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 “De que adianta, destapar os olhos dos colaboradores, se quem os lidera continua vendado?!”
</blockquote>
Em tempos de crise, treinamento é insumo básico! Quando falamos em treinamento de pessoas, muitos acham que tudo se resume em simplesmente mandar os colaboradores para uma sala de aula por algumas horas, e desta forma todos os problemas estarão resolvidos. Treinar é uma constante no mundo atual, e um programa de treinamento deve estar diretamente ligado às necessidades da empresa, com comprometimento total de toda a equipe de colaboradores, incluindo supervisão, gerência e diretoria, pois quando é feita uma análise organizacional a partir de um diagnóstico no qual conheceremos a missão, os valores e os principais objetivos e estratégias da empresa, devemos ter a certeza de que todo o corpo de colaboradores, está devidamente envolvido e comprometido com o esforço para o desenvolvimento, e treinamento das competências necessárias para formação de novas habilidades, que serão requeridas especificamente para cada função do quadro organizacional.
Em outras palavras, quero dizer que, de nada adiante treinar, motivar e desenvolver uma equipe de vendas por horas ou dias, se quando eles voltam para a empresa, não conseguem aplicar o que foi aprendido, por serem tolhidos pela supervisão, podados pela gerência e desestimulados pela diretoria, pois estes não participaram dos treinamentos, não se comprometeram com o todo, e não receberam os novos conhecimentos para poderem compreender e praticar junto com a equipe, tudo aquilo que foi ensinado. De que adianta, destapar os olhos dos colaboradores, se quem os lidera continua vendado?! 
Com o treinamento, estimulamos a curiosidade, aumentamos o nível de conhecimento e desenvolvemos a perícia do corpo de colaboradores, deixando mais do que claro, que treinamento não é despesa, mas, sim, investimento! Mas como todo bom investimento, é necessário que façamos um acompanhamento, que estejamos sempre atentos às oscilações e as mudanças repentinas deste nosso “mercado interno”, e principalmente, precisamos conhecer todas as variáveis que podem afetar nosso investimento, desta forma, você precisa prestar atenção em todas as peças que compõem sua equipe de colaboradores, entender o que é necessário para que cada uma delas funcionem perfeitamente, e principalmente, adquirir o conhecimento para realizar os ajustes necessários nas horas adequadas.
Quando investimos em nossa empresa, desenvolvemos e aperfeiçoamos os colaboradores para que cresçam profissionalmente, tornem-se mais eficientes e produtivos, e assim, possam transcender as exigências do cargo que ocupam, construindo profissionais preparados para assumir novas funções e responsabilidades.
O capital humano é o bem mais precioso de qualquer organização, toda empresa, mesmo as cem por cento virtuais, são feitas de pessoas, e sem elas não existe negócio, não existe venda ou vendedor, cliente ou compra. Segundo Peter Drucker, filósofo e economista, considerado o pai da gestão moderna, uma das regras básicas do mundo dos negócios é que devemos estar continuamente preparados para competir, sempre com competência, pois o passado não vai se repetir, e o sucesso de ontem não garantirá o sucesso de hoje e certamente não irá garantir o sucesso de amanhã. Drucker, sempre enfatizou que o valor de cada indivíduo contribui para o crescimento da organização e pode ser aumentado ou depreciado de acordo com as políticas e práticas de gestão aplicadas, por isso, é tão importante investir no capital humano, desenvolvendo seu capital intelectual. Drucker afirmava, que o capital intelectual é a soma do conhecimento de todos em uma empresa, proporcionando assim uma vantagem competitiva extremamente relevante, difícil de se copiar, pois para a empresa, as pessoas são seus maiores ativos.
Isso nos leva a concluir que, qualquer empresa que realmente queira desenvolver-se em escala progressiva, deve investir no capital intelectual de seus colaboradores, ou seja, quando investimos no capital intelectual, automaticamente aperfeiçoamos e agregamos valor ao capital humano. O treinamento, possui a finalidade de ajudar a empresa a alcançar seus objetivos, criando oportunidades e ampliando a visão de seus colaboradores, com isso muda-se a atitude das pessoas, criando um clima saudável entre líderes e liderados, motivando a equipe e fazendo com que todos entendam e aceitem às estratégias utilizadas por aqueles que dirigem, gerenciam ou supervisionam.
O processo de aprendizagem por meio de treinamentos, transforma o comportamento, e finca suas bases na experiência, ocorrendo de forma consciente e inconsciente, e o sucesso virá por meio de um programa de treinamento formatado para o seguimento em que a empresa atua, gerando soluções moldadas às necessidades de quem participa.
Todo empresário deve entender definitivamente que treinar e aperfeiçoar sua equipe de colaboradores periodicamente, faz parte do todo de sua empresa, é insumo básico e fundamental. Trabalhe para aperfeiçoar e reter colaboradores, invista no capital humano e desenvolva o capital intelectual, essa contribuição é significativa para o seu crescimento como empresário e fundamental para o desenvolvimento econômico de nosso País.

