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Se cada indivíduo maximiza seus benefícios através do comportamento egoísta, por que algumas espécies (inclusive, mas não só, o Homo sapiens) evoluíram através de um mecanismo de trocas altruístas? Para responder a esta pergunta, Robert Trivers, um biólogo de Harvard, produziu um estudo em 1971 chamado &#8220;A Evolução do Altruísmo Recíproco&#8221;, um paper acadêmico que procura responder à questão inicial deste parágrafo através de conceitos da Biologia Evolucionista e da Teoria dos Jogos.
Apesar de ser um texto da Biologia, o trabalho de Trivers contém inúmeros insights para a formulação de estratégias profissionais e de negociação. Por trás de muitos comportamentos que adotamos na nossa vida profissional &#8211; principalmente aqueles que estejam associados à formação de coalizões, como contratar, ser contratado, formar uma sociedade, estabelecer uma parceria etc. -, pode-se enxergar o altruísmo recíproco operando. Este artigo e os próximos irão explorar algumas aplicações práticas da teoria de Trivers.
SOMA ZERO
O altruísmo recíproco está relacionado ao conceito de soma diferente de zero que, por sua vez, é proveniente da Teoria dos Jogos. Um jogo de soma zero é aquele em que o ganho de um implica na perda do outro. Já nos jogos de soma diferente de zero &#8211; como os que ocorrem nas relações altruisticamente recíprocas -, os jogadores podem sair, ambos, vitoriosos (ou perdedores). Vamos considerar o modelo básico de Trivers, um jogo que poderemos chamar de &#8220;O Dilema do Afogamento&#8221;. Suponha a seguinte situação: Em um determinado local, existe uma pessoa se afogando em um rio. Se ninguém tentar salvá-la, esta pessoa teria 50% de chances de morrer, mas quem tenta salvar pode também morrer em 5% das vezes. Admita também que sempre que o salva-vidas morrer, a pessoa que está se afogando também morre; e que sempre que o salva-vidas sobreviver, a pessoa que está se afogando se salva.
Se o afogamento for um evento único, não faria sentido racional alguém tentar salvar alguém que estiver se afogando: o salva-vidas só teria a perder neste caso. Mas, admitindo que todo mundo pode estar, cedo ou tarde, em uma situação análoga, salvar uma pessoa de um afogamento faz sentido econômico (racional) devido à soma diferente de zero. Se A não salva B e, posteriormente, B não retribui salvando A, A e B terão 50% de chances de morrer em seus respectivos afogamentos. Mas se A tenta salvar B e, quando ocorrer situação inversa, B também tenta salvar A, os dois terão 5% de chances de morrerem juntos em cada evento. Ou seja: eles estarão trocando uma chance global de morte de 50% por somente 10%. Esta é a lógica da soma diferente de zero do altruísmo recíproco.
A partir deste modelo, nós analisaremos nos próximos artigos algumas conclusões que podem ser obtidas pelo conceito de altruísmo recíproco, como:
 * Que condições favorecem a ocorrência do altruísmo recíproco? 
 * Como ocorrem os processos de sinalização nas trocas altruístas 
 * Por que não agir como um aproveitador, obtendo os benefícios e deixando de pagar os custos das relações recíprocas? 
 * Onde entram as emoções no processo de altruísmo recíproco? 
 * O ostracismo como principal forma de punição aos infratores das relações altruisticamente recíprocas.

