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Em dias cada vez mais tensos e incertos, com uma inconstância no mundo dos negócios nunca vista aliado a uma economia oscilando num frenesi absurdo o pensamento estratégico se tornou indispensável à sobrevivência e perpetuidade das empresas. Mas afinal, qual sua real importância para as organizações?
Primeiramente, é preciso esclarecer que embora alguns autores tratem o pensamento estratégico e o planejamento estratégico quase como que algo distinto, desejamos nessa breve abordagem apresenta-los como definições que se completam em si, pois enquanto o pensamento estratégico está mais ligado à formação de uma cultura de pensar estrategicamente, o planejamento se dá na etapa de sistematizar esse pensamento tornando de fato, planejamento estratégico.
Retornando a problemática a qual desejamos abordar, segundo o Sebrae/Sp (2008, p. 19) em uma pesquisa de monitoramento realizado entre os anos 2000 e 2005:
 27% das empresas fecham no primeiro ano, 38% encerram suas atividades até o segundo ano, 46% fecham antes do terceiro ano, 50% não concluem o quarto ano, 62% fecham até o quinto ano e 64% encerram suas atividades antes de completar seis anos de atividade.
 Apesar do fato desses índices terem como causa uma série de fatores contribuintes para a mortalidade das empresas, o mesmo estudo aponta ainda que foram identificados seis conjuntos de fatores principais: 
(1) ausência de um comportamento empreendedor; (2) ausência de um planejamento adequado; (3) deficiências no processo de gestão empresarial; (4) insuficiência de políticas públicas de apoio aos pequenos negócios; (5) dificuldades decorrentes da conjuntura econômica; e (6) impacto dos problemas pessoais sobre o negócio (SEBRAE, 2008, p. 59).
 Observa-se assim que, de modo geral, todos os fatores apontados tem relação direta com o planejamento estratégico ou a ausência dele apontando nesse caso ineficiência no processo de gestão empresarial. O fato é que o pensamento e planejamento estratégico competem a todos os agentes atuantes na organização. 
Para romper com esses índices é preciso estabelecer uma estratégia empresarial que norteie a atuação da organização. Segundo Érico Oda e Cicero Marques “o pensamento estratégico é essencial a qualquer empresa que pretenda alcançar e garantir um lugar de destaque no seu mercado” (ODA; MARQUES, 2008, p. 49).
O pensamento estratégico traz a tona possibilidade de que a empresa tenha em sua totalidade um objetivo comum. Esse objetivo sistematizado na forma de planejamento estratégico dará a ela meios de alcançar aquilo que se definiu enquanto estratégia inicialmente. Não que ele tenha a intenção de prever uma realidade. Não. O pensamento estratégico não é previsão. “A essência do planejamento consiste em tomar decisões atuais com conhecimento do seu conteúdo futuro”. (DRUCKER, 2006, p. 138).
Assim, podemos concluir que principalmente com o advento da globalização torna-se preciso estabelecer novas fronteiras, pensar, planejar, definir e traçar metas. Estabelecer na organização uma cultura de gestão estratégica é sem dúvida fator primordial e determinante. Segundo Drucker, (2006, p. 141) “o planejamento estratégico prepara a empresa de hoje para o futuro”. Afinal, não há perpetuidade sem planejamento, nem tampouco pode se fazer planejamento sem consciência de que é preciso a atuação e compromisso de todos os agentes envolvidos, de todas as esferas da organização.

