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<p class="wp-block-paragraph"><em>Carreira não avança apenas com desempenho. Avança quando o trabalho está conectado a uma direção que faz sentido</em></p>



<p class="wp-block-paragraph">Muita gente constrói a <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/quando-o-trabalho-consome-tudo-a-carreira-deixa-de-caber-na-vida" type="link" id="https://www.administradores.com.br/noticias/quando-o-trabalho-consome-tudo-a-carreira-deixa-de-caber-na-vida" target="_blank" rel="noreferrer noopener">carreira</a> acreditando que entregar bem é suficiente. Cumprir prazos, resolver problemas, ser confiável. Em muitos casos, isso mantém o emprego e garante reconhecimento pontual. Mas não garante avanço consistente.</p>



<p class="wp-block-paragraph">Quando a carreira não tem direção, o bom trabalho vira manutenção. Sustenta o presente, mas não constrói o próximo passo.</p>



<p class="wp-block-paragraph">Esse desalinhamento costuma passar despercebido por anos.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Quando desempenho vira teto invisível</h2>



<p class="wp-block-paragraph">O profissional entrega bem, é chamado quando algo precisa ser resolvido e vira referência operacional. Isso parece positivo. Mas, aos poucos, ele passa a ser associado apenas ao que já faz, não ao que pode vir a fazer.</p>



<p class="wp-block-paragraph">O desempenho vira identidade fixa. A pessoa é ótima “nisso”. E fica ali.</p>



<p class="wp-block-paragraph">Sem direção clara, o trabalho excelente não aponta para lugar nenhum. Ele resolve demandas, mas não cria narrativa de crescimento.</p>


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<h2 class="wp-block-heading">Comportamento, impacto, resultado</h2>



<p class="wp-block-paragraph">O comportamento é focar apenas na entrega. O impacto é emocional: sensação de estagnação, frustração silenciosa, dúvida sobre o próprio valor. O resultado aparece em carreiras que funcionam bem, mas não evoluem.</p>



<p class="wp-block-paragraph">O profissional começa a se perguntar por que outros avançam mais rápido. A resposta raramente está na competência. Está na clareza de direção.</p>



<p class="wp-block-paragraph">Quem não comunica para onde quer ir costuma ser mantido onde já entrega bem.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A virada pouco discutida</h2>



<p class="wp-block-paragraph">Existe uma virada importante quando alguém entende que carreira não avança sozinha. Ela precisa ser conduzida.</p>



<p class="wp-block-paragraph">Direção não é rigidez. É intenção. Saber que tipo de problema quer assumir, que tipo de responsabilidade quer ampliar, que tipo de decisão quer passar a tomar.</p>



<p class="wp-block-paragraph">A virada acontece quando o profissional deixa de pensar apenas em “fazer bem” e começa a pensar em “fazer com sentido de avanço”.</p>



<p class="wp-block-paragraph">Isso muda conversas, escolhas e visibilidade.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O papel das escolhas estratégicas</h2>



<p class="wp-block-paragraph">Direção aparece em escolhas aparentemente pequenas. Projetos que aproximam de um objetivo maior. Exposições que desenvolvem novas competências. Conversas que explicitam interesse em crescer para um certo lado.</p>



<p class="wp-block-paragraph">Sem essas escolhas, o trabalho vira resposta ao que aparece. Com elas, a entrega começa a construir algo além do imediato.</p>



<p class="wp-block-paragraph">Isso não exige plano rígido de cinco anos. Exige coerência entre o que se faz hoje e o que se quer sustentar amanhã.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Quando o esforço começa a cansar</h2>



<p class="wp-block-paragraph">Há um momento em que trabalhar bem deixa de ser motivador. A pessoa entrega, mas não vê avanço proporcional. O esforço parece sempre lateral, nunca progressivo.</p>



<p class="wp-block-paragraph">Esse cansaço não vem da falta de reconhecimento. Vem da falta de direção.</p>



<p class="wp-block-paragraph">Trabalhar sem saber para onde se está indo desgasta mais do que trabalhar muito.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O que muda quando a direção aparece</h2>



<p class="wp-block-paragraph">Quando a direção fica mais clara, o trabalho muda de qualidade. Não necessariamente de volume. A pessoa passa a escolher melhor onde investir energia. Aprende a dizer “não” para o que não constrói. Aprende a pedir o que faz sentido.</p>



