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Disciplina como característica do líder:
Disciplina é uma palavra derivada de “discípulo”, que é aquele que recebe ensinamento de um mestre. Disciplinar não é castigar para exigir o comportamento correto, mas sim, conduzir as pessoas ao caminho certo, ajudando-as a ser o melhor que podem ser. A disciplina (treinamento) é importante porque demonstra que nos importamos com as pessoas e queremos que sejam as melhores que puderem ser. Ser disciplinado é o mesmo que se preparar para seus objetivos. Quem não se qualificar para o que pretende ser, quem não conhecer a fundo o que faz, tem tudo para colher mais adiante o revés e a decepção. E o papel do líder é justamente preparar mais líderes. Disciplina consiste também em ter rigor. É estar comprometido com os seus objetivos enquanto líder. É saber que você tem um papel e fazer por merecê-lo, sendo exigente consigo mesmo e com as demais pessoas, manifestando seu interesse e amor por elas, respeitando seu limites, bem como os do próximo 
Coragem como característica do líder:
Toda decisão gera um risco, e o líder deve estudar as reais possibilidades de arriscar, tendo consciência na hora de optar pela melhor escolha. Conseqüentemente, decidindo e arriscando consciente e prudentemente, persuade seus liderados, já que, um ato de coragem muitas vezes traz resultados positivos inesperados. A posição de liderança não dá coragem a alguém, mas a coragem pode dar-lhe uma posição de liderança. A coisa mais impressionante sobre líderes altamente eficientes é que eles têm muito pouco em comum. O que um jura ser bom, o outro diz ser ruim. Um traço, porém, destaca-se em todos eles: a disposição de arriscar. 
Foco como Característica do líder:
O líder deve concentrar seu tempo e sua energia, uma vez que o mesmo deve conhecer suas prioridades a fim de conquistar seus objetivos, direcionando sua equipe de maneira eficaz. O foco é um dos atributos-chave de um líder, e não existe nenhuma situação em que essa característica seja mais poderosa do que quando é aplicada a outro ser humano. Um líder não está acima das pessoas de sua equipe, mas atuando ao lado delas, num mesmo patamar. O foco da arte da liderança se desloca de dirigir e instruir, para facilitar e habilitar. É este o sentido do trabalho em grupo, do criar valor perceptível para as demais pessoas, a fim de persuadi-las a serem o máximo de si. Não são as intenções, esforços ou tempo dispendido que contam ponto para o seu sucesso, mas sim, a percepção dos outros para com esses esforços. Quando se exerce uma ação recíproca, ou seja, põe em prática o fator reciprocidade, está se buscando uma adesão voluntária para uma ação de aperfeiçoamento. E isto simplesmente não passa de um processo educativo, porque se processa numa relação de indivíduo para indivíduo. Liderança é dirigir o foco para esta criação de valores no sentido de os líderes serem facilitadores, delegando e pensando na coletividade, em um mundo complexo e interligado, estratégias vencedoras estarão sempre baseadas na filosofia do &#8216;nós’, não do &#8216;eu&#8217;. Sabendo que o líder é esta pessoa que age coletiva e altruisticamente, no sentido de habilitar as demais pessoas a serem melhores, a qualidade mais importante de uma pessoa responsável é a capacidade de concluir. Portanto, o foco é a conclusão do que nos propomos a fazer. Não devemos “abandonar o barco” antes de finalizar o que foi proposto. Cabe ao líder ser parâmetro e transmitir esta idéia a seus liderados, a fim de persuadi-los a serem também responsáveis e estarem determinados no foco. 
Meu site: www.cintyafaccioli.com

Disciplina, Coragem e Foco como Características do Líder

Disciplina como característica do líder: Disciplina é uma palavra derivada de “discípulo”, que é aquele que recebe ensinamento de um mestre. Disciplinar não é castigar para exigir o comportamento correto, mas sim, conduzir as pessoas ao caminho certo, ajudando-as a ser o melhor que podem ser. A disciplina (treinamento) é importante porque demonstra que nos [&hellip;]

