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A arte da oratória é pensada para muitos apenas como privilégio daqueles que possuem esse “dom”, o que é um equívoco. É preciso praticar, treinar, treinar e treinar. Se tornar um grande orador não é tão difícil, requer a mesma persistência e disciplina de quem deseja aprender a dirigir, falar um novo idioma ou competir numa arte marcial, por exemplo.
“Nós somos aquilo que fazemos repetidamente. Excelência, então, não é um modo de agir, mas um hábito”. A frase do filósofo Will Durant espelha bem a teoria de que, se praticarmos continuamente, a vergonha de falar em público desaparece e a performance aparece. Outro fator primordial para ser um grande orador é gostar de se comunicar com as pessoas. Vale ressaltar que a oratória não é apenas o ato de falar em público, mas também o discurso que se pratica quando vamos para uma entrevista, participamos de uma reunião ou apresentamos um produto a um cliente.
Um adendo importante: o domínio da oratória não vem apenas de um extenso vocabulário, mas inclusive da linguagem do nosso corpo, que também fala. Albert Mehrabian, professor da Universidade da Califórnia (UCLA), criou a Teoria 7-38-55. O estudo indica que no processo de comunicação somente 7% do impacto da mensagem decorre de seu conteúdo, 38% da comunicação verbal (intensidade e velocidade da voz) e 55% da linguagem não verbal (gestos, postura, contato visual). Portanto, o sucesso da comunicação interpessoal não está somente naquilo que você diz, mas em como diz.
Assim, para convencer através da oratória é preciso mais que uma boa mensagem: não basta ser, tem que parecer. Uma boa mensagem é a soma do conteúdo com a forma de sua apresentação. Alguns candidatos em processo de seleção, por exemplo, ficam travados na hora de expor suas competências e normalmente perdem a vaga para outro que sabe falar adequadamente. Outro exemplo é sobre alguns vendedores que precisam convencer um cliente, mas ficam tão tensos que acabam por não finalizar a venda ao deixar o cliente inseguro com tantas titubeações.
Finalmente, enumero alguns passos para aqueles que desejam atuar com excelência:
1) Faça tudo com entusiasmo e otimismo. As pessoas motivadas e otimistas vendem melhor a própria imagem e costumam ter melhores resultados do que as desmotivadas e negativas;
2) Domine o assunto que irá apresentar, vide as palavras de Antoine de Saint-Exupéry: “Ninguém ama aquilo que não conhece”.
3) Não se concentre apenas no que vai dizer, procure interagir com o receptor da mensagem para gerar maior atenção e interesse.
4) Esteja sempre se capacitando profissionalmente, pois é preciso lembrar que o sucesso de ontem não garante o de amanhã.
Erik Penna é palestrante motivacional, especialista em vendas, consultor e autor dos livros “A Divertida Arte de Vender” e “Motivação Nota 10”

A arte de convencer através da oratória

A prática da oratória não se aplica apenas em discursos, mas também em conversas cotidianas e em entrevistas

A arte de convencer através da oratória | Administradores

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Por Tami Saito e Lívia F. Silva



O recrutamento mudou de pergunta. Durante décadas, a primeira linha lida num currículo respondia “onde você estudou?”. Hoje, segundo o Skills-First Report do LinkedIn Economic Graph, recrutadores fazem quatro vezes mais buscas por habilidades específicas (12%) do que por diplomas (3%) — e a OCDE já trata a transição para modelos baseados em competências como resposta estrutural à velocidade das transformações globais, não como moda de RH.



Para o profissional sênior, a leitura apressada dessa notícia soa como libertação: o diploma deixou de mandar. A leitura correta é mais desconfortável — e é ela que este artigo destrincha: a era skills-first não aboliu a credencial. Ela trocou o tipo de prova. E a maioria dos profissionais não tem a nova.



<h2 class="wp-block-heading">O problema que ninguém contou ao candidato</h2>



O mesmo relatório do LinkedIn traz o dado que muda o jogo: o recrutamento por habilidades expande em até dez vezes o conjunto de candidatos disponíveis para uma mesma vaga. Sem a barreira do diploma, todo mundo entra na sala. A competição não diminuiu — decuplicou. E num processo em que dez vezes mais gente afirma saber fazer, a pergunta do contratante deixa de ser “o que você sabe?” e passa a ser “como você prova?”.



Habilidade declarada é exatamente isso: declaração. “Sei conduzir turnarounds”, “tenho um método de vendas”, “construí times de alta performance” — frases que, sem lastro, valem o mesmo nas dez mil candidaturas. O diploma, com todos os seus defeitos, era uma prova de terceiro: alguém atestava. Retirado ele, o mercado ainda não entregou ao profissional o substituto. É essa lacuna — a lacuna da prova — que a gestão do capital intangível pessoal fecha.



<h2 class="wp-block-heading">O espelho macroeconômico: o Brasil também não prova o que tem</h2>



O fenômeno individual tem escala de país. O suplemento brasileiro do World Intangible Investment Highlights (WIIH 2026, INPI/OMPI) mostra que o Brasil investiu 312 bilhões de dólares em ativos intangíveis em 2023 — 7,6% do PIB, mais que a indústria extrativa, sétima posição no mundo. E aponta o gargalo: cerca de 72% desses investimentos não são capturados pelas contas nacionais — tratados como despesa corrente, não como patrimônio.



Setenta e dois por cento. Guarde o número, porque ele descreve também a carreira do leitor: a maior parte do que um profissional sênior constrói — metodologias, relações de confiança, julgamento formado em décadas — é tratada como rotina de trabalho, não como patrimônio pessoal. O país não contabiliza o que investe; o executivo não contabiliza o que acumula. E o que não entra no balanço não entra na negociação.