Em tempos de crise, treinamento é insumo básico

Em tempos de crise, treinamento é insumo básico! A importância do treinamento e desenvolvimento do capital humano, o bem mais precioso de qualquer empresa

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"O líder promove autoestima e automotivação, faz com que seus liderados sintam prazer em seguir os seus passos" (Fábio Azevedo) Líderes surgem, crescem, aparecem, não se auto intitulam, líderes são reconhecidos e seguidos, colocados no topo, o verdadeiro líder não busca a liderança, ele a executa de fato, com instinto e também com habilidades e competências, que podem ser adquiridas, compreendidas, mas não pré-concebidas! Liderar é muito mais do que simplesmente dar ordens, apontar o dedo, mandar fazer. Um líder puxa a fila, dá o exemplo, e pode ser servidor sim, mas precisa inspirar confiança, identificar habilidades e aprender a diferença entre os desejos e as necessidades de seus liderados. Comandar é uma competência que pode e deve ser adquirida, mas floresce dentro daqueles que muitas vezes, só possuem o instinto da liderança. A ex-primeira ministra britânica Margareth Thatcher, tinha uma frase excelente que exemplificava muito bem esta situação, ela dizia: "Estar no poder é como ser uma dama. Se tiver que lembrar às pessoas que você é, você não é." E você, será que é um líder? Será que gostaria de ser? Está disposto a pagar o preço? Pois bem, se disse sim para estas perguntas, seja bem vindo ao time dos que pegam literalmente no pesado, que se preocupam com o todo, que sempre trabalham mais do que os outros e que procuram sempre ser o exemplo a ser seguido. Mas não se preocupe, se você entrou para este time suas recompensas virão em breve, como diria James C. Hunter, autor de "O Monge e o Executivo", "Para cada esforço disciplinado há uma retribuição múltipla." Por isso, vale lembrar que a filosofia oriental nos diz que: "uma jornada de quinhentos quilômetros começa com um simples passo", e você que acabou de identificar que possui o desejo de liderar, está apenas no início da caminhada. Um líder nato costuma ter sobrenomes como: Iniciativa, perseverança, objetividade, paciência, flexibilidade, sensatez, justiça, positivismo e compromisso. Qualidades assim estão sempre presentes naqueles líderes reconhecidamente bem-sucedidos, que lideram por prazer e satisfação, que sentem e fazem o que precisa ser feito, independente da quantidade de carga que terão de assumir. O líder promove autoestima e automotivação, faz com que seus liderados sintam prazer em seguir os seus passos, promove alegria e satisfação no ambiente em que atua, contagia a todos com seu alto nível de motivação, desta forma, sempre colhe lucros, gera resultados e mantém todos os que lidera na mesma direção, rumo ao mesmo objetivo em comum. Aquele que lidera, possui comunicação direta, objetiva e franca, sempre dizendo ao liderado o que deve ser dito, sem delongas, sem pormenores, pois somente assim, suas palavras terão o efeito necessário e sua visão será compreendida. Em contrapartida, sempre sabe a hora de fazer elogios, de incentivar, de mostrar reconhecimento pelo trabalho bem feito, pois todo e qualquer liderado adora quando o seu líder lhe agradece e o elogia pelo trabalho bem desempenhado. Este simples gesto pode transformar um homem e revolucionar uma empresa, pois o elogio é o combustível do liderado dedicado. O autor do best seller, Os Sete Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes, Stephen Covey, durante uma apresentação no HSM Expo-Management disse: "A liderança é o poder de comunicar às pessoas o potencial de cada uma delas, é saber incentivar as pessoas a encontrarem a própria voz, o seu próprio caminho". Essa frase fantástica resume o conceito de liderança, e nos faz pensar na importância da figura do líder no mundo dos negócios, mas líderes não existem somente no universo corporativo, eles também se destacam em áreas como: esporte, música, dança, teatro, religião, literatura, enfim, uma série de outros universos paralelos, nos quais a presença do líder é fundamental. Um líder que objetiva o sucesso possui um estilo de liderança 360º, pois seu poder de influência abrange desde o seu chefe até o colaborador com atribuições mais simples no processo hierárquico, mas isso só acontece quando o líder faz seu trabalho com excelência, entrega resultados, metas e objetivos cumpridos. Steve Jobs, o empresário co-fundador de empresas como Apple, NeXT Computer e Pixar estúdios, foi um dos principais exemplos de um líder 360º, pois com suas ideias revolucionárias, seu carisma e estilo totalmente atípico, defensor de uma política industrial que valoriza a inovação e o design de seus produtos, ele conseguiu transformar colaboradores em verdadeiros devotos de seus conceitos, seu poder de influência foi tão grande que chegou a ser comparado com fanatismo, sua liderança extrapolou os limites de sua atuação corporativa, conseguindo conquistar o consumidor final, que idolatra os seus produtos e suas ideias como se ele fosse um verdadeiro Deus da genialidade, provando que sua estratégia de liderança realmente produziu resultados e atinge todas as direções.
Para você ser um líder, sua principal tarefa a partir de agora será ouvir, observar, servir, executar e concluir! Assim, seus passos serão seguidos, sua voz será ouvida, sua energia influenciará a todos em sua volta, e naturalmente sua liderança será conhecida e reconhecida.
Sucesso sempre!

Líder! Eu?