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Diante das mudanças que vem acontecendo, tanto na natureza, quanto nas relações, relacionei a seguir alguns pensamentos, ideias e sugestões para sermos dinâmicos e eficazes na gestão, seja de pessoas, conhecimento, ambiental, enfim... nesta era do conhecimento.
 A necessidade de aprendermos novas habilidades, abandonarmos certos hábitos "antigos" e olhar para essas questões sob outros paradigmas, de forma a não sermos negligentes ou fazermos de conta mesmo que não se trata de "problema meu" se faz presente e mais forte a cada dia.
 As informações vem "às pencas", por todos os lados, em uma velocidade vertiginosa. Cabe a nós praticarmos o acesso a elas, escolhermos bem as fontes e filtrarmos, trabalhando-as a fim de se tornarem conhecimento e fazerem parte do rol de nossas bases para tomarmos decisões assertivas.
 A questão é a seguinte: se posso fazer a diferença, o que está impedindo que eu realmente faça? As empresas, sempre com o mesmo discurso, exaltam o líder como perfil ideal de seus colaboradores, tendo principalmente um conjunto de "atributos" necessários para que este realmente exerça a liderança, e cobra por isso. Mas, será que esta empresa, além de listar os atributos, fornece condições para que este profissional possa ser líder??
 Partimos do princípio de que o profissional queira crescer, pois se não for desta forma, a empresa pode investir milhões e milhões e não vai surtir efeitos positivos desejados. O que o homem "pessoal" não quer, o homem "profissional" não desenvolve, então a vontade torna-se ponto pacífico.
 Então, continuemos nossa análise: se o profissional quer de fato crescer, este tem que desaprender (os velhos hábitos, ou os hábitos "de sempre") e reaprender competências necessárias acerca da nova realidade tanto do planeta quanto do complexo mundo corporativo, no qual vivemos atualmente.
 Para buscar este aprendizado é necessário que se tenha parceiros que tenham o mesmo objetivo, porém sob outro prisma diferenciado, que é a valorização da pessoa como centro e fator crucial de mudanças, tanto comportamentais, quanto corporativas. Mudanças comportamentais causam mudanças corporativas, o ambiente é reflexo das pessoas que nele vivem. Somos parte integrante do universo e fazemos dele o que temos dentro de nós.
 É simples compreendermos esta verdade. Nosso corpo é semelhante ao planeta, precisa de alimentos, cuidado, enfim... energia. Nossas veias são equivalentes aos rios, nosso sangue às águas que neles correm, igualmente precisam estar limpos e seguirem seu fluxo perfeito e harmônico. Daí a importância de entendermos nossa missão para liderarmos nossas vidas e fazer do nosso mundo (seja ele a nossa casa, nossa escola, família, empresa, planeta, etc) um lugar mais digno e gostoso de se viver (ao invés apenas de "existir"). Precisamos tanto de alimento comestível para nosso corpo (sais minerais, vitaminas, carboidratos, etc), quanto de alimentos para nosso intelecto (adquirirmos conhecimentos técnicos, emocionais) e por que não evoluirmos também espiritualmente, dando alimento ao nosso espírito? No sentido de entendermos a nossa missão, aquilo que nos faz feliz e nos deixa realizados, e deixarmos um legado não só de liderança, mas também um planeta melhor para as futuras gerações. Para entender isso, as pessoas nas suas respectivas empresas (falando do homem "profissional") normalmente tem que passar por uma "lavagem cerebral" e quebrar muitos paradigmas, deixando loucos os "workahólics", pois estes respiram trabalho e se esquecem de viver a vida como esta deve ser vivida, dignamente, tendo trabalho sim, mas tendo também família, amigos, diversão, espiritualidade e sem dúvida nenhuma desta forma, quem respeita a si mesmo, respeita também os outros e o meio no qual vive (seja o escritório, seja a universidade, seja o bairro, cidade, planeta).
 Parte-se daí para uma visão ampla, macro, de que este profissional faz parte de um todo, chamado vida, e esta deve ser respeitada acima e antes de qualquer coisa.
 Entendendo isso, voltemos para a liderança nas organizações. As empresas devem ter como princípio este respeito, e ter como questão crucial de ética, fazê-lo cumprir. Um treinamento para a liderança já não basta mais. Deve haver sim uma capacitação de lideranças, porém em 360o.