<p class="wp-block-paragraph">As entregas começam a contar uma história. Não apenas de eficiência, mas de crescimento.</p>



<p class="wp-block-paragraph">No fim, trabalhar bem é condição básica. Mas carreira não avança apenas com desempenho. Avança quando o trabalho está conectado a uma direção que faz sentido — para você e para quem decide junto com você.</p>


Trabalhar bem não garante avanço quando a carreira não tem direção

Carreira não avança apenas com desempenho. Avança quando o trabalho está conectado a uma direção que faz sentido

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Administradores | Conhecimento para Resultados

<p><em>Ser procurado sempre que algo dá errado parece reconhecimento. O risco começa quando sua carreira passa a depender da capacidade de apagar incêndios que ninguém mais consegue resolver.</em></p>



<p>Existe um tipo de profissional que rapidamente se torna famoso dentro de qualquer empresa.</p>



<p>O sistema travou? Chama ele.</p>



<p>O cliente reclamou? Ele resolve.</p>



<p>O relatório precisa ficar pronto hoje? Ele dá um jeito.</p>



<p>Alguém cometeu um erro? Ele sabe como corrigir.</p>



<p>Com o tempo, essa pessoa conquista confiança, autonomia e uma reputação poderosa: <strong>quando ninguém sabe o que fazer, ela sabe</strong>.</p>



<p>O problema é que uma carreira construída em torno dessa reputação também consegue criar uma armadilha. Quanto mais problemas você resolve sozinho, mais problemas chegam até você. E menos tempo sobra para construir algo que impeça os mesmos problemas de voltar.</p>



<p>Em <em><a href="https://link.amazon/B0dHVMzs7">O lado difícil das situações difíceis</a></em>, Ben Horowitz aborda a gestão a partir justamente dos momentos em que não existem respostas simples, explorando decisões difíceis, responsabilidade e os desafios concretos de construir e conduzir organizações.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Resolver rapidamente também consegue esconder um problema maior</h2>



<p>Imagine que determinado relatório apresenta erros todos os meses.</p>



<p>Você conhece tão bem a operação que consegue corrigi-los em vinte minutos.</p>



<p>Excelente.</p>



<p>Mas talvez a competência mais valiosa já não seja corrigir o relatório.</p>



<p>Pode ser descobrir por que o erro continua acontecendo, documentar o processo, automatizar uma etapa ou ensinar outra pessoa a identificar o problema.</p>



<p>Existe uma diferença entre <strong>ser excelente em resolver exceções e construir uma operação que dependa menos delas</strong>.</p>



<p>A primeira habilidade torna você necessário hoje.</p>



<p>A segunda aumenta aquilo que você consegue entregar amanhã.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O heroísmo profissional tem dificuldade para escalar</h2>



<p>Quem resolve tudo também corre outro risco: tornar-se o caminho mais rápido para qualquer dificuldade.</p>



<p>Colegas deixam de investigar porque perguntar a você demora menos.</p>



<p>Gestores continuam direcionando emergências porque sabem que você entrega.</p>



<p>Processos permanecem frágeis porque existe alguém capaz de compensar suas falhas.</p>



<p>Sem perceber, competência individual começa a sustentar ineficiências coletivas.</p>



<p>Para quem quiser aprofundar as reflexões de Horowitz sobre decisões difíceis, responsabilidade e construção de organizações, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> oferece um <strong>playbook em áudio</strong> que analisa algumas das principais lições de <em>O lado difícil das situações difíceis</em> e as aproxima de desafios concretos encontrados no ambiente empresarial.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Seu próximo nível talvez comece quando precisarem menos de você</h2>



<p>Isso não significa deixar problemas sem solução.</p>



<p>Significa mudar progressivamente a natureza da contribuição.</p>



<p>Primeiro, você resolve.</p>



<p>Depois, entende a causa.</p>



<p>Em seguida, cria um processo, compartilha conhecimento ou desenvolve uma solução para que outras pessoas também consigam agir.</p>



<p>O Playbook relacionado a <em>O lado difícil das situações difíceis</em> também integra a <a href="https://biblioteca.administradores.com.br/">Biblioteca do novo Administradores Premium</a>, junto a conteúdos editoriais sobre grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias.</p>



