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Em primeiro lugar, o livro é 
uma aula de empreendedorismo. Um dos eixos centrais da história traz os 
esforços da protagonista, Dagny Taggart, para manter as atividades da Taggart 
Transcontinental, a linha de trens fundada por seu avô, a despeito da falta de 
matéria prima, da ausência de mão de obra qualificada e do excesso de 
regulações provenientes de um governo absolutamente corrupto. Assim, a obra é 
uma lição inspiradora para aqueles que creem no poder das idéias, da inovação e 
do trabalho como meios para atingir o sucesso e o enriquecimento. 

Eis, 
aliás, outro motivo para se dedicar à leitura da obra de Ayn Rand. A ambição e 
a busca permanente pelo êxito pessoal e profissional são mostradas como 
virtudes. Trata-se de um estímulo para empreendedores e empresários, tão 
acostumados a ser criticados por sua defesa do lucro. No livro, ao 
contrário, os defensores da livre iniciativa, são os heróis, reconhecidos como “o 
motor do mundo”, únicos capazes de criar riquezas e promover desenvolvimento 
para os demais. 

Por 
outro lado, no caminho dos protagonistas, a autora coloca políticos, sindicalistas e mesmo outros 
empresários que buscam se locupletar a expensas do esforço alheio. Assim, outro motivo para ler a obra é análise crítica que a autora faz da forma como atuam políticos e empresários 
inescrupulosos, que se beneficiam de sua influência e de seus relacionamentos 
com os agentes do poder, fazendo com que sejam aprovadas leis que lhes são 
altamente vantajosas. O altruísmo, para Ayn Rand, não passa de uma desculpa 
para atender interesses próprios. 

Como 
se percebe, o livro também merece ser lido pela íntima relação existente entre 
a narrativa e o momento político, econômico e social atual. As 
poucas referências temporais oferecidas por Ayn Rand, na obra, não permitem 
situar a história em um período cronológico específico. Dessa forma, ao passo 
que alguns críticos referem que o contexto econômico e político criado pela 
autora remonta à crise de 1929, outros não hesitam em afirmar que Ayn Rand foi não 
só profética, como precisa, antevendo com exatidão algumas situações que já se 
avizinhavam na metade do século passado. 

Não 
parece, portanto, ter sido à toa que a The 
Economist e o The New York Times 
noticiaram que as vendas de “A Revolta de Atlas” aumentaram desde a crise Financeira 
de 2007. O leitor, afinal, não terá maiores dificuldades em encontrar muitas 
semelhanças entre o cenário descrito por Ayn Rand e o contexto atual, o que 
somente contribui para aumentar o interesse pela obra. 

Outra 
grande razão para ler “A Revolta de Atlas” é a sua trama. É certo que a obra 
possui aproximadamente mil páginas, mas, salvo alguns diálogos excessivamente 
alongados e possivelmente monótonos, a leitura flui facilmente, já que a todo 
momento novas personagens são acrescidos ao enredo e novas reviravoltas se sucedem. É certo também que algumas passagens acabam tomando forma de textos 
teóricos, nos quais a autora expõe as suas idéias. No entanto, ainda que não 
fosse pela filosofia de Ayn Rand, que permeia toda a obra, a leitura valeria a 
pena exclusivamente pela história. Trata-se de um texto muito bem narrado e 
construído de forma que o leitor inevitavelmente se identifica com algum dos protagonistas e tem dificuldade para abandonar a leitura antes de conhecer o 
desfecho reservado à sua personagem favorita. 

Não 
se trata, contudo, de um enredo fácil de ser sintetizado e, por isso, não me 
atreverei a fazê-lo, sob pena de causar o efeito contrário ao desejado, 
desmotivando o leitor que até este ponto estava se interessando pelo livro. 
Deixo, portanto, que o os motivos até aqui apresentados exerçam sua influência. 
E, se não o fizeram, tenho certeza que um dia o leitor encontrará um admirador 
fervoroso das idéias de Ayn Rand, que finalizará o trabalho que não logrei 
êxito em concluir.

Alguns motivos para você ler “A Revolta de Atlas”, de Ayn Rand

A "Revolta de Atlas", de Ayn Rand, foi considerado o 2º livro mais influente da História. Eis outros motivos para lê-lo

Alguns motivos para você ler “A Revolta de Atlas”, de Ayn Rand | Administradores

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Como era muito cedo e ainda
estava escuro, ele não se preocupou muito em ver quantas pessoas estavam na
parada. Parou o ônibus e abriu porta. Estranhamente, ninguém subiu. Olhou com
ar intrigado para o cobrador, que, por sua vez, colocou a cabeça para fora do
ônibus e pode confirmar que a parada estava vazia, não havia ninguém aguardando
o coletivo. Aquela situação não era comum. O pequeno abrigo, que pouco protegia
da chuva e do frio, costumava estar cheio trabalhadores, que aguardavam a
chegada do primeiro ônibus da manhã, quase noite ainda, para leva-los da
periferia ao centro, onde muitos ainda pegariam outras conduções para seus
destinos finais. Mas, naquele dia, surpreendentemente, não havia ninguém. 