A importância do pensamento e do planejamento estratégico

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Assim como outras áreas das organizações tem sofrido transformações por conta principalmente da globalização, a área de compras tem passado por modificações consideráveis ao longo do tempo. Cada vez mais a competitividade e a busca por lucratividade, são fatores determinantes sobre os modelos de gestão, onde buscar somente a lucratividade com vendas já não é mais suficiente. Desejamos assim, discorrer sobre os impactos das ações do departamento de compras sobre o sucesso ou insucesso das organizações.
Inicialmente é importante mencionar que, hoje mais do que nunca as empresas buscam de uma forma ou de outra, obter uma considerável vantagem competitiva em relação aos seus concorrentes. Assim é preciso obter lucro não somente nas vendas, mas sim, melhorar a gestão de compras. Segundo Dias (1993, p. 260): A necessidade de se comprar cada vez melhor é enfatizada por todos os empresários juntamente com as necessidades de estocar em níveis adequados e de racionalizar o processo produtivo.
Comprar bem é um dos meios que a empresa deve usar para reduzir custos. Existem certos mandamentos que definem como comprar bem e que incluem a verificação dos prazos, preços, qualidade e volume. Mas manter-se bem relacionado com o mercado fornecedor, antevendo na medida do possível eventuais problemas que possam prejudicar a empresa no cumprimento de suas metas de produção, é talvez o mais importante na época de escassez e altos preços.
É atribuição do departamento de compras adquirir o suprimento necessário com a qualidade desejada, em quantidade suficiente, garantindo entrega no tempo devido, e pelo melhor preço possível. Segundo Arnold (1999, p. 207) o departamento de compras tem a responsabilidade principal de localizar fontes adequadas de suprimentos e de negociar preços.
Por conta dessa grande responsabilidade, a atividade de comprar que outrora era papel do empresário, passou a ser atribuição de um especialista. Dependendo do porte da empresa, podemos identificar no departamento de compras cargos como o de auxiliar de compras, analista de compras, um gerente de compras ou até mesmo o de diretor de compras. Cabe ainda esse profissional manter um estreito relacionamento com o publico tanto interno quanto externo da empresa.
Segundo Macohin, (2012, p. 8) “o departamento de compras é uma área que presta serviços às demais áreas da empresa, não podendo redefinir especificações de seus solicitantes ou efetuar aquisição de material diferente do solicitado, mesmo diante de situação financeira mais vantajosa”. O que comprova a inter-relação desse departamento com os demais.
Por fim, concluímos que, em tempos de competitividade cada vez mais acirrada obter sucesso ao adquirir os suprimentos necessários e garantir a melhor compra possível é fator decisivo na lucratividade. Por isso, constituir um departamento de compras tecnicamente preparado para desempenhar o seu papel passa a ser indispensável para o sucesso da organização.

Mudanças no departamento de compras

O que difere um ser humano de outro? Por que enquanto alguns têm espírito arrojado, são inquietos, desejosos de autonomia outros se mostram o oposto destes? Ao nos dedicarmos a estudar a mentalidade empreendedora desejamos viajar no limiar da racionalidade e da paixão, do impulso. Afinal, empreendedores são seres comuns?
Para discorremos sobre empreendedores e empreendedorismo desejamos primeiramente esclarecer a origem e significado do termo empreendedor. Segundo Chiavenato (2012, p. 6) “ o termo empreendedor (derivado da palavra francesa entrepreneur) foi usado pela primeira vez em 1725 pelo economista Richard Cantillon, que dizia ser entrepreneur um individuo que assume riscos”.
Mas não se trata de correr risco ao acaso, o empreendedor segundo Schumpeter (1947 apud Chiavenato, 2012, p. 10) “é a pessoa que destrói a ordem econômica existente graças a introdução no mercado de novos produtos/serviços, pela criação de novas formas de gestão ou pela exploração de novos recursos, materiais e tecnologias.” O fato é que o homem em sua essência é um ser de vontade. No entanto, nem todos trazem a tona essa vontade inerente ao ser. Empreendedores são sim, pessoas com diferencial. São muitas as características que os diferenciam dos demais e dentre todas gostaríamos de destacar três.
A primeira característica que possuem é a necessidade de realização. Empreendedores apresentam elevada necessidade de realização. Enquanto pessoas veem obstáculos, empreendedores veem desafios. Pessoas veem problemas, caos, empreendedores veem oportunidade. É isso que os fazem estarem sempre atentos, inovar.
A segunda característica a ser destacada é a disposição para correr riscos. Provavelmente seja por isso que a primeira definição desse tipo de pessoa traga a tona o termo risco. Sim, correm riscos financeiros, familiares, e psicológicos. Empreendedores pensam e agem diferente de outras pessoas. É frequente que empreendedores tomem decisões em ambientes altamente inseguros, com altos riscos, intensa pressão de tempo e considerável investimento emocional. Por ultimo, empreendedores são pessoas dotadas de um alto nível de confiança e que por isso podem enfrentar os desafios e estabelecer domínio sobre os problemas que enfrentam.
O fato é que, apesar de todo esse faro aguçado, nem empreendedores nem seus negócio estão imunes a dificuldades. Muito pelo contrário, quanto mais intenso, mais suscetível a dificuldades, mais ao mesmo tempo, mais vitórias e conquistas mesmo embora as estatísticas de insucesso sejam tenebrosas. Segundo o Sebrae/Sp (2008, p. 19) em uma pesquisa de monitoramento realizado entre os anos 2000 e 2005:
27% das empresas fecham no primeiro ano, 38% encerram suas atividades até o segundo ano, 46% fecham antes do terceiro ano, 50% não concluem o quarto ano, 62% fecham até o quinto ano e 64% encerram suas atividades antes de completar seis anos de atividade.
Assim, apesar de concluirmos que empreendedores se diferem dos demais atores da sociedade, sabemos também que é preciso estar decidido a aventurar-se num amplo horizonte, afinal criar um negócio bem sucedido com toda a certeza exige mais do ter sorte.