Cultivar relacionamentos é literalmente construir novas oportunidades, aquele profissional que busca incessantemente relacionar-se e transitar em todas as rodas, desenvolve e aperfeiçoa sua inteligência social. O mundo já sabe que não possuímos uma única inteligência como julgávamos décadas atrás, nas quais o QI (Quociente de Inteligência) era a única medida para a inteligência de um adulto. Os primeiros testes de avaliação da inteligência, se desenvolveram na antiga China por volta do século V, com a função de orientar e “encaixar” cada indivíduo dentro de trabalhos e tarefas especificas e adequadas ao seu perfil intelectual, desta forma, o Império Chinês conquistou uma evolução gradual, tornando-se o mais influente e organizado do antigo oriente. 
Mas foi Wilhelm Stern em 1912 que propôs a criação e utilização do termo QI ou Quociente de Inteligência, que representaria desta forma, o nível mental de um indivíduo. Mas somente em 1939, o primeiro teste de QI foi elaborado de forma explícita com aplicação em adultos, por David Wechsler. Um passado recente, mas já superado pela psicologia moderna. Mesmo ainda utilizados, sabe-se que os testes de QI atuais, já não medem mais o nível real da inteligência, alias, ainda não existe um consenso, uma unanimidade sobre o que realmente é “inteligência” e seus fatores medidores projetados teoricamente. Identificar os níveis da inteligência humana é um trabalho muito mais profundo, que desce a níveis ainda obscuros da mente humana.O renomado psicólogo Daniel Goleman, autor do best seller Inteligência Emocional, criou um guia para a compreensão e utilização desta inteligência, e ao contrário das aplicações e diretrizes do QI, estável ao longo da vida do indivíduo, ele define que a inteligência emocional pode ser desenvolvida ao longo da vida. Em resumo, podemos aprender a utilizar as competências da inteligência e assim, evoluirmos intelecto e socialmente!<blockquote>“...o ápice do sucesso profissional ou pessoal depende do estímulo, das escolhas, e principalmente deste exercício cotidiano fantástico que é a prática incessante do networking...” Fábio Azevedo</blockquote>Goleman nos mostra que a inteligência social é a real aplicação da inteligência emocional no mundo das relações interpessoais. Desta forma, começamos a compreender que para sermos socialmente inteligentes, precisamos de fato, conviver socialmente. Isso mesmo, nós construímos e desenvolvemos a inteligência social interagindo no meio em que vivemos, estimulando nosso cérebro com cultura, conhecimento, costumes, hábitos. Essas experiências novas e contínuas, desencadeiam valiosas conexões neurais em nossa máquina cerebral, que moldam nossas emoções, criando desta forma, um ser humano sociável, empático, totalmente adaptável ao meio e ao convívio social. No mundo atual, vivemos a era das inteligências múltiplas, e estas, podem ser menos ou mais ativadas em nosso cérebro, e os fatores determinantes dependerão das oportunidades disponíveis no ambiente sócio-cultural, e das decisões e escolhas pessoais ou do grupo de convívio. Estes fatores são tão específicos e variantes, que moldam o ser humano como espécime único, com inteligências diferenciadas e totalmente adaptadas ao meio. <div> Uma das competências mais requisitadas e apreciadas no universo profissional é a inteligência social, capacidade que proporciona maior colaboração entre indivíduos, desenvolvendo a empatia e a habilidade de trabalhar em grupo e conviver em comunidade, com maior interação, envolvimento e comprometimento.<div><div>Praticar networking, é sem dúvida alguma praticar o desenvolvimento da inteligência social, este exercício diário tão presente na vida dos que habitam o mundo dos negócios, deve ser feito por toda e qualquer pessoa, e até mesmo aqueles que não sabem o que significa networking, o praticam diariamente em menor ou maior grau.Goleman nos ensina que a “construção dos nossos relacionamentos” - vamos chamar aqui de networking -, não moldam apenas nossas experiências, mas principalmente nosso corpo físico, literalmente nossa biologia. Isso pode nos afetar de maneira maligna ou benigna, pois somos o que vivemos! Relacionamentos desagradáveis constroem verdadeiras “bombas-relógio” emocionais dentro de nós, que são montadas lentamente ao longo da vida, prontas para explodir tomando formas como: Descontrole emocional, estresse, ansiedade, doenças cardíacas e respiratórias, úlceras entre tantos outros males que afligem a população contemporânea.</div><div> Já os relacionamentos agradáveis, são celeiros de experiências positivas e saudáveis ao nosso corpo e principalmente ao cérebro, abastecendo-o de informações que construirão o ser profissional e social que nos tornamos pouco a pouco, apto e disposto ao relacionamento interpessoal.Obter os benefícios do networking não é difícil, mas exige empenho e dedicação full time, pois como vimos até agora, estamos sempre em processo contínuo de trabalho e desenvolvimento de nossa inteligência social. Um cérebro menos ou mais sociável, é fruto do exercício do convívio, do relacionamento e do acúmulo de experiências desde a mais tenra idade.</div><div> No mundo dos negócios, os que possuem cérebros mais sociáveis, são os que quase sempre puxam a fila dos bem sucedidos, dos exemplos a serem seguidos, aqueles que servem de estímulo para alcançarmos nossos objetivos de sucesso.Podemos concluir, que conquistar o ápice do sucesso profissional ou pessoal depende do estímulo, das escolhas, e principalmente deste exercício cotidiano fantástico que é a prática incessante do networking, que nos leva de encontro a redes de relacionamento sólidas, gerando experiências valiosas, que lapidadas pelo convívio, constroem nossa inteligência social.</div><div> Networking é muito mais que relacionamento, seria desperdício adjetivar de forma tão simples uma prática tão importante para a nossa formação humana. Fazer networking é realmente transpirar emoções, como diria Goleman, “interagir cérebro a cérebro”, e é exatamente a química desta mistura de experiências, vidas, emoções e inter-relações, que produz a fórmula para a criação dos “seres humanos de sucesso”.Por isso, não perca tempo, comece agora a construir relacionamentos, interaja, participe, opine, conviva, faça parte, pratique networking com sua alma e seu corpo, e não esqueça do órgão principal, seu cérebro, pois ele é a residência de sua tão valiosa inteligência social. 
Sucesso sempre! Fábio Azevedo Aumente sua rede de relacionamento e faça bons negócios. <a href="http://www.administradores.com.br/comunidades/networking_o_caminho_do_sucesso/76/">http://www.administradores.com.br/comunidades/networking_o_caminho_do_sucesso/76/</a> </div></div></div>

