha (Itaú).Durante a discussão, os executivos destacaram que o uso de IA exige critérios sobre onde a tecnologia pode ser aplicada e quais responsabilidades continuam sob controle humano. Pedro Souza ressaltou a importância de avaliar criticamente as respostas produzidas pela IA, enquanto Priscila Silveira Rocha chamou atenção para a necessidade de processos bem estruturados, dados confiáveis e infraestrutura adequada antes da aplicação da tecnologia.Outro ponto levantado no painel foi a necessidade de preparar profissionais para trabalhar em contextos nos quais pessoas e agentes dividem atividades. Para os participantes, isso envolve compreender quais tarefas precisam ser executadas, quais decisões podem contar com apoio de IA e quais limites devem ser estabelecidos.A discussão sobre capacitação apareceu ainda relacionada à avaliação dos resultados produzidos pelas ferramentas. A recomendação apresentada foi que profissionais desenvolvessem repertório suficiente para questionar as respostas da IA, compreender o contexto e assumir responsabilidade pelas decisões tomadas.&nbsp;Promoção técnica exige preparo para liderarA transição de profissionais técnicos para posições de liderança foi o foco da palestra “De Dev a Líder: O guia de sobrevivência para a transição de carreira”, de Laura Rodrigues, arquiteta de sistemas.Segundo Laura, existe no mercado o costume de promover profissionais desenvolvedores pela excelência técnica, mesmo quando ainda não tiveram oportunidade de desenvolver as habilidades necessárias para liderar pessoas. Ela citou o conceito de “Accidental Manager” para descrever o profissional que assume uma posição de gestão sem ter recebido treinamento, tempo ou espaço suficientes para desenvolver o novo papel.Para a especialista, a promoção precisa ser acompanhada de formação e orientação. Entre as recomendações apresentadas estão buscar conhecimento sobre liderança, criar espaço para desenvolver novas habilidades e manter uma relação próxima com a equipe. O desenvolvimento, segundo ela, acontece ao longo do tempo e exige oportunidade para experimentar, receber feedback e ajustar a atuação.Laura destacou ainda que a autonomia precisa considerar o contexto de cada profissional. Em vez de aplicar o mesmo nível de autonomia para toda a equipe, a liderança deve observar cada situação, criar espaços seguros para que a pessoa exerça novas responsabilidades e acompanhar os resultados.A atualização, segundo a especialista, não termina com a promoção. Mesmo ao desenvolver competências de liderança, profissionais que vêm de áreas técnicas precisam continuar estudando e acompanhando as mudanças da própria área, das tecnologias e do negócio.