 Não restava nada a fazer. Era possível que fosse feriado,
sugeriu o cobrador. O motorista deu de ombros, fechou a porta do veículo e
acelerou. Não andou por muito tempo, pois alguns quilômetros adiante, formava-se
um extenso congestionamento. O percurso que normalmente não tomava mais do que
50 minutos, levou aproximadamente 2 horas para ser percorrido. 

Quando
finalmente chegaram ao final da linha, o motorista e o cobrador desceram do
coletivo. Encontraram o fiscal que nem perguntou os motivos do atraso, visto
que o pequeno aparelho de rádio já noticiava os infindáveis engarrafamentos localizados
em todas as vias de acesso ao centro da cidade Segundo o narrador, os
trabalhadores haviam se organizado para irem aos seus locais de trabalho nos
seus próprios veículos, em protesto ao aumento das passagens de ônibus. Naquele
dia, os coletivos transitaram praticamente vazios, somente transportando
pessoas idosas e outros passageiros que não pagavam passagem. 

A
situação repetiu-se nos três dias seguintes. No quinto dia, porém, quando já se
preparava para passar reto na parada, outrora abarrotada, o motorista percebeu
que alguns sujeitos aguardavam o ônibus. Com um sorriso levemente malicioso, o
motorista encostou o veículo e abriu a porta para que o passageiros pudessem
entrar. Assim que o ônibus recomeçou a andar, o cobrador, curioso, perguntou o
que ocorrera com o protesto. Um dos trabalhadores, com ar desanimado, respondeu
que o preço da gasolina subira muito nos últimos dias. Ele não conseguira
reabastecer e achou melhor pegar o ônibus. Ainda que naquele dia o ônibus não
tivesse lotado como antes do protesto, o motorista pensou que nos próximos dias
as coisas voltariam ao normal. 

No dia
seguinte, porém, a parada voltou a estar vazia. Após praguejar consigo mesmo, o
motorista preparou-se para enfrentar novos engarrafamentos, mas as ruas não
estavam tão abarrotadas como nos dias anteriores, ainda que, tampouco
estivessem vazias. O que chamou a sua atenção foi o fato de os carros estarem
transportando 5, às vezes 6 e até 7 passageiros. Ele logo concluiu que os
trabalhadores haviam organizado caronas. E, assim, nos três dias seguintes, os
coletivos voltaram a circular vazios. 

E,
quando, novamente, o motorista se preparava para não parar, viu que algumas
pessoas aguardavam o ônibus na parada. O sorriso maligno lhe voltou ao
semblante e quando os passageiros subiram, não se conteve e perguntou o que
houvera. Um deles, resignado, respondeu que a polícia organizara barreiras e
passara a multar os motoristas que transportavam mais passageiros do que o
permitido. “Então, irão finalmente desistir?”, perguntou o cobrador. “Pois é...”,
respondeu-lhe baixinho um dos passageiros e foi se sentar no fundo do veículo. 

No
dia seguinte, para surpresa do motorista, não havia ninguém na parada. Tampouco
havia trânsito intenso, o que lhe causou ainda maior espanto. Imaginou que os
trabalhadores haviam decidido fazer greve, deixando de ir trabalhar, até que o
preço das passagens baixasse. No entanto, quando se aproximava do centro da
cidade, notou que os ônibus que vinham de outras localidades e alguns veículos
privados formavam uma única fila e andavam em velocidade muito baixa. À sua
frente, os trabalhadores caminhavam. Haviam saído de suas casas muito cedo, a
fim de chegar em tempo aos seus postos de trabalho. 

Nos
dez dias que se seguiram, a situação se repetiu. Os trabalhadores se dirigiam
ao trabalho a pé, alguns pedalavam e outros poucos vinham de carro ou moto.
Nenhum deles, porém, usava os ônibus. E foi assim que os usuários obrigaram as
empresas de ônibus a baixar o preço das passagens sem nenhuma manifestação
violenta, atos de vandalismo ou confrontos com a polícia. 

Alguns
dias após a situação voltar ao normal, o motorista chegou ao final da linha,
onde o fiscal escutava seu rádio de pilhas, e pode ouvir um repórter perguntar
para um dos trabalhadores que participara dos protestos: “Vocês estavam muito
organizados. Houve alguma entidade de classe por trás das manifestações? Quem
organizou os protestos?”. Ao que o entrevistado respondeu: “Um senhor
estrangeiro, chamado John Galt”. Antes de voltar ao seu posto, no ônibus, o
motorista ainda pode escutar o repórter indagar: “Quem é John Galt?”

