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Quando o termo “empresa global” surgiu – na onda das multinacionais dos EUA após a década de 50 – seu significado era simples. Baseava-se na porcentagem de vendas feitas fora do país sede e na abrangência das operações internacionais. As empresas eram consideradas globais em virtude do seu alto investimento direto estrangeiro.
Nos anos 90, houve um surto de fusões e aquisições destinadas a impulsionar a presença global de grandes corporações – começando pela tríade EUA-Europa-Japão, com empresas como a Sony e Columbia Pictures, a Pharmacia e Upjohn no setor farmacêutico e a Daimler-Benz e Chrysler no setor automotivo. Mais tarde, no mundo todo, houve a Mittal da Índia incorporando a Arcelor na indústria de aço, a Lenovo da China comprando a unidade de PCs da IBM e a Geely adquirindo a Volvo. Embora tais acordos possam conferir status global imediato, não necessariamente as corporações tenham um funcionamento organizacional verdadeiramente global.
Paralelamente, a internet possibilitou que as start-ups adquirissem acesso rápido à mercados no mundo todo (como no caso do Skype). A internacionalização das corporações multinacionais proliferou tanto que, agora, algumas alegam ser “globais desde seu surgimento”. Na verdade, a internet esvaziou o sentido de presença internacional como sendo a marca de uma empresa global.
<h4> O novo global</h4>
A definição de uma empresa global evoluiu. Atualmente, em vez de enfatizar onde uma empresa opera, pensamos em como ela gerencia e estrutura suas atividades mundiais. O desafio não é só empurrar, mas também puxar: as empresas devem aprender com sua rede de operações e parceiros no mundo todo.
A maneira como uma empresa alavanca seu conhecimento e os talentos à sua disposição agora é indicador-chave de suas credenciais globais. Muitas corporações internacionais sofrem com vieses sistemáticos de ambas as frentes.
<h4>Atenção seletiva aos mercados</h4>
Para empresas que têm uma longa história de sucesso em seus mercados locais ou regionais, o fato de passar a agir globalmente invariavelmente resulta em dificuldades. Mesmo se a empresa conseguir deixar de focar localmente de forma exclusiva, talvez ela ainda deixe de dar aos mercados individuais a atenção que eles merecem. Alguns mercados são simplesmente difíceis de identificar e trabalhar – e os poucos alertas que partem deles tendem a ser entendidos como “ruído” por parte da empresa. Em geral, empresas focam demais em mercados estratégicos de alto perfil à custa de oportunidades em mercados mais periféricos. Elas tendem a seguir o rebanho rumo a mercados “quentes” ou então deixam seu desempenho do passado determinar quais sinais devem considerar. Como nos relatou um gerente nacional: “Ninguém aqui na nossa sede acorda pensando no que o Canadá poderá nos ensinar hoje”.
Para tirar o máximo proveito da nossa presença global, precisamos dominar as melhores práticas e inovações da organização e investir nas oportunidades mais valiosas. Isto significa pensar em como alocar nossa atenção para diferentes unidades e mercados no mundo inteiro. Não há maneira simples de dedicar a atenção certa para as diferentes fontes de informação, mas podemos, pelo menos, garantir que haja vários “canais de atenção” para que novidades importantes tenham mais probabilidade de vir à tona.
Por exemplo, a Irdeto, uma empresa holandesa importante em segurança de conteúdo de mídia, deu um passo radical ao criar um segundo escritório central em Pequim com o objetivo de forçar uma mudança de mentalidade. A mudança dissipou a “síndrome da nave-mãe”, onde tudo – inclusive os clientes, o desenvolvimento de produtos e os funcionários – é visto sob uma perspectiva europeia. Através de uma estrutura adequada, as organizações criam canais de informações, posições, processos e equipes que, por sua vez, aumentam a proeminência das informações vindas destes diferentes lugares.
<h4>Foco exclusivo nos talentos</h4>
A falta de diversidade cultural em cargos de diretoria é também um problema – no sentido de que inibe a receptividade. Muitas vezes, as empresas que afirmam ser globais mal têm estrangeiros em posições do alto escalão. Dentro da organização, o maior obstáculo para desenvolver uma mentalidade global é a percepção ampla de que o acesso a oportunidades é baseado na nacionalidade do funcionário. Novos funcionários rapidamente passam a entender “quem é realmente promovido” na empresa. O incentivo para desenvolver uma perspectiva global será limitado se não houverem oportunidades reais para aqueles que não sejam do país sede, ou dos seus vizinhos próximos.
Normalmente, passe-se bastante tempo entre o estabelecimento de uma presença global e a internacionalização do alto escalão da empresa. Um contraexemplo interessante é o grupo Lenovo. Desde a aquisição da divisão de PCs da IBM, em 2005, a empresa tem usado sua equipe de líderes multicultural – sete de origem oriental e cinco de origem ocidental – para refletir e acelerar suas ambições globais. Montar uma gerência superior cosmopolita transmite uma mensagem assertiva de que o centro não se considera mais a fonte de todo o conhecimento e ideias influentes. Embora tenha sido fundada na China, a empresa não tem nenhuma sede oficial. Seus executivos simplesmente se reúnem aonde faz mais sentido, geralmente nos mercados de crescimento mais acelerado (recentemente, na África do Sul).
É claro, se a métrica for de ignorar nacionalidades, poucas empresas que alegam ser globais realmente seriam consideradas. O fato é que a percepção de abertura à diversidade pode ser alcançada com uma simples e modesta representação estrangeira. Trata-se, na verdade, de transmitir para a organização que qualquer um pode chegar ao topo. De acordo com o CEO da Irdeto, Graham Kill, os líderes devem se perguntar: “Até que ponto as pessoas nas operações periféricas realmente têm oportunidades de romper a barreira para se tornarem parte da estrutura global da empresa?”.
<h4>Menos global do que pensávamos</h4>
Conscientizar-se destes vieses organizacionais tem se tornado essencial para a vantagem competitiva. É fácil demais para as corporações se contentarem com seu alcance global e o reconhecimento de suas marcas. Mas, para se manter à frente, elas também têm de alavancar sua presença global para desenvolver novos modelos e mentalidades de negócios que ecoarão em suas operações no mundo todo, inclusive no mercado doméstico.
Este artigo, escrito em parceria com Jean-Louis Barsoux, pesquisador sênior no IMD, foi extraído do livro “Quest: Leading Global Transformations”, a ser publicado pelo IMD no início de 2014.

