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Quando o termo “empresa global” surgiu – na onda das multinacionais dos EUA após a década de 50 – seu significado era simples. Baseava-se na porcentagem de vendas feitas fora do país sede e na abrangência das operações internacionais. As empresas eram consideradas globais em virtude do seu alto investimento direto estrangeiro.
Nos anos 90, houve um surto de fusões e aquisições destinadas a impulsionar a presença global de grandes corporações – começando pela tríade EUA-Europa-Japão, com empresas como a Sony e Columbia Pictures, a Pharmacia e Upjohn no setor farmacêutico e a Daimler-Benz e Chrysler no setor automotivo. Mais tarde, no mundo todo, houve a Mittal da Índia incorporando a Arcelor na indústria de aço, a Lenovo da China comprando a unidade de PCs da IBM e a Geely adquirindo a Volvo. Embora tais acordos possam conferir status global imediato, não necessariamente as corporações tenham um funcionamento organizacional verdadeiramente global.
Paralelamente, a internet possibilitou que as start-ups adquirissem acesso rápido à mercados no mundo todo (como no caso do Skype). A internacionalização das corporações multinacionais proliferou tanto que, agora, algumas alegam ser “globais desde seu surgimento”. Na verdade, a internet esvaziou o sentido de presença internacional como sendo a marca de uma empresa global.
<h4> O novo global</h4>
A definição de uma empresa global evoluiu. Atualmente, em vez de enfatizar onde uma empresa opera, pensamos em como ela gerencia e estrutura suas atividades mundiais. O desafio não é só empurrar, mas também puxar: as empresas devem aprender com sua rede de operações e parceiros no mundo todo.
A maneira como uma empresa alavanca seu conhecimento e os talentos à sua disposição agora é indicador-chave de suas credenciais globais. Muitas corporações internacionais sofrem com vieses sistemáticos de ambas as frentes.
<h4>Atenção seletiva aos mercados</h4>
Para empresas que têm uma longa história de sucesso em seus mercados locais ou regionais, o fato de passar a agir globalmente invariavelmente resulta em dificuldades. Mesmo se a empresa conseguir deixar de focar localmente de forma exclusiva, talvez ela ainda deixe de dar aos mercados individuais a atenção que eles merecem. Alguns mercados são simplesmente difíceis de identificar e trabalhar – e os poucos alertas que partem deles tendem a ser entendidos como “ruído” por parte da empresa. Em geral, empresas focam demais em mercados estratégicos de alto perfil à custa de oportunidades em mercados mais periféricos. Elas tendem a seguir o rebanho rumo a mercados “quentes” ou então deixam seu desempenho do passado determinar quais sinais devem considerar. Como nos relatou um gerente nacional: “Ninguém aqui na nossa sede acorda pensando no que o Canadá poderá nos ensinar hoje”.
Para tirar o máximo proveito da nossa presença global, precisamos dominar as melhores práticas e inovações da organização e investir nas oportunidades mais valiosas. Isto significa pensar em como alocar nossa atenção para diferentes unidades e mercados no mundo inteiro. Não há maneira simples de dedicar a atenção certa para as diferentes fontes de informação, mas podemos, pelo menos, garantir que haja vários “canais de atenção” para que novidades importantes tenham mais probabilidade de vir à tona.
Por exemplo, a Irdeto, uma empresa holandesa importante em segurança de conteúdo de mídia, deu um passo radical ao criar um segundo escritório central em Pequim com o objetivo de forçar uma mudança de mentalidade. A mudança dissipou a “síndrome da nave-mãe”, onde tudo – inclusive os clientes, o desenvolvimento de produtos e os funcionários – é visto sob uma perspectiva europeia. Através de uma estrutura adequada, as organizações criam canais de informações, posições, processos e equipes que, por sua vez, aumentam a proeminência das informações vindas destes diferentes lugares.
<h4>Foco exclusivo nos talentos</h4>
A falta de diversidade cultural em cargos de diretoria é também um problema – no sentido de que inibe a receptividade. Muitas vezes, as empresas que afirmam ser globais mal têm estrangeiros em posições do alto escalão. Dentro da organização, o maior obstáculo para desenvolver uma mentalidade global é a percepção ampla de que o acesso a oportunidades é baseado na nacionalidade do funcionário. Novos funcionários rapidamente passam a entender “quem é realmente promovido” na empresa. O incentivo para desenvolver uma perspectiva global será limitado se não houverem oportunidades reais para aqueles que não sejam do país sede, ou dos seus vizinhos próximos.
Normalmente, passe-se bastante tempo entre o estabelecimento de uma presença global e a internacionalização do alto escalão da empresa. Um contraexemplo interessante é o grupo Lenovo. Desde a aquisição da divisão de PCs da IBM, em 2005, a empresa tem usado sua equipe de líderes multicultural – sete de origem oriental e cinco de origem ocidental – para refletir e acelerar suas ambições globais. Montar uma gerência superior cosmopolita transmite uma mensagem assertiva de que o centro não se considera mais a fonte de todo o conhecimento e ideias influentes. Embora tenha sido fundada na China, a empresa não tem nenhuma sede oficial. Seus executivos simplesmente se reúnem aonde faz mais sentido, geralmente nos mercados de crescimento mais acelerado (recentemente, na África do Sul).
É claro, se a métrica for de ignorar nacionalidades, poucas empresas que alegam ser globais realmente seriam consideradas. O fato é que a percepção de abertura à diversidade pode ser alcançada com uma simples e modesta representação estrangeira. Trata-se, na verdade, de transmitir para a organização que qualquer um pode chegar ao topo. De acordo com o CEO da Irdeto, Graham Kill, os líderes devem se perguntar: “Até que ponto as pessoas nas operações periféricas realmente têm oportunidades de romper a barreira para se tornarem parte da estrutura global da empresa?”.
<h4>Menos global do que pensávamos</h4>
Conscientizar-se destes vieses organizacionais tem se tornado essencial para a vantagem competitiva. É fácil demais para as corporações se contentarem com seu alcance global e o reconhecimento de suas marcas. Mas, para se manter à frente, elas também têm de alavancar sua presença global para desenvolver novos modelos e mentalidades de negócios que ecoarão em suas operações no mundo todo, inclusive no mercado doméstico.
Este artigo, escrito em parceria com Jean-Louis Barsoux, pesquisador sênior no IMD, foi extraído do livro “Quest: Leading Global Transformations”, a ser publicado pelo IMD no início de 2014.

