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Fazendo uma rápida retrospectiva sobre os modelos de gestão observamos que ao longo de muitas décadas, passando pelas abordagens clássicas da Administração, pressupostas por Taylor, Ford e Fayol até os novos modelos de liderança situacional o grande objetivo sempre foi obter o máximo de eficiência e eficácia, transformando objetivos em resultados.
As abordagens clássicas de Taylor e Fayol estabeleceram o fio condutor dos modelos de gestão organizacional permeada por princípios de divisão do trabalho, hierarquia, padronização de procedimentos, especialização, autoridade, entre outros ainda presentes em todos os modelos estruturais das organizações de hoje.
A efetivação dessas ações requer quatro componentes essenciais: Planejamento, Organização, Direção e Controle. Estas chamadas funções administrativas constituem o método racional para obtenção dos melhores resultados, utilizando-se aí dos métodos e técnicas necessários para a aferição dos níveis de produção e produtividade.
Dessa forma o trabalho é idealizado, pensado e organizado racionalmente no nível de direção das empresas, para que no nível operacional, sua execução possa refletir em ganhos de produtividade, eficiência e eficácia.
Com o passar do tempo uma série de novas abordagens foram surgindo, entre elas a abordagem sistêmica que possibilitaria um novo olhar para a complexidade do mundo; o empowerment, que defende maior poder as pessoas, aos grupos e as sociedades; o fenômeno da globalização que trouxe uma serie de mudanças e transformações nas estruturas organizacionais até chegarmos aos dias atuais de um mundo cada vez mais complexo, mais incerto, mais interligado e, sobretudo, mais conectado.
Contemporaneamente, o que se busca em termos de teoria das organizações é uma constante quebra de paradigmas, por conta da própria reestruturação produtiva e acirrada competitividade, a exigir dos administradores, visão sistêmica do todo organizacional, senso crítico e flexibilidade.
Nesse sentido as organizações precisam de lideres que saibam produzir riquezas e mobilizar pessoas em um ambiente de hipermudanças. Para prosperarem nesse cenário os líderes precisam transformar seu modo de pensar, sentir e agir diante do mundo.
Decorre daí a perspectiva de se trabalhar com pessoas de modo a torná-las mais competentes e mais realizadas por meio de métodos e técnicas de liderança coaching, cujo princípio se desenvolve a partir da oportunidade que se dá às pessoas de se comprometerem com os resultados pretendidos.
As empresas estão se despertando para isso ancorada nos resultados obtidos através do coaching e estão buscando tais competências em seus líderes, seja através da identificação desse tipo de comportamento dentro da equipe ou mediante treinamentos visando o desenvolvimento desse potencial.
Essa perspectiva transcende as concepções tradicionais de liderança, personificadas na figura do chefe. Os líderes verdadeiros conhecem seu poder pessoal e o utiliza em favor dos objetivos organizacionais e do bem estar de sua equipe, proporcionando a sinergia em torno da arte do co criar, ativando o potencial das pessoas para serem ainda melhores e auxiliando no desenvolvimento e no aprimoramento de suas competências.

Liderança Coaching – Repensando o poder nas organizações

Grandes empresas no Brasil estão atualmente investindo alto no desenvolvimento de seus líderes com foco em competências coaching e a pergunta mais comum a se fazer é Por quê?