Como as grandes empresas alavancam sua presença global?

Muitas companhias são descritas como sendo globais. Algumas até alegam ser “globais desde seu surgimento”. Mas, na verdade, poucas são

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O que está em jogo não é apenas modernização tecnológica, mas competitividade, capacidade de adaptação e confiança digital



Se nos últimos anos o início do calendário costumava trazer listas de previsões tecnológicas, 2026 começa com um cenário diferente. Muitas das tendências discutidas recentemente já estão em processo claro de consolidação. Inteligência artificial aplicada aos processos de negócio, automação cada vez mais inteligente, infraestrutura em cloud ampliando seu papel estratégico e uma atenção crescente à segurança digital deixaram de ser apostas futuras e passaram a integrar decisões do presente.



Para empresas de todos os portes, a discussão deixou de ser se essas tecnologias serão relevantes. A questão agora é como incorporá-las de forma estruturada, equilibrando inovação, eficiência e gestão de riscos. O que está em jogo não é apenas modernização tecnológica, mas competitividade, capacidade de adaptação e confiança digital.



Ao observar o movimento do mercado, algumas frentes se destacam como especialmente importantes para empresas que querem atravessar 2026 com mais maturidade tecnológica.



A primeira delas é a consolidação da inteligência artificial no cotidiano das operações. Nos últimos anos, a IA generativa ganhou enorme visibilidade por sua capacidade de produzir conteúdo e apoiar tarefas cognitivas. Em 2026, no entanto, o movimento mais relevante é a integração dessa tecnologia aos fluxos reais de trabalho. Ferramentas baseadas em IA passam a apoiar decisões, organizar informações, automatizar análises e executar tarefas operacionais em diferentes áreas das empresas.



Isso muda o papel da tecnologia dentro das organizações. A IA deixa de ser vista apenas como um recurso de produtividade individual e passa a atuar como um componente da própria arquitetura de processos. Para que essa transição aconteça de forma segura, as empresas precisam estruturar governança, definir limites de uso e garantir transparência sobre como dados e algoritmos são utilizados.