<p>A experiência apresenta algumas das ideias de Ben Horowitz e pode ampliar o interesse pelo aprofundamento delas na obra original.</p>



<p><strong>Ser a única pessoa capaz de apagar um incêndio demonstra valor. Construir algo que faça aquele incêndio parar de acontecer demonstra um valor completamente diferente.</strong></p>



<p></p>

Virar a pessoa que resolve todos os problemas da equipe também consegue impedir você de crescer

<p><em>Ter um bom mercado potencial não basta quando a empresa ainda depende de indicações, contatos esporádicos e abordagens pouco direcionadas</em></p>



<p>Muitas empresas sabem exatamente quem gostariam de ter na carteira. Conseguem listar setores, portes de negócio e até nomes de organizações que fariam sentido como clientes. O desafio aparece depois: transformar essa lista de possibilidades em conversas comerciais reais.</p>



<p>Quando essa aproximação depende apenas de indicações, contatos espontâneos ou da disponibilidade dos vendedores para buscar novas oportunidades, as vendas tendem a oscilar. Há meses de agenda cheia e outros em que o time precisa reconstruir o fluxo quase do zero.</p>



<p>A <strong>PaP Solutions</strong> trabalha para organizar esse caminho entre identificar uma empresa com potencial e chegar às pessoas que participam da decisão de compra. A proposta combina conhecimento de mercado, escolha dos públicos mais aderentes, construção das abordagens e contato ativo.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O cliente certo ainda precisa receber a mensagem certa</h2>



<p>Encontrar empresas que poderiam comprar é apenas uma parte do processo. Uma abordagem genérica pode ser ignorada mesmo quando existe uma necessidade real do outro lado.</p>



<p>Hoje, gestores recebem uma quantidade crescente de e-mails, mensagens e propostas. Isso tornou mais difícil ganhar atenção apenas aumentando o volume de contatos. O conteúdo da abordagem e o contexto da conversa passaram a ter um peso maior.</p>



<p>Por isso, conhecer o cliente desejado também significa entender suas possíveis necessidades, identificar quem participa da decisão e explicar com clareza por que aquela conversa merece alguns minutos.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Chegar ao decisor exige mais do que uma lista de contatos</h2>



<p>Uma das dificuldades mais comuns está em saber com quem falar dentro de cada organização. Nem sempre o primeiro contato encontrado é quem possui autoridade, orçamento ou interesse direto sobre a solução oferecida.</p>



<p>Na metodologia da PaP, a preparação inclui definir os segmentos prioritários, identificar os perfis de profissionais mais adequados e desenvolver mensagens específicas para diferentes situações. Depois, os contatos acontecem por canais como telefone, e-mail e WhatsApp.</p>



<p>Esse processo permite que o vendedor chegue à reunião em uma etapa mais avançada da conversa, com uma empresa já identificada, uma necessidade mais clara e algum nível de interesse demonstrado.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Cada resposta ajuda a melhorar a próxima abordagem</h2>



<p>Nem todo contato se transforma em reunião, mas isso não significa que a tentativa tenha sido inútil.</p>



<p>Ao conversar com o mercado, a empresa começa a descobrir quais setores demonstram mais interesse, quais argumentos despertam atenção, quais objeções aparecem com frequência e quais ofertas funcionam melhor como porta de entrada.</p>



<p>Essas informações ajudam a corrigir o rumo. Em vez de insistir durante meses em um público que responde pouco, a empresa consegue concentrar esforços onde existem sinais mais fortes de oportunidade.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Consistência reduz a dependência da sorte</h2>



<p>Empresas que dependem demais de indicações podem ter bons resultados durante algum tempo. O problema surge quando essas oportunidades diminuem e não existe outro processo capaz de manter novas conversas chegando ao time comercial.</p>



<p>A PaP oferece as soluções <strong>Base</strong> e <strong>Plena</strong> para diferentes níveis de maturidade. O Base atende negócios que querem começar ou organizar a busca ativa por clientes. O Plena é voltado a operações que precisam de uma estrutura mais completa e de acompanhamento mais próximo.</p>



<p>No fim, conhecer o cliente que se deseja conquistar é importante. Construir uma forma consistente de chegar até ele é o que transforma mercado potencial em oportunidade comercial.</p>



<p><strong>Quer entender como tornar essa busca por novos clientes mais estruturada?</strong> <a href="https://www.papsolutions.com.br/prospeccao-b2b-sem-improviso-como-a-pap-transforma-mercado-potencial-em-oportunidades-reais/?utm_source=administradores&amp;utm_medium=parceria&amp;utm_campaign=administradores-portal"><strong>Leia o artigo completo da PaP Solutions sobre prospecção B2B</strong></a><strong>.</strong></p>

Sua empresa conhece os clientes que quer conquistar, mas sabe como chegar até eles?