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Antes de ensinar a IA a ser você, descubra quem é você

Por Juliana Starosky, Psicóloga da Carreira | Criadora da Metodologia STAR para Marca Executiva, Reputação e Transição de C-Levels e Lideranças | Fundadora da Starosky Consultoria | Headhunter da Carreira®Freud publicou - O Mal-Estar na Civilização em 1930. Quase cem anos depois, algumas das perguntas que ele fazia sobre o preço de viver dentro de sistemas organizados continuam atuais. O cenário mudou, as empresas mudaram, a tecnologia mudou, mas a tensão entre o que uma estrutura exige e o que um ser humano consegue suportar permanece a mesma. Penso nessa obra sempre que escuto uma frase que virou comum nas empresas, "precisamos fazer mais com menos."Se você é CEO, participa de um Conselho ou ocupa uma posição de liderança, provavelmente reconhece essa lógica. Há momentos em que reduzir custos, reorganizar uma estrutura ou revisar prioridades é inevitável, porque empresas precisam gerar resultado, proteger caixa, responder a acionistas e, em algumas situações, tomar decisões difíceis apenas para continuar existindo.O problema começa quando o que deveria ser resposta a uma circunstância passa a ser tratado como forma permanente de gestão. A empresa reduz pessoas, diminui orçamento, adia contratações e mantém metas desenhadas para uma estrutura maior. O trabalho, porém, não desaparece quando uma posição deixa de existir, ele se redistribui, se acumula e parte dele acaba absorvida por quem ficou. Durante algum tempo isso funciona, porque somos capazes de aumentar esforço, atenção e energia diante de ameaça ou urgência. O que não conseguimos fazer indefinidamente é permanecer nesse estado sem pagar algum preço.É aqui que Freud se aproxima do trabalho de hoje. Em O Mal-Estar na Civilização, ele discute a tensão entre os desejos do indivíduo e as exigências necessárias para viver em sociedade, já que a convivência exige renúncia, contenção, adaptação e aceitação de limites. Para Freud, esse conflito não é um acidente da civilização, mas parte da própria vida coletiva. O Freud Museum de Londres resume a obra como uma investigação sobre a relação entre o avanço da civilização e o aumento da tensão e da infelicidade humana.Não uso Freud para dizer que uma empresa é uma civilização em miniatura, seria uma simplificação. O que me interessa na obra é outra coisa, a percepção de que pertencer a um sistema exige adaptações, e que essas adaptações têm custo. No trabalho atual, esse custo merece mais atenção.Você pode ter passado os últimos anos convivendo com mudanças de liderança, revisões de meta, reestruturações, demissões, fusões, aquisições, novas tecnologias, inteligência artificial, cortes de orçamento e redefinições de prioridade. Em muitas organizações, uma mudança ainda não foi assimilada quando outra já começa, e o profissional precisa aprender uma nova forma de trabalhar enquanto continua entregando o que já era esperado dele. Isso exige adaptação, mas adaptação não é um recurso infinito. Talvez uma das distorções mais perigosas do trabalho atual seja transformar uma capacidade humana importante em obrigação permanente e depois interpretar o cansaço como falha individual.Quem ocupa posições de liderança sabe que pressão faz parte do trabalho. Um CEO responde pelos resultados da empresa, um Conselho questiona decisões e riscos, uma liderança cobra entregas. O problema não está em existir cobrança, mas em construir uma operação que depende continuamente de pessoas funcionando acima daquilo que conseguem sustentar. Há uma diferença importante entre atravessar seis meses difíceis e passar anos trabalhando em estado de alerta, assim como há diferença entre pedir um esforço extraordinário diante de uma situação extraordinária e estruturar uma empresa que só entrega porque o extraordinário virou rotina.A ciência ajuda a separar essas duas coisas. A OMS - Organização Mundial da Saúde, considera ambientes com carga excessiva, baixa autonomia e insegurança no emprego fatores de risco para a saúde mental. Em sua atualização de setembro de 2026, a OMS estima que depressão e ansiedade estejam relacionadas à perda de aproximadamente 12 bilhões de dias de trabalho por ano, com cerca de US$ 1 trilhão em produtividade perdida no mundo.Esses números importam porque mostram que saúde mental não está separada da discussão sobre resultado. Quem não tem consciência disso está perdendo dinheiro e perdendo as pessoas que fariam diferença para o negócio se sustentar a médio e longo prazo. A empresa pode reduzir um custo hoje e produzir outro que aparece meses depois, quando aumentam afastamentos, erros, rotatividade ou perda de capacidade