Outro movimento relevante é a evolução da automação. Se no passado muitas iniciativas se concentravam em automatizar tarefas específicas, agora cresce a adoção de modelos mais amplos, que conectam diferentes sistemas e etapas de um processo. A combinação entre automação, inteligência artificial e integração entre plataformas permite reduzir retrabalho, acelerar operações e aumentar a consistência das decisões.



Esse avanço também traz novos desafios. Automatizar sem revisar processos pode apenas ampliar ineficiências existentes. Por isso, organizações que obtêm melhores resultados com automação costumam investir primeiro em clareza operacional. Processos bem definidos e dados organizados se tornam a base para que a tecnologia realmente gere ganhos de produtividade.



A infraestrutura em cloud continua sendo outro pilar importante desse cenário. O modelo deixou de representar apenas flexibilidade tecnológica e passou a fazer parte da estratégia de crescimento das empresas. Plataformas em nuvem permitem escalar operações, integrar soluções e acelerar o desenvolvimento de novos serviços digitais.



Ao mesmo tempo, cresce a preocupação com gestão de custos, governança e dependência tecnológica. À medida que empresas utilizam cada vez mais recursos em nuvem, torna-se essencial acompanhar consumo, garantir eficiência na arquitetura e manter uma visão estratégica sobre o ecossistema de fornecedores.



Em paralelo a esses avanços, a segurança digital assume um papel ainda mais central. O aumento da digitalização, a ampliação do uso de dados e a presença de inteligência artificial nos processos tornam o ambiente corporativo mais sofisticado, mas também mais exposto a riscos. Ataques cibernéticos, vazamentos de dados e fraudes digitais se tornaram desafios recorrentes para organizações de todos os setores.



Nesse contexto, segurança deixa de ser apenas uma camada técnica e passa a fazer parte da estratégia de confiança da empresa. Clientes, parceiros e reguladores esperam transparência sobre como dados são protegidos e como sistemas críticos são gerenciados. Empresas que tratam segurança como prioridade estruturante tendem a construir relações mais sólidas e sustentáveis com seu ecossistema.



Essas transformações impactam empresas de diferentes portes de maneiras distintas. Para pequenas e médias empresas, o principal desafio costuma ser priorizar investimentos. Em vez de tentar adotar todas as tecnologias ao mesmo tempo, a estratégia mais eficaz geralmente é identificar áreas onde a tecnologia pode gerar ganhos claros de eficiência ou competitividade. Automação de processos administrativos, uso de inteligência artificial para análise de dados e adoção de soluções em cloud costumam trazer resultados rápidos quando aplicados de forma direcionada.



Já nas grandes organizações, o desafio está menos na adoção tecnológica e mais na coordenação dessas iniciativas. Sistemas legados, estruturas complexas e múltiplas áreas envolvidas exigem governança mais robusta para garantir que inovação aconteça de forma integrada e alinhada à estratégia do negócio.



Independentemente do porte da empresa, um ponto se torna cada vez mais evidente. A vantagem competitiva não está apenas em adotar novas tecnologias, mas em desenvolver a capacidade de utilizá-las com consistência ao longo do tempo. Isso envolve cultura organizacional, qualificação das equipes, processos bem definidos e liderança capaz de transformar inovação em valor concreto para o negócio.



Em 2026, a tecnologia continua evoluindo em ritmo acelerado. Empresas que conseguem acompanhar esse movimento sem perder foco estratégico tendem a construir organizações mais resilientes, eficientes e preparadas para um mercado cada vez mais digital.



--



Carolina Cabral iniciou sua trajetória na Nimbi como estagiária e, com dedicação e visão estratégica, percorreu diferentes áreas até se tornar CEO, cargo que ocupa há quase quatro anos. Nesse período, liderou movimentos estratégicos como Metas com Deloitte e BDO, fortaleceu a cultura organizacional, implantou práticas sólidas de governança e transformou a companhia em referência nacional em tecnologia para Procurement, conquistando reconhecimentos como GPTW e Lugar Incrível para Trabalhar. Hoje, é exemplo de liderança inspiradora e integra o clube Empreendedores, do portal Administradores, que conecta líderes em busca de impacto nos negócios.

As tendências tecnológicas que já estão moldando 2026 e o que as empresas ainda precisam preparar

Se o seu ciclo é longo, o marketing não pode ser superficial. Ele precisa atuar como ponte entre interesse inicial e confiança final



Se a sua empresa vende soluções consultivas, serviços técnicos ou contratos de maior valor, você já sabe: o ciclo de vendas não é curto.