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Palestras no TDC São Paulo mostra que velocidade, redução de custos e volume de entregas não bastam para comprovar o valor gerado pela inteligência artificialA adoção de inteligência artificial nas empresas vem acompanhada de uma pressão por eficiência, redução de custos e aumento de produtividade. Mas medir se esses ganhos realmente acontecem exige olhar para além dos indicadores mais imediatos. Em discussões realizadas durante o TDC São Paulo, especialistas apontaram que o uso de IA pode criar novos custos, retrabalho e riscos quando produtividade, qualidade, infraestrutura e impacto no negócio não são analisados em conjunto.Velocidade pode esconder retrabalhoNa palestra “Do prompt ao deploy: como medir se IA no desenvolvimento está gerando valor real”, Carol Vilas Boas (Elvora Academy) mostrou que acelerar uma etapa do desenvolvimento não significa necessariamente reduzir o tempo total de entrega. Em um dos exemplos apresentados, um código foi produzido em 40 minutos com apoio de IA, mas o trabalho seguinte exigiu tempo adicional dos desenvolvedores para compreender, explicar, organizar e corrigir o material. Os testes gerados pela tecnologia também precisaram de ajustes, e um bug chegou à produção. Ao considerar o fluxo completo, Carol identificou um aumento de 25 minutos no tempo total de entrega.&nbsp;A especialista propôs acompanhar a adoção da IA a partir de diferentes dimensões, incluindo uso, eficiência local, qualidade do fluxo e aspectos econômicos e de resultado. Entre os indicadores citados estão tempo de ciclo, qualidade, confiabilidade, experiência dos desenvolvedores e custos.A conta começa antes da faturaNa palestra “Quanto custa, de verdade, seu agente de IA? A governança de custos que ninguém te mostra antes da fatura”, Gleica Pires Reinert (Distrito) chamou atenção para a complexidade de calcular quanto custa um agente de IA. Segundo ela, a conta não se resume a uma requisição e uma resposta, o agente pode fazer chamadas a ferramentas e bancos de dados, processar informações, repetir operações e entrar em ciclos.Por isso, Gleica defendeu o acompanhamento dos custos por tarefa ou unidade, projeto e agente, além da identificação dos recursos utilizados e das diferentes etapas e chamadas realizadas. Para a especialista, esperar a fatura significa identificar o problema depois que o consumo já aconteceu. “Token não é simplesmente fazer a conta de quantidade de palavras que tem numa requisição. Isso não é cálculo de custo”, afirmou Gleica durante a apresentação. A proposta é incorporar a governança desde a construção dos agentes, acompanhando consumo, chamadas, versões de prompts e custos ao longo da operação.Eficiência não explica toda a contaNa discussão “Seus dados estão prontos para a IA, mas quem governa a IA que governa seus dados?”, Silmara Silva (Red Hat), João Brito (IBM), Fabricio Veronez (Veronez.io) e Alaydes Mikaelle de Morais (Datadog) discutiram como a pressão por eficiência e redução de custos influencia a adoção da tecnologia.Durante o painel, os participantes observaram que empresas podem partir para a implementação da IA para atender a uma agenda de liderança ou acompanhar movimentos do mercado sem necessariamente ter um estudo capaz de demonstrar se a solução vai reduzir custos e gerar a eficiência esperada. A discussão destacou ainda que custos de tokens, infraestrutura e segurança entram na operação e precisam ser considerados.Outro ponto abordado foi a arquitetura necessária para colocar agentes em produção. Os participantes destacaram que um agente autônomo é um software e, como tal, envolve aspectos como integração, segurança, bancos de dados, autenticação, rastreabilidade e infraestrutura. O debate ressaltou ainda que decisões de arquitetura precisam considerar os custos envolvidos no processamento e na circulação de dados.Entrega precisa chegar ao resultadoNa palestra “Da Entrega para o Impacto: Como medir se seu produto realmente gera resultado”, Alan da Silva Mendes (Global Hitss e Claro Empresas) questionou a avaliação de produtos apenas pelo volume de funcionalidades entregues, releases, tickets ou cumprimento do roadmap. Para ele, esses indicadores mostram atividade, mas não necessariamente o resultado produzido para o negócio ou para o cliente.Como exemplo, Alan citou o lançamento de uma nova funcionalidade de checkout. A entrega da funcionalidade, isoladamente, não demonstra seu sucesso. É preciso observar se os clientes passaram a concluir mais compras e se houve impacto nos resultados esperados. O especialista apresentou ainda o Evidence Based Management (EBM), abordagem que considera dimensões como valor ainda não realizado, valor atual, tempo de entrega e capacidade de inovação. Entre os indicadores discutidos estão satisfação do cliente, tempo de entrega e capacidade de inovação.&nbsp;

