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De fato, acredito que não – pelo menos é o que percebo e o que a ciência/eficiência dessa estratégia tão magnífica, provou até agora. O Neuromarketing tem sua ação subjetiva dentre as percepções do consumidor e é aí que está a “mágica”, simplesmente por transcender um bocado dos 4 P’s e os demais métodos tradicionais, (em hipótese alguma irrelevantes, ou dispensáveis) que são o “arroz com feijão” de qualquer profissional da área. Mas, se tratando do Comércio Exterior e mercado global &#8211; que flui sob um aspecto de contrastes culturais, sociais e econômicos.
A Neurociência aplicada ao desenvolvimento de um produto a ser exportado para a China, por exemplo: dá jogo? Considerando-a como algo exato, dá. Claro que dá. Morando em Cingapura no ano passado, eu convivia com o mercado “frenético” e o comércio desenfreado do Sudoeste Asiático. Diariamente era recepcionado pelos bombardeios publicitários do país, entre serviços e bens de consumo. Sim, os chineses sabem vender. Ainda que a população oriental possua uma característica um tanto conservadora na sua maioria, lá, eles agradam desde o público alternativo da Geração X e Y, até aos mais conservadores. Tem produto &#8220;neuromarketizado&#8221; pra todo mundo.
E funciona. Não é redundância afirmar que toda àquela miscigenação de Malásia, China e Índia juntas, que formam a população, possui um dos mercados que mais usufruem do Neuromarketing, seja através dos “Brainstormings” indianos, ou pela filosofia de vida dos chineses – ainda que as empresas chinesas tenham seu foco voltado à produtos e preços – a conclusão que tive foi de que usam a ferramenta de modo muito eficaz no mercado, pois Cingapura é um dos países mais consumistas do mundo. E esses dados parecem atrair cada vez mais a percepção do consumidor, principalmente dos que estiverem “dispostos a precisar” de alguma coisa.
Gostam de cores, cheiros, luzes fluorescentes, além de tudo que o Neuromarketing for capaz de perceber sobre o conceito de necessidade dos “xing-lings” e afins. Talvez o mix utilizado não seja apenas sob os pilares do Marketing, mas também das etnias que se tornam um tanto excêntricas ao ponto de “acertarem em cheio” para entrarem na mente do consumidor de modo tão efetivo.
Lamentavelmente, o Brasil ainda engatinha no Comércio Exterior e, se tratando do que teríamos de alcance com as exportações no mercado asiático ou qualquer um desse mundo, convém a nós o entusiasmo do desafio: Largar as fraldas e o medo de adentrar no mercado internacional, para tentar entender não só o cérebro do consumidor local e, sim, todo o contraste de um modo mais subjetivo, para que nosso produto brasileiro tão declarado de orgulho, assim entre pela porta da frente do estrangeiro e não permaneça na prateleira por oferta, mas por demanda. (Ou que pelo menos permaneça através de uma comunicação assertiva, na mesma “harmonia de marketing” do local em que o nosso tupiniquim estiver sendo ofertado.)

Neuromarketing sob uma visão global

Existe exceção, em algum canto do mundo, que fuja à regra científica dos neurotransmissores sucumbidos pela necessidade de consumo?

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O marketing de conteúdo é uma estratégia de comercialização de produtos e/ou serviços direcionados a um público-alvo, através da criação e promoção de informação útil e pertinente.
Por que funciona? Por que conteúdo de qualidade é capaz de estabelecer um "relacionamento de confiança" entre o autor e o seu público. Informações que solucionam um problema, facilitam um processo ou motivam a alcançar um determinado objetivo, são valiosas e fazem com que as pessoas se lembrem de quem as escreveu, com uma espécie de sentimento de gratidão. 
Em contrapartida, essa conexão leva algum tempo para acontecer, pois é necessário que o autor seja visto e lembrado como referência no assunto. Só depois de atrair e envolver o público, é possível (e aconselhável) estimular a ação do mesmo, isto é, levar o público a comprar o desejado produto ou serviço. 
Porém, ainda que leve um certo tempo para haver um retorno efetivo de fato, com essas táticas, os resultados vêm como uma bola de neve. Depois de adquirir a confiança de seus futuros clientes, você aumenta o tráfego do seu site e garante uma audiência fiel que se expande, muitas vezes, de forma orgânica e surpreendentemente eficiente. 
Todo e qualquer tipo de marketing precisa e não vive - nem sobrevive - sem audiência. Quanto maior ela for, maior será sua base para a construção de um bom conteúdo. É um ciclo vicioso. 
Com maior relevância de utilização no exterior, o marketing de conteúdo ainda tem grandes perspectivas para ser melhor usufruído no Brasil. Para um bom up innovate aproveitando as estratégias de conteúdo, deve-se seguir três simples passos: 
1º - Identifique seu público-alvo: Para conhecer profundamente as pessoas com as quais você quer falar, não basta saber dados demográficos como, sexo, idade, nível de escolaridade. isso é importante, porém os dados comportamentais são mais. O foco nos problemas dessas pessoas, em seus sonhos e, principalmente, como você pode ajudá-las a resolvê-los e alcançá-los, contribui para um resultado mais assertivo. 
2º - Produza conteúdo relevante: Fazer a diferença na vida dos leitores através de informações pertinentes, isto é, mostrar o devido "domínio" do assunto, no qual foi proposto à ser elaborado. Para isso ocorrer, a prioridade deve ser qualidade, não quantidade; a elaboração de artigos, vídeos, e-books, infográficos e outros formatos de conteúdo que gerem valor e se destaquem no meio de tanta informação disponível na internet. 
3º - A "alavanca" do conteúdo produzido: Produção de conteúdo sem o devido alcance, é apenas uma publicação (não que isso seja algo errado). Portanto, o ideal é que tal conteúdo seja promovido nas plataformas adequadas para atingir o público almejado: um próprio canal, como um blog ou site, onde haja uma liberdade total para as publicações do autor, além da estratégia de captação dos leitores interessados no assunto. (Uso das redes sociais também é um complemento muito sugestivo, já que 87% dos profissionais de marketing utilizam mídias sociais para promover seu conteúdo.)
Por fim, após interagir e conversar suficientemente com o público, deve ser feita a seguinte pergunta: "Será que alguém pagaria pelo meu conteúdo?" - se a resposta for sim, o mesmo pode, merece e deve ser ofertado, como produto ou serviço.