INTELIGÊNCIA SOCIAL E A PRÁTICA DO NETWORKING

A cultura do sucesso está diretamente ligada a abundância, mas nem todos que buscam este estado de plenitude, seja profissional ou pessoal, cultivam e aperfeiçoam as competências necessárias para alcançarem e adquirem capacidade de desenvolvimento para se manterem nesta condição de bem-sucedido. E é exatamente esta habilidade de administrar a abundância que dita se o sucesso estará presente em seus destinos.
A lição principal da mente que aprende a administrar a abundância é entender que, o sucesso de um, não depende do fracasso do outro. O exercício de administrar a abundância está justamente em criar constantemente, ambientes que propiciem a abundância de todos os envolvidos em uma situação. Stephen Covey, grande especialista na gestão do comportamento e desempenho humano, e autor de vários best-sellers entre eles, “Os 7 hábitos das pessoas altamente eficazes”, costumava ensinar que, as pessoas que possuem uma mentalidade de escassez, tendem a ver praticamente tudo diante de uma relação “ganha-perde”, acreditando que sempre o sucesso vai pender para um lado da balança e prejudicar a contraparte. E se pararmos para rememorar de nossos relacionamentos diários, certamente vamos nos lembrar de pelo menos uma pessoa que visivelmente nunca fica satisfeita com o sucesso alheio. 
<blockquote>
"As pessoas que têm uma mentalidade de abundância reservam tempo para a solidão. Aquelas que tem uma mentalidade de escassez normalmente se aborrecem quando estão sozinhas, devido ao carrossel que é a natureza de suas vidas.” - Stephen R. Covey
</blockquote>
Talvez, um dos fatores que mais contribuam para uma mentalidade de escassez seja o excesso de competitividade. Para muitos, pode parecer estranho citar isto nos dias atuais, nos quais vivemos em uma sociedade movida por competição contínua, mas por outro lado, nos faz pensar se não é este excesso de competitividade e mentalidades voltadas para o modo “ganha-perde”, um dos motivos de tanto desequilíbrio socioeconômico no mundo atual.
Administrar abundância é se manter alerta, exercitando o modo “ganha-ganha”, deixando o sucesso fluir sem interferência, gerando situações de harmonia, nas quais a natureza sempre foi e será especialista, evidenciando que o sucesso de todos está na equiparação das diferenças, fornecendo sua força para o mais fraco, gerando assim a complementação do todo; o que no oriente é figurado como Yin e Yang, o equilíbrio dos opostos, evidenciando que a existência natural depende de complementação entre si, e entre o meio onde se está inserido, pois tudo está em transformação contínua, e depende desta, para sua sobrevivência.
Pode parecer muita filosofia, mas quando trazemos para situações cotidianas, percebemos o quanto nós deixamos constantemente de administrar e exercitar a mente da abundância. Percebam a quantidade de treinamentos existentes para o mundo corporativo que visam a formação de líderes com capacidade de gerar novos líderes. Por que você acha que existe esta demanda?
A Mente da escassez direciona a grande maioria para atitudes primais, um instinto irracional de preservação, que enxerga ameaças dentro do ambiente de convivência, um efeito de retenção, que impede líderes de gerarem novos líderes. Mas somos seres racionais, e buscamos a evolução, para administrar melhor a abundância, e queremos viver em um ambiente próspero, sem tantas diferenças, no qual, cada um evolui o quanto sua vontade deseja e sua capacidade permite, sendo que sua própria evolução, gerará o desenvolvimento do todo do qual participa.
Pessoas que buscam uma mente geradora de abundância, possuem a capacidade de tonificar o lado mais forte do seu próximo, evidenciando qualidades e fortalecendo possíveis fraquezas.
Apresentar um problema, sem ao menos trazer uma solução para o mesmo, é uma atitude da mente da escassez. O administrador de abundâncias, busca sempre a conciliação no ambiente que convive, apazigua o conflito, equilibra diferenças, separa as pessoas dos problemas, direcionando-as para manter o foco na solução.
O excesso de competitividade nos torna extremamente agressivos, e tira nossa capacidade de buscar um entendimento natural para muitas situações. Ao agirmos desta forma, perdemos a capacidade de racionar, de avaliar outras opções para determinada situação, nos mostramos inseguros, e esta insegurança, traz à tona nossos instintos ancestrais que abalam nossa mente racional.
<blockquote>
“O grande mercado de trabalho despercebido é chamado de “problemas sem solução”, e sempre existem muitas vagas para aqueles que praticam a iniciativa e aprendem a criar valores para si, mostrando como eles essencialmente representam soluções para esses problemas.” - Stephen R. Covey
</blockquote>
Administrar abundância não é positivismo ou autoajuda, mas atitude em prol da prosperidade do meio no qual convivemos. Quando transformamos nosso liderado em um novo líder, replicamos e perpetuamos o conhecimento, e abrimos caminho para nosso próprio progresso. Quanto mais líderes conscientes de suas capacidades de liderança nos formos capazes de formar, mais líderes teremos ao nosso lado para transformar a sociedade em que vivemos. Uma sociedade que gerará abundância, e se tornará forte e consciente de suas capacidades, equilibrando o ambiente e influenciando o meio ao desenvolvimento contínuo e saudável.
A mente da abundância é simples, e segue uma lógica tão primária e óbvia, que talvez seja por este motivo, tão difícil de se tornar visível para a grande maioria.
Devemos lembrar que nosso crescimento sempre dependerá do outro, vivemos em uma rede totalmente interligada, na qual, qualquer movimento nosso interfere na vida do próximo. Desta forma, ao dividirmos nosso sucesso e abundância, mais pessoas capazes de replicar estas atitudes teremos ao nosso redor.
Quanto mais administrarmos a abundância em nosso cotidiano, transformando esta atitude em um exercício diário, mais inspiraremos pelo exemplo, produzindo melhorias e efeitos contínuos que todos nós almejamos diariamente para nossas vidas, como, riqueza, prosperidade e sucesso. E diante do fato que a maioria de nós não deixará de viver em uma sociedade que prima pela competição, lembre-se que esta pode ser a maior de todas as vantagens competitivas.
Sucesso sempre.

