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Durante décadas, o mercado de comunicação consolidou uma crença silenciosa: para entregar grandes resultados, era preciso aceitar jornadas excessivas, pressão constante e desgaste emocional.



Andréia Barros decidiu seguir por outro caminho.



Quando fundou a Vivass, há nove anos, ela não queria apenas construir uma empresa de comunicação. Seu objetivo era criar um ambiente onde fosse possível conciliar excelência profissional, saúde emocional e crescimento sustentável.



A inspiração veio da própria trajetória. Antes de empreender, Andréia acumulou experiências em ambientes altamente competitivos, especialmente nas áreas de jornalismo, política e economia. Ao observar de perto os impactos da pressão contínua sobre profissionais talentosos, passou a questionar se aquele era realmente o único modelo possível para alcançar resultados.



A resposta viria na forma de um negócio.



<h2 class="wp-block-heading">Uma cultura construída antes de virar tendência</h2>



Muito antes de temas como segurança psicológica, saúde mental corporativa e riscos psicossociais ganharem espaço nas agendas empresariais, a Vivass já incorporava esses conceitos ao seu cotidiano.



A empresa desenvolveu processos internos voltados ao bem-estar da equipe, criou mecanismos de acompanhamento do clima organizacional e estruturou uma cultura baseada em diálogo, respeito e desenvolvimento mútuo.



Quando a discussão sobre a nova NR-1 ganhou força entre lideranças empresariais, Andréia percebeu algo curioso: boa parte das práticas que muitas organizações tentavam implementar já faziam parte da rotina da empresa desde seus primeiros anos.



A cultura não havia sido criada para atender uma exigência legal.



Ela havia sido criada porque fazia sentido.



<h2 class="wp-block-heading">A pequena empresa com mentalidade de grande corporação</h2>



Outro aspecto que chama atenção na trajetória da Vivass é o nível de organização interna.



Enquanto muitas empresas de pequeno porte operam de forma informal, a Vivass investiu desde cedo em manuais de conduta, processos estruturados, integração de colaboradores e acompanhamento profissional da gestão de pessoas.



A consequência foi natural.



A empresa passou a desenvolver uma maturidade operacional capaz de atender demandas de organizações maiores, sem abrir mão da proximidade característica dos negócios de menor porte.



Para Andréia, crescimento e organização sempre caminharam juntos.



<h2 class="wp-block-heading">Comunicação é reputação</h2>



Embora atue no segmento de assessoria de imprensa e relações públicas, Andréia defende que o verdadeiro produto da Vivass não é a divulgação.



É a reputação.



Na prática, isso significa ajudar empresas, executivos e marcas a construírem confiança ao longo do tempo, fortalecendo relacionamentos com clientes, parceiros, imprensa e mercado.



Essa visão também influencia a forma como a empresa escolhe seus projetos.



Mais do que buscar exposição, a Vivass procura desenvolver estratégias capazes de gerar autoridade e posicionamento duradouros.



<h2 class="wp-block-heading">O próximo capítulo</h2>



Agora, com uma operação consolidada e uma visão cada vez mais clara sobre seu papel no mercado, Andréia prepara uma nova fase para a Vivass.



O objetivo é ampliar sua atuação nacional, fortalecer parcerias estratégicas e compartilhar o conhecimento acumulado ao longo dos anos por meio de conteúdos, palestras e participação em debates sobre liderança, reputação e cultura organizacional.



Em um cenário onde muitas empresas ainda buscam equilíbrio entre resultado e bem-estar, a história da Vivass mostra que talvez a pergunta não seja se é possível conciliar os dois.



Talvez a pergunta correta seja por que tantas organizações ainda acreditam que precisam escolher apenas um deles.