A conta da IA vai muito além do código

Especialistas apontam que avanço IA no setor deve ampliar debates sobre segurança, monitoramento antifraude e preparação da infraestrutura crítica do sistema financeiro brasileiroA inteligência artificial agêntica começa a transformar o mercado financeiro ao ampliar a autonomia em decisões de compra e operações de pagamento. Em março deste ano, Visa e Banco do Brasil realizaram a primeira transação com IA agêntica no país, em ambiente controlado, marcando um avanço na aplicação da tecnologia para automatizar operações financeiras.O movimento deve impactar a forma como empresas, instituições financeiras e provedores de tecnologia estruturam suas operações. Com sistemas capazes de executar transações sem interação humana direta, cresce a demanda por ambientes mais seguros, resilientes e preparados para lidar com decisões automatizadas.&nbsp;Os desafios em rastreabilidade, governança e segurança digitalPara Bruno Warmling, CTO e sócio da Vertrau Tecnologia, infratech especializada em gestão de recebíveis e infraestrutura para crédito estruturado, a IA agêntica nos meios de pagamento deve elevar a necessidade de rastreabilidade e governança nas operações financeiras. “As instituições precisarão saber exatamente qual agente executou a operação, com base em quais parâmetros, dentro de quais limites e em qual contexto. Cada transação precisará possuir trilha auditável, mecanismos de consentimento e capacidade de reversão ou contestação”, afirma Warmling.A tecnologia também amplia a dependência de dados íntegros, atualizados e integrados entre diferentes sistemas financeiros e operacionais. “Um agente de IA pode executar uma transação tecnicamente válida, mas economicamente equivocada, caso existam divergências em informações como saldo, limite, agenda de recebíveis ou autorização do usuário”, diz Bruno.&nbsp;“As instituições financeiras precisarão desenvolver capacidade de auditar decisões automatizadas, garantindo segurança, transparência e controle em operações conduzidas por IA”, conclui.Seguindo esta linha, Alexandre Caramaschi, cofundador da Naia, acredita que a discussão não é mais sobre fazer a IA pagar por algo. O verdadeiro ponto é criar uma camada de identidade, autorização e responsabilidade capaz de permitir que agentes tomem decisões financeiras de forma segura. “Hoje, o desafio não é técnico. O Brasil já possui ativos robustos como Pix, Open Finance e tokenização. A próxima corrida será para definir quem cria o padrão de confiança para a economia agêntica”, afirma.&nbsp;Segundo o CEO da Kamino, muitas empresas ainda não têm acesso a uma base de dados completa, confiável e atualizada em tempo real, o que limita o avanço de operações financeiras mais autônomas. “O B2B Open Finance para médias e grandes empresas ainda apresenta deficiências importantes”, conclui.&nbsp;&nbsp;Da automação à tomada de decisão autônomaPara Lucas dos Santos Althoff, líder de inovação da Mirante Tecnologia, especialista em modernização de sistemas e cocriação, a IA agêntica representa uma mudança estrutural na forma como as operações financeiras são executadas. “Saímos rapidamente de copilotos para agentes que decidem e agem. A diferença para as automações tradicionais é a capacidade dos sistemas agênticos em executar raciocínio sobre o contexto e sobre as informações recebidas”, afirma.&nbsp;Isso já impacta áreas como leitura de documentos não estruturados, conciliação financeira e roteamento inteligente de transações. “Esses serviços agênticos passam a potencializar os profissionais da área, que podem ter acesso a mais informações e maiores personalizações ao obter respostas a perguntas de modo flexível”, diz.O desafio, porém, está na integração com sistemas legados. “Sistemas que não foram construídos com uma estrutura AI-Native são mais difíceis de navegar e serem incorporados em sistemas agênticos. O legado precisa ser parte ativa da estratégia de IA, não obstáculo, pois ele guarda décadas de regras de negócio que sustentam a operação. A integração entre eles será determinante para garantir inovação sem comprometer a segurança”, afirma.Para os próximos anos, a expectativa é de forte avanço da IA frentes como prevenção de fraudes com agentes investigativos, atendimento concierge, compliance e regulatório, e inteligência preditiva interna. O fator competitivo do setor não estará apenas no monitoramento em tempo real, mas na capacidade de automatizar toda a cadeia de decisão. “O diferencial é fechar o ciclo detectar-decidir-agir”, afirma.&nbsp;IA agêntica na rotina das médias empresas"Nas médias empresas, a inteligência artificial agêntica começa a redesenhar a rotina financeira ao transformar automações em operações capazes de executar tarefas de forma autônoma, contínua e estratégica", explica Diogo Gretter, sócio na Triven.&nbsp;Os processos como pagamentos, conciliação financeira, análise de fluxo de caixa e gestão de riscos ganham mais velocidade e inteligência operacional, permitindo que equipes financeiras deixem de atuar apenas no operacional para assumir um papel mais analítico e decisório. Ao mesmo tempo, a adoção dessa tecnologia evidencia que empresas com dados dispersos, sistemas desconectados e controles manuais tendem a enfrentar mais riscos ao automatizar processos sensíveis sem uma estrutura sólida de governança.A expansão da IA nos meios de pagamento exige que as médias empresas amadureçam sua organização financeira antes de acelerar a automação. “A IA agêntica deve democratizar capacidades analíticas que antes eram restritas às grandes corporações, mas ela só gera valor quando existe uma base operacional preparada para sustentar esse nível de autonomia. Sem integração, rastreabilidade e governança, o risco deixa de ser apenas humano e passa a ser automatizado em escala”, conclui Gretter.

IA agêntica avança nos meios de pagamento e expõe desafios em infraestrutura e segurança do sistema financeiro