Administradores da abundância

A ideia de que apenas empresas de tecnologia conseguem crescer em escala perdeu força. Negócios físicos, antes associados a expansão lenta, alto custo e dependência de localização, começaram a adotar estruturas, processos e inteligência de dados que aproximam sua lógica de crescimento daquela vista em plataformas digitais.



Esse movimento já pode ser observado em setores como fitness, saúde, estética e bem-estar. Mercados historicamente fragmentados passaram a ganhar redes maiores, operações mais padronizadas e modelos capazes de replicar experiência, gestão e eficiência em diferentes regiões.



Quando uma operação física consegue funcionar com a velocidade de decisão, a previsibilidade e a disciplina de uma empresa de tecnologia, a competição muda de nível.



Um dado ajuda a dimensionar o tamanho dessa transformação. Segundo a McKinsey &amp; Company, o mercado global de wellness movimenta cerca de US$ 2 trilhões por ano, enquanto 84% das pessoas afirmam considerar o bem-estar uma prioridade importante em suas rotinas.



Longevidade, autocuidado e saúde deixaram de ocupar apenas um espaço aspiracional. Para uma parcela crescente da população, passaram a fazer parte da vida cotidiana.



No Brasil, esse cenário ganha uma característica adicional. O país já possui um dos maiores ecossistemas fitness do mundo, com mais de 30 mil academias em operação. Ainda assim, a penetração permanece abaixo de 5% da população, enquanto em mercados mais maduros supera 20%.



Isso mostra que ainda existe uma distância relevante entre o tamanho atual do setor e o potencial de expansão.



Outro fator importante é a mudança na relação do consumidor com esses serviços. Bem-estar deixou de ser apenas uma compra pontual e passou a funcionar, em muitos casos, como parte de uma rotina recorrente.



Quando o cliente mantém uma relação contínua com academia, clínica, serviço de saúde ou solução de bem-estar, o negócio deixa de depender exclusivamente de vendas isoladas e passa a construir uma base de receita mais previsível.



É essa recorrência que ajuda um negócio local a ganhar características de plataforma.



<h2 class="wp-block-heading">Abrir mais unidades não significa escalar</h2>



Ao longo da minha trajetória construindo marcas e desenhando estratégias de expansão, vi muitas empresas confundirem crescimento geográfico com escala.



Aumentar faturamento, abrir novas unidades ou chegar a mais cidades não significa, por si só, que a operação se tornou escalável.



Escala existe quando a empresa consegue crescer preservando qualidade, cultura, eficiência e experiência do cliente.



O verdadeiro teste acontece quando o modelo precisa funcionar longe da operação original.



Uma marca pode ser muito bem administrada em uma única unidade porque seus fundadores estão presentes diariamente, conhecem cada colaborador e resolvem problemas pessoalmente. Quando essa mesma empresa passa a operar em dezenas de cidades, essa dependência deixa de ser possível.



Se processos, treinamento, indicadores e cultura não foram estruturados antes, o crescimento apenas multiplica problemas.



<h2 class="wp-block-heading">O risco de crescer antes de estar pronto</h2>



O ambiente atual oferece mais condições para expansão do que alguns anos atrás.