<p><em>Faturamento maior nem sempre significa uma empresa mais saudável. Max Satiro defende que crescimento precisa ser acompanhado por lucro, gestão e eficiência</em></p>



<p>Crescer costuma ser tratado como sinônimo de sucesso.</p>



<p>Mais receita, mais clientes, mais pessoas e uma estrutura maior parecem confirmar que a empresa está avançando. O problema surge quando a complexidade aumenta na mesma velocidade e o empresário percebe que o negócio ficou maior, mas não necessariamente melhor.</p>



<p>Essa é uma das discussões que Max Satiro pretende aprofundar em sua nova fase profissional. Depois de quase dez anos ligados à V4, o executivo passou a concentrar sua atuação em uma visão de crescimento menos dependente do faturamento isolado e mais conectada à qualidade econômica do negócio.</p>



<h2 class="wp-block-heading"><strong>Crescer receita não resolve tudo</strong></h2>



<p>A tese defendida por Max parte de um objetivo direto: aumentar receita de forma previsível sem deixar o lucro para trás.</p>



<p>Isso muda a maneira de olhar para escala.</p>



<p>Uma empresa pode vender mais e, ao mesmo tempo, contratar além do necessário, acumular processos ruins, aumentar custos, perder produtividade e transformar crescimento em complexidade operacional.</p>



<p>O faturamento sobe, mas parte do valor criado desaparece no caminho.</p>



<p>Por isso, Max organiza sua atuação em quatro frentes: <strong>receita, estratégia, gestão e operação</strong>. A lógica é que o crescimento tende a ser mais saudável quando essas dimensões conseguem avançar de maneira coordenada.</p>



<h2 class="wp-block-heading"><strong>O custo invisível da escala</strong></h2>



<p>Quando uma empresa cresce, quase tudo cresce junto.</p>



<p>A quantidade de pessoas aumenta. As decisões se multiplicam. Novos processos surgem. A comunicação fica mais difícil. As reuniões ocupam mais espaço. Erros que antes eram pequenos passam a custar caro.</p>



<p>O problema aparece quando essa estrutura cresce mais rápido do que a capacidade da empresa de gerar resultado.</p>



<p>É nesse momento que o empresário pode descobrir que criou uma organização maior, mas também mais lenta, cara e difícil de administrar.</p>



<p>Na visão de Max, atuar como sócio estratégico exige observar essas relações de maneira integrada.</p>



<p>Não perguntar apenas como vender mais, mas <strong>como vender, decidir, gerir e operar melhor</strong>.</p>



<h2 class="wp-block-heading"><strong>Faturamento não pode ser a única régua</strong></h2>



<p>Receita continua sendo uma métrica essencial. Mas analisá-la sozinha oferece apenas parte da fotografia.</p>



<p>Se o negócio cresce e a margem desaparece, existe um problema.</p>



<p>Se vende mais, mas depende cada vez mais do fundador para funcionar, existe um problema.</p>



<p>Se a equipe aumenta e a produtividade cai, existe um problema.</p>



<p>Se cada novo avanço comercial exige uma estrutura proporcionalmente maior, o modelo pode estar escalando custo junto com faturamento.</p>



<p>A pergunta, portanto, deixa de ser apenas:</p>



<p><strong>“Como podemos crescer ainda mais?”</strong></p>



<p>E passa a incluir outra:</p>



<p><strong>“Esse crescimento está realmente tornando nosso negócio melhor?”</strong></p>



<p>Para empresários que querem avançar também na estruturação comercial, Max disponibiliza gratuitamente o <strong>Kit de Vendas 2.0</strong>, um conjunto de materiais práticos sobre SDR, closer, objeções, follow-up, no-show, cultura, contratos e geração de demanda.</p>



<p>O acesso acontece por meio do <strong>grupo gratuito de WhatsApp de Max Satiro</strong>, onde o relacionamento continua com conteúdos, interações e mentorias ao vivo.</p>



<p><strong><a href="https://chat.whatsapp.com/L4H4UzTpkbY0zd5imcRT5X">Entre no grupo e acesse o Kit de Vendas 2.0.</a></strong></p>

Sua empresa está crescendo, mas está ficando melhor?