de decisão. Nenhuma ação de marketing ou employer branding vinda do RH fará mágica sobre isso.Nem sempre esse custo aparece de forma evidente. Muitas vezes a pessoa continua trabalhando, participando das reuniões, respondendo mensagens, entregando a apresentação e batendo a meta. Só que começa a dormir pior, demora mais para se concentrar, perde paciência com situações que antes administrava bem ou passa o fim de semana tentando recuperar o atraso acumulado durante a semana. É possível continuar performando enquanto se adoece, e talvez esse seja um dos pontos mais difíceis dessa discussão, porque nas empresas costumamos usar entrega como evidência de que alguém está bem. Nem sempre é assim.Quando o corpo começa a pagar a contaÉ importante, ainda, não falar de saúde mental como se mente e corpo fossem coisas separadas. O estresse prolongado envolve respostas hormonais, neurológicas, cardiovasculares e imunológicas. Isso não permite concluir que pressão profissional cause diretamente uma doença autoimune, uma depressão ou qualquer outra condição específica, já que doenças são multifatoriais e dependem de uma combinação de fatores biológicos, ambientais, sociais e individuais. Mas não é correto, tampouco, tratar o estresse crônico como algo biologicamente irrelevante.Um estudo publicado no JAMA acompanhou mais de 106 mil pessoas diagnosticadas com transtornos relacionados ao estresse e encontrou associação com maior ocorrência posterior de doenças autoimunes, em comparação com pessoas sem esses diagnósticos e com irmãos dos próprios participantes. O estudo não prova que o estresse, isoladamente, cause doenças autoimunes, mas mostra uma associação relevante, que merece ser considerada sem exageros e sem simplificação.Com jornadas extensas, a relação está ainda mais documentada. Uma análise conjunta da OMS e da Organização Internacional do Trabalho encontrou que pessoas que trabalhavam 55 horas ou mais por semana, comparadas às que trabalhavam entre 35 e 40 horas, apresentavam aumento estimado de 35% no risco de AVC e de 17% no risco de doença cardíaca isquêmica. As duas organizações estimaram que jornadas longas estiveram associadas a 745 mil mortes por essas duas causas em 2016.Não significa que todo profissional que trabalha muito ficará doente. Significa apenas que existe um ponto em que aquilo que chamamos de esforço profissional passa a ter consequências fisiológicas.Por isso me incomoda quando uma situação estrutural termina reduzida a uma discussão sobre resiliência. Há pessoas que realmente precisam aprender a lidar melhor com frustração, ansiedade, conflitos e limites, isso faz parte do desenvolvimento humano. Mas há situações em que o problema não está na capacidade da pessoa de tolerar pressão, está na quantidade de pressão que passou a ser considerada aceitável. E essa distinção muda completamente a conversa.O trabalho ao seu redor continua sendo o mesmo?Talvez você esteja se cobrando para trabalhar como trabalhava cinco anos atrás, sem perceber que o ambiente ao seu redor mudou. Sua equipe pode ter diminuído, a quantidade de decisões aumentado, sua autonomia reduzido e o volume de mensagens, reuniões, informações e mudanças crescido de forma importante. Se isso aconteceu, é compreensível que trabalhar hoje exija mais esforço cognitivo e emocional do que exigia antes. O problema é que nem sempre fazemos essa comparação.O profissional percebe que está mais cansado e pensa que perdeu capacidade. O executivo sente dificuldade para se concentrar e interpreta isso como queda de desempenho. A liderança deixa de conseguir se desligar do trabalho e conclui que precisa organizar melhor o próprio tempo. Às vezes é isso mesmo, mas nem sempre. Há questões individuais, relações difíceis e escolhas que precisam ser revistas pela própria pessoa, assim como existem problemas estruturais, e misturar tudo permite transformar uma questão de organização do trabalho em suposta fragilidade de quem está sofrendo.É justamente nesse ponto que a conversa sobre saúde mental dentro das empresas precisa amadurecer. Programas de meditação, palestras sobre ansiedade, técnicas de respiração, apoio psicológico e iniciativas de bem-estar podem ser úteis. O problema aparece quando essas ações substituem uma discussão sobre o próprio trabalho.Uma técnica de respiração pode ajudar alguém a regular uma resposta de ansiedade, mas não corrige uma equipe subdimensionada. Gestão do tempo pode ser importante, mas não faz caber doze horas de trabalho dentro de uma jornada de oito. Apoio psicológico pode ajudar um executivo a lidar melhor com insegurança, mas não elimina um ambiente no qual ele vive meses sob ameaça constante de demissão. Quando ignoramos