Aumento de exigências regulatórias eleva o volume de checagens sobre fornecedores e parceiros; especialista aponta que tecnologia vai definir quem consegue acompanhar o ritmoTimes de compliance dedicam, em média, 37,4 horas por semana só para avaliar a regularidade de fornecedores, segundo levantamento da Whistic. O número ajuda a explicar a sensação de trabalhar o tempo todo reunindo documentos e nunca ter tempo para analisar o que realmente importa.Parte da explicação está no volume de exigências que essas equipes precisam acompanhar hoje. Mudanças como a reforma tributária, regulamentações setoriais e critérios de ESG têm ampliado o volume de informações que precisam ser verificadas e monitoradas. Para quem ainda depende de processos manuais, cada nova exigência se traduz em mais consultas, mais documentos e mais horas de trabalho."A tendência é a pressão regulatória continuar aumentando e impactando o volume e a profundidade do trabalho. Confirmar que uma empresa possui CNPJ ativo é apenas o ponto de partida. Conforme o risco da relação, pode ser necessário analisar estrutura societária, situação fiscal, histórico judicial, exposição reputacional, sanções, vínculos com pessoas politicamente expostas e outros indicadores relevantes para a política da organização", afirma Dielson Haffner, sócio e head da Netrin, empresa especializada em gestão de riscos de terceiros.Segundo ele, sem apoio da tecnologia, esse cenário tende a piorar a sobrecarga das equipes e comprometer a qualidade nas análises, já que times pressionados por prazo acabam priorizando velocidade em vez de profundidade. “O modelo mais eficiente é híbrido, com a tecnologia para consultar, consolidar, monitorar e apontar exceções e os especialistas para interpretar evidências, contextualizar riscos e tomar decisões. Com profissionais qualificados, a tecnologia deve direcionar o trabalho humano para as exceções em vez de tratar todos os terceiros da mesma forma”, orienta.Os dados reforçam esse cenário. Segundo levantamento da Whistic, 88% das organizações precisam examinar documentação manualmente em busca de evidências específicas. Apesar desse esforço, elas pretendem avaliar, em média, 255 terceiros por ano — uma demanda que, diante do volume e da complexidade das análises, se torna difícil de atender. Como consequência, dados da Veridion mostram que 66% das empresas relatam sobrecarga das equipes responsáveis pelas checagens manuais."Quando o time gasta a maior parte do tempo reunindo informação, sobra pouco tempo e energia para analisar o que realmente importa, aumentando o risco de deixar passar algo relevante", diz Haffner. Para o executivo, o cenário regulatório não deve ficar mais simples. Pelo contrário, a tendência é de que haja cada vez mais normas e mais fiscalização, ampliando a necessidade de monitorar, de forma contínua, cada relação com cliente, fornecedor ou parceiro, ao mesmo tempo em que cresce a cobrança por respostas rápidas.&nbsp;O papel da tecnologiaDe acordo com Haffner, boa parte da sobrecarga vem de uma etapa que costuma passar despercebida: a coleta de documentos em si. "Muita empresa ainda depende de certidão, contrato e outros documentos chegando por e-mail, WhatsApp ou canal solto, sem centralização. Isso atrasa o processo, dificulta acompanhar as pendências e aumenta o risco de usar informações que não refletem mais a realidade", explica.À medida que as exigências regulatórias aumentam, a automação tende a se tornar parte da estrutura do compliance. "A automação elimina o esforço operacional anterior à análise, mas não a substitui. É preciso ter muito cuidado nessa etapa para garantir que haja rastreabilidade da informação, atualização dos dados, evidências que sustentam o alerta e fazer a revisão humana em casos críticos. Sem isso, a tecnologia pode apenas acelerar uma decisão ruim", diz Haffner.

Times de compliance perdem quase 40h por semana em tarefas manuais, aponta levantamento