Como Andréia Barros consolidou a Vivass como uma empresa de alta performance sem transformar trabalho em sofrimento

Durante décadas, o mercado de comunicação consolidou uma crença silenciosa: para entregar grandes resultados, era preciso aceitar jornadas excessivas, pressão constante e desgaste emocional. Andréia Barros decidiu seguir por outro caminho. Quando fundou a Vivass, há nove anos, ela não queria apenas construir uma empresa de comunicação. Seu objetivo era criar um ambiente onde fosse [&hellip;]

Como Andréia Barros consolidou a Vivass como uma empresa de alta performance sem transformar trabalho em sofrimento | Administradores

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CRIA aproxima estudantes brasileiros de desafios reais de negócios e reforça movimento de integração entre formação acadêmica e entrada no mercado de trabalho



A busca por experiências de aprendizagem conectadas às demandas do mercado de trabalho vem ganhando espaço entre estudantes brasileiros. Um sinal desse movimento aparece nos resultados do CRIA, programa de educação criativa desenvolvido pela <a href="https://www.adobe.com/br/">Adobe</a> em parceria com o <a href="https://www.sp.senac.br/">Senac São Paulo</a>, que registrou crescimento de 51,7% no número de projetos inscritos em 2026.



A iniciativa também apresentou alta de 34% no número de participantes e chegou a 1.132 projetos na atual edição. A proposta é colocar estudantes diante de desafios semelhantes aos encontrados no ambiente profissional, aproximando o desenvolvimento de competências digitais e criativas das exigências que esses jovens encontrarão ao buscar as primeiras oportunidades de trabalho.



<h2 class="wp-block-heading">Desafios reais entram na sala de aula</h2>



O modelo adotado pelo CRIA procura romper com uma dinâmica tradicional da formação acadêmica. Em vez de desenvolver um trabalho destinado apenas à avaliação do professor e encerrado com uma nota, os participantes precisam investigar um problema real, construir uma solução com aplicação prática e apresentá-la a um público externo.



As propostas podem ser avaliadas por jurados e parceiros do mercado, adicionando uma camada profissional à experiência acadêmica. Dessa forma, os estudantes são estimulados a aplicar ferramentas digitais e criativas em situações que exigem resolução de problemas e geração de valor.



O crescimento do programa acontece em um momento no qual competências relacionadas à tecnologia e à criatividade passam a ocupar um espaço maior nas discussões sobre empregabilidade. Para empresas, saber utilizar determinada ferramenta é apenas uma parte da avaliação. A capacidade de aplicá-la diante de um desafio concreto também ganha relevância.



“As empresas já não perguntam apenas se um candidato sabe usar uma ferramenta, perguntam se ele sabe gerar valor com ela. Programas como o CRIA colocam o aluno diante desse desafio antes mesmo de entrar no mercado de trabalho, e o crescimento que vimos em 2026 mostra que essa demanda por formação prática só aumenta”, afirma Rodrigo Domingueti, líder de educação da Adobe Brasil.



<h2 class="wp-block-heading">Formação acadêmica e primeiro emprego ficam mais próximos</h2>



Para instituições de ensino e empresas, os resultados do CRIA reforçam uma mudança na relação entre formação e recrutamento. As duas etapas, antes mais distantes, começam a se aproximar por meio de programas que levam problemas e dinâmicas do mercado para dentro do ambiente educacional.



A lógica permite que o estudante tenha contato com situações profissionais antes mesmo de conquistar o primeiro emprego. Ao investigar problemas, elaborar propostas e defender soluções diante de um público externo, os participantes vivenciam etapas que fazem parte da rotina de diferentes carreiras.



Ao mesmo tempo, o crescimento de 34% no número de participantes indica maior interesse por formatos nos quais o aprendizado esteja associado a uma aplicação concreta. A experiência acadêmica deixa de se limitar ao domínio de conceitos e ferramentas e passa a incluir a capacidade de utilizá-los diante de necessidades reais.



<h2 class="wp-block-heading">Case é apresentado em evento internacional</h2>



A experiência do CRIA foi apresentada durante o GCEC Global Summit 2026, realizado em parceria com a ESPM, em São Paulo. O projeto integrou o painel “From Talent to Business: How partnerships between education and the market create real opportunities for creators”.



A discussão foi conduzida por Nelson Martinez, da Adobe, e Tiago Trindade, do Senac São Paulo, e colocou em pauta justamente o papel das parcerias entre instituições de ensino e empresas na criação de oportunidades para novos profissionais.