Como as grandes empresas alavancam sua presença global?

Muitas companhias são descritas como sendo globais. Algumas até alegam ser “globais desde seu surgimento”. Mas, na verdade, poucas são

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A manutenção não conhece fronteiras. Cada ação que fazemos localmente, quando bem estruturada, tem o potencial de ser um case global



A manutenção é, muitas vezes, vista como uma atividade silenciosa. Ela está ali todos os dias, no check-list da manhã, na preventiva programada, no chamado emergencial que exige resposta rápida. É o trabalho que garante que as luzes fiquem acesas, os equipamentos sigam rodando, e os clientes possam confiar na entrega do serviço ou produto.



Mas o que muitos ainda não percebem é que a manutenção do dia a dia também tem um papel internacional. Suas metodologias, boas práticas e inovações não se limitam às fronteiras de uma empresa ou de um país. Elas podem ser compartilhadas, replicadas e adaptadas para diferentes culturas e mercados, tornando-se um diferencial competitivo global.



<h2 class="wp-block-heading">A manutenção como linguagem universal</h2>



Quando trabalhei em projetos e vivenciei experiências fora do Brasil, percebi algo importante: a linguagem da manutenção é universal.



Um equipamento parado em Florianópolis ou em Toronto representa o mesmo: perda de produtividade, custo adicional e impacto no cliente.



Uma equipe bem treinada em São Paulo ou em Paris gera os mesmos efeitos: eficiência, confiança e continuidade dos negócios.



Um líder que inspira em qualquer parte do mundo terá como resultado equipes engajadas e resilientes.



É claro que cada país tem suas normas, legislações e particularidades culturais. Mas, no fundo, a essência da boa manutenção é a mesma: antecipar problemas, prolongar vida útil dos ativos e garantir confiabilidade operacional.





