leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

Líder nasce pronto ou pode se desenvolver? Existe similaridade entre empreendedor e líder? Quais são os segredos de líderes empreendedores para ter sucesso nos negócios?
É inegável que algumas pessoas, devido a genética, a forma que foram educadas pelas suas famílias e devido suas experiências de vida estão mais predispostas a serem líderes. Geralmente são pessoas carismáticas, com o dom da oratória e com autoestima elevada, porém, isto não quer dizer que ser líder é apenas um dom, pode-se sim desenvolver conhecimentos, habilidades e atitudes de um líder.
As características de líderes e empreendedores de sucesso muitas vezes podem se confundir, afinal nas duas situações é necessário ser uma pessoa ímpar, um ponto fora da curva, acima da média e com grande vontade de fazer acontecer. Seu sucesso depende muito de você mesmo para concretizar sonhos, objetivos e metas, mas, também, de muitas outras pessoas nesta jornada (família, amigos, parceiros, colaboradores da sua empresa, etc), talvez este seja o principal ponto de intersecção de similaridade entre líder e empreendedor.
Um dos principais segredos dos líderes empreendedores de sucesso é ter plena consciência de que não devem apenas inspirar confiança para conquistar seguidores, eles sabem que devem inspirar e dar o suporte necessário para que cada pessoa em seu entorno confie em si mesma para se superar e ser melhor a cada dia. Conheça agora 14 segredos de Líderes Empreendedores de sucesso.
1. Autoconhecimento: é importante ter plena consciência de seus conhecimentos, habilidades, atitudes e características de personalidade para, desta forma, saber navegar entre os diversos estilos de liderança (autocrática, democrática e liberal) exigidos de acordo com a situação no dia a dia da gestão do seu negócio.
2. Conheça sua equipe: com base em seu autoconhecimento e nos objetivos da empresa, você deve identificar o perfil da equipe que venha cobrir as lacunas de habilidades e características que você não tem e que são essenciais para o sucesso do negócio. O sucesso da equipe dependerá também de você conhecer a fundo o perfil de cada membro dela para adaptar a linguagem (procure ouvir mais do que falar), saiba adaptar o estilo de liderança e estímulos de motivação de acordo com o perfil de cada um.
3. Estimule o autoconhecimento da equipe: promova reuniões, dinâmicas e desafios que permitam que os membros da equipe se conheçam mais, até mesmo em relação a hobbies, sonhos, motivações, qualidades e pontos a melhorar. Isto ajudará promover a empatia e a sinergia entre os membros da equipe, aumentará o grau de confiança entre eles, abrindo espaço para uma comunicação mais objetiva, além de facilitar a identificação do uso do perfil adequado de cada um para cada tarefa.
4. Mediar conflitos: alinhar o modelo mental e o estilo de trabalho entre as diversas gerações é um grande desafio atualmente, então saiba identificar e mesclar as características de cada geração a favor da empresa. As gerações Y e Z (nascidas a partir de 1980), por exemplo, buscam prazer no trabalho, para eles tudo pode estar junto e misturado (conectado) e por isto fazem várias coisas ao mesmo tempo, querem estar envolvidos nas decisões e construção de processos, cargos e hierarquias perdem força mas possuem grandes aspirações, buscam rápido crescimento profissional e ficam desmotivados facilmente quando o trabalho entra na rotina.
5. Pratique uma comunicação clara e eficaz: uma das principais causas de desmotivação no ambiente de trabalho atual é o problema de relacionamento causado pela falta de diálogo, então torna-se imperativo que você pratique e estimule em sua empresa o uso de uma comunicação clara e eficaz, além da realização de feedbacks construtivos entre todos. Faça reuniões periódicas na empresa e fomente que seus líderes e liderados façam o mesmo, desta forma é possível reduzir os ruídos de comunicação.
6. Crie um propósito com a equipe: é importante que você construa um propósito com a participação de todos, algo que simbolize as principais qualidades e motivações da equipe, alinhadas com as estratégias e objetivos da empresa, podendo ser feito isto por meio de dinâmicas de grupo. Este propósito dará significado a realização das tarefas, ele deve ser soberano ao interesse individual de cada membro da equipe, podendo ser algo assinado por todos no intuito de gerar compromisso.
7. Construa um bom plano de ação: elabore com sua equipe um bom plano de ação para alcançar os objetivos e metas da empresa, coloque as pessoas certas no lugar certo, tenha claro o que fazer, porque fazer, responsáveis, prazos, como fazer e orçamento, além de construir planos de ação alternativos (B, C, D, etc).
8. Monitore e corrija o que for necessário: execute o que foi planejado, monitore periodicamente (por hora, dia, semana, mês, etc), compartilhe os resultados com a equipe, peça sugestões de melhoria e divida erros e acertos, corrija o plano sempre que necessário, afinal planejamento é algo que se faz a lápis.
9. Defina papéis e responsabilidades: para que tudo ocorra conforme planejado é importante definir papéis e responsabilidades de cada um, nada pode ficar sem um responsável e, quando tiver mais de um responsável por algo, não dê espaço para aquela velha história que diz que cachorro com mais de um dono morre de fome. Deixe claro para todos que ser responsável por algo não quer dizer que deve fazer tudo sozinho, muitas tarefas exigem mais de um conhecimento, habilidade e atitude, sendo importante neste momento ter uma equipe multidisciplinar para fazer a diferença.
10. Delegar e não “delargar”: você até pode ter responsáveis para cada processo na empresa, porém você é o principal responsável enquanto dono da empresa para verificar se todos entenderam suas atribuições, além de monitorar resultados e definir prioridades, principalmente quando surgir algo fora do planejado.
11. Dê feedback: é seu dever promover periodicamente o feedback com a equipe e com cada colaborador, todos esperam isto de você e fique alerta que o principal fator de desmotivação atual é a falta de reconhecimento. Valorize a farta e não a falta, elogie em público e corrija em particular, desafie-os a se superarem, elabore um plano de ação conjunto com cada colaborador para se desenvolverem e utilize isto como estímulo à motivação.
12. Seja um exemplo a ser seguido: não basta apenas exigir um comportamento agregador, de empatia e sinergia entre a equipe se você não fizer parte deste elo, lidere pelo exemplo, coloque a mão na massa quando necessário. Demonstre na prática que missão, visão e valores da empresa não são apenas frases em um quadro.
13. Não fique arrogante ou se acomode: o líder empreendedor tem todas as características do líder convencional, porém ele detém uma forma especial de enxergar o mundo, administrar o negócio e gerir as pessoas. Ele se destaca por seguir a mão contrária, é inquieto e insatisfeito com resultados comuns ou medianos, é competitivo, tem garra e uma forte vontade de ganhar, por isto não se acomoda jamais e busca conhecimento e desenvolvimento contínuo.
14. Gestão humanizada: pessoas não são recursos como máquinas e equipamentos, são seres humanos com motivações distintas, cada qual com seu histórico de vida pessoal e profissional, que cedem seu tempo para a empresa não somente para ter um salário. Elas buscam ser acolhidas, respeitadas, reconhecidas e tratadas como seres humanos, como, por exemplo, quando se ausentam um dia para levar o filho no médico por algo inesperado, esperam que no dia seguinte o seu líder pergunte se ele melhorou.
Não posso lhe garantir que somente estas 14 dicas garantirão o sucesso para se tornar um líder empreendedor, mas posso assegurar que elas são essenciais para o seu desenvolvimento tanto como líder quanto como empreendedor, sendo este desenvolvimento essencial para o sucesso do seu negócio. Talvez, você tenha percebido ao ler este artigo que terá que mudar algumas coisas para se tornar um líder empreendedor, mas, não se preocupe, a única coisa a constância em nossas vidas é a mudança, então que seja sempre para melhor.