<p><em>Experiência reduz erros e aumenta a velocidade, mas também consegue transformar competência em uma zona de conforto difícil de perceber.</em></p>



<p>Ser bom em alguma coisa traz uma recompensa imediata: <strong>você sabe o que fazer</strong>.</p>



<p>As tarefas ficam mais rápidas. Problemas conhecidos exigem menos esforço. Colegas começam a procurar você justamente para aquilo que domina. Aos poucos, seu cotidiano profissional passa a oferecer cada vez mais oportunidades de repetir competências já consolidadas.</p>



<p>Isso parece uma vantagem, e frequentemente é.</p>



<p>Até o momento em que você percebe que passou dois anos ficando melhor na mesma coisa enquanto o próximo passo da carreira exige habilidades que quase nunca pratica.</p>



<p>Em <em><a href="https://link.amazon/B06zKFJw6">Adapte-se</a></em>, Tim Harford explora como experimentação, tentativa, erro e ajuste ajudam pessoas e organizações a lidar com ambientes complexos. Uma das ideias úteis dessa perspectiva é que evolução dificilmente acontece apenas repetindo soluções que já provaram funcionar.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Sua reputação também consegue limitar as experiências que chegam até você</h2>



<p>Imagine alguém conhecido na empresa como excelente analista.</p>



<p>Sempre que surge uma análise complicada, ela recebe a tarefa.</p>



<p>O resultado é curioso: quanto melhor desempenha aquela função, mais oportunidades recebe para continuar desempenhando exatamente aquela função.</p>



<p>Enquanto isso, experiências necessárias para avançar talvez estejam em outro lugar.</p>



<p>Apresentar uma recomendação para a diretoria.</p>



<p>Conduzir um projeto.</p>



<p>Negociar prioridades com outras áreas.</p>



<p>Orientar alguém menos experiente.</p>



<p>A competência que construiu sua reputação começa, sem intenção, a determinar os limites dela.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Crescer exige aceitar voltar a ser iniciante em alguma coisa</h2>



<p>Esse movimento é desconfortável porque altera uma relação à qual profissionais experientes se acostumam: <strong>saber o que estão fazendo</strong>.</p>



<p>Ao assumir uma habilidade nova, você fica mais lento.</p>



<p>Comete erros básicos.</p>



<p>Precisa pedir ajuda.</p>



<p>Produz resultados inferiores aos que consegue entregar em sua especialidade.</p>



<p>É uma regressão apenas na aparência. Experimentar cria informação sobre capacidades que permaneceriam desconhecidas se você continuasse trabalhando somente dentro daquilo que já domina.</p>



<p>Para quem quiser explorar melhor essa relação entre experimentação, erro e adaptação, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> oferece um <strong>playbook em áudio</strong> que percorre algumas das principais ideias de <em>Adapte-se</em> e discute como elas podem ajudar profissionais a responder melhor a situações nas quais não existe um caminho pronto.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Seu próximo cargo talvez exija competências que o atual nunca cobrará</h2>



<p>Esse é o ponto que torna o problema especialmente relevante para a carreira.</p>



<p>Esperar uma promoção para começar a desenvolver as habilidades exigidas por ela inverte a ordem.</p>



<p>Um especialista interessado em gestão precisa encontrar pequenas oportunidades para coordenar antes de receber uma equipe. Quem deseja ocupar posições mais estratégicas precisa exercitar análise e tomada de decisão antes que “estratégia” apareça no cargo.</p>



<p>Experimentar não exige abandonar aquilo que você faz bem. Significa criar espaço para fazer também aquilo em que ainda não é bom.</p>



<p>O playbook relacionado a <em>Adapte-se</em> integra ainda a <a href="https://biblioteca.administradores.com.br/">Biblioteca do novo Administradores Premium</a>, que reúne conteúdos editoriais sobre grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias. A experiência oferece uma porta de entrada para as ideias de Tim Harford e pode servir de estímulo para aprofundá-las posteriormente na obra original.</p>