Há mais acesso a capital, ferramentas de gestão, tecnologia e investidores interessados em negócios físicos com capacidade de gerar receita recorrente. Franquias, saúde preventiva, academias e estética ganharam espaço entre investidores justamente porque podem combinar expansão com maior previsibilidade de caixa.



Esse contexto acelera o crescimento, mas também aumenta o risco de empresas avançarem antes de possuir estrutura suficiente.



Os primeiros sinais costumam ser discretos.



Uma unidade entrega uma experiência diferente da outra. O atendimento perde padrão. A cultura deixa de chegar à ponta. A gestão passa a reagir aos problemas em vez de antecipá-los.



Quando essas pequenas inconsistências se acumulam, a empresa começa a perder justamente aquilo que tornou sua proposta atraente no início.



Crescimento sem processo não destrói uma marca de uma vez. Ele desgasta a operação aos poucos.



E esse risco se torna ainda maior porque o mercado também mudou.



Consumidores comparam experiências com muito mais facilidade. Investidores analisam indicadores com mais profundidade. Concorrentes adotam tecnologia e profissionalizam suas operações.



Nesse ambiente, improvisação custa caro.



<h2 class="wp-block-heading">A vantagem está cada vez mais na execução</h2>



Ter uma boa ideia continua importante, mas já não é suficiente para sustentar uma empresa em mercados mais maduros.



A diferenciação começa a aparecer na capacidade de executar bem, repetidamente e em diferentes contextos.



Empresas que conseguem expandir por várias regiões normalmente possuem alguns elementos em comum: processos claros, treinamento consistente, cultura bem definida, gestão apoiada por dados e capacidade de acompanhar o que acontece na ponta.



Isso permite que uma marca entregue uma experiência semelhante em mercados muito diferentes.



Não significa tornar todas as unidades idênticas ou ignorar características locais. Significa definir quais aspectos da experiência precisam permanecer constantes para que o cliente reconheça a mesma empresa, independentemente do endereço.



Essa disciplina operacional costuma ser menos visível do que uma campanha ou um lançamento. Mas, em operações físicas, ela determina boa parte da capacidade de crescer.



<h2 class="wp-block-heading">O próximo ciclo será de consolidação</h2>



O Brasil ainda tem espaço para a formação de grandes redes em mercados de serviços recorrentes.



Fitness, saúde, estética e bem-estar devem continuar atraindo investimento e ampliando participação nos próximos anos. Mas a tendência é que o nível de exigência aumente.



Abrir unidades rapidamente deixará de ser suficiente.



Empresas precisarão provar que conseguem crescer sem perder margem, experiência, cultura ou controle.



É aí que a lógica das plataformas físicas se torna mais relevante.



Elas não são definidas apenas pela quantidade de pontos de venda ou pelo ritmo de expansão. São construídas sobre repetibilidade, dados, processos e capacidade de manter padrão em escala.



O crescimento deixa de ser apenas uma questão de presença geográfica.



Passa a ser uma questão de execução.



E, em um mercado cada vez mais profissionalizado, a empresa que consegue repetir bem o que faz pode acabar valendo mais do que aquela que simplesmente consegue fazer mais rápido.

Negócios físicos aprenderam a escalar como tecnologia e isso muda as regras do crescimento

Todo começo de ano costuma trazer a mesma cena. Lideranças se reúnem, metas são definidas, apresentações ganham números ambiciosos e, por alguns dias, existe a sensação de que a empresa finalmente sabe para onde vai.



Meses depois, boa parte daquilo desapareceu da rotina.



Em julho, várias decisões tomadas em janeiro ainda não avançaram. Em dezembro, muitas voltam para uma nova apresentação, às vezes com pequenas adaptações. É assim que nasce o chamado planejamento de gaveta: um plano que existe formalmente, mas nunca se transforma em execução.



O problema não costuma ser falta de intenção ou de inteligência. Na maioria das vezes, falta método para transformar uma visão estratégica em decisões concretas, responsáveis definidos, prazos possíveis e acompanhamento.



E esse tipo de planejamento pode sair mais caro do que simplesmente não planejar.



<h2 class="wp-block-heading">Três formas de lidar com planejamento</h2>



Na prática, vejo as empresas se dividirem em três grupos.



O primeiro é formado por negócios que praticamente não planejam. A operação vai sendo conduzida conforme surgem tarefas, urgências e problemas. Clientes ruins permanecem porque ninguém decide encerrar a relação. A receita estaciona sem que exista uma estratégia clara para mudar o cenário. Um colaborador desalinhado continua na equipe porque a empresa teme o impacto imediato da saída.



É uma gestão reativa. O negócio se movimenta, mas raramente escolhe conscientemente para onde quer ir.



O segundo grupo consegue fazer um planejamento mais consistente. Define prioridades, analisa a realidade, estabelece o que precisa ser feito e, principalmente, acompanha a execução. O plano não termina na reunião. Ele passa a orientar decisões ao longo do ano.



Já o terceiro grupo talvez seja o mais frustrante. A empresa entende a importância do planejamento, mobiliza lideranças, investe tempo, discute metas e sai do encontro com um documento bem construído. O problema é que esse documento não possui um plano de ação capaz de sustentar tudo aquilo.



A empresa que não planeja perde oportunidades.



A empresa que planeja e não executa perde as mesmas oportunidades e ainda desperdiça o tempo, o dinheiro e a energia colocados no planejamento.