A mentalidade empreendedora

A tecnologia é como se fosse o motor de um veículo, e a estratégia o mapa. Sem este último, o motor apenas nos fará andar em círculos



A tecnologia deveria ser um dos maiores motores da inovação, mas, ao invés disso, em muitas empresas, acaba se tornando um freio deste desenvolvimento. Em uma era intensa de transformações digitais, a corrida desenfreada pelo destaque competitivo impulsiona o investimento massivo desses recursos, muitas vezes, sem inteligência ou real conhecimento de como funcionam. E, o que acontece quando essa adoção é puramente reativa e carece de profundidade estratégica? A tecnologia, ao invés de alavancar, passa a travar a inovação.



Para entendermos melhor essa correlação, vamos utilizar o exemplo da inteligência artificial, um dos recursos que mais vem se destacando nesse sentido. Segundo uma pesquisa da McKinsey, a adoção de IA subiu de 55% para 72% globalmente entre 2023 e 2024. No Brasil, outro estudo da IDC apontou que 58% das empresas nacionais já utilizam esse recurso, além de 32% que se consideram preparadas para aproveitá-la nos próximos dois anos.



Essa virou uma das tecnologias mais presentes em nosso cotidiano, em soluções amplamente utilizadas pela população como o ChatGPT, Gemini e demais ferramentas de conversação. Mas, e se disséssemos que os exemplos acima não são, de fato, inteiramente desenvolvidos com base na IA? São classificados, na verdade, como modelos de linguagem de grande porte (LLM), os quais se utilizam de deep learning e redes neurais para processar e gerar linguagem natural.



Outro ponto crucial que poucos se questionam é a origem dos dados compartilhados por essas ferramentas. Muitos deles captam as informações provenientes das plataformas melhor ranqueadas nos buscadores online – porém, até que ponto são, realmente, verídicas e confiáveis? Tudo que está disponível online nesses sites pode ser totalmente acreditado? Quem os inseriu, e de onde também os capturaram?





Falta esse senso crítico quanto ao entendimento do que é, ou não, uma inteligência artificial, assim como a veracidade de tudo que é compartilhado por essas redes neurais. Sem esse olhar e critérios rigorosos, sua adoção massiva pela ânsia em também contar com benefícios de uma IA poderá, certamente, gerar muito mais uma dependência perigosa do que um investimento inteligente e vantajoso ao crescimento corporativo.