Altruísmo Recíproco

Robert Trivers, um biólogo de Harvard, foi quem primeiro falou sobre esse conceito. Veja de que forma ele se aplica ao seu dia-a-dia

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Há mais de um ano, discuto com o Prof. Stephen Kanitz o assunto dos “administradores de esquerda” - a idéia de que os gestores de companhias abertas é que são os verdadeiros agentes da democratização do capital, embora sejam reconhecidos pelo público como “agentes da direita”. Na penúltima edição da revista Veja, o Kanitz resumiu a discussão num artigo brilhante, que pode está copiado no final deste post. Pelo que conversamos, e pelo que eu próprio achava (independente da opinião do Kanitz), a expectativa era que esse assunto iria despertar muito interesse junto à classe dos profissionais de Administração de Empresas do Brasil. Tão logo a última edição da Veja chegou às bancas, fui correndo comprar um exemplar para ler, com antecipado regozijo, as inúmeras cartas de leitores apoiando (eventualmente, criticando) a idéia do meu amigo Stephen. Entretanto, qual não foi a minha surpresa ao constatar que nenhuma linha havia sido dispensada ao artigo do Kanitz. Não sei se a revista recebeu cartas de leitores sobre este assunto e decidiu não publicá-las - pode ser que ela as tenha recebido, mas certamente não foram nem numerosas, nem tão enfáticas, caso contrário eu acredito que a redação não as ignoraria -, mas o fato é que não tive conhecimento de ninguém repercutindo o artigo, nem contra nem a favor. 
A apatia dos administradores profissionais quanto a questões fundamentais da profissão, contudo, tem um preço, e ele já está sendo cobrado. A manchete do jornal Gazeta Mercantil de hoje é a seguinte: “Famílias recuam na gestão profissional”. Nas páginas internas do periódico, lê-se o título da matéria em destaque: “Crise traz herdeiros de volta á rotina diária”, e um quadro mostra a opinião dos especialistas, como o sr. Domingos Ricca, sócio-proprietário da DS Consultoria. Diz o sr. Ricca (que, apesar de ser formado em Administração, é, ele mesmo, gestor de sua própria empresa - ou seja: não é um “administrador de esquerda” de acordo com o conceito do Kanitz), que “nem sempre o melhor executivo é bom para a companhia”. A matéria ilustra o assunto com o caso da Sadia, que voltou à batuta do ex-ministro Furlan depois de um administrador profissional ter gerado perdas de R$653milhões com derivativos, e com as palavras do Abílio Diniz, do Pão de Açúcar: “já combinei com o Cláudio (Galeazzi, o administrador profissional do supermercado) que ele tem liberdade de tudo, exceto se for proposta alguma coisa que me contrarie…”. Depois disto tudo, eu me pergunto por que existe curso de Administração de Empresas neste país. 
Um pai responsável pode passar o volante ao filho que acabou de tirar habilitação quando a rodovia é boa, está durante o dia e não está chovendo, mas deve retomá-lo em uma situação adversa (à noite, numa rodovia esburacada e mal sinalizada, durante uma tempestade, com trânsito intenso de caminhões, etc.). Esta é a sensação que fica em relação aos administradores profissionais ao ler a matéria da Gazeta: parece que estes profissionais até podem se aventurar à frente de uma empresa se tudo estiver correndo bem, mas não são capazes de administrar uma crise. Fazendo uma analogia com a Medicina, seria como se você confiasse no seu médico para lhe receitar uma pomadinha para micose ou um comprimido para tratar de uma gripe, mas se for caso de câncer ou infarto, é melhor chamar o papai (ou o vovô). Sinceramente: eu achei a matéria humilhante para a classe dos administradores, e o pior de tudo é que ela está bem feita. 
Os administradores do Brasil são muitíssimo numerosos (dois milhões, de acordo com o Kanitz), mas extremamente passivos e desunidos como classe profissional. Não têm voz e parecem não se preocupar com isso, basta ver quem é que opina sobre a crise: em 99% dos casos são economistas, e quando são administradores, eles não se qualificam como tal (assinam como “diretor da empresa X”, “consultor da firma Y”, e assim por diante). O que disse o CFA ou os CRAs na imprensa sobre o problema financeiro que o mundo vive? Nada. (Aliás, a esmagadora maioria das pessoas nem sabe que o CFA é o Conselho Federal de Administração e os CRAs são os Conselhos Regionais de Administração). Que professor de Administração é referência na mídia de massa? Que eu saiba, somente o Kanitz, com um artigo mensal na Veja. Quem é que vai tomar as dores da classe, que restou humilhada, junto à Gazeta Mercantil? Ninguém, provavelmente. Você, administrador profissional, vai ficar como sempre ficou: quietinho, observando, eventualmente chateado porque sua profissão é “de segunda linha” no imaginário popular (ao contrário do seu primo, que é médico, do seu vizinho, que é advogado, ou do seu cunhado que é engenheiro, todos “doutores”). Por outro lado, o que nosso país mais precisa é de bons administradores, já que as principais razões do nosso subdesenvolvimento estão na nossa baixa capacidade gerencial. Podemos importar tecnologia e know-how, podemos trazer médicos e equipamentos do exterior, podemos até importar capital; mas quem vai ter que administrar o nosso país somos nós mesmos. Não dá para terceirizar a gestão do Brasil para estrangeiros!!! 