<h2 class="wp-block-heading">Do checklist ao dashboard: exportando boas práticas</h2>



Seja em uma loja de varejo, em um hospital, em um hotel ou em um aeroporto, o processo é similar: há rotinas que precisam ser seguidas, indicadores que precisam ser medidos e resultados que precisam ser entregues.



E o que vemos hoje é que tecnologias como:



CMMS globais (Computerized Maintenance Management Systems)



Sensores IoT conectados em tempo real



Dashboards que cruzam dados de múltiplas unidades



Inteligência Artificial para análise preditiva



estão permitindo que uma prática eficiente em uma loja no Brasil possa ser aplicada da mesma forma em uma operação no Canadá, na França ou no Japão.



A manutenção deixa, assim, de ser um processo isolado e passa a ser um modelo replicável, que pode sustentar estratégias de expansão global.



<h2 class="wp-block-heading">Experiência internacional: aprendizados que transformam</h2>



Minha vivência internacional me mostrou que, apesar das diferenças de idioma e cultura, os desafios são parecidos:



Garantir disponibilidade operacional em ambientes de alta demanda.



Formar equipes em contextos de alta rotatividade.



Equilibrar custos sem comprometer qualidade.



Responder rápido a crises, mantendo a confiança do cliente.



O que muda é a forma de se relacionar com o time, a valorização cultural do técnico e a maturidade tecnológica de cada país. Mas todos estão caminhando para o mesmo ponto: uma manutenção conectada, inteligente e globalizada.



<h2 class="wp-block-heading">A manutenção como diferencial competitivo internacional</h2>



Empresas que expandem para outros mercados já entenderam: a padronização e a excelência na manutenção são fatores estratégicos. Não adianta abrir uma nova loja ou fábrica fora do país sem garantir que o cliente tenha a mesma experiência de qualidade e confiabilidade.



Nesse sentido, a manutenção se torna:



Um pilar da marca, que protege a reputação da empresa.



Um espelho cultural, que mostra ao mundo como a organização cuida de seus ativos e de seus clientes.



Um diferencial competitivo, porque quem domina manutenção de excelência tem mais chances de se expandir de forma sustentável.



<h2 class="wp-block-heading">Reflexão final: do local ao global</h2>



A manutenção que realizamos hoje em nossas rotinas — seja uma inspeção de rotina, uma preventiva programada ou um plano estratégico de retrofit — pode ser o alicerce para algo muito maior.



Ao adotar boas práticas, usar tecnologia de ponta e formar equipes sólidas, não estamos apenas garantindo resultados no presente. Estamos criando um modelo que pode ser exportado, replicado e reconhecido internacionalmente.



👉 E é aí que está a chave: a manutenção do dia a dia é muito mais do que local. Ela é uma linguagem universal de cuidado, eficiência e confiabilidade. Uma linguagem que pode — e deve — ser internacionalizada.



🔑 Conclusão Final: A manutenção não conhece fronteiras. Cada ação que fazemos localmente, quando bem estruturada, tem o potencial de ser um case global. O mundo precisa de líderes em manutenção capazes de conectar rotinas locais a estratégias internacionais.

Da rotina local ao cenário global: como a manutenção pode ser internacionalizada

O segredo das empresas realmente lucrativas está nas atitudes do dia a dia — e é sobre elas que vamos falar



A inteligência artificial está em todos os lugares. Ela promete revolucionar empresas, reduzir custos e aumentar resultados.



Mas aqui vai uma verdade que poucos contam:



IA não salva empresas que não têm uma cultura de performance.



Antes de investir em qualquer tecnologia, reflita:



Minha empresa tem processos claros e bem definidos?



Minha equipe pensa crescimento todos os dias?



Nossos indicadores de resultado são acompanhados e cobrados?



Meus custos operacionais já são os menores possíveis?



Se a resposta for não, nenhuma IA fará milagre. O segredo das empresas realmente lucrativas está nas atitudes do dia a dia — e é sobre elas que vamos falar.