Imagine esse movimento desenfreado dentro de cada vez mais organizações ao redor do mundo, direcionando essa tecnologia nos processos internos na busca por um maior lucro, destaque competitivo, e demais conquistas que elevem a imagem e reputação da marca em seu segmento. Ao invés de se tornar um apoiador fundamental nessa prosperidade, tenderá, na verdade, a engessar um planejamento realmente estratégico, assim como intensificar uma dependência tecnológica sem nenhuma geração de valor.



Com isso, ao invés de entendermos a tecnologia como um copiloto do ser humano, de forma que impulsione nossa criatividade e desenvolvimento de produtos e serviços inovadores, muitas vezes, ela assume um protagonismo por completo nas tarefas de diversos profissionais, de forma que tome todas as decisões sozinha do que deve ser feito e, com isso, elevando os riscos de engessar processos e métodos que poderiam melhorar a eficácia das operações.



Para evitar esses riscos de utilizar a tecnologia como substituta do pensamento crítico e criatividade de cada um de nós, é essencial que, antes de tudo, haja um maior entendimento de que forma cada recurso realmente funciona, até que ponto suas informações são 100% verídicas e qual a melhor forma de explorá-los a favor de um melhor desempenho e produtividade. É como se fosse o copiloto de um avião: nunca irá comandar totalmente a aeronave, mas apoiar em um voo seguro que chegue ao destino.



Faça, também, diagnósticos periódicos nas empresas, em termos de cultura corporativa, aplicando métricas direcionadas a esse sentido que sinalizem de que forma os times estão compreendendo os pontos acima e o que ainda pode ser melhorado para que consigam gerar valor com as ferramentas investidas. A gestão de conhecimento é parte fundamental para o máximo proveito de cada tecnologia, de forma que as equipes saibam como manusear soluções disruptivas entendendo seu papel como auxiliadoras, e não que substituirão o trabalho humano.



Ter tempo de qualidade fora das telas é outro fator importante. O brasileiro passa, em média, mais de nove horas navegando na internet, segundo dados da pesquisa Consumer Pulse, o que não apenas pode agravar transtornos mentais como a ansiedade, mas também prejudicar nosso poder criativo. Quanto mais tempo de ócio desconectados tivermos, maior será o descanso de nossas mentes e, consequentemente, as chances de termos ideias inovadoras.



O fato de a tecnologia poder travar a inovação não é uma crítica às ferramentas digitais em si, mas sim à falta de entendimento e estratégia quanto a seus funcionamentos e aplicações. O futuro da inovação não será definido por quem investe mais em hardwares ou softwares robustos, mas sim por quem conseguir integrar a digitalização com real geração de valor. Em uma comparação, a tecnologia é como se fosse o motor de um veículo, e a estratégia o mapa. Sem este último, o motor apenas nos fará andar em círculos.



Alexandre Pierro é mestre em gestão e engenharia da inovação, engenheiro mecânico, bacharel em física e especialista de gestão da PALAS, consultoria pioneira na implementação da ISO de inovação na América Latina.

Quando a tecnologia trava a inovação?

Em um mundo que exige performance constante, dormir bem é um ato de equilíbrio e humanidade, não luxo, mas cuidado com o corpo e com a vida



A noite vai se aproximando, a cidade vai ficando quieta e o silêncio deveria ser um convite ao sono. Que engano! É justamente quando o corpo afunda que a mente declara guerra. Ela é um carro desgovernado numa estrada escura, sem destino, atropelando preocupações emaranhadas e listas de tarefas que piscam. Não há paz noturna; há apenas o caos insuportável de lembranças dolorosas que surgem como fantasmas do passado, iluminados por uma luz fraca e incômoda.&nbsp;



A ciência chama isso de hiperativação cognitiva, mas para você, que vive isso na pele, é uma batalha exaustiva entre um corpo exausto e um cérebro que se recusa a desligar, roubando o sono que você tanto precisa. Esse problema é amplo.&nbsp;