O protesto

Para
Henry Hazlitt, um dos principais fatores que contribuem para a divulgação de
falácias, no meio econômico, é a tendência de os homens considerarem somente os
efeitos imediatos de determinada política ou, ainda, os seus efeitos
exclusivamente sobre um determinado grupo, esquivando-se de averiguar os
efeitos desta medida a longo prazo, não só sobre o grupo em questão, mas também
sobre todos os demais. Assim, uma grande parte dos problemas econômicos e
sociais que enfrentamos atualmente tem sua origem na política, não na economia, já que, comumente, governantes norteiam suas decisões levando em consideração exclusivamente
as consequências instantâneas destas medidas. 

Portanto,
segundo o autor, a lição mais relevante da ciência econômica consiste em “procurar
todas as consequências de uma política, em vez de, apenas dirigir o olhar para
as que são imediatamente visíveis”<a>[1]</a>.
Em sua obra “Economia numa única lição”, o autor analisa as consequências da
desconsideração desta lição em diversas políticas públicas conduzidas pelos
governos nas últimas décadas. Vejamos as nefastas implicações da
sua inobservância no tocante à inflação. 

 No
que concerne à problemática da inflação, o principal erro cometido é confundir
“dinheiro” com “riqueza”. Trata-se de equívoco corriqueiro, evidenciado pela
recorrente afirmação de que a emissão e a distribuição de mais dinheiro pelo
governo teriam como efeito o enriquecimento de toda a população. Há, por outro
lado, aqueles que creem em uma “rígida teoria mecânica”, segundo a qual os
preços das mercadorias multiplicar-se-iam em idêntica proporção ao aumento da
quantidade de dinheiro. 

Para
o autor, contudo, a emissão e distribuição de dinheiro impactam de forma
diversa sobre distintos grupos econômicos. Vejamos o exemplo fornecido.
Suponha-se que o governo decida emitir mais moeda em decorrência do período de
guerra, objetivando, assim, arcar com os custos dos fornecedores de armas,
veículos e mantimentos. Por consequência, estes fornecedores e seus empregados obtêm maiores rendimentos monetários e passam a gastar mais em determinados
produtos e serviços que desejam. Ato contínuo, os vendedores destas
mercadorias, observando o incremento da demanda, aumentam os seus preços e,
consequentemente, passam a dispor de mais dinheiro. Assim, adquirem mais
produtos e serviços de um terceiro grupo, que, por sua vez, poderá aumentar os
preços cobrados e dispender mais com outros fornecedores. 

No
contexto acima, o primeiro grupo a receber o dinheiro adicional será amplamente
beneficiado, pois seus rendimentos terão aumentado antes do aumento dos preços,
que ocorre de forma gradual, a medida que os diversos grupos vão percebendo o
incremento da demanda. Alguns grupos, por outro lado serão afetados por tais
reajustes, sem que tenham obtido qualquer aumento no seu rendimento monetário.
O que normalmente não se enxerga é que os ganhos dos primeiros foi obtido a expensas das perdas
sofridas pelos grupos que demoraram mais para reajustar os seus preços e salários.
Dessa forma, ainda que ao final de determinado período, possamos observar um
aumento médio de 25% no rendimento monetário de todos os grupos, e um reajuste
de igual proporção nos preços, tal fato não elimina os ganhos e perdas do
período de transição. 

A
inflação é, portanto, mais um exemplo da desconsideração da lição única de
Hazlitt. Poderá trazer vantagens para determinados grupos, durante certo
período, contudo, a longo prazo suas consequências serão desastrosas para a
sociedade como um todo. Isso porque distorce a estrutura de produção, causando
má aplicação e desperdício de capital. Além disso, conforme alerta o autor, os
grupos políticos que se beneficiam do processo inflacionário tendem a ser
organizar para pressionar pela sua manutenção. Por fim, na vigência da
inflação, resta impossível determinar ou controlar o valor do dinheiro, uma vez
que tal apuração dependerá da confiança que cada possuidor deposita na moeda. A
ruptura do processo ocorre quando os indivíduos deixam de confiar no poder aquisitivo do dinheiro, isto é, no momento em que o valor do unidade monetária passa a despencar.

 Dessa
forma, a inflação é descrita por Hazlitt como uma miragem, uma ilusão, visto
que cria a impressão de que está "criando" poder aquisitivo e de que os
efeitos deste se multiplicam em círculos cada vez maiores. Em realidade, porém,
não há qualquer incremento do poder aquisitivo, pois segue-se uma elevação
generalizada dos preços. A ilusão, como já se disse, decorre da confusão entre
as noções de “dinheiro” e “riqueza”. 