essa diferença, corremos o risco de usar a Psicologia não para compreender o sofrimento, mas para aumentar a capacidade de adaptação ao contexto que o produz. Esse não deveria ser o papel dela.A própria OMS recomenda que a prevenção de riscos à saúde mental no trabalho inclua intervenções organizacionais destinadas a modificar condições e ambientes de trabalho, e não apenas iniciativas voltadas para o indivíduo. Isso significa que a saúde mental está em discussão quando um Conselho aprova um orçamento, quando um CEO decide como reorganizar uma estrutura e quando uma liderança avalia se uma posição vaga será substituída. Ela está presente quando uma meta é definida sem que se examine se existem pessoas, recursos e tempo suficientes para alcançá-la. Em outras palavras, muitas decisões que parecem exclusivamente financeiras são, na prática, decisões sobre trabalho.E há empresas realmente sob pressãoSeria ingênuo discutir esse tema sem considerar o que as próprias organizações estão vivendo. Segundo a Serasa ExperianEsses dados ajudam a entender por que muitas empresas estão revendo custos e estruturas. Em alguns casos, o corte não é uma escolha confortável, é uma questão de sobrevivência. Por isso não acredito em uma discussão que coloque acionistas, CEOs ou Conselhos no papel de vilões. Capital busca retorno e empresas precisam ser economicamente sustentáveis, sem resultado financeiro não existe emprego, investimento ou continuidade.Mas isso não significa que toda decisão difícil seja, de fato, bem tomada. Na prática, vejo com frequência decisões humanas equivocadas conduzindo os negócios, não apenas pressões de mercado, e escuto isso todos os dias de C-Levels dos mais diversos setores, no Brasil e no exterior, incluindo brasileiros que hoje vivem fora do país e que sigo assessorando.A questão é saber o que estamos chamando de eficiência. Reduzir recursos e transferir continuamente o trabalho remanescente para menos pessoas não é necessariamente eficiência, pode ser apenas redução de custo. A diferença aparece com o tempo.Se uma área tinha vinte profissionais e passa a ter quinze mantendo praticamente o mesmo volume de responsabilidade, talvez seja possível absorver essa mudança durante algum período. Mas se a operação continua funcionando assim durante anos, é razoável perguntar se a organização realmente ficou mais eficiente ou se passou a depender de um nível de esforço humano que não consegue sustentar - o cérebro não foi feito para funcionar dessa forma. Essa pergunta interessa ao Conselho porque diz respeito à continuidade do negócio, interessa ao CEO porque diz respeito à qualidade das decisões, e interessa à liderança, que costuma administrar diariamente a distância entre o que a empresa pede e o que a estrutura consegue entregar.Quanto de adaptação ainda chamamos de competência?Existe uma expectativa particular sobre quem chegou a posições altas, a de que quanto maior a responsabilidade, maior deveria ser a capacidade de suportar pressão. Em parte isso é verdade, senioridade implica exposição, decisões difíceis, frustração e cobrança. Mas senioridade não modifica os limites biológicos de uma pessoa.Tenho ouvido, de C-Levels dos mais diversos setores, uma frase parecida com esta, "preciso aprender a ter inteligência emocional com a pressão que enfrento." Mas será que o problema é mesmo falta de inteligência emocional, ou existe um limite de pressão que nenhuma inteligência emocional torna sustentável?Tenho visto profissionais experientes questionarem a própria capacidade porque já não conseguem trabalhar como trabalhavam antes. Eles falam sobre perda de concentração, dificuldade para dormir que em muitos casos já levou a uso de medicação pesada, irritabilidade e a sensação de que o trabalho ocupa mentalmente até os momentos em que não estão trabalhando. A primeira pergunta costuma ser dirigida para dentro, "o que aconteceu comigo?" - "como eu busco equilíbrio mental?". Talvez seja importante acrescentar uma terceira e a mais importante: "o que aconteceu com o trabalho ao meu redor?Essa pergunta não retira responsabilidade pessoal, ela apenas permite uma análise mais completa. Você pode precisar mudar alguma coisa em si e, ao mesmo tempo, estar dentro de uma estrutura que precisa mudar. Uma coisa não anula a outra.Freud talvez reconhecesse bem esse conflito. Ele não conheceu Teams, WhatsApp corporativo, inteligência artificial ou reuniões virtuais ocupando praticamente todos os espaços disponíveis de uma agenda, não acompanhou demissões em tempo real pelo LinkedIn nem viveu em uma época em que alguém recebe uma mensagem de trabalho em qualquer lugar e a qualquer hora. Mas conheceu a tensão entre o que o coletivo exige e o que o indivíduo precisa renunciar para permanecer nele.