<h2 class="wp-block-heading">A cena que se repete</h2>



Uma diretora com vinte anos de estrada disputa uma posição sob o novo modelo. Sem o filtro do diploma, enfrenta um funil dez vezes mais cheio. Ela tem mais do que todos: um método próprio de reestruturação que já salvou três operações, uma rede que atende ao telefone, uma reputação que a precede. Mas nada disso está estruturado, nada está protegido, nada está medido. Na entrevista, tudo vira adjetivo — e adjetivo, em funil cheio, é commodity. Ela perde para um candidato com metade da bagagem e o dobro da evidência organizada.



O nome desse fenômeno é depreciação silenciosa: a contribuição estratégica é alta, mas a visibilidade e a prova são baixas — e o valor do profissional deprecia sem que ele perceba, a cada processo em que a substância perde para a organização da evidência alheia.



<h2 class="wp-block-heading">O roteiro dos três atos: de habilidade declarada a ativo provado</h2>



A adaptação à era skills-first não é retórica — é uma sequência concreta, e cada ato tem dono, ferramenta e resultado.



Ato 1 · Estruturar (de tácito a framework). Habilidade tácita é a intuição que resolve problemas complexos — valiosa e improvável: depende só do indivíduo e não se demonstra em seleção. O primeiro movimento é dar forma: inventariar as metodologias, ferramentas e fluxos criados ao longo da carreira e estruturá-los em frameworks nomeados, documentados, replicáveis. O que era “meu jeito de fazer” vira “o método X, em cinco etapas, aplicado em N contextos”. Resultado do ato: a habilidade ganha corpo demonstrável.



Ato 2 · Proteger (de framework a patrimônio). Conhecimento estruturado e desprotegido é patrimônio de quem copiar primeiro. É aqui que a propriedade intelectual entra como estratégia de carreira, não como burocracia: registro autoral da metodologia, registro de marca do método, contratos de confidencialidade que preservam segredos de negócio — os instrumentos jurídicos que transformam o framework em ativo com titularidade. Para o profissional, isso significa negociar de outra posição: quem traz ativo protegido não pede vaga; oferece patrimônio. Para a empresa contratante, significa segurança: o conhecimento pode ser licenciado e absorvido de forma organizada, sem dependência tóxica do indivíduo nem risco de disputa futura. Resultado do ato: a habilidade vira ativo com dono e segurança jurídica.



Ato 3 · Medir (de patrimônio a número na mesa). Um ativo estruturado e protegido ainda responde “o que você tem?” — falta responder “quanto vale?”. É a lacuna que a disciplina da Intangible Capital Intelligence fecha: dar ao capital intangível pessoal — reputação, influência, redes de confiança, conhecimento acumulado — o tratamento de mensuração que corporações sempre reservaram ao capital financeiro e operacional. O FlowScore™ é a metodologia que operacionaliza essa medição: traduz o capital construído em uma leitura objetiva, que o profissional apresenta como apresenta um demonstrativo — evidência, não adjetivo. Resultado do ato: a conversa de contratação, promoção ou sociedade deixa de orbitar percepção e passa a orbitar um número.



Os três atos em uma linha: estruturar dá forma, proteger dá titularidade, medir dá preço. Pular qualquer um deles devolve o profissional à fila dos declarantes.



<h2 class="wp-block-heading">Para quem contrata: o outro lado do balcão</h2>



Conselhos e fundadores têm a versão espelhada do roteiro. Primeiro, atualizar o filtro: substituir a cobrança cega de títulos pela avaliação de portfólios de ativos intangíveis — perguntar ao candidato sênior não “onde estudou?”, mas “o que você estruturou, protegeu e consegue medir?”. Segundo, preparar a governança de absorção: empresa que contrata executivo com ativos precisa de instrumentos para licenciá-los, registrá-los e incorporá-los ao próprio patrimônio — é isso que transforma uma contratação em valorização real de valuation em rodadas e M&amp;A, e não em dependência de pessoa-chave. Terceiro, adotar métrica contínua: medir a maturidade do capital intangível do time de liderança com a mesma cadência com que se mede o financeiro — porque, como mostra o dado do INPI, o intangível não capturado pelas convenções é exatamente o que evapora nas transições.



<h2 class="wp-block-heading">A janela é de quem prova primeiro</h2>



A transição do diploma para a habilidade é irreversível — os dados do LinkedIn, da OCDE e do INPI apontam a mesma direção em três altitudes diferentes. Mas a história que esses relatórios contam juntos é mais fina do que “habilidades venceram”: num mercado dez vezes mais cheio, vence quem transforma habilidade em ativo provável — estruturado, protegido e medido. Profissionais que percorrem os três atos deixam de competir por vagas e passam a ser disputados como patrimônio. Empresas que aprendem a avaliar e absorver esses ativos contratam valuation, não currículo.



O diploma perdeu o monopólio da prova. A prova, em si, vale mais do que nunca.



<h2 class="wp-block-heading">Estudos e referências citadas</h2>



INPI / OMPI (2026). O Brasil no Cenário Global de Investimentos em Intangíveis: Suplemento do World Intangible Investment Highlights (WIIH 2026). Instituto Nacional da Propriedade Industrial, Rio de Janeiro. <a href="https://www.gov.br/inpi/pt-br/inpi-data/estudos/WIIH2026_Suplemento_Brasil_INPI.pdf">https://www.gov.br/inpi/pt-br/inpi-data/estudos/WIIH2026_Suplemento_Brasil_INPI.pdf</a>



SAITO, Tami (2026). Intangible Capital Intelligence: The Discipline Business Has Been Missing. Forbes Coaches Council, Forbes. <a href="https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2026/07/13/intangible-capital-intelligence-the-discipline-business-has-been-missing/">https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2026/07/13/intangible-capital-intelligence-the-discipline-business-has-been-missing/</a>