O avanço do programa em 2026 mostra que essa aproximação também encontra interesse entre os próprios estudantes. Com 1.132 projetos inscritos e crescimento de dois dígitos na participação, o CRIA reforça um modelo no qual competências digitais e criativas são desenvolvidas a partir de situações próximas daquelas encontradas no mercado.



Nesse contexto, a experiência prática começa a ocupar uma posição mais relevante na preparação profissional. Ao colocar desafios de negócios dentro da sala de aula, iniciativas como a parceria entre Adobe e Senac São Paulo procuram reduzir a distância entre aprender uma ferramenta e saber utilizá-la para gerar resultados, uma diferença que pode pesar cada vez mais na entrada dos jovens no mercado de trabalho.

Programa de educação criativa da Adobe e Senac cresce 51,7% e revela busca por competências digitais

Simon Sinek mostra que produtos e preços podem conquistar uma compra, mas um propósito claro é capaz de conquistar pessoas.



Empresas investem fortunas para explicar o que fazem. Destacam tecnologia, qualidade, preço, benefícios e diferenciais. Mesmo assim, muitas enfrentam dificuldade para criar vínculos duradouros com clientes e funcionários.



Outras conseguem algo diferente. Seus consumidores defendem a marca, suas equipes demonstram envolvimento e suas ideias ganham seguidores. Para Simon Sinek, essa diferença começa com uma pergunta aparentemente simples: por quê?



Em <a href="https://link.amazon/B0ajxl0RD">Comece pelo porquê</a>, Simon Sinek argumenta que organizações inspiradoras não começam sua comunicação pelo produto. Elas começam pela razão que justifica sua existência. A edição comemorativa, revista e atualizada, publicada em português pela Sextante em 2026, mantém essa ideia como centro da obra e está disponível também por meio da Amazon.



<h2 class="wp-block-heading">As pessoas precisam entender por que sua empresa existe</h2>



Sinek organiza sua tese em torno de uma estrutura chamada Círculo Dourado. Ela possui três níveis: porquê, como e o quê.



Quase toda empresa sabe o que vende. Muitas conseguem explicar como fazem isso de maneira diferente. Poucas, porém, conseguem comunicar claramente por que existem além da necessidade de gerar lucro.



É nessa terceira camada que Sinek encontra a origem da inspiração.



Quando uma organização começa pelo produto, sua comunicação tende a destacar características e vantagens. Isso pode convencer alguém a comprar. Mas quando começa pelo propósito, abre espaço para identificação.



O cliente deixa de avaliar apenas aquilo que recebe. Passa a considerar o que aquela empresa representa.



Sinek utiliza exemplos como Apple, Martin Luther King Jr. e os irmãos Wright para mostrar como pessoas e organizações mobilizaram seguidores ao comunicar primeiro uma causa ou crença.



<h2 class="wp-block-heading">Propósito sem ação vira apenas um discurso bonito</h2>



Encontrar um porquê, entretanto, não resolve tudo.



Uma empresa pode publicar um propósito inspirador em seu site e continuar tomando decisões completamente desconectadas dele. Nesse caso, funcionários e clientes percebem rapidamente a contradição.



O propósito precisa orientar escolhas.



Ele deve aparecer na contratação de pessoas, no desenvolvimento dos produtos, na experiência do cliente e até nas oportunidades que a organização decide recusar.



Isso também muda a liderança.



Um gestor que comunica apenas metas consegue dizer à equipe onde ela precisa chegar. Um líder que explica o motivo por trás dessas metas oferece contexto para que as pessoas entendam por que aquele esforço importa.



A diferença parece pequena, mas pode alterar o nível de comprometimento.



Sinek defende que organizações movidas por um forte senso de propósito conseguem estimular confiança e lealdade porque oferecem às pessoas algo maior do que uma relação puramente transacional. A edição atualizada do livro reforça essa discussão com novos casos para o cenário contemporâneo.