 A liderança 360o abrange o homem pessoal, antes do corporativo, considerando também o homem social, e desenvolve suas competências essenciais para vivermos nesta época de extremas e dinâmicas mudanças. Os conhecimentos, habilidades e atitudes que se abordam na liderança 360o faz com que este homem se conscientize de que é necessário, além de habilidades técnicas (QI), desenvolver também habilidades de relacionamento interpessoal (QE) e também espiritual (QS).
 Sugere ferramentas para criar condições de autoconhecimento a fim de que este homem tenha plena consciência de quem é, onde está, o que quer e o que fazer para chegar em seus objetivos. Questões como: "Qual é o sentido da minha vida"?, ou "O que me deixa feliz e realizado"? ou ainda "Que exemplo eu posso dar para as demais pessoas"? são algumas das utilizadas para desenvolver as múltiplas inteligências na liderança 360o.
 Conhecendo a si mesmo, o homem tem maiores condições de se respeitar e respeitar os demais, pois aprenderá a desenvolver empatia necessária para entender e respeitar os limites dos demais de seu convivio, deixando de criticar as diferenças, pois entenderá que não existem pessoas "melhores ou piores", mas sim diferentes. Aprenderá que elas são necessárias e fará da equipe, uma equipe mais rica.
 A liderança 360o faz um acompanhamento individual do homem, nos seus vários âmbitos, e vai atuar nas competências restritivas deste, que são aquelas que ele precisa desenvolver.
Vai ainda indicar as competências impulsionadoras deste homem, que são aquelas em que o mesmo domina, sugerindo ferramentas para que elas sejam exponencialmente multiplicadas. Ora, quem é bom em determinada competência, pode e deve ser agente multiplicador desta, desenvolvendo mais lideranças e fortalecendo sua equipe.
 Pois bem, falamos do homem individual e de sua equipe (que é formada também por homens individuais, portanto com expectativas e motivações diferentes, daí a necessidade de conhecer a todos da equipe). Fortalecendo estas competências impulsionadoras e formando agentes multiplicadores das mesmas, também identificando e trabalhando as competências restritivas, podemos começar a alinhar estes profissionais à missão, visão, valores e objetivos da empresa.
 É uma análise do micro (homem-pessoal, social e profissional), para o macro (equipe / empresa), onde a liderança 360o vai "fazer uma triagem" e indicar a melhor forma de alinhar estes objetivos, considerando as competências, as múltiplas inteligências (QI, QE e QS), os perfis de motivação individual, as expectativas, parametrizando-as para daí sim traçar estratégias para conquistar os objetivos.
 Liderança 360o transforma ferramentas em resultados positivos e mais que isso, gratificantes. É um convite ao novo.
 A ideia é buscar parceiros que tenham essa visão, que possam compartilhar da mesma e que tenham em mente um forte desejo de ser um diferencial, uma referência onde o "discurso" é convergente com uma "prática" que pode amplamente ser conquistada. Para isso, durante alguns anos nos meus estudos (mestrado e doutorado), pesquisei muitas fontes interessantes, onde culminou no estabelecimento de um Circuito de Liderança 360o onde todas estas ferramentas podem ser utilizadas no dia-a-dia, para resultados significativos, com essência e propósitos ótimos não só para a empresa, mas também que fazem do homem um ser realizado em seus diversos âmbitos e abrindo-lhe a consciência de que não existe felicidade se a mesma não for compartilhada.
 Falar de liderança é fácil, desenvolver líderes em 360o é algo trabalhoso, mas é extremamente compensador uma vez que você aposta no potencial das pessoas que é algo incrível, basta estar disposto.
 Mudanças comportamentais causam mudanças organizacionais, e fazem não só das organizações, mas do mundo um lugar melhor, tendo como respeito a base para estas condições.
 Mais informações para contatos referentes a palestras, cursos ou consultorias que tenham como tema a Liderança 360o, dentre outros que podem ser vistos no site: www.lideranca360.com
 Por Cintya Faccioli, Ph. D <a href="http://www.cintyafaccioli.com">www.cintyafaccioli.com</a>