Este artigo foi publicado originalmente no meu blog, no endereço www.raulmarinho.com.br, e republicado aqui, onde costumo publicar meus artigos. Vou enviá-lo aos meus amigos administradores para que ele seja disseminado de maneira viral, e peço a você que o está lendo que colabore, enviando-o para seus amigos administradores também. Gostaria de centralizar os debates sobre este assunto nos comentários do post no meu blog, mas não me oponho que se abra novos espaços de debate; entretanto, peço a gentileza de informar onde ele está ocorrendo (pode ser outro blog, o Orkut, o próprio CRA/CFA etc.) no “Toca Raul!!!”. Muito obrigado. Administradores de esquerda (S.Kanitz) 
“Em 500 anos de história, nunca tivemos equipes de administradores elaborando programas de governo” 
Quando elogiei uma declaração de Dilma Rousseff, em VEJA de 21 de março de 2007, usei a expressão “administradores de esquerda”, que intrigou muita gente. Principalmente aqueles que pensam só existir administradores de direita. Achar que só existem administradores de direita no mundo é um preconceito e um insulto aos 2 milhões de administradores deste país. Para começar, administração é uma ciência neutra, como a engenharia e a medicina. O que não impede que haja administradores de direita, de esquerda e de centro-esquerda, como de fato acontece. Em segundo lugar, há tempos existe no Brasil a carreira de administração pública, que de direita não tem nada. 
De fato, administradores de direita são encontrados em empresas controladas por empresários de direita. Mas a maioria dos administradores é de centro e centro-esquerda, embora nem todos se definam assim. São aqueles que administram empresas “sem dono”, são aqueles que administram empresas de capital aberto e democrático, são os administradores socialmente responsáveis, que estão crescendo em número e poder. Foram eles que lutaram pela pulverização do capital, enfraquecendo assim o controlador capitalista, que foi a primeira ação da esquerda de fato vitoriosa. Foram os primeiros a criar fundos de aposentadoria para trabalhadores, que hoje controlam 40% do capital americano. Foram os primeiros a criar planos de saúde aos trabalhadores. Foram os precursores do movimento de responsabilidade social das empresas brasileiras. 
No 3° Congresso Internacional de Responsabilidade Social de 1998, havia somente três administradores representando o Brasil. Este seu colunista, o administrador Oded Grajew, criador do Instituto Ethos de Responsabilidade Social, e Henrique Meirelles, mais um desses administradores (do Coppead, Instituto de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração de Empresas da Universidade Federal do Rio de Janeiro) injustamente tachados de ser de direita. Se Meirelles fosse de direita, não aceitaria um cargo no governo do PT, muito menos seria precursor de um movimento de humanização das empresas como esse. 
Um dos grandes erros da Revolução Socialista de 1917 foi que ela eliminou, destituiu e expulsou todos os administradores da União Soviética. Dizimaram o segundo escalão da nação. Machiavel recomendava eliminar somente o primeiro escalão. “Em meados de abril de 1918 os administradores haviam sido totalmente eliminados”, orgulha-se um historiador da revolução de 1917, já que eles eram considerados lacaios do capitalismo. Acabaram também com todos os gerentes, supervisores, chefes de seção, bem como contadores e auditores, considerados “espiões” do capitalismo. O restante fugiu a tempo. 
Incentivaram a autogestão, o que supõe que administradores não acrescentam valor algum à sociedade. Destruíram os sistemas de avaliação de desempenho, e a produção despencou logo em seguida. Foi esse erro que deu início à desorganização e à corrupção que ainda persiste na Rússia. O erro foi esquecer que o socialismo precisa ser tão bem administrado quanto o capitalismo, algo que muitos intelectuais brasileiros também esqueceram. Muitos nem sequer conhecem um único administrador. 
Nos Estados Unidos, a esquerda americana encabeçada por Harvard fazia justamente o contrário. Criava uma escola de administração em 1908 para formar e apoiar o “administrador socialmente responsável”. Incentivaram e deram prestígio àqueles que fariam a oposição ao empresariado capitalista da época. 
Infelizmente, o Brasil seguiu a linha da esquerda soviética e não a da esquerda americana. Nossos intelectuais, em vez de apoiar, demonizam o administrador nos seus textos, na mídia, nas novelas, retratando-os como fordistas, desumanos e “lacaios do capitalismo”. 
Movimentos sociais que alijam administradores do seu seio estão fadados ao fracasso. Por incrível que pareça, nunca tivemos equipes de administradores elaborando programas de governo, em 500 anos de história. A esquerda raramente coloca administradores de esquerda e centro-esquerda para ser ministros, para administrar este país. Algo que a esquerda brasileira, a mais moderna pelo menos, deveria seriamente repensar.