LinkedIn Economic Graph. Skills-First: Reimagining the Labor Market and Breaking Down Barriers. <a href="https://economicgraph.linkedin.com/research/skills-first-report">https://economicgraph.linkedin.com/research/skills-first-report</a>



OECD (2025). Empowering the Workforce in the Context of a Skills-First Approach. OECD Publishing, Paris. <a href="https://www.oecd.org/en/publications/empowering-the-workforce-in-the-context-of-a-skills-first-approach_345b6528-en.html">https://www.oecd.org/en/publications/empowering-the-workforce-in-the-context-of-a-skills-first-approach_345b6528-en.html</a>



<h2 class="wp-block-heading">Sobre as autoras</h2>



<a href="https://www.administradores.com.br/perfil/liviafranca">Lívia F. Silva</a> é advogada atuante na proteção estratégica de ativos imateriais, marcas, patentes e governança de inovação corporativa, fundadora da França &amp; Leon Advocacia.



<a href="https://www.administradores.com.br/perfil/tamisaito">Tami Saito</a> é fundadora da Intangible Capital Intelligence e criadora da metodologia FlowScore™, dedicada à mensuração e valorização do capital intangível pessoal.

Seu próximo passo não depende do último diploma - depende do capital intangível que você consegue provar

Por César Augusto e Bruno Carvalho, fundadores da DOSE



Existe uma pergunta que raramente aparece nas reuniões de diretoria.



Quantos clientes a sua empresa já perdeu sem perceber?



Não estamos falando apenas dos clientes que cancelaram contratos ou formalizaram seu desligamento. Estamos falando daqueles que deixaram de comprar aos poucos. Dos que reduziram o relacionamento. Dos que simplesmente desapareceram sem que ninguém investigasse o motivo.



Curiosamente, esse é um problema que se tornou cada vez mais comum justamente em uma época em que as empresas investem valores recordes em marketing, tecnologia e aquisição de clientes.



A lógica predominante do mercado continua sendo a mesma: crescer significa conquistar mais clientes.



Mas será que essa é a única forma de crescer?



Ao longo dos últimos anos, trabalhando com empresas de diferentes segmentos e portes, percebemos um padrão recorrente. Muitas organizações estão obcecadas pela entrada de novos clientes enquanto dedicam pouca atenção aos clientes que já confiaram na sua marca.



O resultado é um paradoxo empresarial.



De um lado, equipes comerciais pressionadas para gerar novas vendas.



Do outro, uma base de clientes pouco explorada, mal compreendida e frequentemente negligenciada.



Foi justamente observando esse cenário que decidimos construir a DOSE.



Em um dos primeiros projetos que conduzimos, nos deparamos com uma situação que se repete com frequência no mercado. A empresa acreditava que precisava investir mais em aquisição para crescer. Quando começamos a conversar com clientes que haviam deixado de comprar, percebemos algo diferente. Muitos deles não estavam insatisfeitos. Simplesmente haviam perdido conexão com a marca.



Ao reativar esses relacionamentos e criar um processo estruturado de acompanhamento, foi possível recuperar mais de R$ 400 mil em receita recorrente.



O mais interessante é que aquele dinheiro nunca esteve fora da empresa.



Ele já estava dentro da sua base de relacionamento.



Em outro caso, encontramos uma carteira relevante de clientes ativos que simplesmente não recebia qualquer contato estruturado. Não existia uma estratégia clara de acompanhamento, entendimento de necessidades ou identificação de oportunidades.



Ao implementar uma rotina de relacionamento e escuta ativa, conseguimos recuperar 43% desses clientes e transformar uma base praticamente esquecida em novas oportunidades comerciais.



Experiências como essas nos ensinaram uma lição importante.



A maior parte das empresas não sofre por falta de clientes.



Sofre por não conseguir extrair todo o valor dos clientes que já possui.



Talvez o aspecto mais preocupante seja que muitas organizações sequer conseguem enxergar esse problema.



Elas medem satisfação.



Elas acompanham NPS.



Elas monitoram indicadores.



Mas continuam sem entender profundamente o comportamento dos seus clientes.



Existe uma diferença importante entre essas coisas.



Satisfação é uma fotografia.



Relacionamento é um filme.



Uma nota atribuída em uma pesquisa não explica, por si só, o que leva um cliente a continuar comprando durante anos ou a abandonar uma empresa silenciosamente.



Em diversas ocasiões, conversamos com gestores que se mostravam satisfeitos com seus indicadores e, ao mesmo tempo, não conseguiam explicar por que determinados clientes haviam reduzido compras, interrompido contratos ou deixado de responder contatos.



A verdade é que muitas empresas estão tomando decisões sobre clientes baseadas em suposições.



E suposições costumam ser caras.



Por isso acreditamos que estamos entrando em uma nova fase da gestão empresarial.



Uma fase em que retenção deixa de ser apenas uma métrica operacional e passa a ser uma estratégia de crescimento.



Uma fase em que entender o comportamento do cliente se torna tão importante quanto conquistar novos mercados.



Uma fase em que relacionamento deixa de ser responsabilidade exclusiva do atendimento e passa a ocupar espaço na agenda estratégica da liderança.



As empresas mais bem posicionadas nos próximos anos não serão necessariamente aquelas que investem mais em aquisição.



Serão aquelas que conseguem gerar mais valor para os clientes que já possuem.



Que identificam riscos antes que eles se transformem em cancelamentos.



Que transformam relacionamento em inteligência de negócio.



Que entendem que crescimento sustentável não depende apenas de trazer mais clientes para dentro.



Depende também de criar razões para que eles permaneçam.



Por isso, talvez a pergunta mais importante que um empresário possa fazer hoje não seja quantos clientes precisa conquistar.