Como se tornar um Líder Empreendedor de Sucesso?

Saiba como tornar-se um Líder Empreendedor de Sucesso com 14 dicas infalíveis para você e sua equipe!

Como se tornar um Líder Empreendedor de Sucesso? | Administradores

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

Você está se perguntando neste momento o que fará em 2020 para que seu negócio cresça ou pelo menos se mantenha competitivo no mercado? Está em dúvida sobre quais serão as oportunidades e tendências de mercado para este novo ano? O próximo ano já está batendo a nossa porta, sendo assim, é importante que você esteja atento às tendências e oportunidades de negócios para 2020.Dentro deste contexto, separei 10 Tendências e Oportunidades que você pode usar para faturar mais com o seu negócio atual, além de poder ainda explorar novos negócios.1.	Microfranquias: são opções de investimento que podem variar entre menos de R$ 1 mil e R$ 90 mil, se tornaram uma alternativa de investimento e até mesmo de ocupação para milhares de brasileiros que perderam seus empregos.2.	Inovações desruptivas: este tipo de inovação quebra antigos paradigmas, transformam e redefinem a maneira de fazer negócios, tais como: Uber, IFood, Bancos Digitais, etc. Quanto mais concorrentes, maior a necessidade de inovar e se diferenciar!3.	Marketing de Experiência: os consumidores buscarão cada vez mais por uma experiência de consumo diferenciada, focada na agregação de valor e na personalização em toda a jornada de compra.4.	Envelhecimento Populacional: número de idosos no Brasil deve dobrar até 2042, diz IBGE. População acima de 60 anos representa hoje 13,5% dos brasileiros; projeções indicam que essa fatia vai saltar para 24,5% em duas décadas e meia.5.	Alimentação Saudável: o mercado de alimentação saudável vem experimentando um crescimento médio de 12,3% ao ano, segundo dados da Brasil Food Trends 2020. Os principais motivos são o aumento do interesse por um estilo de vida mais saudável e a maior incidência de doenças causadas por determinados alimentos. Principais oportunidades: alimentação sem glúten, sem lactose ou sem conservantes, além de alimentação vegetariana, vegana, fitness e orgânica.6.	Estética e beleza: segundo a Associação Brasileira da Indústria de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméticos (ABIHPEC), nos últimos cinco anos, o mercado de estética cresceu 567% no Brasil, passando de 72 mil para mais de 480 mil profissionais. Ainda segundo a associação, as perspectivas de crescimento para 2019 são de 1,5% a 2% em comparação ao ano passado, quando o setor movimentou R$47,5 bilhões.7.	Mercado Pet: segundo o IBGE, existem mais de 132 milhões de animais de estimação no país. É um mercado aquecido, que deve atingir um faturamento de R$ 20 bilhões em 2020, de acordo com um estudo desenvolvido pelo Grupo GS& Gouvêa de Souza, especialista em mercado de varejo e consumo brasileiro.8.	Produtos Artesanais: estão associados a demanda crescente dos clientes por algo personalizado, exclusivo e que gere identidade entre o produto e o cliente. Além de muitas vezes estarem ligados a sustentabilidade e cultura.9.	Economia Colaborativa: diante de problemas sociais e ambientais que só aumentam cada vez mais, a divisão precisa substituir o acúmulo. Isso impacta diretamente a forma como vivemos, o que também impacta o modelo de negócios de muitas empresas, tendo como cases de sucesso o BlablaCar e Airbnb.10.	Economia Circular: presa pela redução, reutilização, recuperação e reciclagem de materiais e energia. Aqui temos como exemplos grupos de desapego e brechós.É importante ressaltar que é de extrema importância você fazer sua própria Pesquisa de Mercado, desta forma será possível identificar muitas outras tendências e oportunidades para fazer o seu negócio prosperar.Planejamento 2020 está aí, e agora!?Como devo preparar o planejamento do meu negócio para explorar as tendências e oportunidades citadas acima, além de outras que identifiquei?2020 já está aí, então, é importante que você tenha em mãos o planejamento da sua empresa, assim começará o ano a todo vapor e com maiores chances de conquistar os resultados desejados. Caso ainda não tenha feito ou finalizado o planejamento do próximo ano, seguem abaixo algumas dicas importantes. Independentemente da estratégia escolhida para garantir o desenvolvimento e o crescimento do seu negócio no próximo ano, ele terá início por meio de um bom planejamento, algo de suma importância para quem deseja atingir qualquer tipo de resultado.O planejamento deve ser de conhecimento de todos da equipe para que cada um saiba do seu papel e da sua importância para o alcance dos objetivos e metas da empresa.Antes de pensar em 2020, é importante que você reflita sobre 2019. Por exemplo, reflita quais foram as principais razões para o sucesso das metas alcançadas e quais os aprendizados das metas não atingidas e, neste último caso, elabore um Plano de Ação com a equipe para não repetir os mesmos erros. Análise SWOT/FOFAAgora que você já refletiu com a sua equipe os erros e acertos de 2019, está na hora de pensarmos em 2020.Para iniciar o planejamento a minha sugestão é que você faça a análise SWOT da sua empresa. SWOT é a sigla em inglês para Forças (Strengths), Fraquezas (Weakness), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats), também conhecida como matriz FOFA.As Forças e as Fraquezas do seu negócio estão sobre total domínio do empreendedor, ou seja, dependem somente dele e da sua equipe para mantê-las ou modificá-las, sendo que as forças representam os pontos fortes do seu negócio e as fraquezas aqueles pontos em que há oportunidade de melhoria. Exemplos: localização da empresa, recursos físicos e tecnológicos, equipe de colaboradores, marca e/ou patente, carteira de clientes, capital de giro, etc. Em contrapartida, as Oportunidades e as Ameaças não estão sob o domínio da empresa, elas são fatores externos ao negócio, sendo que as oportunidades são a mola propulsora ao crescimento e desenvolvimento do negócio e, por outro lado, as ameaças são os fatores que impedem o crescimento da empresa ou até mesmo podem provocar a sua falência. Exemplos: taxa de juros, câmbio, comportamento do consumidor, concorrência, entre outros.Hora de colocar a mão na massa!Agora que você já conhece a análise SWOT, o próximo passo é descrever com o apoio da sua equipe no mínimo 5 forças e 5 fraquezas e, em seguida, no mínimo 3 oportunidades e 3 ameaças, pois quanto mais pontos você conseguir descrever mais rica ficará a análise da sua empresa. Para facilitar a identificação e o entendimento dos fatores externos à sua empresa é importante que você faça uma pesquisa de mercado.Após realizar a tarefa indicada acima você já terá uma visão clara das forças e fraquezas do seu negócio, além das oportunidades e ameaças que o mercado oferece. Com a análise SWOT da sua empresa em mãos você terá as informações mínimas necessárias para estabelecer os objetivos do seu negócio para 2019 e verificar quais deles são possíveis de serem alcançados e de qual maneira isto será feito.Lembre-se de que o planejamento deve ser simples e prático, você até fazer a SWOT com cartolina e Post-it (feito é melhor que perfeito). Envolva a equipe, clientes e parceiros chave no processo de construção do planejamento.