<h2 class="wp-block-heading">Dá para prever quando um plano vai fracassar</h2>



Muitos planejamentos já mostram sinais de que não serão executados antes mesmo de serem concluídos.



Um deles aparece quando ninguém pergunta de onde virão os recursos necessários para alcançar determinada meta.



Outro surge quando ações são atribuídas genericamente a departamentos, sem que uma pessoa específica seja responsável por fazê-las acontecer.



Também é comum definir prazos sem considerar a capacidade real da equipe. No papel, tudo cabe no trimestre. Na agenda, ninguém tem espaço para executar.



Para mim, três elementos precisam estar presentes desde o início.



O primeiro é orçamento. Algumas metas exigem novas contratações, sistemas, fornecedores, parceiros ou investimentos. Se o recurso ainda não existe, o planejamento precisa incluir a construção das condições para que ele exista.



O segundo é tempo. Não adianta criar uma lista enorme de iniciativas se o time já está operando no limite. Planejar também significa decidir o que não será feito.



E o terceiro é ritmo de acompanhamento. Sem reuniões periódicas, cobrança, revisão de prioridades e atualização de status, a rotina engole até os melhores planos.



<h2 class="wp-block-heading">A meta é o início, não o planejamento inteiro</h2>



Todo planejamento precisa começar por uma visão.



Sócios, donos e diretores precisam definir o que esperam construir ao longo do próximo ciclo. Isso pode envolver faturamento, margem, novos produtos, posicionamento, cultura ou mudanças no modelo de negócio.



Começar pelas metas faz sentido.



O erro está em acreditar que defini-las é suficiente.



Se uma empresa ainda não atingiu determinado objetivo, existe alguma razão para isso. Pode faltar capital, gente, tecnologia, conhecimento, processos, gestão, senioridade ou capacidade comercial.



Esses obstáculos precisam entrar no planejamento.



Não basta afirmar que a empresa quer dobrar as vendas. É preciso perguntar por que elas ainda não dobraram.



Não basta definir que um novo produto será lançado. É necessário entender o que hoje impede esse lançamento.



É justamente nessa etapa que muitos planejamentos ficam superficiais. A empresa imagina o futuro desejado, mas não investiga com profundidade aquilo que torna esse futuro difícil de alcançar.



<h2 class="wp-block-heading">Um plano executável começa pelos impedimentos</h2>



Gosto de organizar esse processo em três etapas.



A primeira é definir as visões. O ideal é trabalhar com um conjunto limitado de objetivos para o período, preferencialmente específicos, mensuráveis e com horizonte claro.



Podem entrar nessa lista metas relacionadas a faturamento, margem, produtos, pessoas, cultura, expansão ou modelo de negócio.



A segunda etapa consiste em mapear os impedimentos associados a cada uma delas.



Se a empresa quer lançar um produto, o que está faltando? Tecnologia? Especialistas? Capital? Distribuição?



Se quer crescer em vendas, qual é o gargalo? Poucos leads? Conversão baixa? Dependência excessiva de um vendedor? Falta de processo comercial?



O mesmo vale para estrutura de equipe, ferramentas, espaço físico, marketing, governança e gestão.



A terceira etapa é transformar esses impedimentos em ações concretas.



E aqui existe um detalhe importante.



Se o problema é “não temos desenvolvedor”, a solução não necessariamente é “contratar um desenvolvedor”.



Talvez terceirizar seja mais adequado. Talvez uma parceria resolva. Talvez o produto precise mudar para que a empresa consiga avançar com a estrutura atual.



Planejamento exige escolher a resposta mais adequada para aquele negócio naquele momento, considerando recursos, prioridades e limitações reais.



<h2 class="wp-block-heading">Responsável, prazo e prioridade tiram o plano do papel</h2>



O plano de ação é a ponte entre estratégia e execução.



Cada iniciativa precisa ter um responsável específico. Uma pessoa, não apenas uma área.



Também precisa de prazo compatível com a agenda e os recursos disponíveis.



Por fim, precisa existir uma ordem de prioridade. Quando o cotidiano apertar, algo sempre ficará para depois. Sem clareza sobre o que é realmente importante, a urgência tende a decidir pelo time.



Para quem chega ao segundo semestre e percebe que pouco do planejamento feito no início do ano avançou, eu começaria por uma revisão simples.



Pegue o documento e analise cada item. Ele ainda é relevante ou não?



Algumas metas definidas meses atrás podem ter perdido sentido diante de mudanças no mercado, no caixa ou na própria empresa. Manter tudo apenas porque estava no planejamento original cria peso e dificulta a execução do que ainda importa.



Depois dessa limpeza, transforme o que restou em um plano de ação real.



Defina responsáveis, estabeleça prazos possíveis e deixe claro o que é prioridade.



Sem isso, o planejamento continuará sendo apenas um registro de boas intenções.



E a maior evidência de um planejamento de gaveta é bastante simples: no começo do próximo ano, a empresa percebe que está escrevendo novamente quase exatamente o mesmo documento.