<p><strong>A habilidade que trouxe você até aqui merece continuar sendo desenvolvida. Só não deveria ocupar todo o espaço necessário para construir aquela que levará você adiante.</strong></p>

Quanto melhor você fica no seu trabalho, mais fácil se torna continuar fazendo apenas o que já sabe

<p><em>Empresa defende que domínio técnico precisa caminhar com criatividade, senso crítico e autonomia para reduzir a distância entre formação acadêmica e mercado de trabalho</em></p>



<p>A inteligência artificial já começa a redefinir competências exigidas pelo mercado, mas universidades ainda enfrentam dificuldades para transformar esse avanço tecnológico em formação prática. Uma pesquisa conduzida pela Pearson em parceria com a AWS, em seis países, incluindo o Brasil, ajuda a dimensionar essa distância: enquanto 78% dos líderes de instituições de ensino superior acreditam atender às expectativas dos empregadores na preparação dos formandos para o uso da tecnologia, apenas 14% dos estudantes afirmam ter alcançado um bom nível de proficiência na aplicação dessas ferramentas em contextos profissionais.</p>



<p>Foi a partir desse cenário que a <a href="http://adobe.com/">Adobe</a> participou do FNESP 2026, fórum voltado às instituições particulares de ensino superior, realizado nos dias 16 e 17 de setembro. A companhia levou ao evento uma discussão sobre como universidades podem integrar inteligência artificial, criatividade e produtividade à formação dos alunos sem restringir esse processo ao simples domínio de ferramentas.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Formação precisa acompanhar a prática profissional</h2>



<p>O debate aconteceu em um painel sobre inovação por meio da tecnologia, reunindo Fabrício Garcia, sócio-fundador da Questione; Rodrigo Domingueti, líder de Educação da Adobe no Brasil; e Alvaro Venegas, fundador e diretor da ENG DTP &amp; Multimedia. A mediação ficou a cargo de John Paul Hempel Lima, diretor de Digital Learning (EAD) da FIAP.</p>



<p>Para a Adobe, reduzir a distância entre a experiência dos estudantes e as demandas do mercado passa por inserir tecnologia de maneira contínua na rotina acadêmica.</p>



<p>A proposta apresentada pela empresa envolve dar a alunos, professores e gestores acesso a ferramentas de criatividade e produtividade durante toda a jornada de formação, permitindo que competências relacionadas à IA sejam desenvolvidas antes da entrada no mercado.</p>



<p>"Queremos encurtar a distância entre o ensino e o mercado de trabalho, colocando ferramentas de criatividade e produtividade no dia a dia da produção acadêmica, para que o senso crítico e a autonomia com IA sejam construídos ao longo da formação, não descobertos às pressas na hora de entrar no mercado", afirmou Rodrigo Domingueti, líder de Educação da Adobe no Brasil.</p>



<h2 class="wp-block-heading">IA vai além de aprender a usar ferramentas</h2>



<p>Na visão apresentada pela companhia, preparar profissionais para trabalhar com inteligência artificial não significa apenas ensinar a dialogar com documentos, produzir apresentações ou criar vídeos em menos tempo.</p>



<p>O desafio também envolve estimular capacidade crítica, criatividade, autonomia e repertório para que os estudantes saibam quando, por que e de que maneira utilizar essas tecnologias.</p>



<p>Esse princípio aparece nas soluções que a Adobe vem direcionando ao ambiente educacional. O <strong>Acrobat AI Assistant</strong>, por exemplo, permite consultar documentos e obter respostas acompanhadas de citações ligadas aos arquivos analisados, facilitando a revisão de PDFs e materiais acadêmicos.</p>



<p>Já o <strong>Adobe Express</strong> permite desenvolver peças visuais para aulas, projetos e relatórios, enquanto o <strong>Firefly</strong> reúne recursos de geração e adaptação de imagens e vídeos para diferentes fluxos de produção de conteúdo.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Criatividade ganha peso em um mercado com IA</h2>



<p>A discussão também passa por uma mudança nas competências profissionais consideradas relevantes.</p>



<p>À medida que tarefas técnicas podem ser aceleradas por sistemas de inteligência artificial, características humanas como criatividade, curiosidade, capacidade de resolver problemas e pensamento crítico tendem a ganhar importância na diferenciação profissional.</p>