Esta
é, no entanto, a função política da inflação: confundir os eleitores, tornando
obscuras as causas da depressão que ela mesmo desencadeara. Eis, segundo Henry
Hazlitt, o motivo pelo qual tem recorrido a ela, com frequência, os governos
intervencionistas e adeptos das “economias planejadas”. 
 <hr /><div>

<a>[1]</a>
HAZLITT, Henry. Economia numa única lição.
4ª ed. Instituto Ludwig von Mises Brasil: São Paulo, 2010. p. 189. 



</div>

Inflação – desconsiderando uma única lição

Na
sua obra “O que todos deveriam saber sobre economia e prosperidade”, os autores
James D. Gwartney e Richard L. Stroup apresentam os princípios básicos da economia.
Segundo os autores, será mais próspera a nação que organizar-se política e
economicamente de forma a preservar tais
postulados fundamentais, assegurando a prevalência da propriedade privada, da
liberdade de comércio, dos mercados competitivos e da estabilidade monetária. Eis,
de forma resumida, o que os autores expõem sobre cada um destes postulados: 

1- 
Incentivos são importantes: Segundo os
autores, todos os indivíduos reagem a incentivos, isto é, a custos e
benefícios, e norteiam suas decisões com base nestes;

2- 
Não existe essa coisa de almoço grátis: Aqui,
é evidenciado que a escassez impõe limites aos indivíduos, obrigando-os a tomar
decisões, que implicam, inevitavelmente, em renúncias. Este é o custo de
qualquer decisão, de modo que não se pode evita-lo, mas tão-somente
transferi-lo de um indivíduo a outro ou de um grupo a outro;

3- 
O intercâmbio voluntário promove o progresso
econômico: Uma vez que toda decisão implica renúncias (leia-se custos), e, por
outro lado, todo indivíduo é movido por incentivos, é certo que o intercâmbio
permite aos componentes de uma sociedade se especializar naquilo que fazem
melhor, trocando os frutos de seu trabalho por aquilo que outros produzem com
mais facilidade, de modo que todos obtenham vantagens nesta operação. Neste
sentido, é de se esperar que os indivíduos somente realizem trocas quando ambos
os envolvidos acreditam que estão lucrando com o intercâmbio;

4- 
Os custos de transação são um obstáculo ao
intercâmbio; reduzir esse obstáculo ajudará a promover o progresso econômico: Neste
ponto, os autores assinalam as vantagens obtidas pela supressão dos custos de
transação, equiparando as vantagem promovidas pelos intermediários àquelas
proporcionadas pelos especialistas;

5- 
Os aumentos da renda real dependem dos
aumentos da produção real: Trata-se de desmistificar a associação de emprego
com renda, tornando claro que o aumento do padrão de vida (renda) está
relacionado ao incremento da produtividade;

6- 
As quatro fontes de aumento da renda são (a)
melhorias da capacidade dos trabalhadores, (b) formação de capital, (c) avanços
tecnológicos e (d) melhor organização econômica: Os fatores conjugados
facilitam a cooperação social, canalizando esforços para o incremento da
produção dos bens e serviços mais valorizados pela população;

7- 
A renda é uma compensação pela prestação de
serviços a terceiros. O indivíduo recebe uma renda para ajudar outras pessoas:
Tem-se aqui uma das noções centrais do capitalismo, qual seja o fato de que a
produção de um bem ou serviço valorizado pelos demais reverterá em incremento
da renda do seu prestador ou produtor, de modo que este se sentirá motivado a entregar
mais e melhores bens e serviços, em um ciclo vantajoso para ambos, produtor e
consumidor;

8- 
Os lucros direcionam os negócios para
atividades que incrementam a riqueza: Trata-se, basicamente, da noção de oferta
e demanda. Há incentivos para a produção de bens e serviços desejados e, por
outro lado, desincentivos para o desperdício de recursos em produtos pouco
valorizados; 

9- 
O princípio da “mão invisível” – os preços de
mercado levam os interesses pessoais e o bem-estar geral a um ponto de
harmonia: Mais um componente da noção de oferta e demanda. O preço de um bem
sinaliza ao seu produtor toda a informação que este necessita para decidir
produzir mais daquele produto ou, pelo contrário, interromper a produção do
mesmo, pois a valor que os consumidores estão dispostos a pagar não compensa a
sua produção. Portanto, não cabe aos governos estabelecer o preço ou mesmo as
quantidades a serem produzidas, uma vez que estas interferências desregulam os
mercados;

10- 
Ignorar os efeitos secundários e as
consequências a longo prazo é a origem mais comum de erros em economia: Mais
uma vez, a lição de Frederic Bastiat, posteriormente retomada por Henry Hazlit,
faz-se presente, evidenciando a miopia que atinge os legisladores, incapazes de
vislumbrar as consequências dos seus atos políticos.