Quando o planejamento estratégico não sai do papel: como evitar o plano de gaveta

&nbsp;Novo formato exige atualização de ERPs, sistemas fiscais e integrações e pode afetar desde o cadastro de fornecedores até o estoque, a emissão de notas e as vendasA loja abre, o caixa funciona, os pedidos entram e as notas fiscais continuam sendo emitidas. À primeira vista, tudo parece normal, até que um novo fornecedor aparece com um CNPJ diferente dos demais: no lugar de apenas números, o cadastro também traz letras, e o sistema não reconhece o documento.O que começa como uma incompatibilidade em um campo pode rapidamente chegar a outras etapas da operação. O fornecedor não entra no cadastro, a nota fiscal não é processada, a mercadoria não segue o fluxo esperado e uma falha de sistema pode acabar afetando o estoque e, no limite, a venda.Esse cenário passou a fazer parte da rotina das empresas brasileiras em 2026. Desde julho, novas inscrições no Cadastro Nacional da Pessoa Jurídica podem utilizar o formato alfanumérico, que combina letras e números em parte da identificação da empresa. A mudança, adotada pela Receita Federal para ampliar as combinações disponíveis, não altera os CNPJs existentes. Com isso, os formatos numérico e alfanumérico passam a coexistir no mercado.Para os sistemas, essa convivência é o ponto de atenção. “Um sistema pode continuar funcionando normalmente com toda a base antiga e dar a impressão de que está preparado. A falha só aparece quando entra na operação uma empresa com o novo CNPJ. Se o ERP não conseguir processar esse cadastro, podemos ter desde problemas na entrada de mercadorias até impossibilidade de emitir uma nota fiscal para um cliente pessoa jurídica”, explica Chrystian Scanferla, head de Negócio da Irrah Tech.No varejo de moda, por exemplo, o CNPJ aparece em diferentes momentos da operação. Antes de uma peça chegar à arara ou ficar disponível no e-commerce, a informação pode passar por fornecedores, compras, recebimento, estoque, ERP, emissão fiscal, PDV, logística e marketplaces."Um cadastro que não é aceito pode atrasar uma compra, ou, se a integração não reconhecer o novo formato, a informação pode não chegar ao sistema seguinte. E, se o problema estiver na parte fiscal, a mercadoria pode nem conseguir avançar para a loja", afirma Scanferla.Para o consumidor, o efeito tende a ser indireto. "Um problema no processamento de um fornecedor pode atrasar a entrada de produtos e aparecer na ponta como falta de estoque, atraso na entrega ou indisponibilidade de um item", diz.O especialista explica que a adaptação também não se resume a transformar o campo do CNPJ em um espaço que aceite caracteres alfabéticos. “Não adianta simplesmente liberar letras em um campo, pois existem regras de cálculo e validação. Um ERP preparado precisa reconhecer a estrutura correta, validar o documento e conseguir trabalhar com aquele CNPJ em toda a jornada da operação”."O novo documento continua tendo 14 posições. As 12 primeiras combinam letras e números, enquanto as duas últimas permanecem numéricas e funcionam como dígitos verificadores. As regras de validação também precisam ser consideradas pelos sistemas", diz.O desafio pode estar nos sistemas que ficam fora do radar da equipe de tecnologia. "O ERP pode receber a atualização, mas uma API integrada a ele continuar esperando apenas números. O mesmo vale para PDVs, plataformas de e-commerce, marketplaces, de logística e bases de dados desenvolvidas internamente", sublinha.A mudança chega em meio à Reforma TributáriaA executiva alerta que a adaptação ao CNPJ alfanumérico acontece ao mesmo tempo em que as empresas revisam sistemas e processos para a Reforma Tributária.São mudanças de naturezas diferentes. De um lado, IBS e CBS exigem adequações relacionadas à tributação; de outro, o novo CNPJ altera uma informação básica utilizada nas relações entre empresas. O ponto de encontro está na tecnologia responsável por processar essas informações.“O risco é concentrar toda a atenção na Reforma Tributária e imaginar que as demais mudanças são pequenas. Compliance não termina na interpretação da legislação. A tecnologia precisa conseguir executar aquilo que a nova regra exige”, diz Scanferla.Preparação antes da mudançaPara empresas de tecnologia que atendem o varejo, a preparação precisa acontecer antes da chegada dos primeiros casos à operação. “Em nossa empresa, a preocupação foi fazer essa adaptação antes que o cliente precisasse descobrir a mudança na prática. Quando uma nova regra entra em vigor, o melhor cenário é ela passar quase despercebida por quem está na loja, porque significa que a tecnologia absorveu a complexidade nos bastidores”, exemplifica o head. Ele se refere ao Kigi, sistema de gestão voltado desenvolvido pela Irrah Tech, que já incorporou as adequações necessárias ao novo formato.&nbsp;E mesmo para os que já possuem acesso a tecnologias atualizadas, a recomendação é não esperar o primeiro CNPJ alfanumérico aparecer para descobrir se existe uma incompatibilidade. “A empresa deve mapear onde o CNPJ é utilizado, revisar as integrações e testar o novo formato de ponta a ponta, do cadastro à emissão fiscal. Esse teste é importante porque o sistema principal pode estar preparado, mas uma solução conectada a ele pode ainda não estar”, orienta.&nbsp;&nbsp;&nbsp;

Em tempos de crise, treinamento é insumo básico

Fábio Azevedo

Como crescer no digital sem sacrificar a margem do negócio | Café com ADM #513

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Fábio Azevedo

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