<p>“Nosso grande objetivo no FNESP é buscar novas alianças com a instituições dispostas a repensar o uso da IA dentro e fora da sala de aula. O ensino técnico já é hoje um dos grandes atrativos para novos talentos que entram no mercado; mas isso não é suficiente. Para consolidar a presença de profissionais em setores dinâmicos e competitivos é preciso alinhar diferenciais humanos: desde formas criativas para a resolução de problemas até o desenvolvimento de um olhar curioso para vida, cuja busca é diariamente renovada”, concluiu Domingueti.</p>



<p>Para a Adobe, o avanço da IA amplia a necessidade de aproximar instituições de ensino e empresas, especialmente para que o contato dos estudantes com essas tecnologias aconteça dentro de atividades reais de aprendizagem e produção.</p>



<p>Nesse cenário, a discussão deixa de ser apenas sobre quais ferramentas devem entrar nas universidades e passa a incluir uma questão mais ampla: quais competências precisam ser desenvolvidas para que os futuros profissionais consigam utilizar a tecnologia sem perder autonomia, capacidade crítica e identidade própria.</p>

Adobe leva ao FNESP 2026 debate sobre como preparar profissionais para trabalhar com IA

<p><em>Programas de formação técnica, liderança, integração e bem-estar buscam preparar profissionais para novas demandas do mercado e ampliar a capacidade de evolução do negócio</em></p>



<p>Capacitar profissionais deixou de ser apenas uma iniciativa de recursos humanos para ocupar espaço na estratégia das empresas. Formação técnica, desenvolvimento de lideranças, integração entre áreas e criação de oportunidades internas passaram a influenciar diretamente produtividade, inovação, retenção de talentos e capacidade de adaptação.</p>



<p>Dados da Gallup ajudam a dimensionar esse impacto. Segundo o relatório <em>State of the Global Workplace</em>, empresas com equipes altamente engajadas registram 21% mais produtividade e 23% mais lucratividade. Já o LinkedIn Learning aponta que 94% dos profissionais permanecem por mais tempo em organizações que investem em seu desenvolvimento.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Formação contínua alcança diferentes níveis da organização</h2>



<p>É dentro dessa lógica que o <strong>Grupo OFFICINA</strong> estruturou uma série de iniciativas direcionadas a estagiários, equipes administrativas, profissionais da operação e gestores. Os programas combinam formação técnica e comportamental, desenvolvimento de lideranças, troca de experiências e ações relacionadas a saúde, segurança e bem-estar.</p>



<p>Para Soni Cassiano, sócia-diretora do Grupo OFFICINA, o desenvolvimento das equipes precisa acompanhar a própria evolução da empresa.</p>



<p>"Acreditamos que empresas são feitas por pessoas. Quando investimos no crescimento dos nossos colaboradores, fortalecemos competências, estimulamos a inovação e construímos uma cultura em que todos entendem seu papel e se sentem parte dos resultados. O desenvolvimento humano sempre foi uma prioridade para nós".</p>



<p>Entre as principais iniciativas está a <strong>UNO</strong>, programa de formação contínua que combina conteúdos teóricos e aplicação prática. O primeiro curso foi realizado em parceria com a Universidade Federal da Paraíba (UFPB) e abordou Planejamento e Controle da Produção, Gestão de Custos e Qualidade.</p>



<p>O programa também inclui atividades de benchmarking. Em uma das experiências, profissionais do grupo visitaram empresas como Arbor Cortinas e Persianas e NX Boats para conhecer práticas de gestão, produção, qualidade, manutenção e sustentabilidade. Os aprendizados posteriormente foram transformados em planos de ação para empresas do próprio grupo.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Capacitações são adaptadas às necessidades das equipes</h2>



<p>Outra frente é o <strong>OFFICINA Capacita</strong>, programa interno que desenvolve treinamentos de acordo com as demandas de cada equipe e dos processos da organização.</p>



<p>Os conteúdos incluem temas como comunicação, atendimento, integração entre áreas, processos internos e cultura organizacional. Recentemente, profissionais das áreas Comercial, Marketing e Pós-Venda participaram de formações voltadas ao aprimoramento das competências utilizadas em suas atividades.</p>



<p>A entrada de novos talentos também recebe atenção por meio do <strong>PERFORME</strong>, programa destinado aos estagiários. Além da experiência prática, os participantes trabalham comunicação, organização, autonomia, responsabilidade e postura profissional.</p>