Os 10 princípios básicos da economia

Todo empresário conhece seus principais custos:



Folha de pagamento…



Matéria-prima…



Tributos…



Logística…



Esses itens costumam fazer parte das reuniões de diretoria, dos conselhos e dos planejamentos financeiros.



Mas existe um custo que, curiosamente, ainda é tratado por muitas empresas apenas como uma conta que precisa ser paga no fim do mês.



A energia.



Ao longo de mais de duas décadas atuando no setor elétrico, acompanhei empresas extremamente eficientes em compras, negociação com fornecedores, gestão financeira e produtividade. Mesmo assim, muitas delas dedicavam pouca atenção à forma como adquiriam um dos insumos mais importantes para sua operação.



Isso acontece porque energia foi, durante muito tempo, encarada como um custo praticamente imutável.



Recebia-se a fatura.



Conferia-se o consumo.



Pagava-se o boleto.



E o ciclo recomeçava no mês seguinte.



O problema é que o ambiente empresarial mudou.



Hoje, empresas competitivas administram energia da mesma forma que administram qualquer outro recurso estratégico.



Avaliam riscos.



Planejam contratos.



Projetam cenários.



Buscam previsibilidade.



E utilizam inteligência para transformar um custo obrigatório em vantagem competitiva.



Não se trata apenas de pagar menos.



Embora a economia seja importante, ela costuma ser consequência de uma gestão mais inteligente.



O verdadeiro ganho está na previsibilidade.



Quando uma empresa consegue reduzir a volatilidade dos custos energéticos, passa a tomar decisões com mais segurança.



Consegue planejar investimentos.



Protege margens.



Reduz riscos.



Melhora seu fluxo de caixa.



Tudo isso influencia diretamente sua competitividade.



Tenho visto organizações que tratam energia exatamente como tratam suas compras estratégicas.



Elas analisam alternativas.



Negociam.



Monitoram o mercado.



Revisam contratos.



Tomam decisões baseadas em dados.



E, naturalmente, tornam-se mais eficientes.



A diferença entre essas empresas e aquelas que apenas pagam a conta no fim do mês não está no tamanho.



Está na mentalidade.



Talvez seja hora de fazer uma pergunta simples.



Sua empresa administra estrategicamente um dos seus maiores custos?



Ou apenas paga por ele todos os meses?



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Por que a maioria das empresas administra mal um dos seus maiores custos