O olho do dono é o que engorda o porco?

As Sete Práticas Estratégicas para o Relacionamento de Crédito de Pequenas e Médias Empresas

Boletite, a epidemia do consumo

Em um cenário de baixa taxa de desemprego e alta demanda por profissionais qualificados, advogados interessados em construir carreira na Suíça precisam combinar formação sólida, especializações e adaptação à cultura jurídica local



A Suíça permanece entre os mercados mais atrativos para profissionais do Direito. Com uma das menores taxas de desemprego da Europa e uma economia estável, o país mantém uma demanda consistente por advogados para atuação em escritórios, empresas e associações. Ao mesmo tempo, o aumento das oportunidades torna o ambiente mais competitivo, exigindo dos candidatos uma preparação que vai muito além da graduação.



O exercício da advocacia no contexto suíço acompanha as transformações do cenário jurídico internacional. A crescente complexidade das relações econômicas, empresariais e familiares, somada à globalização das demandas legais, faz com que o profissional precise investir continuamente em atualização técnica, capacidade analítica e conhecimento de diferentes sistemas jurídicos.



As possibilidades de atuação são diversas e variam conforme o perfil do empregador. Grandes grupos empresariais e escritórios de advocacia costumam oferecer as remunerações iniciais mais elevadas, especialmente para especialistas em áreas estratégicas do Direito. Já os escritórios de pequeno porte proporcionam uma experiência profissional diferenciada, marcada pela proximidade com os clientes e maior participação em todas as etapas dos processos.



Esse perfil acompanha a própria estrutura econômica do país. As pequenas e médias empresas representam a base da economia suíça, realidade que também se reflete na advocacia. Dados da Universidade de St. Gallen indicam que cerca de 60% dos escritórios de advocacia suíços possuem até cinco advogados em sua equipe. Mesmo bancas com aproximadamente cem profissionais ainda são consideradas de porte reduzido quando comparadas aos grandes escritórios internacionais.