Planejamento: tendências e oportunidades de negócios para 2020

Na venda consultiva você leva o cliente a uma jornada de compra diferenciada, na qual não se tem vendedores, mas consultores de vendas. Estes têm como missão entender para atender, investigar, escutar de forma ativa, ter empatia, fazer rapport, levantar dores/necessidades, gerar desejo, ofertar a solução, vender e fazer follow-up.&#13;
 &#13;
Veja a seguir 10 ações essenciais para praticar a venda consultiva, tendo por base a missão de um consultor de vendas.&#13;
 &#13;
1) Seja curioso e enxergue o ponto de vista do cliente, entenda seus objetivos, metas, necessidades, desejos e faça link com os benefícios de seus produtos/serviços. Pesquise no Google sobre o Mapa da Empatia e aumente sua capacidade de ser empático.&#13;
2) Apresente-se em formato de Pitch para conquistar a atenção e o interesse do cliente, trate-o de forma personalizada (cuidado com “CTRL C / CTRL V”). Em seguida, questione de forma estruturada, isto ajuda o cliente a pensar e se expressar. As respostas captadas nesta etapa valem ouro, informação é poder!&#13;
3) Auxilie o cliente a enxergar ideias, seja um facilitador no processo da venda. Diante das respostas da ação anterior, auxilie seu cliente a pensar em soluções, benefícios e resultados que ele terá ao comprar seu produto/serviço.&#13;
4) Pratique a persuasão com argumentos racionais e emocionais, seja visto como um especialista em seu ramo de atuação. Utilize-se de números de pesquisas de mercado que reforcem a necessidade do uso da solução que você vende, além de usar gatilhos mentais para provocar o emocional do seu cliente a comprar.&#13;
5) Influencie sobre uma nova forma de pensar e agir, para isso, apresente-se de forma simpática, convincente e confiável. Muitas vezes o cliente apresenta-se com um modelo mental cheio de objeções, então, esteja preparado para fazê-lo pensar de forma diferente (aprenda técnicas de Programação Neurolinguística – PNL e SPIN Selling).&#13;
6) Identifique o perfil do seu cliente e use técnicas de rapport para se comunicar de forma clara e efetiva com ele. Instigue e influencie o consumidor de maneira visual, auditiva e sinestésica, com imagem, som e ambiente adequados.&#13;
7) Demonstre interesse e fique atento a linguagem corporal de seu cliente. Aumente sua habilidade neste quesito por meio da leitura do Livro "O corpo fala" de Pierre Weil e Roland Tompakow.&#13;
8) Reduza sua ansiedade em querer apresentar o produto/serviço, venda primeiro a ideia e o ato de seu cliente comprar será consequência disso.&#13;
9) Seja flexível e feche a venda com o resumo de tudo o que foi discutido, tenha certeza que seu cliente entendeu tudo de forma clara.&#13;
10) Faça follow-up, ouça seu cliente, procure melhorar sempre em seu processo de venda.&#13;
 &#13;
Curtiu? Deixe um comentário e boas vendas!

Faça venda consultiva e melhore suas vendas

Como destacar o minha empresa no mercado? Quais estratégias de vendas posso utilizar? Qual a melhor forma para avaliar resultados? Como vender mais e melhor? Leia 
 
A seguir as respostas para estar perguntas e outras dicas valiosas neste artigo:
 
Vender não é somente uma arte, é um processo que depende de um bom planejamento. Então, conheça 5 etapas essenciais deste processo: conheça seu mercado, defina sua estratégia de vendas, defina/utilize indicadores de desempenho, faça um plano tático e “mão na massa”.