A decisão passa por múltiplos envolvidos, análise de orçamento, comparação entre fornecedores e validações internas. Nesse cenário, o maior erro que uma empresa pode cometer é acreditar que o marketing termina quando o lead entra no CRM.



Em ciclos longos, o marketing não é só atração. Ele é sustentação e é exatamente aqui que muitas empresas perdem oportunidades.



<h2 class="wp-block-heading">Ciclos longos exigem presença constante</h2>



Entre o primeiro contato e a assinatura do contrato, pode haver semanas ou meses.



<ul class="wp-block-list">
<li>Se nesse intervalo sua marca desaparece, o lead esfria.</li>



<li>Se aparece apenas com mensagens comerciais, gera pressão.</li>



<li>Se não reforça valor, perde relevância.</li>
</ul>



Presença estratégica significa manter contato de forma inteligente, entregando conteúdos que reforcem autoridade e confiança ao longo do tempo.



Não é insistência. É consistência.



<h2 class="wp-block-heading">Nutrição não é disparo automático</h2>



Em vendas complexas, a nutrição precisa ser contextual. Enviar uma sequência genérica de e-mails não resolve. O conteúdo deve acompanhar o estágio do lead:



<ul class="wp-block-list">
<li>Se está entendendo o problema → conteúdo educativo</li>



<li>Se está comparando fornecedores → diferenciação clara</li>



<li>Se está quase decidindo → provas de valor e cases</li>



<li>Se está travado internamente → materiais que ajudem a defender a escolha</li>
</ul>



Nutrir é ajudar o lead a tomar decisão com segurança.





<h2 class="wp-block-heading">Timing certo vale mais do que volume</h2>



Outro ponto crítico em ciclos longos é o timing. Quantas oportunidades são perdidas porque o contato foi feito cedo demais ou tarde demais?



Quando marketing e CRM estão integrados, é possível identificar sinais importantes:



<ul class="wp-block-list">
<li>Aumento de visitas ao site</li>



<li>Reabertura de e-mails</li>



<li>Download de materiais estratégicos</li>



<li>Acesso à página de proposta ou preço</li>
</ul>



Esses comportamentos indicam que o lead pode estar pronto para uma nova abordagem. Abordar no momento certo aumenta drasticamente a taxa de conversão.



<h2 class="wp-block-heading">Marketing como apoio direto ao comercial</h2>



Em ciclos longos, o marketing também atua como suporte ativo ao time de vendas. Ele fornece:



<ul class="wp-block-list">
<li>Cases direcionados ao segmento do lead</li>



<li>Conteúdos que respondem objeções específicas</li>



<li>Materiais que ajudam o decisor a apresentar a solução internamente</li>



<li>Reforço de autoridade enquanto a negociação avança</li>
</ul>



Quando marketing e vendas trabalham juntos, o comercial não depende apenas da conversa, ele tem respaldo estratégico.



Ciclos de vendas longos não são um problema, eles apenas exigem maturidade estratégica.



Presença constante, nutrição inteligente e leitura de timing são fatores que diferenciam empresas que acompanham o lead até a decisão daquelas que perdem oportunidades no meio do caminho.



Se o seu ciclo é longo, o marketing não pode ser superficial. Ele precisa atuar como ponte entre interesse inicial e confiança final.



<h2 class="wp-block-heading">Quer estruturar uma estratégia de marketing preparada para ciclos de vendas complexos?</h2>



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O papel do marketing nos ciclos de vendas longos: presença, nutrição e timing certo

Carlos André Sant'Anna, CEO da ASX Technologies e Conselheiro Empresarial, revela o caminho para decisões C-Level que realmente impulsionam o crescimento.



Carlos André Sant'Anna, como CEO da ASX Technologies, lidera uma das empresas mais inovadoras no cenário atual, através de Alianças estratégicas, Expansão e crescimento empresarial. Sua visão estratégica e capacidade de execução foram cruciais para o reconhecimento da ASX como um player disruptivo no mercado. Com uma trajetória marcada pela transformação de diversas empresas e pela gestão de equipes de alta performance, André Sant'Anna acumulou insights valiosos sobre o que realmente move os resultados de uma organização. Sua experiência oferece um mapa claro para C-Levels que buscam não apenas sobreviver, mas prosperar em um ambiente de negócios cada vez mais complexo e competitivo.