<h2 class="wp-block-heading">Inspirar pode ser mais poderoso do que convencer</h2>



Existe uma diferença importante entre convencer alguém e inspirá-lo.



Convencimento frequentemente depende de incentivos. Descontos, bônus, promoções e vantagens podem estimular uma decisão imediata. Funcionam. O problema aparece quando o incentivo desaparece ou um concorrente apresenta uma oferta melhor.



Inspiração cria outro tipo de vínculo.



Quando clientes se identificam com aquilo que uma marca representa, preço e características continuam importantes, mas deixam de ser os únicos critérios da decisão.



O mesmo princípio vale dentro das empresas.



Profissionais que enxergam significado no trabalho tendem a compreender melhor como suas atividades contribuem para algo maior. Isso não elimina salário, metas ou cobrança por desempenho. Apenas adiciona uma camada que planilhas não conseguem produzir sozinhas.



Essa talvez seja a principal provocação de Comece pelo porquê. O livro não oferece uma fórmula para criar slogans mais emocionantes. Ele propõe uma mudança na maneira como líderes pensam, agem e se comunicam.



Antes de explicar o que sua empresa vende, talvez exista uma pergunta mais importante.



Por que alguém deveria se importar?

Por que algumas empresas inspiram lealdade enquanto outras só conseguem vender?

Uma das ideias mais influentes da gestão industrial parece contraditória: quando um problema aparece, interromper o trabalho pode ser mais eficiente do que manter a operação funcionando



Em uma fábrica tradicional, uma linha de produção parada parece representar exatamente aquilo que qualquer gestor gostaria de evitar.



Máquinas deixam de produzir. Funcionários aguardam. Metas ficam momentaneamente comprometidas.



Na Toyota, porém, interromper a produção diante de uma anormalidade tornou-se parte de uma filosofia que ajudou a transformar seu sistema produtivo em referência mundial.



A lógica é simples: continuar produzindo algo errado pode sair muito mais caro do que parar para descobrir por que o erro aconteceu.



<h2 class="wp-block-heading">Tudo começou antes mesmo dos automóveis</h2>



Uma das origens desse princípio está nos teares desenvolvidos por Sakichi Toyoda, fundador da empresa que daria origem ao grupo Toyota.



Em 1918, segundo a própria Toyota, Toyoda desenvolveu um tear automático capaz de detectar quando um fio se rompia e interromper automaticamente a produção. Em vez de continuar fabricando tecido defeituoso até que alguém percebesse o problema, a máquina parava.



A ideia evoluiu para um dos pilares do Toyota Production System: o jidoka, conceito associado à capacidade de interromper um processo quando surge uma anormalidade, evitando que defeitos continuem avançando pela produção.



<h2 class="wp-block-heading">Na Toyota, encontrar um problema não deveria ser escondido</h2>



Dentro desse sistema, trabalhadores também podem sinalizar problemas durante a produção.



Quando uma anormalidade é identificada, o sistema Andon alerta a liderança. Se a situação não puder ser resolvida imediatamente, a linha pode ser interrompida para que a causa seja tratada. A própria história oficial da Toyota descreve a implementação desses mecanismos como uma forma de tornar os problemas visíveis e evitar a produção contínua de peças defeituosas.



Isso representa uma inversão interessante da lógica encontrada em muitas empresas.



O problema não é necessariamente parar.



O problema é continuar sabendo que alguma coisa está errada.



<h2 class="wp-block-heading">Produzir mais pode significar desperdiçar mais</h2>



Imagine que uma falha gere um defeito em uma peça.



Se a linha continuar funcionando por horas, centenas de unidades podem carregar o mesmo problema.



Agora será necessário identificar os produtos afetados, refazer atividades, desperdiçar materiais e talvez lidar com problemas de qualidade posteriormente.



Uma interrupção de alguns minutos pode parecer perda de produtividade no indicador imediato. Mas ela pode evitar um prejuízo muito maior.



A Toyota relaciona seu sistema justamente à eliminação de desperdícios e à resolução de problemas, buscando reduzir atividades que não agregam valor.