Para quem pretende ingressar nesse mercado, a qualificação acadêmica faz diferença. A obtenção da licença para advogar na Suíça ou a conclusão de um Master of Laws (LL.M.) ampliam significativamente as possibilidades de inserção profissional. Quando realizado em universidades europeias, o mestrado agrega outro diferencial importante: além da fluência em um idioma estrangeiro, proporciona familiaridade com um sistema jurídico distinto, característica cada vez mais valorizada em operações internacionais.



O doutorado também representa um diferencial competitivo. Mais do que um título acadêmico, demonstra aprofundamento técnico e capacidade de pesquisa, atributos valorizados em posições estratégicas, consultorias especializadas e cargos de liderança.



As mudanças tecnológicas igualmente impactam a profissão. Especializações em proteção de dados, inteligência artificial, gestão de projetos e até conhecimentos em programação passaram a integrar o conjunto de competências desejadas pelo mercado. O crescimento das empresas de tecnologia financeira, as chamadas FinTechs, ilustra essa tendência, já que essas organizações dependem de profissionais capazes de interpretar e aplicar corretamente normas regulatórias cada vez mais complexas.



Entretanto, os títulos acadêmicos, por si só, não garantem uma carreira de sucesso no exterior. Para o advogado estrangeiro que deseja atuar na Suíça, o domínio do idioma local é indispensável. Soma-se a isso a capacidade de compreender a cultura profissional do país, adaptar-se a diferentes práticas jurídicas e desenvolver uma postura aberta ao aprendizado contínuo.



Mais do que conhecimento técnico, o mercado jurídico suíço busca profissionais capazes de transitar entre diferentes culturas, compreender as particularidades das relações internacionais e oferecer soluções jurídicas compatíveis com um ambiente cada vez mais globalizado. Nesse contexto, investir em formação, experiência internacional e competências interculturais deixa de ser um diferencial e passa a ser um requisito para quem deseja construir uma carreira sólida na advocacia europeia.

Mercado jurídico suíço amplia oportunidades, mas exige preparo técnico, domínio do idioma e visão internacional

Existe um momento na trajetória de toda empresa em que o maior desafio deixa de ser conquistar clientes e passa a ser sustentar o crescimento. Curiosamente, é nesse ponto que muitos negócios encontram um obstáculo inesperado: o próprio fundador.



Ao longo dos anos, acompanhando empresários brasileiros que expandiram suas operações entre Brasil e Estados Unidos, percebi um padrão recorrente. Empresas deixam de crescer não porque falta mercado, tecnologia ou capital, mas porque todas as decisões continuam concentradas em uma única pessoa.



Quando isso acontece, a empresa cresce em faturamento, mas não em capacidade de gestão.



É comum encontrarmos CEOs que aprovam pagamentos, participam de todas as contratações, resolvem conflitos operacionais, negociam com fornecedores, revisam contratos e ainda tentam definir o planejamento estratégico. Embora esse comportamento seja compreensível nas fases iniciais do negócio, ele se torna incompatível com empresas que desejam escalar.



Há décadas, Peter Drucker, considerado o pai da administração moderna, defendia em The Effective Executive que a principal função de um executivo não é fazer mais tarefas, mas tomar as decisões certas sobre aquilo que realmente gera impacto para a organização. Em outras palavras, o tempo do CEO é um recurso estratégico e precisa ser investido onde cria maior valor.



Essa reflexão continua extremamente atual.



O ambiente empresarial tornou-se mais complexo. As empresas lidam simultaneamente com transformação digital, inteligência artificial, oscilações econômicas, mudanças regulatórias, escassez de talentos e mercados cada vez mais integrados. Nesse cenário, esperar que um único profissional concentre todas as respostas não é sinal de liderança forte; é um fator de vulnerabilidade.



Outro conceito importante vem de Good to Great: Empresas feitas para vencer. Ao estudar empresas que conseguiram crescer de forma consistente ao longo do tempo, Collins concluiu que os líderes mais bem-sucedidos não construíram organizações dependentes de sua presença. Eles investiram em pessoas, cultura e processos capazes de manter a empresa evoluindo independentemente das decisões do fundador.