Sentir culpa ao descansar, tentar fazer tudo ao mesmo tempo e confundir agenda cheia com bom trabalho podem ser sinais de produtividade tóxica, explica especialista em PNL&nbsp;Os afastamentos do trabalho por burnout cresceram 823% no Brasil entre 2021 e 2025, saindo de 823 para mais de 7,5 mil casos registrados pela Previdência Social, segundo dados do Ministério da Previdência. No mesmo período, uma pesquisa do Instituto Locomotiva mostrou que 60% dos brasileiros não têm nenhum momento de ócio durante a semana. Juntos, os números escancaram um comportamento que vem se espalhando silenciosamente pelas rotinas de trabalho e de casa: a produtividade tóxica.O termo descreve a sensação de que descansar é perda de tempo, a tentativa de resolver várias tarefas ao mesmo tempo e a ideia de que uma agenda cheia significa, necessariamente, um dia bem aproveitado. Para Cristiano Moreira, especialista em programação neurolinguística (PNL) da Dynamis treinamento, esse padrão costuma nascer de uma crença enraizada, que muitas vezes a própria pessoa não percebe que carrega.&nbsp;"A produtividade tóxica nasce da crença de que o valor de uma pessoa está diretamente ligado ao quanto ela produz. Quando isso se instala, o descanso deixa de ser reposição de energia e passa a ser interpretado pelo cérebro como uma ameaça".A seguir, cinco sinais de que a busca por produtividade pode ter passado do limite, segundo o especialista.1. Sentir culpa ao descansarMesmo em momentos de folga, a mente continua ocupada com pendências, e-mails ou tarefas não concluídas. Para Moreira, esse é um dos sinais mais claros: a pessoa descansa fisicamente, mas segue conectada ao trabalho na cabeça, o que impede a recuperação real.2. Confundir agenda cheia com bom trabalhoEstar ocupado o dia inteiro nem sempre significa estar sendo eficiente. O especialista considera essa confusão uma das mais comuns entre quem se cobra em excesso. "O importante não é quantas horas foram dedicadas a uma tarefa, mas o resultado que ela gerou. Agenda cheia pode, inclusive, ser sinal de má organização".3. Tentar fazer várias coisas ao mesmo tempoA multitarefa dá a sensação de produtividade, mas produz o efeito contrário. Segundo Moreira, o cérebro não realiza múltiplas tarefas complexas ao mesmo tempo, ele alterna rapidamente entre elas, e cada troca tem um custo de atenção, o que resulta em mais cansaço e menos qualidade na entrega.4. Dificuldade para desligar do trabalho fora do expedienteChecar mensagens e e-mails de forma compulsiva, mesmo fora do horário, impede que o cérebro entre em estado de descanso. "Sem esse desligamento, o sistema nervoso permanece em alerta, e isso cobra um preço alto ao longo do tempo, como ansiedade e queda de concentração", afirma o especialista.5. Queda de desempenho mesmo trabalhando maisQuando o esforço aumenta e o resultado piora, geralmente o problema não é falta de disciplina, é esgotamento. "O grande paradoxo da produtividade tóxica é que, quanto mais a pessoa se força além do próprio limite, menos ela realmente entrega. Isso não é preguiça, é o corpo e a mente pedindo uma pausa", diz Moreira.Reconhecer esses sinais, segundo o especialista, é o primeiro passo para mudar a relação com o trabalho sem abrir mão de metas e resultados. "Não se trata de produzir menos, mas de produzir de um jeito que não custe a própria saúde. Descanso não é o oposto de produtividade, é parte dela. O primeiro sinal de mudança é permitir-se descansar sem sentir que isso precisa ser justificado".

5 sinais de que você está sendo produtivo demais (e como reverter isso)

Quando termino uma palestra e desço do palco, quase sempre acontece a mesma coisa.



Algumas pessoas vêm conversar comigo imediatamente. Querem aprofundar um assunto, compartilhar um problema que estão vivendo na empresa, pedir uma opinião ou contar que determinada história fez com que pensassem de outra maneira sobre alguma situação.



Eu gosto muito desse momento porque é quando começo a perceber o que realmente ficou de ensinamento.



Depois de tantos anos subindo em palcos, entendi que uma palestra não pode ser medida apenas pela reação da plateia enquanto você está falando. É claro que é muito bom provocar risadas, emoção, reflexão e receber aplausos, mas o que mais me interessa acontece depois. O que aquela pessoa vai fazer diferente quando voltar para a empresa? É com isso em mente que preparo cada encontro.



Tenho muitas histórias para contar. Implementei a chegada da Zara ao Brasil, participei da criação da Azul, construí e liderei equipes, tomei decisões certas e erradas, enfrentei crises e precisei reconstruir minha própria vida depois de um acidente que mudou completamente a minha trajetória, mas não subo ao palco simplesmente para falar do passado



Uso aquilo que vivi para discutir questões que continuam presentes dentro das empresas: como liderar pessoas, construir cultura, formar equipes, atravessar mudanças, tomar decisões difíceis, entender o cliente e preparar um negócio para aquilo que ainda está por vir. E cada plateia traz uma realidade diferente. Por isso, antes de uma palestra, gosto de entender quem estará me ouvindo, qual é o momento daquela empresa e quais desafios estão presentes naquele ambiente.



A experiência que compartilho é minha, mas a conversa precisa fazer sentido para quem está sentado na plateia. Às vezes, alguém me procura ainda no evento, outras vezes, recebo uma mensagem dias ou semanas depois contando que uma reflexão virou uma conversa com a equipe, uma mudança de comportamento ou até uma decisão importante no negócio. É nesse momento que sei que aquela hora no palco cumpriu seu papel.



Hoje, é isso que busco entregar em cada palestra: mais do que uma boa história ou um momento de inspiração, quero provocar reflexões que continuem acompanhando as pessoas depois que elas saem do auditório.



Se você está organizando um evento ou acredita que a sua empresa e suas lideranças podem se beneficiar dessa troca, entre em contato comigo. Será um prazer entender o momento de vocês e levar essa conversa para o palco.

RH precisa preparar líderes para trabalhar com pessoas e IA

Mileni

O que faz você ser a primeira escolha na mente das pessoas | Café com ADM #514

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