É justamente isso que torna O Mal-Estar na Civilização tão interessante para pensar o trabalho atual. Não porque Freud tenha explicado o burnout quase um século antes de ele existir como conceito, não explicou. Mas porque percebeu algo que continuamos tentando administrar, o de que viver em sociedade exige adaptação e toda adaptação tem um preço. A questão que cabe às empresas é saber quando esse preço começa a ficar alto demais.Se você participa de um Conselho, ocupa a cadeira de CEO ou lidera pessoas, talvez valha levar uma pergunta para a próxima discussão sobre estrutura, custo ou produtividade, "o que essa decisão exigirá das pessoas para conseguir funcionar durante os próximos anos?" Não durante três semanas, não até fechar o trimestre, mas por tempo suficiente para que essa forma de trabalhar seja realmente sustentável.Porque empresas precisam de lucro, pessoas precisam trabalhar e momentos de pressão continuarão existindo, a discussão não é sobre eliminar nenhuma dessas coisas. É sobre não transformar sofrimento contínuo em exigência não declarada de desempenho.Talvez seja esse o ponto em que Freud ainda tenha muito a nos dizer. Antes de repetir que será necessário "fazer mais com menos," vale compreender exatamente o que estamos retirando da estrutura, o que continuamos esperando dela e quem, no final, terá de absorver essa diferença.Fontes e Referências:World Health Organization (WHO), Mental health at work, 2026JAMA Network, Association of Stress-Related Disorders With Subsequent Autoimmune DiseaseWorld Health Organization (WHO) e International Labour Organization (ILO), Global, regional and national burdens of ischemic heart disease and stroke attributable to exposure to long working hoursSerasa Experian, indicador de recuperações judiciais, 2025&nbsp;

O mal-estar da civilização chegou às empresas.

Contratar alguém parece simples até o momento em que a escolha dá errado.O currículo parecia bom, a entrevista foi agradável, o candidato demonstrou experiência e, algumas semanas depois, começaram os sinais de que aquela pessoa não era exatamente o que a empresa precisava. Falta aderência à cultura, o desempenho não acontece como esperado, surgem conflitos ou, pior, o profissional pede para sair pouco tempo depois.Para grandes empresas, que contam com áreas estruturadas de Recursos Humanos, processos de recrutamento e profissionais especializados, existe uma estrutura para reduzir esse tipo de risco. Mas e os gestores e líderes que contratam poucas vezes? Como tomar uma decisão mais segura sem transformar cada processo seletivo em um projeto de Recursos Humanos?A resposta começa por uma mudança de perspectiva: o objetivo não é encontrar o candidato perfeito. É encontrar a pessoa mais adequada para aquela função, naquele contexto e naquele momento da empresa.Os números mostram por que essa decisão merece mais atenção. Segundo o relatório 2025 Recruiting Executives Benchmarking, da SHRM, o custo por contratação de executivos aumentou 21%. Ao mesmo tempo, poucas organizações ainda medem de forma consistente a qualidade das contratações. Ou seja: as empresas sabem quanto custa contratar, mas muitas ainda têm dificuldade para avaliar se estão contratando bem.O currículo não pode ser o protagonista da seleçãoUm dos erros mais comuns é transformar o currículo em uma espécie de ranking de candidatos.Mais anos de experiência, uma universidade conhecida, uma empresa de renome no histórico profissional. Tudo isso pode ser relevante, mas não necessariamente significa que aquela pessoa terá bom desempenho na vaga.O mercado está caminhando justamente na direção contrária. O relatório Future of Recruiting 2025, do LinkedIn, mostra que 93% dos profissionais de recrutamento consideram fundamental avaliar corretamente as habilidades dos candidatos para melhorar a qualidade das contratações. Além disso, empresas que utilizam mais buscas baseadas em competências têm 12% mais probabilidade de realizar uma contratação de qualidade, segundo os dados da plataforma.Isso significa olhar menos para “onde essa pessoa trabalhou” e mais para “o que ela realmente sabe fazer”. É uma diferença pequena na pergunta, mas enorme na qualidade da decisão.Antes de entrevistar, defina o que você realmente precisaQuem contrata pouco costuma cometer um erro básico: abre a vaga antes de definir claramente o perfil necessário.Uma pessoa extremamente comunicativa pode ser excelente para uma função comercial e inadequada para uma posição que exige concentração e rotina operacional. Da mesma forma, alguém com pouca experiência pode apresentar capacidade de aprendizagem, organização e raciocínio que fazem dela uma aposta melhor do que um profissional mais experiente.Outro ponto crítico é a entrevista.