1. Revise seus custos todos os dias&nbsp;



Uma empresa de sucesso não ignora custos. É preciso analisar cada gasto com lupa, buscando formas de reduzir desperdícios.



Tenha metas progressivas de redução.



Crie processos claros para compras.



Comece pelos itens mais relevantes no faturamento.



Negocie sempre com fornecedores.



2. Controle suas despesas variáveis&nbsp;



Comissões, impostos, taxas de marketplace e tarifas bancárias são armadilhas silenciosas.Lembre-se: despesas variáveis crescem junto com o faturamento. Se elas estiverem fora de controle, mesmo aumentando as vendas, o lucro pode cair.



3. Conheça suas despesas fixas&nbsp;



Desde o primeiro dia da empresa, você precisa saber quanto custa manter as portas abertas.



Renegocie o aluguel periodicamente.



Avalie energia solar considerando o payback.



Analise a folha de pagamento com frequência.



Questione sempre: “preciso mesmo desse contingente?”



4. Monitore o lucro por colaborador&nbsp;



Uma métrica simples e poderosa:



Lucro por colaborador = Margem de contribuição ÷ número de colaboradores



Se esse número cresce mês a mês, significa que você está fazendo mais com menos.



5. Transforme o estoque em aliado&nbsp;



Estoque é investimento, mas estoque parado é prejuízo.



Treine sua equipe para expor produtos rapidamente.



Analise semanalmente itens acima do estoque mínimo.



Trave compras de produtos com excesso.



Mantenha os itens curva A sempre disponíveis, mas com estoque controlado.



6. Crie uma cultura de negociação&nbsp;



Negocie tudo: do clipe de papel ao maior lote de mercadorias.A negociação precisa ser um valor da empresa — todos os colaboradores devem incorporá-la.



7. Desconto bom é desconto zero&nbsp;



Entrar na guerra de preços é entrar no senso comum.Diferencie-se pelo valor, não pelo preço.E, se for inevitável conceder desconto, simule no DRE o impacto na margem antes de decidir.



8. Decida com base no DRE e no fluxo de caixa&nbsp;



Esses dois demonstrativos são o GPS da sua empresa.



Vai contratar alguém novo? Simule no DRE.



Vai aumentar o investimento em marketing? Olhe o DRE.



Vai expandir para um novo prédio? DRE de novo.



Sem números, qualquer decisão é um tiro no escuro.



9. Construa um ambiente colaborativo



Empresas rentáveis não toleram desperdícios. Mantenha sua equipe alinhada com a visão de operação enxuta e estimule a colaboração.



10. Agora sim, pense em tecnologia! 



Tecnologia é poderosa, mas não substitui gestão. Implemente soluções digitais após consolidar processos e uma cultura de performance. Aí sim, a IA se torna uma aliada de peso.

10 atitudes que toda empresa rentável tem — e a sua também pode ter antes de entrar na moda da IA

A era do dono-influenciador: por que pessoas superam marcas frias e como pequenos empresários podem liderar essa mudança



Os feeds já deram o veredito: gente segue gente. Num cenário em que consumidores evitam publicidade tradicional e desconfiam de discursos corporativos, os donos que colocam a cara no jogo viraram o novo influenciador aproximam, criam pertencimento e vendem. Pesquisas recentes mostram o tamanho do efeito e oferecem pistas práticas para quem quer começar.



<h2 class="wp-block-heading">O novo vetor de confiança (e de venda)</h2>



No Brasil, 8 em cada 10 internautas seguem influenciadores e 69% já compraram por indicação deles, com cosméticos (45%) no topo das categorias. Motivos de unfollow? Queda de qualidade (56%) e excesso de publi (36%)recados claros sobre autenticidade e cadência. (Opinion Box + Influency.me, set/2024).&nbsp;



A EY-Parthenon apurou que 78% dos brasileiros consideram confiáveis recomendações de influenciadores e 73% já compraram com base nelas (Out/2024).&nbsp;



Em B2B, thought leadership funciona: conteúdo de líderes influencia jornadas de compra de decisores, indica o relatório Edelman + LinkedIn 2024.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Donos que viraram mídia (e negócio)</h2>