Essa talvez seja uma das mudanças mais importantes que um empresário precisa fazer.



Delegar não significa perder controle. Significa criar capacidade de crescimento.



Governança, indicadores, processos bem definidos e lideranças preparadas não são estruturas exclusivas de grandes corporações. São instrumentos que permitem que pequenas e médias empresas cresçam com previsibilidade, reduzindo riscos e aumentando sua capacidade de responder rapidamente às mudanças do mercado. Todo grande líder precisa ter paciência para ensinar o caminho que deseja que a equipe trilhe e vê-los crescer como resultado.



Esse tema ganha ainda mais relevância para empresas que pretendem internacionalizar suas operações. Competir em mercados como o americano exige velocidade, autonomia das equipes e uma organização capaz de tomar decisões consistentes mesmo quando o CEO está negociando com investidores, visitando clientes ou abrindo novas frentes de negócio.



O papel do líder também mudou.



Se antes o CEO era reconhecido principalmente pela capacidade de administrar a operação, hoje sua maior responsabilidade é interpretar cenários, identificar oportunidades, formar lideranças, acessar capital e preparar a empresa para os próximos ciclos de crescimento.



Empresas não se tornam maiores quando o fundador trabalha mais horas. Elas crescem quando deixam de depender exclusivamente dele.



Talvez esta seja uma das perguntas mais importantes que um empresário possa fazer a si mesmo: se eu precisar me afastar da operação por um mês, minha empresa continuará tomando boas decisões ou simplesmente aguardará o meu retorno?



A resposta revela o grau de maturidade da organização e, muitas vezes, define até onde ela conseguirá crescer.

O CEO não pode continuar sendo o gargalo da operação

Existe uma frase que ainda ouvimos com frequência nas empresas:



"Precisamos investir no digital."



Embora pareça correta, ela revela uma forma de pensar que já ficou para trás.



Ela pressupõe que o digital seja um departamento.



Um projeto.



Um canal.



Na nossa experiência, acompanhando empresas em diferentes segmentos e mercados, percebemos que as organizações que mais crescem não tratam o digital dessa maneira.



Elas entendem que ele faz parte da própria estratégia empresarial.



Ao longo da trajetória da Social Digital Commerce, participamos de projetos em que o maior desafio nunca foi criar um e-commerce ou entrar em marketplaces.



O verdadeiro desafio era conectar áreas que trabalhavam separadas.



Marketing gerava demanda.



Operação enfrentava dificuldades para entregar.



Logística seguia outra prioridade.



Tecnologia desenvolvia soluções sem conversar com o comercial.



Enquanto isso, o consumidor enxergava apenas uma empresa.



Quando conseguimos integrar essas estruturas, os resultados apareceram naturalmente.



Essa talvez seja a maior mudança do varejo contemporâneo.



O consumidor não compra mais em canais.



Ele compra marcas.



Ele inicia uma jornada nas redes sociais.



Pesquisa em buscadores.



Compara preços em marketplaces.



Compra no e-commerce.



Retira na loja.



Compra novamente pelo WhatsApp.



Tudo faz parte da mesma experiência.



Por isso, insistir em estruturas isoladas significa criar barreiras que o cliente simplesmente não reconhece.



O futuro do crescimento empresarial passa pela integração.



Integração entre tecnologia e pessoas.



Entre estratégia e operação.



Entre dados e decisões.



As empresas que compreenderem isso deixarão de usar o digital apenas para vender.



Passarão a utilizá-lo para crescer.

Altruísmo Recíproco

Raul Marinho

O fundador da Fogo de Chão revela o que realmente faz uma rede crescer | Café com ADM #506

O fundador da Fogo de Chão revela o que realmente faz uma rede crescer | Café com ADM #506

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