É natural que exista identificação entre entrevistador e candidato. O problema acontece quando essa identificação passa a ser confundida com competência. “Gostei dele.” “Ela parece ter a nossa cara.” “Foi muito simpático.”Essas frases dizem pouco sobre a capacidade de alguém desempenhar uma função.Uma entrevista mais eficiente precisa buscar evidências de comportamento.Em vez de perguntar apenas “você é uma pessoa organizada?”, pergunte: “Conte uma situação em que você precisou organizar várias demandas ao mesmo tempo. Como decidiu o que fazer primeiro?”Em vez de “você trabalha bem sob pressão?”, pergunte: “Conte uma situação em que precisou entregar algo importante em pouco tempo. O que você fez?”A diferença está em sair das respostas socialmente desejáveis e investigar experiências concretas.Nem sempre o melhor candidato é aquele que chega pronto. Às vezes, é aquele que demonstra capacidade de aprender rapidamente e disposição para assumir responsabilidades maiores.Não escolha pelo “melhor candidato”. Escolha pelo melhor encaixe.&nbsp;Existe ainda uma armadilha silenciosa nos processos seletivos: comparar candidatos entre si em vez de compará-los com aquilo que a vaga realmente exige.Se tenho três candidatos, posso facilmente pensar:“Esse é melhor que aquele.”Mas a pergunta correta é:“Qual deles apresenta mais evidências de que conseguirá entregar o que esta função exige?”Essa mudança reduz decisões baseadas em carisma, afinidade ou impressão pessoal.Quando encontrar bons profissionais é difícil, contratar às pressas pode parecer a solução. Mas uma contratação equivocada apenas transfere o problema para alguns meses depois.Não podemos colocar toda a responsabilidade da contratação do candidato.Às vezes, a empresa afirma que não consegue encontrar bons profissionais, quando na realidade está procurando uma pessoa com dez competências diferentes, oferecendo pouca perspectiva de crescimento, um processo seletivo demorado e uma descrição de vaga que não explica claramente o que será esperado.O candidato também está escolhendo.O próprio LinkedIn aponta que empresas reconhecidas por oferecer oportunidades de trabalhar em projetos inovadores têm 11% mais probabilidade de realizar uma contratação de qualidade.Por isso, contratar bem também exige olhar para dentro: por que um bom profissional escolheria trabalhar aqui?A contratação não termina na assinatura do contratoOutro erro comum é considerar que o processo termina quando o candidato aceita a proposta.Na verdade, é nesse momento que começa a segunda etapa da decisão.Os primeiros meses são fundamentais para confirmar se aquilo que foi percebido durante o processo seletivo se transforma em desempenho real.Por isso, o gestor precisa estabelecer expectativas claras, acompanhar a adaptação, oferecer feedback e observar os resultados.Se a contratação foi feita com critérios objetivos, será possível comparar o que foi identificado durante a seleção com o que efetivamente acontece no trabalho.Não existe método capaz de eliminar completamente o risco de uma contratação errada. Pessoas são complexas, empresas mudam e nenhum processo seletivo consegue prever absolutamente tudo.Mas existe uma maneira muito mais inteligente de errar menos: definir claramente o que a empresa precisa, avaliar competências reais, investigar comportamentos por meio de situações concretas, considerar potencial e acompanhar os primeiros meses de trabalho.A tecnologia pode ajudar nesse processo. A inteligência artificial já está sendo incorporada ao recrutamento e pode liberar tempo para que profissionais se dediquem mais à avaliação e à estratégia. Segundo o LinkedIn, 37% das organizações já estavam experimentando ou integrando ferramentas de IA generativa em recrutamento em 2025.Mas nenhuma ferramenta substitui a responsabilidade de tomar uma boa decisão.No fim, contratar bem não significa ter um sexto sentido para as pessoas. Significa parar de contratar pela impressão e começar a contratar por evidências.Para o pequeno gestor que não recruta todos os dias, talvez essa seja a principal regra: antes de perguntar se você gostou do candidato, pergunte se ele demonstrou, de forma concreta, que consegue entregar aquilo que a empresa precisa.Porque uma boa contratação não é aquela que parece certa na entrevista. É aquela que continua fazendo sentido depois que a pessoa começa a trabalhar.

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Orlando Barbosa Rodrigues

Como crescer no digital sem sacrificar a margem do negócio | Café com ADM #513

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