<h2 class="wp-block-heading">1. Decisões data-driven: o alicerce para resultados sólidos</h2>



Você ainda confia apenas na intuição para guiar sua empresa?



O líder da ASX Technologies é categórico: "É preciso olhar o mercado e os dados. Usar KPIs, entender a saúde financeira e, crucialmente, ouvir o time para balizar a decisão. As decisões devem ser data driven."



Este é o mantra para a longevidade e o sucesso. Para o C-Level, isso significa ir além do "achismo" e construir uma cultura onde cada escolha estratégica é fundamentada em evidências concretas. Ignorar dados é como navegar sem bússola, expondo a organização a riscos desnecessários e perdendo oportunidades valiosas de otimização e crescimento. A validação por dados não apenas minimiza erros, mas também acelera a capacidade de resposta do negócio às dinâmicas do mercado.





<h2 class="wp-block-heading">2. Armadilhas da intuição: evitando o desperdício de tempo e recursos</h2>



Quantas vezes você já tomou uma decisão crucial baseada em uma conversa de corredor?



André alerta para um erro comum: "Muitos tomam decisões baseadas em conversas pontuais, tratando isso como grande verdade, sem dados e sem ouvir o time. Isso é comum em empresas grandes e pequenas."



Essa prática, embora pareça ágil, é uma das maiores sabotadoras de resultados. Decisões isoladas, sem a devida validação de dados ou a perspectiva de quem está na linha de frente, podem levar a investimentos equivocados, projetos sem aderência e, em última instância, ao desperdício de recursos e tempo. O C-Level precisa criar mecanismos para que a voz do time seja ouvida e que os dados sejam o filtro final antes de qualquer movimento estratégico.



<h2 class="wp-block-heading">3. Liderança sensível: escalando com pessoas e propósito</h2>



Seu estilo de liderança está preparado para as diferentes fases de crescimento da sua empresa?



Sant'Anna enfatiza a importância das habilidades interpessoais: "Soft skills são fundamentais, inclusive para o data driven — é preciso sensibilidade para entender se o time está preparado. O time de R$50M não é o mesmo de R$1B. C-Level muito duro, que não sabe lidar com pessoas, não consegue ir na direção certa."



A capacidade de liderar pessoas com empatia e adaptabilidade é mais crítica do que nunca. Um líder que não consegue se conectar com sua equipe, entender suas necessidades e desenvolver seus talentos, falhará em escalar. A sensibilidade para perceber o estágio de maturidade do time e adaptar a abordagem de liderança é o que diferencia um gestor de um verdadeiro construtor de impérios. Sem essa habilidade, mesmo as melhores estratégias data-driven podem falhar na execução.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Enquanto muitos ainda se apegam a métodos de gestão obsoletos, uma revolução silenciosa está redefinindo o cenário corporativo. Empresas como Google, com sua cultura de OKRs (Objectives and Key Results), a Amazon, com sua obsessão por dados e foco no cliente, e a Microsoft, com sua transformação cultural sob a liderança de Satya Nadella, são exemplos claros de como a decisão data-driven e a liderança estratégica são pilares inegociáveis.



A diferença crucial não está em usar uma metodologia, mas em ser a metodologia. Não basta implementar OKRs se a cultura da empresa não abraça a transparência e a responsabilidade. Não é suficiente coletar dados se não há uma mentalidade de análise e ação contínua. O C-Level precisa integrar esses princípios ao DNA da organização, transformando-os em uma forma de pensar e agir.



A maioria das empresas trata estratégia como um documento que envelhece na gaveta. O que separa as organizações que escalam das que estacionam não é o framework escolhido — é quem está na sala quando ele é construído. Quando o board, a primeira linha de liderança e os times operacionais co-constroem o norte estratégico, o resultado não é apenas um plano melhor. É um time que acredita no que precisa fazer.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Você está construindo um legado de resultados ou apenas acumulando decisões de risco?

Como as grandes empresas alavancam sua presença global?

Cyrill Bouquet

Como o mundo pode estar melhorando (mesmo que você não saiba), com Iara Xavier | Café com ADM 487

Como o mundo pode estar melhorando (mesmo que você não saiba), com Iara Xavier | Café com ADM 487

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