Mas quantos clientes já conquistou e ainda não aprendeu a aproveitar plenamente.



Porque, muitas vezes, o próximo salto de crescimento não está no mercado.



Ele já está dentro da própria empresa.



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A grande oportunidade escondida no seu negócio não está na aquisição de novos clientes

Por Diego Palma e Augusto Pigini



O <a href="https://energysummit.global/">Energy Summit 2026,</a> realizado entre os dias 23 e 25 de junho na Marina da Glória, no Rio de Janeiro, reuniu mais de 12 mil participantes, cerca de 300 palestrantes e representantes de aproximadamente 3.300 empresas para discutir o futuro da energia. Estivemos lá. E, entre os "5Ds" que nortearam os painéis — descarbonização, digitalização, descentralização, democratização e diversificação — o ponto que mais nos marcou não estava totalmente confinado a nenhum deles.



Estava na Lua.



<h2 class="wp-block-heading">O hélio-3 e a corrida que já começou</h2>



Em abril de 2026, a missão Artemis II completou o primeiro sobrevoo tripulado da Lua desde a Apollo 17, em 1972. Não houve pouso — esse é o objetivo da Artemis III —, mas o feito validou os sistemas que vão sustentar a próxima fase do programa: presença humana prolongada no polo sul lunar, onde existem reservas de gelo estratégicas para água e combustível.



É nesse contexto que o hélio-3 ganhou peso no debate energético global. O isótopo, raríssimo na Terra, está distribuído no regolito lunar e é estudado como possível combustível de fusão nuclear de próxima geração, com vantagem técnica relevante: reações entre deutério e hélio-3 geram menos nêutrons do que o ciclo atual baseado em deutério-trítio, reduzindo o desgaste dos reatores.



A viabilidade comercial ainda é incerta — extrair, processar e transportar o isótopo até a órbita terrestre é caro e tecnologicamente complexo. Mas o hélio-3 já deixou de ser curiosidade científica para se tornar ativo estratégico. Estados Unidos, China e Índia avançam, cada um no seu ritmo, em programas de presença lunar permanente. E isso muda a régua de quem está pensando segurança energética de longo prazo.



<h2 class="wp-block-heading">Datacenters fora da Terra: do nicho à pauta estratégica</h2>



Um dos painéis do Energy Summit 2026 colocou na mesa o dilema entre datacenters e energia: o crescimento da inteligência artificial e da computação em nuvem está pressionando as matrizes elétricas no limite. O debate abriu uma pergunta que já circula no setor: se a demanda por processamento cresce mais rápido do que a infraestrutura energética consegue acompanhar, levar esses centros para fora da atmosfera terrestre deixa de ser ficção para entrar no radar de investimento. Energia solar ininterrupta, sem limitações de terreno, sem os desafios de refrigeração que encarecem projetos na Terra. A lógica existe. E a infraestrutura lunar que o programa Artemis está construindo é exatamente o tipo de plataforma que tornaria esse cenário viável antes do que qualquer projeção conservadora sugere.



<h2 class="wp-block-heading">O que isso significa para quem trabalha com inovação e energia hoje?</h2>



A leitura mais fácil seria tratar tudo isso como horizonte de décadas, distante da realidade de quem decide investimento, comunicação ou estratégia agora. É o oposto do que vimos no Energy Summit.



A trajetória ficou clara: Artemis II validou a logística de ida à Lua. Os próximos anos devem normalizar astronautas em períodos mais longos no satélite, a extração de recursos lunares como o hélio-3 entrando na conversa de matriz energética, e infraestrutura digital orbital deixando de ser conceito para virar projeto-piloto. Marte, como destino da década seguinte, deixou de ser especulação para se tornar item de roadmap institucional da própria NASA.



Para o setor de energia, a lição do Energy Summit 2026 não foi sobre quando a transição energética vai além da Terra. Foi sobre o fato de que ela já começou — e que entender essa fronteira hoje é o que vai separar quem antecipa o próximo ciclo de quem só vai reagir a ele.

A próxima fronteira da transição energética não é mais na Terra. É na Lua

Gary Keller e Jay Papasan questionam a cultura das listas intermináveis e mostram como concentrar energia na prioridade certa pode produzir resultados extraordinários



Responder mensagens, participar de reuniões, acompanhar projetos e resolver urgências. A rotina profissional moderna recompensa quem parece estar sempre ocupado.



Só existe um problema: movimento não significa progresso. É possível terminar o dia exausto, concluir dezenas de tarefas e perceber que aquilo que realmente poderia gerar um grande resultado permaneceu intocado.



Essa é a provocação de <a href="https://link.amazon/B0ibv6eNX">A Única Coisa, de Gary Keller e Jay Papasan</a>. O livro defende que resultados excepcionais surgem quando reduzimos deliberadamente nossas prioridades e concentramos energia no que possui maior potencial de impacto.



A proposta parece simples. Na prática, exige uma mudança profunda na maneira como organizamos tempo, atenção e objetivos.



<h2 class="wp-block-heading">O problema começa quando tudo parece importante</h2>



Keller e Papasan questionam uma ideia muito comum: produtividade significa realizar o maior número possível de tarefas.



Quando tudo recebe o mesmo nível de prioridade, atividades decisivas começam a disputar espaço com pequenas demandas, interrupções e urgências que pouco contribuem para os objetivos principais.



Nem toda tarefa possui o mesmo valor. Algumas ações produzem consequências muito maiores do que outras.



Por isso, os autores propõem identificar a atividade capaz de tornar outras tarefas mais fáceis ou até desnecessárias. A pergunta deixa de ser “quantas coisas preciso fazer?” e passa a ser “qual delas realmente muda o resultado?”.