Essa mentalidade também depende de profissionais capazes de acompanhar processos e identificar rapidamente onde estão os desvios.



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<h2 class="wp-block-heading">O princípio vale muito além de uma fábrica</h2>



A mesma lógica pode ser aplicada a atividades administrativas.



Uma equipe percebe erros recorrentes em um relatório, mas continua produzindo o documento toda semana.



Um processo comercial gera reclamações, mas ninguém interrompe a rotina para investigar a causa.



Um departamento refaz mensalmente o mesmo trabalho porque corrigir definitivamente o processo "tomaria muito tempo".



Em todos esses exemplos, manter a operação funcionando produz uma aparência de produtividade.



Mas o problema continua se multiplicando.



<h2 class="wp-block-heading">Bons processos tornam os problemas visíveis</h2>



Essa talvez seja uma das lições mais interessantes do sistema Toyota.



Empresas frequentemente constroem processos para impedir que problemas apareçam para a liderança.



Equipes improvisam.



Funcionários corrigem erros silenciosamente.



Planilhas paralelas compensam sistemas deficientes.



Horas extras escondem falta de capacidade.



O trabalho continua chegando ao resultado esperado, então parece que tudo funciona.



Só que a organização perde a oportunidade de enxergar suas próprias falhas.



<h2 class="wp-block-heading">Parar também pode ser uma decisão de gestão</h2>



Nem todo problema exige interromper uma operação, evidentemente.



A lição está em outra parte: velocidade não deveria ser medida apenas pela capacidade de continuar executando.



Às vezes, uma organização precisa aceitar uma perda pequena de produtividade agora para eliminar uma fonte permanente de desperdício.



O Sistema Toyota de Produção ficou conhecido mundialmente pela eficiência, mas uma de suas ideias mais poderosas desafia justamente a obsessão por manter tudo em movimento.



Quando alguma coisa está errada, continuar produzindo pode não ser produtividade. Pode ser apenas uma maneira mais rápida de produzir o mesmo problema várias vezes.

Como o sistema de produção da Toyota mostrou que parar uma fábrica pode ser melhor do que continuar produzindo

Apoio do Instituto Motiva ao Baccarelli mostra como recursos privados podem ampliar acesso à educação, cultura e desenvolvimento de jovens em Heliópolis



O investimento social privado vem assumindo um papel mais estratégico dentro das empresas à medida que pautas relacionadas a impacto, desenvolvimento humano e redução das desigualdades ganham espaço na agenda corporativa. Em Heliópolis, uma das maiores comunidades de São Paulo, a atuação do <a href="https://baccarelli.org.br" data-type="link" data-id="baccarelli.org.br">Baccarelli</a> mostra como parcerias de longo prazo podem transformar recursos empresariais em projetos permanentes de educação e cultura.



A organização completa três décadas de atuação atendendo atualmente cerca de 1.650 crianças e jovens. Para sustentar e ampliar essa estrutura, o Baccarelli depende da participação contínua de patrocinadores e parceiros privados. Entre eles está o Instituto Motiva, cujo apoio conecta o investimento corporativo a iniciativas voltadas à formação, inclusão e desenvolvimento de novos talentos.



<h2 class="wp-block-heading">Cultura passa a integrar estratégias de impacto social</h2>



A parceria parte do entendimento de que o acesso estruturado à cultura pode contribuir para ampliar perspectivas profissionais e pessoais em territórios marcados pela vulnerabilidade social. Dentro dessa lógica, o investimento deixa de financiar apenas atividades culturais e passa a fazer parte de uma estratégia mais ampla de desenvolvimento local.



“A cultura costuma ser a porta de entrada para que crianças e jovens ampliem seus repertórios, encontrem novas referências e passem a enxergar outros caminhos possíveis. É nesse encontro que a transformação começa”, afirma Jéssica Trevisam, gerente de Responsabilidade Social do Instituto Motiva.



Segundo a executiva, essa perspectiva orienta tanto a escolha quanto o acompanhamento dos projetos apoiados pela instituição. A prioridade está em iniciativas capazes de estabelecer vínculos duradouros com os territórios e gerar resultados para as comunidades.