O Centers for Disease Control and Prevention (Centros de Controle e Prevenção de Doenças na tradução livre), uma agência do governo americano responsável pela saúde pública, pesquisa e controle de doenças, estima que um em cada três adultos dorme menos de seis horas por noite. A Organização Mundial da Saúde classifica a privação de sono como uma “epidemia silenciosa”.&nbsp;



No Brasil, levantamentos recentes indicam que mais de 70% da população enfrenta algum distúrbio do sono, indo da insônia à apneia. O ponto central não é apenas a quantidade de sono perdida, mas o círculo vicioso entre ansiedade e insônia. O estresse do dia se acumula e, em vez de diminuir, cresce a noite. A insônia aumenta a ansiedade e a ansiedade piora a insônia. Formando um tornado psicológico que se repete noite após noite.





<h2 class="wp-block-heading">A biologia de um cérebro em estado de alerta</h2>



Para entender o ciclo, é preciso observar o corpo. Nossos antepassados sobreviveram por manter-se atentos a ameaças, graças à resposta de luta ou fuga, regulada pelo eixo hipotálamo-hipófise-adrenal (HPA), que libera o cortisol, o hormônio do alerta.



Normalmente, o cortisol sobe pela manhã e cai ao anoitecer, permitindo a ação da melatonina, que induz o sono. Em pessoas ansiosas ou sob estresse contínuo, esse ritmo se desorganiza: o corpo permanece em vigília. Estudos mostram que quem sofre de insônia tem cortisol elevado à noite e menor produção de melatonina.



A falta de sono impede que redes neurais, como a de modo padrão (DMN), reduzam a atividade. Esse circuito ativo alimenta pensamentos intrusivos. Segundo Matthew Walker, da Universidade da Califórnia em Berkeley, a privação de sono amplifica a resposta de medo da amígdala e enfraquece o controle do córtex pré-frontal, é como passar a noite com o pé no acelerador e sem freio.



<h2 class="wp-block-heading">O impacto invisível no dia seguinte</h2>



Na manhã seguinte, surgem cansaço, irritabilidade e falta de foco. Mas os prejuízos vão além. Durante o sono REM, o cérebro consolida memórias e processa emoções; quando essa fase é interrompida, aprendizado e equilíbrio emocional sofrem. Dormir pouco eleva o risco de hipertensão, obesidade, diabetes tipo 2 e doenças cardíacas. A má qualidade do sono desregula hormônios do apetite, aumentando a fome e reduzindo a saciedade, o que favorece o ganho de peso.



Socialmente, o impacto também é grande: quem dorme mal falta mais ao trabalho, erra com mais frequência, sofre mais acidentes e evita o convívio por exaustão. Um problema individual que, em larga escala, vira questão de saúde pública.



<h2 class="wp-block-heading">O peso cultural e a tecnologia no sono moderno</h2>



Dormir pouco ainda é visto como sinal de disciplina e produtividade. Líderes que enviam mensagens fora do horário e colegas que exaltam quem “vira a noite” reforçam a ideia de que o descanso é negociável. Assim, dormir cedo parece descompromisso, e priorizar o sono soa como fraqueza. O mito da “coruja noturna” prospera, embora noites curtas prejudiquem atenção, memória e saúde.



A biologia dos cronotipos explica parte disso: há pessoas naturalmente mais matutinas ou noturnas, mas o problema surge quando o relógio social impõe um padrão único. Quem rende melhor à noite e precisa acordar cedo acumula um “jet lag social”, que causa irritabilidade e queda de desempenho, além de compensações com cafeína e açúcar.



A tecnologia agrava o cenário. Não é só a luz azul que atrapalha a melatonina: o conteúdo também estimula. Notícias tensas, debates e séries de suspense mantêm o cérebro em alerta. Aplicativos exploram recompensas e rolagem infinita, transformando “só mais um minuto” em meia hora desperdiçada.