A Essência da Liderança 360o

Missão e Visão A missão do líder e sua contribuição de buscar o máximo de cada um, muitas vezes contrariam interesses, mas ele deve seguir suas convicções sem buscar popularidade, e sim o melhor para a equipe. Como líder, você deve fazer do desenvolvimento dos outros um estilo de vida. Quando você vive para isso, seu sucesso na vida é multiplicado exponencialmente. Um líder sem visão é alguém que não vai a lugar algum. Cabe ao líder desenvolver a capacidade de analisar as situações como um todo, do macro para o micro, percebendo cada detalhe a fim de evitar futuros problemas. Os líderes com boa capacidade de solucionar problemas demonstram cinco qualidades: - Eles prevêem problemas; - Eles aceitam a verdade; - Eles têm uma visão do todo; - Eles tratam de uma coisa por vez; - Eles não desistem de um objetivo importante, se estiverem desanimados. Sugestão de Teste para este tema: Check List para a Missão do Líder. Sugerimos este teste a fim de facilitar identificar a Missão e a Visão nos projetos de vida do líder, onde as mesmas sejam definidas claramente: Para obter os resultados desejados, o líder deve planejar seu tempo envolvido no processo, perguntando-se: 1. Quais os resultados desejados, foram alcançados? 2. Quais atividades foram planejadas e não realizadas? 3. Quais atividades não planejadas foram realizadas? 4. O que foi feito sem necessidade? 5. O que foi feito que poderia ser delegado? 6. O que poderia ser feito mais rapidamente e de forma mais simples? 7. O que foi iniciado sem concluir? 8. O que foi adiado sem necessidade? 9. O que não foi decido hoje? 10. Foi reservado algum tempo para o nosso trabalho individual? 11. Quais os tipos de interrupções ocorreram? Foram realmente necessárias? Qual o custo destas? 12. Essas interrupções tiveram conseqüências negativas? Trouxeram benefícios ou oportunidades? 13. O tempo foi gasto com as reais necessidades? Onde foi utilizado? O que fazer para melhorar seu uso? 14. A atitude de hoje, em relação à vida, ao trabalho e ao tempo, foi positiva? Para que? 15. Foi mantido o equilíbrio entre as diversas atividades? Tais como: • atividades de rotina versus atividades de inovação ou melhoria; • atividades de curto prazo versus atividades de longo prazo; • trabalho versus lazer e repouso; • atividades pessoais versus familiares e profissionais. As pessoas devem ser organizadas em todos os aspectos, a desorganização prejudica não somente o processo de negociação, como interfere na vida pessoal. A administração do seu tempo, dá-se a partir dos seguintes itens: 1. Ter objetivos claros e definidos; 2. Estabelecer prazos para o término; 3. Fazer a sua programação diária, semanal, mensal e anual; 4. Concentre-se; 5. Estabelecer as prioridades; 6. Trabalhar em cima de soluções, não de problemas; 7. Instituir o "Tempo para Mim"; 8. Eliminar o " Deixar para Depois "; 9. Fazer bem feito uma única vez; 10. Cultivar a delegação de tarefas. Façamos um cronograma, para concluir um projeto com êxito. Dependerá de como administramos cada parte dele, a fim de terminá-lo inteiramente dentro do prazo. O cronograma deve levar em consideração as outras pessoas que estarão envolvidas nele. Independentemente do quanto o projeto seja importante para nós, talvez não seja de grande prioridade para os outros. Reservemos um tempo para revisão, modificação, participação das pessoas que estão interessadas realmente no projeto ou que seja afetado pelo resultado do mesmo. Identificar o “homem certo no lugar certo” aproveitando as habilidades e diferenças de cada um. Organize o tempo para cada atividade, reservando um tempo extra para imprevistos que sempre ocorrem. Continuando, com relação à visão, podemos dizer que ela é um alvo. É uma imagem mental de um estado futuro, possível e desejável, desenvolvido por alguém. Esta imagem pode ser tão vaga quanto um sonho ou tão precisa quanto o estabelecimento de uma meta. Com uma visão o líder proporciona uma ponte, do presente para o futuro. Quando a visão tem um sentido claro de seu propósito, direção e estado futuro desejado, e quando esta visão é amplamente compartilhada, os indivíduos são capazes de encontrar seus próprios papéis e enriquecê-los na organização (associação, empresa, família, clube...) da qual fazem parte. O comportamento individual pode ser moldado, dirigido e coordenado para uma visão de futuro em que há concessão de poder e participação. Sugestão de Estudo de Caso para este tema: A Visão do Líder. Sugerimos este estudo de caso, a partir do texto abaixo: Em um ambiente onde se requer uma quantidade de equipes com diversas características, células, unidades de negócios autônomas, grupos temporários, a liderança tem que ser exercida por indivíduos que sabem como utilizá-la. Portanto, aprender a liderar ou fortalecer esta competência é uma questão de sobrevivência. O primeiro passo dessa aprendizagem é acreditar que o envolvimento de muitas pessoas é vital para que seja possível chegar ao objetivo, realizar as mudanças, reestruturar, transformar. Para alcançar resultados, os líderes necessitam também, utilizar as várias dimensões da visão: - Antevisão – de modo que possam julgar como a visão se ajusta à maneira como o ambiente da organização (ou associação, classe, equipe, etc...) pode evoluir; - Retrovisão – para que a visão não viole as tradições e a cultura da organização, associação, clube, etc... - Visão mundial – dentro da qual possam interpretar o impacto de possíveis novos desenvolvimentos e tendências (sistêmica, para perceber seu inter-relacionamento e as implicações de causa e efeito); - Percepção em profundidade – de modo que o quadro todo possa ser visto em detalhes e perspectivas apropriados; - Visão periférica – de modo que as possíveis respostas, dos concorrentes e outros que estão em jogo, à nova direção possam ser compreendidas; - Revisão – de modo que todas as visões previamente sintetizadas sejam constantemente revistas, à medida que o ambiente se altera. Os indivíduos na organização precisam tomar iniciativa de participar, devem dar seus primeiros passos, precisam ocupar esse espaço, os líderes precisam ser bons ouvintes, tornar mais aguçada sua percepção, particularmente aqueles indivíduos ou grupos que advogam novas imagens da realidade. O papel prioritário do líder, amplamente defendido é o de perceber o ambiente e desenvolver uma visão positiva e inspiradora para o futuro de sua organização, equipe, etc... de si mesmo, e para isso é preciso visualizar e ouvir. Depois expressar de forma convincente essa imagem. Questões: 1- Você conseguiu perceber o papel da Terceira Inteligência neste artigo? 2- Você acredita que um líder pode influenciar seus seguidores sem pensar, efetivamente em todos os fatores e em todas as pessoas envolvidas no processo para concretizarem um objetivo? 3- Qual a importância que tem a missão e a visão na definição de propósitos na vida de qualquer pessoa? 4- Por onde você pode começar a colocar em prática, na sua vida, esse aprendizado? Enfim... temos muito trabalho pela frente. Que tal começarmos agora? Meu site: <a href="http://www.cintyafaccioli.com">www.cintyafaccioli.com</a>