“Quando chega nas comunidades, a música deixa de ser apenas uma expressão cultural e se torna uma ferramenta potente de desenvolvimento humano, inclusão e pertencimento”, destaca Jéssica.



<h2 class="wp-block-heading">Investimento mantém estrutura para 1.650 jovens</h2>



No Baccarelli, os recursos dos patrocinadores ajudam a sustentar uma estrutura que ultrapassa o ensino técnico de música clássica. Os cerca de 1.650 alunos encontram no projeto um espaço de convivência, proteção e desenvolvimento social, humano, cognitivo e musical.



O atendimento inclui ainda suporte e encaminhamento social em diferentes frentes. Na alimentação, por exemplo, os jovens contam com refeições diárias oferecidas pelo Restaurante Baccarelli.



Outra iniciativa mantida pela organização é sua Temporada de Concertos, responsável por levar a produção musical desenvolvida em Heliópolis para outros públicos e regiões. A atividade também contribui para a manutenção das orquestras e dos grupos de coros ligados ao projeto.



Para Edilson Ventureli, CEO do Baccarelli, garantir a continuidade desse modelo exige uma estrutura financeira capaz de acompanhar a dimensão das atividades.



“Estruturar polos de excelência em territórios de vulnerabilidade exige recursos contínuos e crescentes, provando que o investimento corporativo é fundamental para manter e expandir o impacto social na comunidade de Heliópolis. O investimento de patrocinadores como o Instituto Motiva é o grande motor que nos permite manter a excelência e planejar o futuro”, afirma.



<h2 class="wp-block-heading">ESG aproxima empresas do desenvolvimento dos territórios</h2>



A parceria também evidencia como os investimentos culturais podem ocupar espaço dentro das estratégias ESG das empresas. Nesse contexto, os recursos destinados a projetos sociais são associados a objetivos como geração de oportunidades, fortalecimento de comunidades e desenvolvimento das regiões nas quais as organizações estão inseridas.



Para o Instituto Motiva, a continuidade dos projetos é um componente importante dessa estratégia. Em vez de intervenções pontuais, a proposta é apoiar iniciativas capazes de estabelecer relações permanentes e acompanhar seus efeitos sobre os beneficiados.



“É uma forma direta de gerar impacto social e transformar realidades a partir da cultura”, afirma Jéssica.



A executiva avalia ainda que o terceiro setor e os projetos culturais vêm ganhando reconhecimento como parte das respostas aos desafios sociais enfrentados pelo país. “A cultura vem sendo cada vez mais reconhecida como parte da solução”, pontua.



<h2 class="wp-block-heading">Três décadas mostram importância de parcerias de longo prazo</h2>



A chegada do Baccarelli aos 30 anos coloca em evidência também o desafio da sustentabilidade financeira das organizações sociais. Projetos que atendem centenas ou milhares de pessoas precisam garantir recursos não apenas para executar atividades atuais, mas para preservar estruturas, equipes e capacidade de expansão.



Nesse cenário, a aproximação com empresas permite combinar investimento privado e conhecimento acumulado por organizações que já atuam diretamente nos territórios. Para o Baccarelli, essa relação é considerada fundamental para preservar o trabalho desenvolvido em Heliópolis e alcançar novos jovens.



Ao ampliar repertórios e criar espaços de formação e convivência, a música assume uma função que ultrapassa a dimensão artística. “Para muitos, a música é o primeiro passo para enxergar novas possibilidades de futuro”, afirma Jéssica.



Depois de três décadas de atuação, o trabalho desenvolvido em Heliópolis reforça uma discussão cada vez mais presente no ambiente corporativo: o impacto social de uma empresa também pode ser medido pela capacidade de estabelecer parcerias duradouras e direcionar recursos para iniciativas que criem oportunidades concretas nos territórios.

Como Andréia Barros consolidou a Vivass como uma empresa de alta performance sem transformar trabalho em sofrimento

Ramon Santillana

Leia mais:

Importação estratégica: o que empresários precisam saber | Café com ADM #509

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