Essa lógica também coloca em xeque as tradicionais listas de tarefas. Uma agenda cheia transmite sensação de controle, mas não garante avanço.



O livro propõe organizar o trabalho em torno do que realmente aproxima o profissional de seus objetivos. Produtividade deixa de ser quantidade e passa a ser impacto.



<h2 class="wp-block-heading">Fazer menos pode produzir resultados muito maiores</h2>



A proposta não significa abandonar responsabilidades. Significa reconhecer que tempo, energia e capacidade de concentração possuem limites.



Quando um profissional distribui sua atenção entre dezenas de atividades, sobra pouco espaço mental para executar com profundidade aquilo que poderia transformar seus resultados.



É nesse ponto que A Única Coisa confronta a cultura da multitarefa.



Os autores defendem períodos protegidos de concentração na prioridade central. Durante esse tempo, interrupções precisam perder espaço para o trabalho que realmente exige raciocínio, criatividade e execução.



Foco exige renúncia.



Escolher uma prioridade significa aceitar que algumas demandas terão de esperar. Essa decisão pode gerar desconforto, principalmente em ambientes onde tudo parece urgente.



Ainda assim, tentar atender todas as solicitações simultaneamente costuma aumentar a sobrecarga e diminuir a qualidade das entregas.



Fazer menos, portanto, não significa produzir menos. Significa direcionar recursos limitados para atividades capazes de gerar retornos maiores.



<h2 class="wp-block-heading">O foco precisa estar conectado a um propósito</h2>



Produtividade, porém, não representa o objetivo final do método. Keller e Papasan conectam foco a algo maior: propósito.



Fazer uma coisa de cada vez só produz resultados extraordinários quando essa escolha aponta para uma direção clara.



A lógica segue uma sequência simples. Propósito define prioridades. Prioridades orientam ações. Ações consistentes produzem resultados.



Sem essa conexão, alguém pode se tornar extremamente eficiente em tarefas que pouco contribuem para aquilo que realmente deseja construir.



Esse princípio ajuda a explicar por que alguns profissionais avançam rapidamente sem parecer permanentemente ocupados.



Eles não necessariamente trabalham menos. Trabalham de maneira mais seletiva.



Protegem períodos importantes da agenda, diminuem distrações e evitam confundir disponibilidade constante com alta performance.



No fim, A Única Coisa apresenta uma provocação especialmente relevante para quem vive sobrecarregado. Talvez você não precise de uma agenda mais sofisticada, mais horas disponíveis ou uma nova técnica para executar dezenas de tarefas.



Talvez precise descobrir qual tarefa merece vir antes de todas as outras.

Fazer mais pode estar atrasando sua carreira. Este livro explica por que o foco vence a correria

Comunicação não precisa soar ensaiada para transmitir segurança. Estas leituras ensinam a organizar ideias, ouvir melhor e criar conexões mais naturais



Falar bem no trabalho não significa memorizar frases de efeito ou seguir um roteiro rígido. Em reuniões, apresentações, negociações e conversas difíceis, a comunicação mais eficiente costuma nascer da capacidade de compreender o contexto, organizar o pensamento e adaptar a mensagem às pessoas presentes.



Para profissionais que desejam desenvolver essa habilidade, alguns livros oferecem caminhos que vão muito além da oratória tradicional. As cinco obras abaixo abordam comunicação por diferentes perspectivas, passando por escuta, presença, objetividade, relacionamentos e compreensão do comportamento humano.



<h2 class="wp-block-heading"><a href="https://link.amazon/B06TT4rkI">Supercomunicadores, de Charles Duhigg</a></h2>



Charles Duhigg investiga por que algumas pessoas conseguem estabelecer conexões com facilidade enquanto outras enfrentam dificuldades mesmo quando dominam tecnicamente aquilo que desejam dizer.



O autor mostra que bons comunicadores não necessariamente possuem discursos melhores, mas conseguem identificar que tipo de conversa está acontecendo e ajustar sua comunicação a ela.



A obra explora conversas práticas, emocionais e sociais, mostrando como perguntas, escuta e percepção do interlocutor podem melhorar significativamente a qualidade das interações.



Para profissionais, os aprendizados são especialmente úteis em reuniões, feedbacks, negociações e situações nas quais compreender a outra pessoa é tão importante quanto transmitir uma mensagem.



<h2 class="wp-block-heading"><a href="https://link.amazon/B0dT5MxdW">Brevidade Inteligente, de Jim VandeHei, Mike Allen e Roy Schwartz</a></h2>



Em ambientes profissionais dominados por mensagens, reuniões, apresentações e excesso de informação, conseguir chegar ao ponto tornou-se uma competência valiosa.



Os autores mostram como reduzir uma mensagem sem retirar aquilo que realmente importa, tornando a comunicação mais objetiva e fácil de compreender.



O livro apresenta princípios para organizar informações por prioridade, construir mensagens claras e respeitar a atenção limitada das pessoas.



Em vez de ensinar fórmulas para parecer eloquente, a obra incentiva o profissional a pensar primeiro no que o interlocutor precisa entender, algo particularmente útil para líderes, gestores e pessoas que trabalham com comunicação executiva.



<h2 class="wp-block-heading"><a href="https://link.amazon/B09LvuP7z">Conecte-se: Como Construir Relações Baseadas na Confiança, de Dale Carnegie</a></h2>



Uma comunicação eficiente depende de algo anterior às palavras: confiança. Esta obra explora como construir relações mais sólidas por meio de interesse genuíno, respeito, empatia e capacidade de compreender perspectivas diferentes das próprias.



Para o ambiente profissional, a leitura ajuda a perceber que influência não precisa nascer de uma fala impecável ou excessivamente calculada.



Pessoas tendem a ouvir melhor quem demonstra interesse verdadeiro por elas, e desenvolver essa capacidade pode melhorar conversas com colegas, clientes, liderados e parceiros de negócios.