Missão e Visão na Vida do Líder...

A-T-I-T-U-D-E ! ! ! As oportunidades de liderança são na verdade aventuras de uma existência e requerem espírito pioneiro. Os líderes devem saber o que querem, devem se esforçar pela ação, devem calcular os riscos e estão sujeitos a cometerem erros. Cometer erro nada mais é do que a evidência de que se tentou... óbvio que não se deve fazer disso uma "desculpa" pela "falta de sorte" a que se agarram muitas pessoas... Os líderes devem mostrar iniciativa. Eles sempre devem buscar oportunidades e estarem prontos para a ação, de forma a impulsionar os demais para a conquista de seus objetivos. A mensagem que se lê em suas ações, E NÃO EM SUAS PALAVRAS, é a de não desistir e seguir em frente, apesar dos obstáculos. Esse é um dos princípios mais caros dos atributos de liderança. Ter iniciativa, antes de qualquer coisa é ser alguém pioneiro, persistente e que conclua as suas jornadas, onde é exemplo para as demais pessoas. Iniciativa! Conquista! Estas são ATITUDES e missões do verdadeiro líder. Meu site: www.cintyafaccioli.com

A - T - I - T - U - D - E ! ! !

Expectativa é que 2026 seja um ano de colheita e de consolidação de um novo patamar de excelência para a indústria de alimentos