Uma organização precisa de regras para funcionar, mas pode precisar também de espaços nos quais as regras não determinem antecipadamente todas as respostas. O problema surge quando controles concebidos para reduzir riscos passam a produzir outro risco: a incapacidade institucional de experimentar, questionar e decidir.Para administradores, empresários e gestores, a questão não é escolher entre liberdade absoluta e controle absoluto. É descobrir qual grau de regra protege a organização sem transformar a conformidade em substituta da inteligência.O problema jurídico e administrativoA regulação interna possui função legítima. Políticas de compliance, controles financeiros, segregação de funções, proteção de dados, padrões de segurança e procedimentos decisórios reduzem arbitrariedades e podem proteger direitos, patrimônio e reputação.No plano econômico, a própria Constituição brasileira estrutura a ordem econômica sobre a valorização do trabalho humano e a livre iniciativa, ao lado de princípios como livre concorrência e defesa do consumidor.&nbsp;Portanto, controle e liberdade não são conceitos juridicamente incompatíveis. O desafio está na proporcionalidade entre o risco que se pretende controlar e a restrição criada para controlá-lo.A ISO 31000:2018, referência internacional em gestão de riscos, não propõe uniformidade burocrática. Ao contrário, enfatiza que a gestão de riscos deve ser adaptada ao contexto da organização e integrada à governança, estratégia, planejamento e tomada de decisão.&nbsp;A pergunta administrativa correta, portanto, não é simplesmente “qual regra devemos criar?”, mas “qual risco justifica esta regra e qual risco a própria regra pode criar?”A antítese: quando o controle começa a controlar demaisExiste uma contradição estrutural na governança corporativa: quanto maior a percepção de risco, maior pode ser a tendência de multiplicar procedimentos; quanto mais procedimentos existem, maior pode ser o custo decisório.A organização passa então a premiar a decisão que não produz problemas imediatos, mesmo quando ela também não produz inovação.A psicologia organizacional ajuda a compreender esse fenômeno. A Teoria da Autodeterminação, desenvolvida por Edward Deci e Richard Ryan e posteriormente aplicada às organizações, identifica autonomia, competência e relacionamento como necessidades psicológicas relevantes para formas mais autônomas de motivação e desempenho.&nbsp;Teresa Amabile, em sua pesquisa sobre criatividade organizacional, também identificou a restrição excessiva como um fator capaz de prejudicar a criatividade, especialmente quando o trabalho exige novas soluções e autonomia.&nbsp;Isso não significa que toda regra seja inimiga da criatividade. Significa algo mais preciso: a criatividade depende de determinadas margens de autonomia dentro das quais o indivíduo possa experimentar sem transformar cada tentativa em uma violação procedimental.A tese contrária: sem regras, a criatividade pode destruir valorA defesa da criatividade também possui seus limites.Uma instituição financeira não pode tratar segurança como obstáculo à inovação. Um hospital não pode considerar protocolos de segurança meras barreiras criativas. Uma empresa que processa dados pessoais não pode transformar liberdade experimental em licença para violar direitos.Em ambientes de elevado risco, controles jurídicos e administrativos são parte da própria capacidade inovadora. O NIST, por exemplo, estrutura a gestão de riscos de segurança e privacidade mediante processos de seleção, implementação, avaliação e monitoramento de controles ajustados ao risco organizacional.&nbsp;A inovação sem governança pode produzir apenas uma forma sofisticada de imprudência.James March oferece uma chave importante para essa tensão ao distinguir exploration, associada à busca de novas possibilidades, de exploitation, relacionada ao aperfeiçoamento das capacidades já existentes. Seu argumento é que organizações podem tornar-se muito eficientes na exploração do conhecido e, justamente por isso, comprometer sua capacidade de explorar o novo.&nbsp;A organização excessivamente regulamentada corre esse risco: torna-se excelente em repetir aquilo que já sabe fazer.A síntese: regras devem limitar riscos, não substituir julgamentoÉ aqui que surge uma distinção útil para a Administração: regra de proteção não é necessariamente regra de substituição da decisão.Uma boa regra estabelece limites dentro dos quais o julgamento profissional permanece possível. Uma regra ruim tenta antecipar todas as situações futuras e transforma exceção em suspeita.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira: “A boa governança não elimina a liberdade de decidir; elimina apenas a liberdade de ignorar os riscos que justificam a decisão.”Essa proposição permite uma arquitetura diferente de controles. Em vez de perguntar quantas regras existem, a organização deveria avaliar:qual risco concreto cada regra pretende reduzir;qual custo decisório ela produz;se o controle é proporcional ao risco;se existe espaço para experimentação segura;quem possui autoridade para interpretar exceções;quando uma regra deve ser revista ou eliminada;se o controle protege a organização ou apenas protege o próprio procedimento.&nbsp;A experiência regulatória contemporânea já oferece mecanismos nessa direção. O AI Act da União Europeia, por exemplo, prevê ambientes regulatórios controlados, os chamados regulatory sandboxes, destinados justamente a permitir desenvolvimento e teste de sistemas de inteligência artificial sob supervisão, com salvaguardas e aprendizagem regulatória.&nbsp;A lógica é relevante para além da inteligência artificial: nem todo ambiente de experimentação precisa ser desregulado; ele pode ser regulado de maneira diferente.Como evitar que o compliance se transforme em burocraciaUma organização pode adotar uma política simples de revisão dos próprios controles.1. Vincular cada regra a um risco identificávelSe ninguém consegue explicar qual risco uma regra reduz, sua permanência deve ser questionada.2. Diferenciar risco alto de risco baixoO mesmo nível de aprovação não deveria necessariamente incidir sobre decisões com consequências completamente diferentes.3. Criar ambientes de experimentação controladaProjetos-piloto, testes limitados, protótipos e ambientes segregados podem permitir inovação sem expor integralmente a organização.4. Dar competência decisória a quem conhece o problemaExcesso de autorizações pode deslocar a decisão para quem conhece melhor o procedimento, mas não necessariamente o negócio, o cliente ou a tecnologia envolvida.5. Revisar regras periodicamenteControle envelhecido pode continuar existindo simplesmente porque ninguém assumiu a responsabilidade de eliminá-lo.A dimensão estratégicaO problema não é apenas burocrático. É competitivo.Uma organização pode perder mercado não porque tenha cometido uma ilegalidade, mas porque seus concorrentes conseguem testar, aprender e adaptar-se mais rapidamente.March demonstra que a eficiência obtida pela exploração do conhecimento existente pode produzir ganhos no curto prazo e, simultaneamente, comprometer a capacidade de adaptação no longo prazo.&nbsp;Por isso, governança não deve ser confundida com imobilidade. O verdadeiro desafio administrativo consiste em construir uma estrutura capaz de fazer duas coisas aparentemente contraditórias: impedir comportamentos que não podem ser tolerados e permitir comportamentos experimentais que podem produzir o futuro da organização.ConclusãoRegras demais podem, sim, sufocar a criatividade quando transformam toda divergência em desvio, toda experimentação em risco proibitivo e todo julgamento profissional em mera execução de procedimento.Mas a ausência de regras também pode destruir inovação ao produzir insegurança jurídica, perdas econômicas, violações de direitos e riscos operacionais incompatíveis com a sobrevivência institucional.A questão decisiva não é escolher entre controle e criatividade. É desenhar controles que protejam a organização sem ocupar todo o espaço reservado à inteligência humana.A organização madura não é aquela que possui mais regras. É aquela que sabe quais regras são indispensáveis, quais são negociáveis e quais já deixaram de fazer sentido.