<h2 class="wp-block-heading"><a href="https://link.amazon/B01TRDsQr">O Poder da Presença, de Amy Cuddy</a></h2>



Amy Cuddy discute como a maneira como uma pessoa se posiciona diante de situações desafiadoras influencia sua capacidade de se comunicar.



Em vez de concentrar a atenção em técnicas para impressionar os outros, a autora explora como desenvolver presença suficiente para agir com mais autenticidade mesmo diante de insegurança ou pressão.



Essa perspectiva é especialmente importante para quem trava em apresentações, reuniões importantes ou conversas com pessoas hierarquicamente superiores.



O livro mostra que comunicar segurança não significa eliminar completamente o nervosismo, mas conseguir permanecer conectado ao que deseja expressar sem permitir que a ansiedade controle a interação.



<h2 class="wp-block-heading"><a href="https://link.amazon/B05yFMrYE">As Cinco Habilidades das Pessoas Excepcionais, de Joe Navarro e Toni Sciarra Poynter</a></h2>



Ex-agente do FBI e especialista em comportamento não verbal, Joe Navarro parte da observação humana para explicar competências que ajudam algumas pessoas a construir relações mais fortes e transmitir confiança.



A comunicação aparece como algo muito maior do que simplesmente escolher palavras corretas.



A obra ajuda o leitor a prestar atenção em sinais comportamentais, desenvolver empatia e compreender melhor como suas atitudes são percebidas pelos outros.



Para profissionais, essa consciência permite adaptar a comunicação sem transformá-la em uma performance artificial, fortalecendo a capacidade de criar conexão e interpretar aquilo que muitas vezes não é dito explicitamente.



<h2 class="wp-block-heading">Comunicar melhor começa antes de abrir a boca</h2>



As cinco leituras mostram que uma comunicação profissional forte não depende de decorar discursos. Clareza, escuta, presença, capacidade de síntese e compreensão das pessoas oferecem uma base muito mais consistente para falar com segurança em diferentes situações.



Quando essas competências são desenvolvidas, o profissional deixa de procurar a frase perfeita para cada ocasião e passa a compreender melhor o que precisa ser comunicado, para quem e com qual objetivo.



O resultado tende a ser uma comunicação mais natural, adaptável e convincente, justamente porque não parece ensaiada.

5 livros que ajudam você a se comunicar melhor sem depender de discursos decorados

Você já reparou que alguns colegas com menos tempo de empresa conquistam promoções antes de profissionais mais experientes? A diferença, quase sempre, não está no currículo inicial. Está no que essas pessoas fazem entre uma promoção e outra, nos bastidores da rotina.



O mercado de trabalho penaliza quem para no tempo. Habilidades que bastavam há dois ou três anos já não garantem relevância, e a estagnação virou o maior risco para qualquer carreira. Atualizar-se deixou de ser opcional.



Entre os hábitos que separam profissionais estagnados daqueles em ascensão, investir em idiomas, como&nbsp;aula de inglês para profissionais, figura entre os mais estratégicos. Este artigo apresenta cinco hábitos práticos de desenvolvimento contínuo para quem quer dar passos concretos rumo ao crescimento profissional.



<h2 class="wp-block-heading">A importância do desenvolvimento profissional contínuo no mercado atual</h2>



O lifelong learning (aprendizado ao longo da vida) ganhou força porque reflete uma realidade incontornável: os ciclos de conhecimento encurtaram. O que um profissional brasileiro aprendia na graduação e aplicava por uma década hoje envelhece em poucos anos, sobretudo em áreas como tecnologia, marketing e finanças. Manter-se atualizado tornou-se uma questão de sobrevivência profissional.



Levantamentos de consultorias de RH apontam que profissionais que investem com regularidade em capacitação têm até&nbsp;30% mais chances&nbsp;de serem promovidos, na comparação com colegas que não buscam atualização. A vantagem se explica: quem aprende de forma contínua desenvolve não só competências técnicas, mas também&nbsp;habilidades comportamentais&nbsp;e linguísticas valorizadas pelo mercado globalizado.



Os cinco hábitos a seguir funcionam como um roteiro prático. Cada um cobre uma dimensão diferente do crescimento, do planejamento de metas até a coleta de feedback, passando pelo domínio de idiomas e pela construção de uma rede de contatos sólida.



<h2 class="wp-block-heading">Metas de aprendizagem claras como ponto de partida</h2>



Definir&nbsp;metas de aprendizagem&nbsp;é o primeiro hábito porque orienta todos os outros. Sem saber aonde você quer chegar, qualquer curso, livro ou evento parece igualmente válido, e nenhum gera resultado real. Crescimento profissional sem direção vira dispersão, e a dispersão consome tempo e energia sem entregar nada em troca.



Metas vagas produzem esforço vago. A diferença entre "quero melhorar meu inglês" e "quero alcançar nível B2 em inglês de negócios em seis meses" é a distância que separa o desejo do compromisso.



<h2 class="wp-block-heading">Como definir metas usando o método SMART</h2>



O método SMART transforma intenções em planos executáveis. Cada meta precisa ser:



<ul class="wp-block-list">
<li>Específica: descrever exatamente o que você quer alcançar</li>



<li>Mensurável: incluir um indicador claro de progresso (nota em teste, certificação, número de projetos entregues)</li>



<li>Atingível: considerar sua rotina, seus recursos financeiros e o tempo disponível</li>



<li>Relevante: conectar-se diretamente ao seu objetivo de carreira</li>



<li>Temporal: ter um prazo definido</li>
</ul>



Veja na prática: em vez de "quero aprender mais sobre gestão", defina "vou concluir dois cursos de gestão ágil até agosto e aplicar os conceitos no meu projeto atual". Dividir metas grandes em&nbsp;etapas semanais e mensais&nbsp;afasta aquela sensação de que o objetivo é inalcançável.