<p>Ao final do estágio, cada participante passa por uma avaliação que considera evolução, aprendizados e desempenho durante o período, permitindo identificar talentos e possíveis oportunidades de continuidade dentro da organização.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Lideranças também passam por desenvolvimento estruturado</h2>



<p>Para os gestores, o grupo mantém o <strong>LIDERE</strong>, programa que promove encontros sobre gestão de pessoas, inovação, estratégia, feedback e desenvolvimento de equipes.</p>



<p>Em 2026, uma das formações discutiu inovação, inteligência artificial e gestão, além de preparar as lideranças para o Ciclo de Avaliação de Desempenho.</p>



<p>Na <strong>ESSANTO</strong>, indústria que integra o grupo, o desenvolvimento também acontece pelo programa <strong>Alimentando Meu Futuro</strong>. Os encontros são realizados durante o horário de almoço e abordam temas relacionados ao crescimento pessoal e profissional.</p>



<p>Em 2025, a programação incluiu matemática aplicada à marcenaria, leitura de projetos, saúde, aprendizado contínuo e conscientização sobre apostas esportivas.</p>



<p>A equipe de montagem também participa de reuniões mensais com a área de Pós-Venda para trabalhar alinhamento, confiança, comunicação, responsabilidade compartilhada e aprendizado entre os profissionais.</p>



<p>"O desenvolvimento não acontece somente em uma sala de treinamento. Ele está nas trocas diárias, nos desafios, no compartilhamento de experiências e na busca constante por novos conhecimentos. Nosso compromisso é criar oportunidades para que cada colaborador evolua junto com a empresa", diz Soni Cassiano.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Conhecimento externo volta para dentro da empresa</h2>



<p>A troca de experiências com profissionais e organizações de fora do grupo aparece em outras iniciativas.</p>



<p>O <strong>OFFICINA Conecta e Desenvolve</strong> aproxima colaboradores, parceiros e especialistas do mercado. Na primeira edição, o consultor Carlos Ferreirinha discutiu tendências, experiência de marca, diferenciação e comportamento com arquitetos e convidados.</p>



<p>Diferentes áreas também realizam benchmarkings com outras organizações para conhecer práticas relacionadas a gestão de pessoas, hospitalidade, atendimento e processos internos. Os aprendizados são posteriormente compartilhados entre as equipes e incorporados às rotinas quando aplicáveis.</p>



<p>O acompanhamento do desenvolvimento ocorre também pelo <strong>Ciclo de Avaliação de Desempenho</strong>, utilizado para orientar feedbacks, planos individuais e identificação de oportunidades de crescimento.</p>



<p>Na ESSANTO, encontros mensais entre RH e lideranças complementam esse processo, abordando comunicação, indicadores e desenvolvimento das equipes.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Saúde e bem-estar entram na estratégia de pessoas</h2>



<p>O conjunto de iniciativas inclui ainda ações relacionadas a saúde, segurança e qualidade de vida.</p>



<p>A <strong>SIPATMA</strong>, por exemplo, reúne atividades voltadas aos colaboradores da ESSANTO sobre ergonomia, prevenção de acidentes, primeiros socorros e uso correto de equipamentos de proteção.</p>



<p>A busca por novas referências também ultrapassa as operações brasileiras. Em 2026, Soni Cassiano e Adeilton Pereira participaram da <strong>Häfele Experience</strong>, com visitas à Alemanha, Áustria e Hungria para conhecer práticas internacionais relacionadas a tecnologia, inovação, automação, gestão e cultura organizacional.</p>



<p>A empresa mantém ainda ações de integração e reconhecimento, como homenagens por tempo de casa, aniversários, confraternizações e celebrações em datas especiais.</p>



<p>Para Soni Cassiano, esse conjunto de iniciativas ajuda a construir uma cultura na qual desenvolvimento profissional e evolução do negócio caminham juntos.</p>



<p>"A cultura organizacional é construída todos os dias. Quando oferecemos oportunidades de aprendizado, valorizamos talentos e incentivamos o desenvolvimento, criamos equipes mais preparadas, engajadas e comprometidas com o futuro da empresa. Esse é um investimento que beneficia os colaboradores, fortalece o negócio e nos prepara para crescer de forma sustentável".</p>

Trabalhar bem não garante avanço quando a carreira não tem direção

Ramon Santillana

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Ramon Santillana

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