A primeira etapa é você conhecer o seu mercado, para isso, utilize ferramentas como: pesquisa de mercado, pesquisa de satisfação, mapa da empatia, jornada de compra do consumidor, análise SWOT entre outras, para:
<ol><li>Definir seu mercado de atuação: clientes, concorrentes, fornecedores e parceiros, além de conhecer profundamente cada um dos atores que compõem seu mercado de atuação.</li><li>Identifique os Fatos Chave de Sucesso - FCS: são fatores chave para ter sucesso no mercado, eles são pontos que seus clientes avaliam, valorizam e comparam sua empresa com a concorrência, tais como: atendimento, qualidade, variedade de produtos e serviços, formas de pagamentos, preço, programas de fidelidade e outros.</li><li>Problema a ser resolvido: qual é o problema que a sua empresa se propõe a resolver (ou quais são os problemas)? Coloque no papel como os seus produtos e serviços resolvem as necessidades dos clientes como, por exemplo, a Cacau Show que vende chocolate para resolver o problema de precisar dar presente a alguém.</li><li>Objeções de compra: liste os principais argumentos contrários dos seus produtos/serviços, ou seja, tudo o que pode impedir que os clientes façam negócio – isso é muito importante para elaborar um bom script de vendas.</li><li>Cases de sucesso: tenha cases de sucesso com seus principais clientes para reforçar a autoridade da empresa no mercado, e, também, ajudar a enfrentar as objeções de compra.</li></ol>A segunda etapa é definir sua estratégia de vendas com base em 4 ações:
<ol><li>Penetração de mercado: amplie o seu negócio vendendo mais produtos/serviços com os quais já trabalha para o mercado em que já atua, convença seus consumidores a adquirirem mais dos produtos da empresa, aumentando a sua fatia de mercado.</li><li>Desenvolvimento de mercado: descubra novos usos para os produtos com os quais já trabalha para novos mercados. Bicabornato de sódio é o caso mais famoso. O seu uso original era para culinária, mas é muito utilizado para limpeza.</li><li>Desenvolvimento de produtos: desenvolva produtos/serviços para o mercado em que já atua, diversificando-os. Esta estratégia lhe ajuda diretamente no aumento do ticket médio.</li><li>Diversificação de produto: como última opção, geralmente menos viável pelo risco envolvido, desenvolva novos produtos para novos mercados. Para isso, faça pesquisa de mercado minuciosa antes de agir.</li></ol>A terceira etapa é definir/utilizar indicadores de desempenho que lhe permitam enxergar e monitorar os resultados da sua estratégia em relação ao que foi planejado, executado, saldo parcial e total. Veja 5 exemplos de alguns indicadores relacionados a sua meta de venda:
<ol><li>Ticket médio: total de faturamento divido pelo número de clientes que geraram este faturamento, em um determinado período. Ex.: R$50.000,00 de Faturamento / 500 clientes = R$100,00 de Ticket Médio, ou seja, cada cliente gasta em média R$100,00 em compras.</li><li>Taxa de conversão: número de vendas realizadas dividido pelo número de orçamentos, clientes prospectados ou visitantes em uma loja;</li><li>Clientes novos: número de novos clientes cadastrados no ano corrente;</li><li>Clientes fidelizados: números de clientes que fizeram compra recorrente;</li><li>Faturamento de upsell: consiste na receita gerada por meio de vendas em que o cliente faz um upgrade, comprando uma versão do produto/serviço melhor e mais cara.</li></ol>A quarta etapa é definir em conjunto com a sua equipe de vendas um plano tático para o alcance das metas, para isso faça ações como: divida as metas anuais mês a mês, crie grupos de atuação (por região, produto/serviço, carteira de cliente, etc), defina responsáveis, determine sua capacidade produtiva/atendimento, deixe reuniões pré-agendas para rever o resultados, planejamento, erros e acerto. 


Após a realização das quatro etapas anteriores ficará mais fácil você fazer a quinta etapa: “mão na massa”. Aqui você deve fazer um plano de ação com tudo aquilo que pode lhe ajudar na conquista dos resultados esperados, tais como:
<ul><li>Desenvolva você e a sua equipe de vendas: esta ação é importante para que todos conheçam e utilizem ferramentas e técnicas de vendas efetivas como PNL (Programação Neurolinguística), Rapport, SPIN Selling, etc.</li><li>Treine sua equipe: você e sua equipe precisam ser vistos como especialistas no mercado em que atuam, tendo conhecimento claro sobre o portfólio de produtos/serviços que vendem.</li><li>Reconheça a sua equipe: recompense sua equipe pelos bons resultados com feedback, remuneração variável, promoção, bonificação, prêmios, etc.</li><li>Prepare o ambiente: utilize técnicas de visual merchandising de forma estratégica, desde fachada da loja, vitrine, layout interno, iluminação, climatização, sonorização, sinalização, etc.</li><li>Defina scripts de vendas para cada produto/serviço: esta etapa é importante para que a qualidade de atendimento e a eficiência em vendas seja padrão, mesmo que cada vendedor tenha o seu “tempero” a essência do processo de venda deve ser mantida. A base de cada script deve ser aquilo que foi levantado na etapa de conhecimento do mercado.</li><li>Forneça os recursos necessários para vender: enxoval de marketing (impresso e digital), CRM, celular, telefone, computador, Internet Móvel, carro ou reembolso de KM, garantias, contratos, etc;</li><li>Faça ações de marketing digital: utilize as mídias digitais para trabalhar seu funil de vendas, crie/gere conteúdos de interesse dos seus clientes, torne-se acessível em canais de relacionamento e venda de forma diversificada, faça que sua empresa seja vista como uma especialista na área de atuação.</li><li>Faça pós-venda: o processo de venda não termina quando seu cliente compra um produto/serviço, entre em contato após a experiência de consumo e colha as suas percepções, por meio de uma pesquisa de satisfação por exemplo.</li><li>Mantenha relacionamento com os seus clientes: tenha constância no relacionamento com o seu cliente, você pode nutrir esta relação com o envio periódico de dicas (vídeos, ebooks, textos, etc), informes sobre o lançamento de novos produtos/serviços, lembretes sobre a necessidade de fazer manutenção ou troca de algo que comprou, etc.</li><li>Inove sempre: clientes apreciam novidade e amam quando suas expectativas são superadas, então, fique atento sempre às tendências e novidades de seu mercado de atuação, seja proativo, flexível e seja uma empresa de vanguarda, utilize ferramentas como Canvas e MVP (Produto Mínimo Viável) para isso.</li></ul>Agora, boas vendas!

Conheça estratégias e atitudes essenciais para vender mais

Relacionamento Interpessoal é uma competência mais do que estratégica; ela é essencial para o sucessor conseguir trabalhar nas organizações atuais e, com toda certeza, será crucial também nas empresas do futuro. Me refiro tanto aos relacionamentos verticais (entre colaboradores e seus líderes), horizontais (com pares) e externos (sociedade em geral). Ter talentos em sua empresa não dependerá apenas do recrutamento do RH, mas também do seu networking.



É importante que o sucessor tenha presença digital e que já comece a pensar a não depender especificamente das mídias sociais, que com certeza deixarão de existir em algum momento. Com esta presença digital, você pode construir uma poderosa rede de relacionamentos e postar conteúdos que façam de você um destaque no setor empresarial em que trabalha. Desta forma, o sucessor se tornará mais uma fonte de recrutamento de pessoas para a sua empresa pois, com esta exposição positiva nas redes sociais, as pessoas provavelmente desejarão integrar a sua empresa e trabalhar com você. Quanto mais pessoas a sua empresa conseguir atrair para processos seletivos de novos colaboradores, maior será a probabilidade de selecionar os melhores talentos que, com certeza, farão diferença na performance da sua empresa.