Outro hábito comum é adiar o sono para “ter um tempo para si” após um dia exaustivo. Essa compensação se torna rotina e rouba o descanso. Romper o ciclo exige ajustar o ambiente, limitar mensagens e reservar o fim da noite para relaxar. Pequenos rituais sinalizam ao cérebro que é hora de desacelerar.



<h2 class="wp-block-heading">A ciência da recuperação</h2>



A ciência já mostrou: não há solução mágica, mas caminhos sólidos. O sono não se recupera por força de vontade nem com um comprimido. Exige cuidado multidimensional, ajustes de comportamento, apoio médico e consistência.



O problema não está só “na cabeça” ou “no corpo”. Ansiedade, estresse, hormônios e ambiente precisam ser tratados em conjunto. Soluções isoladas, como pílulas ou técnicas ocasionais, raramente funcionam. O que dá resultado é combinar acompanhamento médico, novas rotinas e manejo da mente acelerada.



Essa abordagem torna o sono mais estável e confiável. Mesmo assim, muitos resistem a buscar ajuda. O ponto é seguir um processo estruturado, pois o sono pode ser reaprendido com orientação adequada.&nbsp;



Medicamentos ajudam em fases críticas, mas o uso prolongado traz riscos. Devem ser apoio pontual, não solução definitiva. Tratar o sono como um projeto de saúde completo, unindo ciência, acompanhamento e prática, é o caminho mais promissor para transformar noites turbulentas em descanso restaurador.



<h2 class="wp-block-heading">O amanhecer após o tornado</h2>



Dormir melhor beneficia toda a sociedade. Políticas que valorizem o sono, ajustem jornadas e desencorajem a exaustão aumentam produtividade, reduzem custos e melhoram o bem-estar. Em países desenvolvidos, a perda de produtividade por privação de sono custa bilhões por ano.



A pandemia mostrou o quanto as fronteiras entre trabalho e vida pessoal são frágeis, e o sono foi o primeiro a ser sacrificado. A vantagem é que ele pode ser treinado, restaurado e protegido.



A mente acelerada que rouba o descanso é real, mas reversível. Com consciência, técnicas adequadas e mudança cultural, é possível recuperar noites tranquilas.



Em um mundo que exige performance constante, dormir bem é um ato de equilíbrio e humanidade, não luxo, mas cuidado com o corpo e com a vida.



* Charles Betito é fundador da MIND station e especialista em saúde mental corporativa e sono

O preço do desempenho constante: por que a falta de sono ameaça a saúde corporativa

Marcio Furrier, ex-CMO da América Latina na HP e pesquisador da USP, revela como transformar informação fragmentada em vantagem competitiva duradoura



Marcio Furrier é administrador graduado pela FEA/USP e por mais de 25 anos ocupou posições executivas em multinacionais como Philips e HP, onde liderou equipes regionais para o Brasil e a América Latina. Como CMO para a América Latina, reportando-se ao staff do CMO mundial, desenvolveu campanhas reconhecidas com Leões de Ouro em Cannes, EFFIE e London International Awards. Hoje, como doutorando na FEA-USP e pesquisador do B.R.A.N.D.S. Research Center e CEPID BRIDGE, pesquisa cocriação de valor de marca e ecossistemas. Sua trajetória única entre execução corporativa e pesquisa acadêmica oferece insights raros sobre como C-Levels podem transformar decisões fragmentadas em vantagem estratégica sustentável.



<h2 class="wp-block-heading">1. Decisões estratégicas: como separar o que importa do que apenas grita</h2>



Pergunta: Como você diferencia uma decisão verdadeiramente estratégica de algo que é apenas urgente?



Insight de Marcio: “A decisão estratégica mira uma vantagem competitiva. Se ela não vai influenciar de modo significativo e duradouro para alcançar objetivos críticos, pode ser importante ou urgente, mas não é estratégica. O C-level precisa diferenciar: o que é estratégico versus o que é urgente.”