<h2 class="wp-block-heading">Ferramentas para acompanhar o progresso</h2>



Registrar avanços faz diferença real na motivação. Ferramentas como Notion, Trello ou até uma planilha simples no Google Sheets deixam você visualizar o caminho percorrido e ajustar o plano quando algo não engrena.



Outra opção é manter um&nbsp;diário de aprendizagem. Ao final de cada semana, anote o que estudou, o que aplicou no trabalho e o que pretende fazer nos próximos dias. Esse exercício de reflexão transforma o aprendizado passivo em prática consciente.



<figure class="wp-block-image size-large"><img src="https://cms-prd.administradores.dev/app/uploads/2026/08/CAPAS-MATERIA-SITE-GRANDES-2000px-3-3-1024x553.jpg" alt="" class="wp-image-429580"/><figcaption class="wp-element-caption">Reprodução/Getty Images</figcaption></figure>



<h2 class="wp-block-heading">O investimento em idiomas como diferencial competitivo</h2>



Dominar um segundo idioma, sobretudo o inglês, continua sendo um dos hábitos mais impactantes para o crescimento profissional no Brasil. Vagas de liderança, projetos internacionais e a comunicação corporativa em empresas de médio e grande porte pedem fluência ou, no mínimo, nível intermediário avançado. Sem isso, muitas portas simplesmente não se abrem.



Os formatos disponíveis se multiplicaram. Hoje, um profissional pode optar por&nbsp;<a href="https://www.superprof.com.br/aulas/ingles/brasil/">aula de inglês</a>&nbsp;individual com professor particular, turmas em grupo, aulas online ao vivo ou cursos gravados. A escolha depende do perfil de aprendizado, do orçamento e da flexibilidade de horários.



<h2 class="wp-block-heading">Vantagens da aula de inglês voltada para o ambiente corporativo</h2>



Aulas focadas no universo de negócios entregam ganhos que cursos genéricos não alcançam:



<ul class="wp-block-list">
<li>Vocabulário específico para reuniões, e-mails formais, apresentações e negociações</li>



<li>Simulações de situações reais: entrevistas em inglês, conference calls, pitches para investidores</li>



<li>Correção de erros que passam despercebidos no dia a dia, mas comprometem a credibilidade profissional</li>



<li>Ritmo adaptado à evolução individual do aluno</li>
</ul>



Plataformas como a Superprof conectam profissionais a&nbsp;professores particulares&nbsp;especializados em inglês de negócios, o que permite personalizar o conteúdo das aulas para o setor de atuação de cada aluno.



<h2 class="wp-block-heading">Como encaixar o estudo de inglês numa rotina profissional intensa</h2>



A falta de tempo é a objeção mais comum, mas raramente é o obstáculo real. Blocos curtos de&nbsp;30 minutos por dia&nbsp;rendem mais do que sessões longas e espaçadas. Aulas online com horários flexíveis eliminam o deslocamento e facilitam a consistência.



Uma dica que funciona bem: consuma conteúdo da sua área profissional em inglês. Podcasts do setor, relatórios de mercado, artigos técnicos. Você estuda o idioma e se atualiza sobre tendências ao mesmo tempo.



<h2 class="wp-block-heading">Networking estratégico para acelerar a carreira</h2>



Networking estratégico vai muito além de colecionar conexões no LinkedIn. Significa construir&nbsp;relações genuínas&nbsp;com pessoas que compartilham interesses profissionais, num movimento em que os dois lados contribuem e se beneficiam. É uma via de mão dupla, não um cartão de visitas empilhado numa gaveta.



Formas práticas de fazer networking incluem:



<ul class="wp-block-list">
<li>Participar de eventos e conferências do setor, presenciais ou online</li>



<li>Contribuir em comunidades e fóruns especializados</li>



<li>Engajar de forma consistente no LinkedIn, com comentários relevantes e publicações autorais</li>



<li>Integrar grupos de mentoria, tanto como mentor quanto como mentorado</li>
</ul>



O networking abre portas para&nbsp;oportunidades invisíveis: vagas que nunca chegam a ser publicadas, convites para projetos colaborativos, indicações espontâneas. Quem está bem conectado recebe informações privilegiadas sobre o mercado antes dos demais.



E essa rede se fortalece quando você tem repertório para conversas relevantes, o que nos leva direto ao próximo hábito.



<h2 class="wp-block-heading">A leitura constante como motor de atualização</h2>



Profissionais que leem com regularidade ampliam o repertório técnico e desenvolvem uma visão multidisciplinar que enriquece as decisões no trabalho. Líderes de grandes empresas costumam citar a leitura entre seus&nbsp;hábitos mais determinantes, e não é por acaso.



O formato importa menos do que a consistência. Livros, newsletters especializadas, artigos científicos, relatórios de mercado e podcasts, todos valem. O segredo está em escolher fontes de qualidade e sustentar a regularidade.



Para criar o hábito sem sofrimento:



<ul class="wp-block-list">
<li>Reserve 20 minutos fixos por dia (de manhã cedo ou antes de dormir funcionam bem)</li>



<li>Use aplicativos de leitura como Kindle ou Pocket para aproveitar filas e deslocamentos</li>



<li>Monte uma lista de prioridades trimestral com temas conectados às suas metas profissionais</li>



<li>Alterne entre leituras técnicas da sua área e temas complementares, como psicologia, economia ou comunicação</li>
</ul>



A leitura diversificada alimenta as conversas de networking, embasa argumentos em reuniões e amplia sua capacidade de resolver problemas complexos.