Nos seus relacionamentos externos, o sucessor poderá identificar pessoas que trabalham em empresas que são referência em determinados processos ou produtos e poderá fazer benchmarking, a fim de absorver as melhores práticas de mercado e lições aprendidas por elas, customizando essas experiências para a sua organização.



Um cuidado que o sucessor deve ter é de não ser “carimbado(a)” com o rótulo de filho(a) do dono e estar na empresa somente por esta razão. Você deve ser reconhecido por seus méritos e não pela sua ligação familiar. Esse fato o(a) impactará tanto nos seus relacionamentos verticais quanto horizontais, pois lhe ajudará enormemente na implementação de estratégias na medida em que seus pares, colaboradores e líderes, o(a) de apoiarão pela admiração e respeito que nutrem por você.



Quando se é rotulado como “filho(a) do dono”, os colaboradores da empresa tendem a não acreditar na sua capacidade e, como consequência, trabalham somente pela necessidade do emprego e não por admiração à empresa e seu corpo diretivo.

Cuidado com o rótulo de “filho do dono”

A complexidade jurídica das empresas deixou de ser apenas um problema do departamento jurídico. Ela passou a interferir diretamente em investimento, inovação, contratação, tecnologia, governança, gestão de pessoas e velocidade decisória. A empresa contemporânea pode operar simultaneamente como empregadora, controladora de dados, fornecedora, consumidora, agente ambiental, participante de plataformas digitais e usuária de inteligência artificial.O problema surge quando o Direito continua tratando essas múltiplas dimensões como compartimentos relativamente independentes. A organização real é sistêmica; a regulação, muitas vezes, permanece fragmentada. O resultado pode ser uma espécie de cegueira institucional: a norma enxerga obrigações isoladas, enquanto a empresa experimenta consequências acumulativas.A Constituição brasileira não ignora a dimensão econômica dessa realidade. O art. 170 estrutura a ordem econômica sobre a valorização do trabalho humano e a livre iniciativa, conciliando-a com propriedade privada, função social, livre concorrência, defesa do consumidor, proteção ambiental e outros objetivos constitucionais. O próprio dispositivo determina tratamento favorecido às empresas de pequeno porte.A empresa deixou de ser uma estrutura simplesO modelo empresarial clássico permitia imaginar uma organização relativamente delimitada: patrimônio, contratos, empregados, fornecedores e clientes. A empresa contemporânea é diferente.Uma única decisão administrativa pode produzir simultaneamente efeitos trabalhistas, tributários, concorrenciais, consumeristas, ambientais, reputacionais e relacionados à proteção de dados. A adoção de uma ferramenta de inteligência artificial, por exemplo, pode envolver propriedade intelectual, segurança da informação, tratamento de dados pessoais, relações de trabalho, responsabilidade civil e governança.A LGPD oferece uma demonstração particularmente expressiva dessa transformação. Seus princípios incluem finalidade, adequação, necessidade, transparência, segurança, prevenção e responsabilização, e a própria disciplina de governança considera a estrutura, a escala e o volume das operações, além da natureza dos dados e da probabilidade e gravidade dos riscos.Isso significa que o Direito já reconhece, em determinadas áreas, que o risco jurídico não pode ser compreendido exclusivamente pela existência abstrata de uma obrigação. É necessário observar a dimensão, o contexto e a capacidade operacional do agente.A questão é se essa lógica deveria ser mais amplamente incorporada à regulação empresarial.O paradoxo da proteção pela complexidadeExiste uma tese poderosa em favor da expansão regulatória: empresas possuem capacidade econômica, tecnológica e informacional para produzir impactos relevantes sobre trabalhadores, consumidores, mercados e sociedade. Quanto maior o poder privado, maior pode ser a necessidade de controle jurídico.A tese contrária também possui fundamento. Uma acumulação de obrigações, relatórios, procedimentos e interpretações fragmentadas pode transformar a conformidade em custo permanente, sobretudo quando a organização não dispõe de estruturas jurídicas e administrativas sofisticadas.A discussão, portanto, não deveria ser reduzida à oposição entre "mais Direito" e "menos Direito".A pergunta juridicamente mais relevante é outra: o Direito está sendo desenhado de maneira proporcional à complexidade, ao risco e à capacidade de absorção das organizações que pretende regular?A experiência internacional fornece elementos importantes. Em relatório publicado em 2026, a OCDE identificou expansão da complexidade regulatória e apontou que empresas e governos percebem elevados encargos burocráticos em diversos países. O estudo também destacou que custos de reporte, fragmentação normativa, mudanças frequentes e falta de coordenação entre órgãos podem ampliar significativamente o peso da conformidade.Não se trata, contudo, de concluir que a regulação seja economicamente prejudicial em si mesma. Regras claras podem reduzir incerteza, proteger direitos, corrigir falhas de mercado e criar condições mais previsíveis para investimentos. O problema aparece quando a complexidade necessária para controlar determinados riscos produz uma complexidade adicional que já não guarda proporcionalidade com o risco regulado.A economia comportamental explica uma parte do problemaA dificuldade não é apenas econômica. É também cognitiva.Gestores tomam decisões sob restrições de tempo, informação e atenção. À medida que cresce o número de normas, exceções, procedimentos e interfaces institucionais, aumenta também o risco de que a organização transforme conformidade em uma atividade predominantemente documental.Surge então um fenômeno paradoxal: quanto mais complexa a arquitetura de compliance, maior pode ser a tentação de medir sua qualidade pela quantidade de políticas, formulários, treinamentos e registros produzidos.Mas conformidade documental não é necessariamente conformidade substantiva.A filosofia política de Michel Foucault ajuda a compreender essa dimensão ao demonstrar como instituições modernas não exercem poder apenas por proibições explícitas, mas também por mecanismos de classificação, vigilância, normalização e produção de condutas. No ambiente corporativo, uma estrutura regulatória excessivamente procedimental pode produzir uma organização extremamente preocupada em demonstrar que cumpriu processos, sem necessariamente compreender o risco material que esses processos deveriam controlar.A questão administrativa passa, portanto, da pergunta "qual documento precisamos produzir?" para "qual risco jurídico, econômico ou humano estamos efetivamente tentando reduzir?".A empresa não é igual ao seu porteA simplificação regulatória também não pode significar apenas uma divisão binária entre pequenas e grandes empresas.Duas organizações