João Adibe (Cimed): transformou a própria imagem em canal de marca (mais de 4 milhões de seguidores no Instagram). A Cimed faturou R$ 3,6 bi em 2024 (+22%) e fechou dezembro com R$ 500 mi no mês. Em entrevista, Adibe defende que “produto sem cara não vende” — tese alinhada ao aumento de investimento em mídia e construção de marca da companhia.&nbsp;



Virgínia Fonseca (WePink): levou o modelo “criadora-dona” ao mainstream. Em 13 horas de live, vendeu R$ 22,49 miem cosméticos (abr/2023). Em depoimento no Senado, afirmou que a WePink movimentou ~R$ 750 mi em 2023.&nbsp;



Tallis Gomes (G4 Educação): fundadores como rosto do negócio ajudaram a empresa a R$ 315 mi de receita em 2024(≈+50% vs. 2023), expandindo de imersões para SaaS e comunidade. Tallis soma ~1 milhão de seguidores no Instagram.&nbsp;



Não é só anedota: mesmo estudos clássicos já mostravam que empresas lideradas por fundadores tendem a ser mais inovadoras(31% mais patentes e mais valiosas) terreno fértil para narrativas pessoais com lastro. (Harvard Business Review, 2016).&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Por que isso cria pertencimento</h2>



Quando o dono aparece, a história ganha rosto, valores e rituais. Em tempos de saturação e politização das marcas, consumidores pedem clareza e vínculo pessoal; a expectativa migra de “propaganda” para companhia de alguém em quem confiam um efeito documentado pelos relatórios da Edelman e por pesquisas nacionais sobre influência.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Guia prático: como o pequeno empresário vira influenciador do próprio negócio</h2>



<h3 class="wp-block-heading">1) Posicionamento em uma frase</h3>



Defina quem você ajuda, com o quê e como (“Eu ajudo [público] a [resultado] com [método/atributo]”). Isso vira bio, pitch e pauta.



<h3 class="wp-block-heading">2) Pilares de conteúdo (3 a 5, fixos)</h3>



Bastidores/rotina (prova de execução)



Produto em uso / antes-e-depois (prova de valor)



Clientes e comunidade (prova social)



Educação (dicas, frameworks, erros comuns)



Valores do fundador (por que você faz)



Lembre: o público penaliza publi excessiva e conteúdo raso. Varie formatos, mantenha padrão de qualidade e ritmoos principais gatilhos de unfollow no Brasil são justamente queda de qualidade (56%) e excesso de publicidade (36%).&nbsp;



<h3 class="wp-block-heading">3) Roteiro 3-2-1 semanal (fácil de manter)</h3>



3 vídeos curtos (até 60s): 1 bastidor, 1 dica prática, 1 prova social.



2 posts estáticos: carrossel educativo e foto do time/cliente.



1 live curta (15–30 min): tirar dúvidas/lançar oferta.



Plataformas? Onde seu cliente já está (no Brasil, Instagram e YouTube seguem centrais entre seguidores de influenciadores).&nbsp;



<h3 class="wp-block-heading">4) Ofertas “com o dono”</h3>



Drops/edições limitadas anunciadas pelo fundador, combos “assista-e-compre” em live, cupons narrados em vídeo curto. Casos como lives que geram milhões mostram o poder do formato quando há base engajada.&nbsp;



<h3 class="wp-block-heading">5) Transversal B2B (se for seu caso)</h3>



Líderes que publicam ideias úteis (não só autopromoção) encurtam ciclos de venda e abrem portas com decisores é o efeito thought leadership. Planeje 1 artigo/mês e 1 webinar/trimestre com aprendizados do cliente.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Para fechar</h2>



Entre marcas frias e rostos com propósito, o consumidor brasileiro tem mostrado onde está o calor da atenção (e do carrinho). Quando o dono lidera a conversa com constância, utilidade e verdade pertencimento vira performance.

Como as grandes empresas alavancam sua presença global?

Cyrill Bouquet

Empreendedorismo: como construir um legado, com Raquel Teixeira e Cleusa Maria | Café com ADM 461

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