Regras demais podem matar a criatividade de uma organização? O risco da burocracia sobre a inovação e a tomada de decisão

Fábio Araújo, CEO da maior franquia de bolos do Brasil com 400 lojas e R$ 800 milhões em receita, revela onde os C-levels estão perdendo o controle estratégico e como recuperá-lo



Fábio Araújo é Diretor Geral do Sodie Group, responsável por uma operação de mais de 400 franquias espalhadas por 16 estados, Distrito Federal e exterior. Antes de liderar a maior franquia de bolos do Brasil, acumulou 25 anos de carreira em multinacionais como Nestlé e Unilever, construindo uma visão que mistura o rigor corporativo global com a agilidade de quem gere uma rede que faturou R$ 800 milhões em 2025. Sob sua gestão, a Sodie lançou marketplace próprio com investimento de R$ 1,5 milhão, cresceu 115% no marketplace digital e expandiu para os Estados Unidos. É essa combinação de escala operacional, sensibilidade de mercado e disciplina financeira que traz insights únicos sobre o que está acontecendo nos conselhos das maiores empresas brasileiras.



<h2 class="wp-block-heading">1. Controle Financeiro: O ROA Que Ninguém Está Avaliando</h2>



Pergunta: Quando foi a última vez que você mediu o retorno real de cada canal de venda e cada investimento em tecnologia que sua empresa fez nos últimos 12 meses?



Insight de Fábio Araújo: "O C-level está deixando a decisão na mão do CTO. É IA, é rede social, mas o ROA do negócio não se avalia.&nbsp;Os canais de venda se ampliaram muito, o dinheiro passa a ter pouco controle, e aí você passa a ter pouca noção de onde vale mais a pena. Estão soltando o dinheiro e controlando pouco. O uso da IA precisa ser sobre o que você quer evoluir, não sobre o que está na moda."



Ajuste Textos



Insight de Fábio Araújo: "A grande maioria dos &nbsp;C-levels estão deixando a decisão de investimentos &nbsp;na mão do CTO e poucos estão avaliando o ROAS desse investimento. Os canais de venda se ampliaram muito, o dinheiro passa a ter pouco controle, e o &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;C level passa a ter pouco controle de onde vale mais a pena investir. ,O uso da IA precisa ser sobre o que você quer evoluir, não sobre o que está na moda



Isso é o ponto cego mais perigoso do C-level contemporâneo. A tecnologia deixou de ser um departamento de suporte para se tornar um centro de investimento com orçamentos que rivalizam com o operacional. Quando o CEO delega para o CTO a decisão de onde a IA entra, quais plataformas são adotadas e quanto é gasto em automação, está abrindo mão da pergunta mais importante: isso gera retorno? Canais de venda se multiplicaram, do marketplace ao app próprio, do WhatsApp ao e-commerce. Cada um consome capital. Sem ROA, você não sabe qual canal paga as contas e qual é um ralo aberto. O risco não é apenas desperdício. É perder a janela de realocação enquanto o concorrente mensura cada real investido e dobra a aposta no que funciona.



<h2 class="wp-block-heading">2. Escuta Ativa: A Competência Que a Experiência Não Substitui</h2>



Pergunta: Você consegue dizer agora, sem consultar nenhum dashboard, o que seus clientes estão pedindo que você ainda não oferece?



Insight de Fábio Araújo: "Escuta ativa, seja o que tá acontecendo com o mercado, com a pessoa. O C-level passava por muita coisa, era super preparado, ainda tem o preparo, mas muita informação e agora é necessário ouvir mais. Não dá mais para contar apenas com a experiência."



Ajuste Textos



Insight de Fábio Araújo: "Escuta ativa. Com o mundo de negócios se transformando a todo momento, Hypes de produtos aparecendo a todo momento , novas categorias e negócios surgindo o C-level precisa estar muito mais &nbsp;antenado a tudo isso e reagir rápido com todas essas transformações. Não dá mais para seguir apenas com a experiencia do passado, pois a transformação é tão profunda, que devemos nos aprofundar ainda mais nessas mudanças e seguir aprendendo com nossos consumidores e colaboradores das novas gerações.