com o mesmo faturamento podem apresentar perfis de risco completamente diferentes. Uma pequena empresa de tecnologia que processa dados sensíveis pode enfrentar riscos regulatórios superiores aos de uma organização maior cuja atividade seja operacionalmente simples.Por isso, o critério exclusivamente econômico possui limitações.A própria legislação brasileira já oferece exemplos de diferenciação normativa. A Lei Complementar nº 123/2006 institui tratamento diferenciado e favorecido às microempresas e empresas de pequeno porte e determina, em determinadas hipóteses, que novas obrigações destinadas a esse segmento sejam acompanhadas de tratamento diferenciado, simplificado e favorecido para seu cumprimento.O passo seguinte é pensar a complexidade regulatória também a partir do risco efetivamente produzido pela atividade.Uma tese: a proporcionalidade regulatória organizacionalA partir desse conflito, pode-se formular uma proposição própria: a proporcionalidade regulatória organizacional.Ela não significaria reduzir direitos ou criar imunidades empresariais. Significaria estruturar obrigações considerando conjuntamente quatro variáveis:- risco material produzido pela atividade;- complexidade operacional da organização;- capacidade real de cumprimento;- gravidade da consequência que a norma pretende evitar.A finalidade seria deslocar parte da lógica regulatória da simples acumulação de obrigações para a relação entre risco, finalidade, capacidade e resultado.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira, “uma regulação eficiente não é aquela que exige da empresa o maior número de procedimentos, mas aquela que consegue produzir proteção jurídica proporcional ao risco sem transformar a própria conformidade em um risco operacional.”Essa formulação permite uma síntese entre duas posições aparentemente incompatíveis. A empresa não deve ser protegida da regulação simplesmente porque regular custa dinheiro. Mas o Estado e as instituições reguladoras também não deveriam presumir que toda organização possui a mesma capacidade econômica, cognitiva, tecnológica e administrativa para absorver novas obrigações.O problema da fragmentação normativaA fragmentação é particularmente perigosa porque a empresa não funciona em departamentos jurídicos estanques.Uma decisão de RH pode gerar consequências de proteção de dados. Uma política de marketing pode produzir questões consumeristas. Uma ferramenta de IA pode afetar relações trabalhistas e critérios de contratação. Uma estratégia de expansão pode envolver licenciamento, concorrência, meio ambiente e responsabilidade civil.O risco nasce justamente nas fronteiras entre essas áreas.A OCDE tem enfatizado que regras sobrepostas, inconsistentes ou pouco coordenadas podem elevar os custos de conformidade e prejudicar produtividade, investimento e inovação. Seu relatório de 2026 defende uma renovação da governança regulatória capaz de simplificar regras existentes, racionalizar procedimentos e produzir normas mais preparadas para mudanças futuras.Para a Administração, a consequência é direta: governança jurídica não pode mais ser confundida com simples controle departamental de obrigações.O que a empresa deve fazerEnquanto a arquitetura regulatória não se torna necessariamente mais simples, a organização pode reduzir sua vulnerabilidade adotando uma abordagem integrada.1. Mapear riscos por processo, não apenas por legislaçãoEm vez de criar uma lista isolada de leis aplicáveis, o gestor deve identificar quais processos empresariais concentram riscos jurídicos relevantes.2. Integrar jurídico, compliance, tecnologia e gestãoA análise jurídica precisa participar da decisão antes da implementação de produtos, sistemas, contratos ou políticas internas. O Direito que chega depois da decisão frequentemente se limita a administrar consequências.3. Priorizar riscos materiaisNem toda obrigação possui o mesmo potencial de dano. Recursos de compliance devem considerar probabilidade, impacto, exposição e capacidade de resposta.4. Criar rastreabilidade decisóriaEm ambientes regulados, demonstrar como determinada decisão foi tomada pode ser tão importante quanto demonstrar seu resultado. Isso ganha especial relevância em proteção de dados, inteligência artificial e governança corporativa.5. Rever periodicamente o mapa regulatórioNormas mudam, tecnologias mudam e modelos de negócio mudam. Um programa de conformidade estático pode rapidamente se tornar inadequado.O limite: simplificar não é desregularExiste, porém, uma fronteira que não pode ser ignorada.Simplificação administrativa não pode significar redução automática da proteção jurídica de trabalhadores, consumidores, titulares de dados, investidores ou meio ambiente. A função da regulação não é tornar a vida empresarial confortável, mas estabelecer condições legítimas para o exercício da atividade econômica.O próprio art. 170 da Constituição revela essa arquitetura de equilíbrio ao colocar lado a lado livre iniciativa, valorização do trabalho, livre concorrência, defesa do consumidor e proteção ambiental.A questão sofisticada não é escolher entre liberdade econômica e regulação. É construir instituições capazes de fazer essas dimensões coexistirem sem transformar a complexidade normativa em finalidade autônoma.Da empresa regulada à empresa governada pelo riscoO Direito empresarial do século XXI precisa reconhecer uma mudança estrutural: a organização contemporânea é uma rede de decisões interdependentes, não apenas uma pessoa jurídica que acumula contratos.Por isso, a qualidade da regulação deveria ser avaliada não somente pela quantidade de obrigações criadas, mas pela capacidade dessas obrigações de produzir os resultados jurídicos e sociais pretendidos.Para os administradores, isso altera a própria concepção de gestão jurídica. O departamento jurídico deixa de ser apenas uma instância de interpretação normativa e passa a integrar a arquitetura decisória da organização. Para conselhos e executivos, compliance deixa de ser exclusivamente mecanismo defensivo e passa a funcionar como infraestrutura de inteligência institucional.A síntese é simples, embora suas consequências sejam profundas: organizações complexas exigem Direito capaz de compreender complexidade sem reproduzi-la inutilmente.A lei não precisa enxergar uma empresa como um organismo simples. Precisa enxergá-la como ela realmente funciona: uma estrutura econômica, tecnológica, humana e institucional na qual uma decisão pode atravessar diversos sistemas jurídicos simultaneamente.O futuro da governança empresarial dependerá, em grande medida, dessa mudança de perspectiva: sair da pergunta sobre quantas regras uma organização consegue suportar e avançar para uma questão mais relevante, quais regras conseguem efetivamente reduzir riscos, proteger direitos e melhorar decisões sem produzir uma complexidade que se torne, ela própria, fonte de insegurança jurídica e ineficiência.