<h2 class="wp-block-heading">O feedback constante como ferramenta de crescimento</h2>



Muitos profissionais esperam a avaliação anual de desempenho para descobrir como estão performando. Esse intervalo é longo demais. O feedback constante, formal ou informal, acelera o desenvolvimento porque corrige a rota em tempo real, enquanto ainda dá para ajustar.



O conceito de feedback loop resume bem a ideia: pedir retorno, receber com abertura, agir sobre os pontos levantados e pedir de novo. Esse ciclo contínuo cria uma&nbsp;espiral de melhoria&nbsp;que se acumula ao longo dos meses.



<h2 class="wp-block-heading">Como pedir feedback de forma eficaz</h2>



Perguntas genéricas geram respostas genéricas. Compare:



<figure class="wp-block-table"><table class="has-fixed-layout"><tbody><tr><td>Pergunta vaga</td><td>Pergunta específica</td></tr><tr><td>"Como estou indo?"</td><td>"O que posso melhorar nas minhas apresentações para a diretoria?"</td></tr><tr><td>"Tá tudo bem com meu trabalho?"</td><td>"Meu relatório mensal está claro o suficiente para embasar decisões?"</td></tr><tr><td>"Alguma sugestão?"</td><td>"Qual habilidade, se eu desenvolvesse nos próximos três meses, teria mais impacto no meu desempenho?"</td></tr></tbody></table></figure>



Escolha o momento certo para solicitar o retorno. Logo após uma entrega ou apresentação é ideal, porque a experiência está fresca na memória de todos.



<h2 class="wp-block-heading">Transformar críticas em planos de ação</h2>



Receber feedback sem agir sobre ele é desperdício puro. Registre cada retorno relevante num documento simples, com três colunas: o que foi dito, a&nbsp;micro-ação planejada&nbsp;e o prazo para implementar.



Revisitar esses registros a cada 30 dias permite medir a evolução e demonstrar, com fatos, que você leva o desenvolvimento a sério. Gestores percebem essa postura e a valorizam.



<h2 class="wp-block-heading">A integração dos cinco hábitos na rotina profissional</h2>



Os cinco hábitos se complementam de forma natural. O networking alimenta o feedback, o inglês amplia o networking para o cenário internacional, a leitura embasa as metas de aprendizagem e o feedback ajusta o rumo de tudo. Nenhum funciona isolado; juntos, ganham força.



Um modelo de semana pode organizar esses hábitos sem sobrecarregar a agenda:



<ul class="wp-block-list">
<li>Segunda-feira: revisão das metas semanais (15 min)</li>



<li>Terça e quinta: aula de inglês ou estudo do idioma (30-45 min)</li>



<li>Quarta-feira: leitura focada (20 min)</li>



<li>Sexta-feira: ação de networking ou pedido de feedback (20 min)</li>
</ul>



Consistência importa mais do que intensidade. Trinta minutos diários de prática deliberada, mantidos ao longo de meses, geram&nbsp;resultados exponenciais&nbsp;se comparados a esforços intensos e esporádicos. Quem integra esses hábitos na rotina não depende de motivação passageira; depende de sistema.



<h2 class="wp-block-heading">Resultados concretos do desenvolvimento profissional contínuo</h2>



Profissionais que mantêm hábitos de desenvolvimento contínuo colhem benefícios tangíveis: aumento salarial nas transições de cargo, promoções mais frequentes, mudanças de carreira bem-sucedidas e&nbsp;maior empregabilidade&nbsp;em cenários de instabilidade econômica.



O impacto do inglês merece destaque especial. Estudos de mercado no Brasil indicam que profissionais com inglês fluente acessam vagas com remuneração entre&nbsp;50% e 70% superior&nbsp;às posições equivalentes que não exigem o idioma. Em setores como tecnologia e finanças, essa diferença pode ser ainda maior.



O retorno não é só financeiro. Autonomia para escolher projetos, confiança em ambientes internacionais e reconhecimento como referência na equipe são conquistas que mudam a trajetória de qualquer carreira.



Para esclarecer as dúvidas mais comuns sobre desenvolvimento profissional contínuo, reunimos as perguntas que profissionais costumam fazer.



<h3 class="wp-block-heading">Quanto tempo leva para ver resultados com o desenvolvimento profissional contínuo?</h3>



Resultados iniciais, como mais confiança e repertório ampliado, costumam surgir entre dois e três meses de prática consistente. Já as mudanças estruturais na carreira, como promoções ou transições bem-sucedidas, geralmente aparecem entre seis meses e um ano.



<h3 class="wp-block-heading">A aula de inglês para profissionais é realmente necessária para crescer na carreira?</h3>



Em muitos setores, sim. Áreas como tecnologia, finanças, comércio exterior e gestão tratam o inglês como&nbsp;critério eliminatório&nbsp;em processos seletivos para cargos de liderança. Mesmo em setores menos globalizados, o domínio do idioma abre portas para conteúdos, eventos e conexões inacessíveis de outra forma.



<h3 class="wp-block-heading">Qual é a melhor forma de manter a consistência nos hábitos de desenvolvimento?</h3>



Comece com metas pequenas e realistas. Use lembretes e blocos de tempo fixos na agenda, acompanhe o progresso semanalmente e celebre as conquistas intermediárias para manter a motivação. A chave é tornar o hábito parte da rotina, não um esforço extra.



<h3 class="wp-block-heading">É possível desenvolver todos os cinco hábitos ao mesmo tempo?</h3>



Sim, mas o ideal é introduzi-los aos poucos. Comece por um ou dois hábitos, estabilize a rotina e adicione os demais de forma progressiva. Tentar tudo de uma vez aumenta o risco de sobrecarga e abandono.

A arte de convencer através da oratória

Erik Penna (www.administradores.com)

Importação estratégica: o que empresários precisam saber | Café com ADM #509

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