Há uma geração inteira de executivos que construiu carreira na era em que a informação era assimétrica a seu favor. O C-level sabia mais que o mercado porque tinha acesso a dados que outros não tinham. Isso acabou. Hoje o cliente tem tanto informação quanto o executivo, às vezes mais. A experiência acumulada continua sendo um filtro valioso para interpretar padrões, mas virou um cofre que precisa ser aberto com a chave da escuta. O líder que chega na reunião já sabendo a resposta não ouve a pergunta. E é na pergunta que mora o próximo movimento de mercado. Para C-levels, isso significa sair do report mensal e entrar no contato direto com cliente, franqueado, operação de ponta. O dado chega depois. O insight chega antes, se você ouvir.



<h2 class="wp-block-heading">3. Agilidade Estratégica: O Plano de Janeiro Já Morreu</h2>



Pergunta: O plano estratégico que você desenhou em janeiro ainda faz sentido em setembro?



Insight de Fábio Araújo: "A estratégia muda a todo momento. O que desenhei em janeiro mudou muito, não pode ter medo de mudar. O norte precisa sempre ter, mas a forma de chegar lá precisamos ir mudando. Eu acompanho semanal os números, para poder já ajustar logo caso não esteja indo. Reagir rápido às tendências."



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Insight de Fábio Araújo: "A estratégia muda a todo momento. O que desenhamos em janeiro, já mudou, e não podemos ter medo de mudar e de forma rápida. Precisamos sempre seguir a macroestratégia, porém se adaptando a transformação do mercado e necessidade do consumidor sem perder a nossa essência do negócio.



Temos uma cultura de acompanhar de forma diária os números, e durante a semana fazer planos de correção caso não esteja de acordo com esperado.



A maioria dos planejamentos estratégicos anuais é uma ficção bem intencionada que morre no segundo trimestre. Não porque o plano era ruim, mas porque o mercado não respeita calendário fiscal. Fábio acompanha números semanalmente. Não mensalmente. Semanalmente. Essa cadência permite que uma tendência de consumo detectada na segunda vire ajuste operacional na quinta. Enquanto isso, empresas com ciclos de revisão trimestral descobrem em junho que o que fizeram em janeiro já não serve. O norte estratégico, sim, permanece. A Sodie quer ser o destino completo para festas, e isso não muda. Mas o caminho muda o tempo todo: abrir marketplace próprio, investir em sorvetes, expandir para café da manhã, entrar no B2B. Cada movimento é uma correção de rota informada por dados semanais, não por intuição ou cronograma corporativo. O benefício é duplo: você não desperdiça capital em direções mortas e captura oportunidades enquanto a concorrência ainda está discutindo no comitê.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Enquanto a maioria dos C-levels brasileiros discute se deve adotar IA, contratar mais um CTO ou investir em uma nova ferramenta de automação, empresas de referência global já operam em outro paradigma.



A Amazon não delega decisões tecnológicas para a área de TI. Jeff Bezos institucionalizou revisões semanais de métricas operacionais desde a fundação. A tecnologia é estratégia de negócio, avaliada por retorno, não por adoção. A Starbucks investiu pesado em transformação digital com seu aplicativo mobile, mas cada real foi rastreado por ROA. O resultado: o app responde por mais de 30% das transações nos EUA, com margem superior ao presencial. A Walmart investiu bilhões em tecnologia de supply chain e automação, mas manteve o controle financeiro no nível do CEO, não do CTO. Cada investimento em IA e automação passou pelo crivo do retorno sobre o ativo.



A diferença entre essas empresas e a maioria não é o volume de tecnologia. É quem está no controle da decisão. Amazon é tecnologia. Starbucks e Walmart usam tecnologia. Mas em nenhuma delas a estratégia foi delegada para quem entende de código. A estratégia ficou com quem entende de dinheiro, de cliente e de mercado.



Metodologias estruturadas como OKRs ganham força exatamente aqui. Objetivos claros com resultados-chave mensuráveis forçam a pergunta que Fábio faz toda semana: isso está gerando retorno? A revisão semanal de números, que parece obsessiva no Brasil, é prática padrão em empresas que usam OKRs seriamente. Não é sobre microgerenciar. É sobre ter o dedo no pulso do negócio com frequência suficiente para reagir antes que o trimestre acabe.



O alerta é direto: a maioria dos C-levels está soltando dinheiro em tecnologia, redes sociais e IA sem mensurar retorno, sem revisar semanalmente, sem ouvir o cliente e sem ajustar a estratégia. Estão operando como se o plano de janeiro fosse uma constituição imutável. Não é. É um rascunho que precisa ser reescrito todo mês com base no que os números dizem.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está controlando a tecnologia ou a tecnologia está controlando você?

Alguns motivos para você ler “A Revolta de Atlas”, de Ayn Rand

Ricardo Heller

O que faz você ser a primeira escolha na mente das pessoas | Café com ADM #514

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