Quando a Lei Não Enxerga a Empresa: os limites de um direito feito para organizações mais simples

A gente fala muito sobre propósito nas organizações. Fala em cultura, em alinhamento, em missão, em valores. Coloca a frase bonita na parede, apresenta numa reunião geral e espera que, a partir dali, todo mundo saiba exatamente por que faz o que faz.Mas existe um problema que aparece com mais frequência do que as empresas admitem: o propósito existe no discurso e desaparece na decisão.A organização diz que quer inovar, mas protege os processos que já não funcionam. Diz que coloca o cliente no centro, mas mantém estruturas desenhadas para facilitar a vida interna. Diz que valoriza as pessoas, mas pune quem tenta fazer diferente.E quando o tronco não sustenta a árvore, o que acontece com os galhos?Essa é a pergunta que deu origem ao que chamo de Teoria dos Galhos.A árvore que não sabe para onde cresceVi pela primeira vez a metáfora da empresa como uma árvore no livro de Simon Sinek, quando ele fala dos porquês aninhados. Nesse conceito, o tronco é onde tudo começa: é o propósito maior da empresa. Desse propósito derivam os porquês de cada equipe. Cada equipe tem o seu, e esses porquês se encaixam uns nos outros, como galhos que nascem do mesmo tronco. A ideia central é que, numa organização saudável, existe coerência entre o porquê individual, o porquê da equipe e o porquê da organização como um todo.As raízes são a história, os valores e as crenças que sustentam a empresa. O tronco é a organização em si, aquilo que deveria conectar as partes e distribuir direção. Os galhos são os departamentos, os setores, as equipes. As folhas, flores e frutos são os projetos, as entregas, os resultados que chegam até clientes, colaboradores e sociedade.Numa árvore saudável, os galhos não crescem cada um para um lado, sem relação com o conjunto. Existe conexão. Existe origem comum, existe uma seiva que circula e essa seiva não corre numa direção só.&nbsp;Na natureza, a seiva bruta sobe da raiz até as folhas, levando água e minerais. Mas existe outra, a seiva elaborada, que nasce nas folhas, que ficam nos galhos, quando elas fazem fotossíntese, e desce até o tronco e a raiz para alimentá-los. É o galho, através do que produz, quem sustenta o tronco, e não o contrário.Nas organizações, essa seiva deveria ser o propósito.Foi a partir dessa analogia que comecei a perceber as relações dentro das empresas com outros olhos e passei a desenhar essa árvore da maneira que vejo. Porque existe uma lacuna no modelo dos porquês aninhados: ele pressupõe que o tronco já sabe o que é, e que cabe aos galhos se conectarem a essa clareza. Mas muitas empresas não têm um propósito claro, ou têm um propósito tão genérico que não serve para decidir nada, ou têm um propósito definido pela liderança, mas que ninguém que executa o trabalho todos os dias reconhece como seu.Nesse cenário, a árvore continua de pé; os departamentos continuam funcionando, as reuniões continuam acontecendo, os indicadores continuam sendo apresentados, mas cada galho começa a descobrir sozinho por que existe.E é aqui que a minha leitura se afasta da de Sinek. O contraponto que eu proponho está nos galhos.Isso acontece quando o líder intermediário não encontra o porquê do próprio diretor,ou quando a missão da empresa é só uma frase de parede que não se sustenta nos atos. Nesses casos, os galhos não precisam ficar passivos, esperando que a organização defina tudo por eles. Podem construir o próprio propósito com independência, desde que reconheçam sua relação com a árvore e com os demais galhos.Na Teoria dos Galhos, o propósito não precisa apenas descer do tronco. Ele também pode nascer no galho e subir, ajudando a organização a formular um sentido que ainda não conseguiu colocar em palavras.O setor que se sentia inferiorTive essa comprovação na prática antes de dar nome à teoria.Entrei numa empresa para assumir um setor que carregava, havia anos, uma reputação ruim dentro de casa. Processos trabalhistas recorrentes, turnover alto, uma autoestima de equipe tão baixa que comprometia os próprios resultados. Não era um problema de competência técnica. Era um galho que tinha internalizado que valia menos do que os outros.Fizemos um trabalho conjunto com toda a equipe para construir o propósito daquele setor. Não uma frase que eu trouxesse pronta de cima, mas algo formulado a partir do propósito individual de cada pessoa do time, sem perder de vista a missão da empresa como um todo. Primeiro o galho, depois a conexão com a árvore.O resultado apareceu em número e em coisa que número nenhum mede. Os processos trabalhistas caíram a quase zero. Turnover e absenteísmo diminuíram de forma sensível. As pessoas passaram a ter orgulho de dizer onde trabalhavam, e passaram a compartilhar as próprias conquistas, coisa que antes ninguém fazia ali. O número de aprovações internas subiu. E o setor, que historicamente era porta de entrada e também ponto final para muita gente, virou trampolim: pessoas começaram a sair dali para assumir posições em outras áreas da empresa.Anos depois, tive uma equipe pequena, de cinco pessoas, por cerca de dois anos. Todas, sem exceção, se tornaram gestoras.Nenhuma dessas pessoas mudou da noite para o dia. O que mudou foi que passaram a saber por que o trabalho delas importava. E isso alterou a forma como se viam dentro da própria empresa.Trago esse caso para ilustrar que foi ali, na prática, antes de qualquer teoria com nome, que entendi que o propósito pode nascer no galho antes de nascer no tronco.O galho cria o que o tronco não conseguiu sustentarQuando a organização não consegue responder com clareza por que existe, a equipe ainda precisa responder por que trabalha, ela precisa decidir o que priorizar, escolher quais demandas fazem sentido, dizer não a alguma coisa, entender se está apenas entregando tarefas ou produzindo uma transformação real para alguém.É aí que nasce o propósito do galho.Uma equipe de Tecnologia pode existir para criar soluções simples e confiáveis, para que as pessoas trabalhem com mais autonomia. Uma equipe de Comunicação pode existir para tornar informações relevantes compreensíveis, para que as pessoas decidam melhor. Uma equipe de Recursos Humanos pode existir para criar condições para que as pessoas cresçam e contribuam com o melhor que têm.Nenhuma dessas frases é uma lista de tarefas, são contribuição e impacto.E esse é o ponto: o propósito não responde só "o que fazemos?". Ele responde "por que isso precisa ser feito?" e "o que muda para alguém quando fazemos bem?".&nbsp;Dia desses visitando um cliente, ao chegar, passando pela recepção, me deparei com um piso extremamente branco, era perceptível que alguém havia passado ali e limpado recentemente, pois ainda se sentia o cheiro agradável do produto de limpeza. Tive a sorte de encontrar a profissional da limpeza ao entrar pelo corredor, e falar para ela da importância que ela tinha naquela empresa, que experiência positiva ela havia me proporcionado quando eu entrei naquele ambiente. Será que alguém mais, em algum momento, havia dito isso para ela?