*Claudio Zanão
O ano de 2025 se encerrará com um sentimento de otimismo para a indústria brasileira de biscoitos, massas, pães e bolos industrializados. A projeção de crescimento de 5% no faturamento, que deve chegar a aproximadamente R$ 72 bilhões, e 1% no volume de produção do setor, cerca de 4 milhões de toneladas, de acordo com dados NielsenIQ elaborados pela Abimapi, é impulsionada pelos produtos de conveniência, prova de que as empresas estão atentas e respondem com agilidade às mudanças no comportamento do consumidor, que exige praticidade e economia.
Os números revelam um setor resiliente que soube ler o momento. Os bolos industrializados são a estrela da cesta, com crescimento de cerca de 14% para o ano, com um total aproximado de R$ 3 bilhões de receita. Já misturas para bolo tem projeção de um incremento aproximado de 13% em faturamento - total de R$ 2 bilhões; e fechando o top 3 produtos da Cesta Abimapi, aparece a indústria de pães, com crescimento de cerca de 8%, que estima fechar o ano com R$ 17  bilhões.
O tempo tornou-se um ingrediente valioso na rotina das famílias e a agilidade no preparo das principais refeições, fundamental. Essa é uma oportunidade de ouro para as indústrias direcionarem suas estratégias, abrir espaço para novos lares e gerações, e ampliar a presença na casa dos mais maduros, que já têm preferências ao comprar. 
Além disso, o Brasil, como o maior exportador mundial de alimentos industrializados em volume, tem alcançado um desempenho competitivo no comércio exterior, especialmente graças ao acesso à maioria dos países do mundo, um pilar de estabilidade e uma estratégia importante mesmo em momentos de crise. A expansão internacional, aliada ao avanço interno, cria uma base sólida para a continuidade do crescimento. 
As perspectivas para 2026 são moldadas por tecnologia e inovação. A saúde guiará o desenvolvimento de produtos, com a busca por proteína, saúde intestinal e bem-estar mental, reforçando a funcionalidade em todas as categorias. A sustentabilidade e transparência são outras tendências-chave, assim como a redução do desperdício e as embalagens sustentáveis. Por fim, a Inteligência Artificial (IA), que se integra cada vez mais à cadeia produtiva, otimizando a logística, a previsão de demanda e o controle de qualidade, sendo vitais para a competitividade em novos mercados.
Esse forte crescimento reforça que a nossa indústria tem investido fortemente para atender a todas as demandas. Os resultados de 2025 refletem a nossa capacidade de adaptação. E a expectativa é que 2026 seja um ano de colheita e de consolidação de um novo patamar de excelência para a indústria de alimentos.
Claudio Zanão é Presidente Executivo da Associação Brasileira das Indústrias de Biscoitos, Massas Alimentícias e Pães &amp; Bolos Industrializados (Abimapi)

Indústria brasileira investe em inovação e tem perspectivas positivas para 2026

A transição para uma economia circular não é apenas sobre proteger ecossistemas: é sobre garantir qualidade de vida, inclusão produtiva e futuro econômico sustentável para o Brasil


O Brasil reúne condições extraordinárias para assumir um papel de liderança global na transição climática: conhecimento técnico robusto, protagonismo ambiental historicamente reconhecido, capacidade industrial instalada e um setor privado que amadurece rapidamente em direção a modelos de produção mais sustentáveis. Apesar disso, grande parte da nossa economia ainda opera sob uma lógica linear que ficou para trás — extrair, produzir, descartar — e que hoje limita competitividade, inovação e geração de valor. 
Nos últimos anos, entretanto, houve avanços estruturais importantes. A Estratégia Nacional de Oceanos sem Plástico, o Plano Nacional da Economia Circular e a regulamentação do conteúdo reciclado mínimo em embalagens plásticas deram um passo decisivo ao reconhecer o resíduo como insumo, e não apenas como problema. Somado ao que está consolidado, temos também a PEC da Reciclagem, que busca corrigir um “erro” da reforma tributária em tributar materiais recicláveis, na contramão do que acontece em todo o mundo, Esses instrumentos corrigem atrasos históricos e começam a criar incentivos reais para fortalecer cadeias reversas, atrair investimentos e ampliar a oferta de materiais circulares para a indústria. 
Um dos marcos mais relevantes é o chamado “Decreto do Plástico”, que estabelece metas crescentes de conteúdo reciclado e de recuperação de embalagens. A obrigatoriedade de 22% de resina reciclada nos próximos anos — chegando a 40% em 2040 — tem potencial para movimentar cadeias inteiras, gerar empregos e estimular inovação em todos os elos da indústria. O desafio, agora, é garantir que a infraestrutura nacional acompanhe essa ambição. Isso exige coordenação efetiva entre poder público, setor privado e municípios: cooperativas precisam de investimento contínuo, lixões precisam ser eliminados e a rastreabilidade precisa ganhar escala para garantir confiança e transparência no processo.
O mesmo raciocínio vale para o mercado brasileiro de carbono. Já existe a oportunidade de transformar o SBCE em um dos principais motores econômicos do país, mas isso só se concretiza com previsibilidade regulatória, clareza nas regras e segurança jurídica suficiente para atrair capital e fortalecer o ecossistema.
A discussão mais ampla revela algo essencial: economia circular não é uma agenda ambiental isolada. É uma agenda industrial, econômica e social. Reduz custos, aumenta competitividade, gera renda, diminui pressões sobre recursos naturais e impede que o Brasil continue desperdiçando valor por falta de estrutura e incentivos adequados.
O país já dispõe dos instrumentos necessários para acelerar sua transição — marcos regulatórios, tecnologia, conhecimento acumulado e uma base produtiva capaz de responder rapidamente à demanda de mercado. O próximo passo é transformar intenção em escala. É fazer regulamentações se converterem em mercados funcionando, políticas públicas se traduzirem em infraestrutura e metas ambientais se tornarem vantagem competitiva global.
A transição para uma economia circular não é apenas sobre proteger ecossistemas: é sobre garantir qualidade de vida, inclusão produtiva e futuro econômico sustentável para o Brasil. Agora, é o momento de transformar esse potencial em realidade.