A maioria dos executivos confunde pressão com prioridade. Marcio identifica que decisões estratégicas têm três características:



1. Geram vantagem competitiva sustentável



2. Influenciam resultados fundamentais por prazo



3. Exigem recursos críticos



Quando CEOs aplicam esses filtros, descobrem que muitas “urgências” são apenas ruído operacional que pode ser delegado ou automatizado.



<h2 class="wp-block-heading">2. IA como competência estratégica: além da ferramenta bonita</h2>



Pergunta: Como transformar IA de uma ferramenta cara em uma competência que ninguém consegue copiar?



Insight de Marcio: “Se quisermos que IA continue recebendo investimento, ela precisa migrar de uma ferramenta para uma competência estratégica. Utilizar IA em processos encadeados pode ajudar na vantagem estratégica, porque é difícil copiar tudo. Quando insights de diferentes canais são integrados, isso é muito valioso e difícil de imitar.”



A genialidade está nos processos encadeados, não na tecnologia isolada. Empresas como Amazon não vencem porque têm melhor IA, mas porque conectaram IA em:



• Recomendações personalizadas• Logística otimizada• Precificação dinâmica• Experiência do cliente integrada



Cada peça individual pode ser copiável; o sistema completo é praticamente impossível de replicar. Marcio também destaca que quanto mais distribuída a competência de IA na organização, mais talentos surgem e novas aplicações inovadoras emergem.



<h2 class="wp-block-heading">3. O verdadeiro gargalo: não é a IA, são seus dados</h2>



Pergunta: Qual é o maior obstáculo para empresas que querem usar IA estrategicamente?



Insight de Marcio: “Eu acho que o gap nem está na IA, está nos dados. Muitos especialistas analisam uma campanha de um jeito compartimentado, mas é difícil as pessoas envolvidas terem uma visão estratégica do que fazem.”



O problema não é tecnológico, é organizacional. Quem não se educou para a transição digital agora vai sofrer mais para entender o contexto. A maioria das empresas tem dados fragmentados em silos departamentais, com equipes que analisam pedaços isolados sem visão sistêmica.



Principais desafios identificados:



1. Dados fragmentados em departamentos isolados



2. Falta de visão integrada das campanhas



3. Executivos sem educação digital e visão estratégica de dados



4. Análises por especialidade sem contexto de impacto nos negócios



Marcio observa que executivos que não passaram pela transição digital anterior agora enfrentam uma curva de aprendizado dupla: entender dados E entender IA. As empresas que vencerão são aquelas que primeiro organizaram seus dados de forma integrada.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Microsoft transformou-se de uma empresa de software para uma plataforma de produtividade integrada com IA. Netflix evoluiu de streaming para um ecossistema de dados que prevê, produz e distribui conteúdo. Essas empresas não “usam” IA - elas “são” organizações orientadas por dados com IA embarcada em processos estratégicos.



A diferença entre quem sobrevive e quem domina está na capacidade de conectar pontos que outros veem separadamente. Enquanto a maioria trata IA como projeto de TI, líderes visionários a transformam em competência organizacional distribuída, criando vantagens competitivas que são impossíveis de copiar porque dependem de cultura, processos e dados únicos.



<h2 class="wp-block-heading">Responsabilidade e transição</h2>



Como Marcio enfatiza: “A tecnologia não tem CNPJ nem CPF, é a pessoa que toma a decisão. A responsabilidade é da pessoa, por mais que venham insights.”



É fundamental cuidar da transição do modelo antigo para o novo da IA, garantindo que:



• As pessoas mantenham a responsabilidade final pelas decisões



• A implementação seja gradual e educativa



• Os insights de IA sejam interpretados com contexto humano



• A organização desenvolva competências distribuídas



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Você está construindo competências sustentáveis ou apenas comprando ferramentas caras?



A resposta determina se sua empresa será líder ou apenas mais uma tentando acompanhar a transformação digital que já está acontecendo.

A importância do pensamento e do planejamento estratégico

Anderson Garcia

Além da Ideia: como o networking pode transformar sua empresa, com Reginaldo Pereira | Café com ADM 467

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