&nbsp;O que o galho enxerga antes da árvoreExiste uma tendência de imaginar que o propósito nasce sempre no topo e desce para a organização: a liderança define, a diretoria comunica, as equipes executam. Na prática, nem sempre funciona assim.Quem está mais perto do cliente enxerga antes o que a organização realmente entrega, quem está no atendimento percebe antes onde a promessa quebra, quem está na operação sabe exatamente qual processo consome energia sem produzir valor.Essas pessoas podem não ter escrito a missão da empresa, mas vivem as consequências dela todos os dias. Por isso, o caminho inverso também é possível: o propósito pode subir dos galhos para o tronco.Ao conversar sobre a própria contribuição, as equipes revelam padrões. Talvez áreas diferentes estejam tentando ampliar acesso, talvez estejam tentando reduzir complexidade, talvez estejam protegendo relações ou criando oportunidades. O que aparece repetidamente nesses relatos pode ser mais verdadeiro do que uma declaração institucional escrita numa sala fechada.Foi uma dinâmica parecida com essa que a Red Hat descreveu ao desenvolver o que chamou de "Functional Whys". A empresa trabalhou com áreas como Marketing, Vendas e Serviços para identificar temas presentes nas histórias e motivações de seus times, enquanto construía, ao mesmo tempo, um WHY abrangente para a organização inteira. O movimento aconteceu nas duas direções: da organização para as equipes e das pessoas para a organização.É essa segunda direção que a Teoria dos Galhos procura tornar visível.O propósito local não é desculpa para a fragmentaçãoAntes que alguém leia isso como defesa da autonomia sem limite: cada galho não pode crescer ignorando a árvore. Uma equipe que cria um propósito próprio não está autorizada a agir como empresa independente. O propósito local precisa conversar com os outros propósitos. Precisa considerar quem será afetado pelas suas decisões. Precisa reconhecer que uma escolha boa para um departamento pode virar problema para o conjunto.Se a área de Vendas promete qualquer coisa para bater meta, a operação paga a conta. Se a área de Tecnologia automatiza um processo sem ouvir quem o usa, a eficiência vira resistência. Se a área de Recursos Humanos cria uma política sem entender a realidade das equipes, o cuidado vira burocracia.Cada galho pode estar tentando fazer o seu melhor e, ainda assim, a árvore adoecer.Por isso, quando uma equipe formula o próprio propósito, precisa responder a perguntas desconfortáveis. Quem se beneficia da nossa contribuição, de fato? Que mudança queremos produzir no mundo de quem depende de nós? Como o nosso trabalho afeta os outros galhos, mesmo quando não pensamos nisso? O que vamos deixar de fazer se levarmos esse propósito a sério? E que resultado não vamos aceitar alcançar, custe o que custar?O teste é simples: se depois de responder essas perguntas nada muda na forma como a equipe prioriza, decide ou diz não, o propósito não saiu do papel, &nbsp;virou retórica.Onde a Teoria dos Galhos interfere de verdadeA Teoria dos Galhos interfere onde a coisa dói mais: na empresa que não tem propósito claro, nas áreas que não se sentem parte do todo, nas pessoas que ainda vivem o trabalho como tripalium.Tripalium era um instrumento de tortura, é de lá que vem a palavra trabalho, em línguas latinas. E é assim que muita gente ainda experimenta o próprio trabalho: como fardo que se carrega até o fim do expediente, não como lugar onde se constrói alguma coisa.O oposto disso é poiesis. Trabalho como criação, como o ato de produzir algo que antes não existia e de se enxergar dentro de algo maior. Quando uma equipe descobre por que existe, o trabalho para de ser tripalium e começa a virar poiesis. Deixa de ser sobrevivência e vira construção.O que acontece quando os galhos encontram um troncoO propósito local pode ser uma resposta provisória à falta de clareza institucional. Mas também pode ser o começo de uma construção maior.Depois que os galhos formulam seus propósitos, a organização pode compará-los. O que se repete? Onde existem convergências? Que conflitos precisam ser resolvidos? Quais áreas estão tentando produzir impactos incompatíveis entre si?Esse exercício pode revelar o tronco que ainda não foi nomeado.A liderança continua responsável nesse processo. Não cabe aos galhos resolver indefinidamente aquilo que é uma omissão do tronco. Em algum momento, a organização precisa tomar posição, integrar os aprendizados e definir quais compromissos serão comuns a todos.Mas essa definição será mais consistente se não ignorar o que as equipes já sabem.Uma árvore não fica mais forte porque o tronco manda os galhos crescerem, fica mais forte quando existe conexão entre raiz, tronco e galho.A decisão que não pode ser adiadaA pergunta não é apenas "qual é o propósito da empresa?".Ela continua importante, mas pode ser grande demais para uma organização que ainda não sabe respondê-la. A pergunta que abre caminho é outra: qual é a contribuição que a minha equipe existe para oferecer, e que mudança queremos produzir por meio dela?Quando essa resposta aparece, algo começa a se organizar. O trabalho deixa de ser uma sequência de tarefas. As prioridades ganham critério. Os conflitos ficam mais visíveis. As decisões passam a revelar se a empresa é ou não coerente com aquilo que diz valorizar.E talvez seja assim que um propósito de verdade se constrói: ele nem sempre nasce pronto no topo. Às vezes começa como consciência nos lugares onde o trabalho acontece, e só depois sobe e ganha forma.Repito: o propósito pode nascer no galho. Mas, para a árvore crescer, ele precisa encontrar conexão no tronco. E talvez seja essa a resposta para a pergunta que abriu este texto: quando o tronco não sustenta a árvore, são os galhos que a sustentam, até que o tronco esteja pronto para fazer a sua parte.&nbsp;Sobre a autora: Roberta da Trindade é estrategista em performance humana, negócios e liderança em um mundo em transformação. Fundadora da eFOCO Soluções e da Rede HABLA de Comunicação | Diretora de T&amp;D na AMPEC 2025-2026linkedin.com/in/robertadatrindade @robertadatrindade_Referências[1] Simon Sinek, Porquês Aninhados (Nested WHYs) [2] Find Your Why — resumo do capítulo sobre os Porquês Aninhados e a analogia da árvore [3] Como 10 mil pessoas nos ajudaram a redescobrir nosso propósito — relato da Red Hat sobre os Functional Whys [4] Simon Sinek, Como grandes líderes inspiram ação&nbsp;&nbsp;

Como se tornar um Líder Empreendedor de Sucesso?

Rafael Souza

Como crescer no digital sem sacrificar a margem do negócio | Café com ADM #513

Como crescer no digital sem sacrificar a margem do negócio | Café com ADM #513

Sobre o autor

Rafael Souza

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos deNegócios e Gestão

Cuidado com o rótulo de “filho do dono”

Quando a Lei Não Enxerga a Empresa: os limites de um direito feito para organizações mais simples

Teoria dos Galhos: quando o propósito não nasce no topo