Brasil tem condições de liderar a transição climática — mas precisa acelerar a mudança da lógica linear para a circular

Pierre Schurmann, CEO da&nbsp;Nuvini&nbsp;que já investiu em mais de 700&nbsp;startups, revela como decisões C-level&nbsp;evoluíram de intuição para ciência — e por que a camada gerencial tradicional está se tornando obsoleta



Pierre Schurmann não é só mais um CEO falando sobre transformação digital. À frente da&nbsp;Nuvini&nbsp;que hoje tem 7 empresas no portfolio, ele viu de perto como a IA multiplicou por 7x a produtividade de desenvolvedores e reduziu ciclos de produto de 2 meses para 5 dias. Mais importante: ele testemunhou o desaparecimento silencioso da camada gerencial que apenas “controlava e subia informações” — e descobriu que isso não é uma crise, é uma evolução necessária.



Sua experiência prática como investidor lhe deu uma percepção única: a capacidade de identificar em minutos se um&nbsp;founder&nbsp;era de produto ou comercial pela forma como pensavam decisões estratégicas. Agora, com a democratização do conhecimento via IA, ele está redesenhando como líderes C-level&nbsp;tomam decisões — e como organizações inteiras precisam se reorganizar para sobreviver.



<h2 class="wp-block-heading">1. Decisões C-Level: O Tripé Que a IA Está Reconfigurando</h2>



Pergunta:&nbsp;O que diferencia uma boa decisão de C-level&nbsp;de uma decisão operacional qualquer?



Insight de Pierre Schurmann:&nbsp;“São três pilares: experiência, contexto e informação. Quando trouxemos um&nbsp;COO&nbsp;novo, ele trouxe&nbsp;playbooks&nbsp;completos para mesas estratégicas. Como investidor, comecei a identificar se o&nbsp;founder&nbsp;era, por exemplo, mais de&nbsp;comercial ou de produto só pela&nbsp;forma como falava. Mas aqui está o ponto: com a evolução da IA, o acesso a esse conhecimento está se democratizando. O que antes era exclusivo de quem viveu 20 anos em uma indústria, agora pode ser acessado com o uso correto da IA.”



A revolução aqui não é óbvia. Enquanto a maioria dos executivos usa IA para automatizar tarefas, Pierre está usando para comprimir décadas de experiência em semanas. O segundo pilar — contexto — exige uma análise mais profunda: uma decisão que impacta 2 anos não pode ser tratada como uma que impacta 5 anos. E o terceiro pilar, informação, é o que gera as questões situacionais que separam decisões medianas de decisões geniais.



O desafio estratégico: enquanto empresas como&nbsp;Amazon&nbsp;e Microsoft integraram IA em processos decisórios para acelerar análise de contexto e validar premissas em tempo real, a maioria dos C-levels&nbsp;ainda trata IA como ferramenta de eficiência, não como acelerador de inteligência estratégica. A diferença entre esses dois usos é literalmente a diferença entre sobreviver e liderar mercados.



<h2 class="wp-block-heading">2. Produtividade 7x: O Gap Cultural Que Ninguém Quer Admitir</h2>



Pergunta:&nbsp;Se a IA multiplica produtividade por 7x, por que tantas empresas ainda não conseguiram implementá-la de forma efetiva?



Insight de Pierre Schurmann:&nbsp;“É cultura do time. CEOs e&nbsp;CMOs&nbsp;têm vontade de trazer IA para dentro, mas minha experiência prática mostra que todos os programadores precisam usar IA — nossos ciclos de produto que eram de 2 meses foram para 5 dias em alguns casos. Um programador que mensalmente tinha um volume X, agora aumentou para 7x a entrega.&nbsp;Criamos um concurso interno para desenvolver produtos usando IA dentro das nossas empresas — tivemos 12 candidatos, 3 finalistas, e o vencedor aumentou 20% as receitas. Quem desenvolveu foi alguém do comercial junto com a tech. Não tem mais espaço para quem não usa IA, porque a pessoa tem que usar o máximo de ferramentas e entender mais frentes para seguir.”



O dado brutal aqui: 7x de produtividade não é melhoria incremental, é mudança de categoria. Mas a lição mais valiosa está no concurso interno: o vencedor não foi um desenvolvedor puro, foi alguém do comercial trabalhando com tech. Isso valida o que empresas como Netflix e&nbsp;Salesforce&nbsp;já descobriram: a próxima geração de inovação não vem de silos especializados, vem de profissionais híbridos que entendem múltiplas frentes.



O problema cultural é mais profundo do que resistência à mudança. É sobre redefinir o que significa ser produtivo. Quando um desenvolvedor passa de X para 7X, ele não está fazendo mais do mesmo — ele está operando em um nível cognitivo diferente, usando IA para expandir sua capacidade de resolver problemas complexos simultaneamente. E isso exige um nível de ambição e adaptabilidade que gerações anteriores simplesmente não precisaram desenvolver.



<h2 class="wp-block-heading">3. O Fim dos Gerentes Intermediários: Hierarquias Estão Colapsando</h2>



Pergunta:&nbsp;Se a IA está eliminando a necessidade de gerentes que “apenas controlam e sobem informações”, o que acontece com essas pessoas?



Insight de Pierre Schurmann:&nbsp;“As organizações estão ficando mais planas. As pessoas que estavam no meio — gerentes que apenas controlavam e subiam informações — estão caindo porque a IA faz isso agora. A pergunta que fazemos é: como conseguimos apoiar essas pessoas a evoluírem? Agora você vai ter mais tempo porque a IA te deixou mais produtivo, então nesse novo tempo, como você evolui? Até pela nova geração que tem mais ambição de crescer rápido.”



Esta é a mudança estrutural que a maioria dos C-levels&nbsp;está evitando encarar: a camada gerencial intermediária está se tornando obsoleta. Não porque as pessoas não sejam competentes, mas porque a função delas — controlar, consolidar e reportar informações — foi automatizada. Empresas como Google e&nbsp;Amazon&nbsp;já operam com hierarquias extremamente planas, onde decisões estratégicas fluem diretamente entre C-level&nbsp;e times de execução, mediadas por IA que processa informações em tempo real.



O desafio não é apenas tecnológico, é existencial para milhares de profissionais. Pierre não está sugerindo demissões em massa, mas uma requalificação urgente: gerentes intermediários precisam evoluir para estrategistas,&nbsp;coaches&nbsp;de alta performance ou especialistas técnicos profundos. A IA criou tempo livre — a questão é se esses profissionais vão usar esse tempo para subir de nível ou se tornar irrelevantes.



A nova geração entra no mercado com uma expectativa completamente diferente: eles querem crescer rápido, aprender rápido, impactar rápido. E organizações que mantêm estruturas hierárquicas lentas estão perdendo esses talentos para startups e empresas nativas digitais que operam como redes de alta performance, não pirâmides burocráticas.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Enquanto a maioria das empresas debate “se” deve implementar IA, organizações como a&nbsp;Nuvini&nbsp;já estão colhendo resultados exponenciais: ciclos de produto 12x mais rápidos, produtividade 7x maior, 20% de aumento em receita gerado por competição interna de IA. Empresas da Fortune 500 como Microsoft,&nbsp;Amazon&nbsp;e&nbsp;Salesforce&nbsp;não estão apenas&nbsp;“usando” IA — elas estão sendo empresas redesenhadas por IA, com estruturas organizacionais, processos decisórios e modelos de liderança completamente reconfigurados.



A diferença entre quem está vencendo e quem está apenas sobrevivendo não está na tecnologia adotada, mas na coragem de redesenhar estruturas de poder. Pierre está usando metodologias estruturadas (OKRs, frameworks de gestão ágil) não apenas para definir objetivos, mas para criar uma cultura onde a obsolescência de funções tradicionais é vista como oportunidade, não ameaça.



O alerta que a maioria está ignorando: gerentes intermediários não vão desaparecer amanhã, mas vão se tornar progressivamente irrelevantes. E quando uma função se torna irrelevante, ela não é aposentada gentilmente — ela é cortada brutalmente durante a próxima rodada de reestruturação. A janela para evolução está aberta agora, mas não vai ficar aberta por muito tempo.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Sua organização está usando IA para se tornar mais rápida ou está usando IA para se tornar fundamentalmente diferente?

Disciplina, Coragem e Foco como Características do Líder

Cintya Faccioli

Como se tornar um executivo fora de série, com Marília Fiuza | Café com ADM 474

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