O que é marketing de conteúdo e por que você deve utilizá-lo?

O conhecido pronome de tratamento que ouvimos diariamente, "você", tem origem histórica. A primeira formatação da palavra, "Vossa mercê", vem de Portugal, onde era comumente utilizada para se referir aos reis. Aos poucos, foi sofrendo alterações, se transformando em "vossemecê", "vosmecê" e "vancê". Por último, o pronome adquiriu sua forma atual: você.
Antes, sob uso restrito, a palavra "você", hoje é utilizada para se dirigir a qualquer pessoa. Utilizamos o termo com tanta frequência que, às vezes, não percebemos a importância que este excerce no subconsciente do indivíduo, principalmente quando o assunto é publicidade - se tratando das propagandas, os efeitos de chamar alguém por "você" transcendem a simples aproximação entre o receptor e emissor da mensagem.
Quando a marca anunciante utiliza a palavra mágica para se dirigir à seu público alvo, a idéia do espectador é de que tal mensagem passou por um processo de personalização, sendo produzida especificamente para ele. O cérebro tem a sensação de exclusividade, de que não se está falando com todos ou à "qualquer um". A idéia transmitida, é de que vão solucionar seus problemas, aflições ou preocupações e, o melhor de tudo: vão atender aos seus desejos. Esse é o poder do simples "você" sobre você.
Mas, o bom mesmo é dose dupla, tripla. Para o subconsciente humano, repetir o termo "você" tem efeitos duradouros. O receptor, sempre focado em seus próprios problemas - como tem descoberto algumas pesquisas da neurociência - irá não somente absorver a mensagem; vai fixá-la melhor, guardando-a como um convite.
Mas como as neurociências explicam essa vaidade do cérebro que dá maior importância aos discursos que tratam dele próprio? Bom, melhor do que convencer alguém sobre os benefícios de um produto ou serviço e a necessidade de comprá-lo ou contratá-lo, é sua aquisição por instinto. As teorias cientificas da "teoria do cérebro trino", sob estudos da evolução cerebral ao longo do tempo, comprovam que, nós, humanos/primatas, temos o cérebro dividido em três unidades funcionais diferentes: o cérebro reptiliano (arquicórtex); o cérebro dos mamíferos inferiores (paleocórtex) e o cérebro racional (neocórtex), sendo que cada uma delas representa um extrato evolutivo do sistema nervoso
O cérebro reptiliano primitivo, ao ser responsável por nossos instintos e manutenção da vida, é altamente centrado na figura do "eu"; egoísta, não tem sentimentos ou empatia alguma, não entende qualquer emoção, é impaciente. De alguma maneira, suas necessidades são "priorizadas" em relação à dos demais cérebros; para acessá-lo, a sobrevivência e o bem-estar devem estar em jogo. (Daí a importância da redação publicitária aplicada ao neuromarketing, do quão imprescindível é designado aos profissionais de marketing em perceberem a necessidade de tocar esse "eu", de forma instintiva. 
Diante do "novo consumidor" que existe atualmente, é fato que, de nada vai adiantar empresas falarem apenas de si ou de seus produtos; precisam de modo obrigatório (ou quase), da habilidade em saber focar no consumidor, tratá-lo como o único centro das atenções. Portanto, nada mais justo do que direcionar as estratégias de ação começando pela palavra "você". (Além de aumentar a possibilidade da marca/produto ser mais facilmente lembrada pelo cérebro do consumidor.)

O poder do você sobre você mesmo

O governo britânico fez um infeliz comentário onde, publicamente, expressou que os romenos "não são bem-vindos à Inglaterra". Acontece que, a trágica observação dos ingleses, acabou abrindo a torneira de Brainstormings de uma cia de turismo da Romênia, na qual rebateu o incidente com classe e um humor genialmente ímpar, através de uma campanha publicitária que resultou em prêmios e uma repercussão sensacional: frases como "O verão aqui dura 3 meses, não três horas"; "Nosso cardápio possui mais do que torta, linguiça, peixe e batatas fritas", foram idéias para "pegar no calo" dos ingleses.
As peças, num sarcasmo ao estilo europeu, foram publicadas em outdoors e colocadas em diversos pontos estratégicos da própria Inglaterra, que recebiam a seguinte chamada no slogan: "Nós podemos não gostar da Inglaterra, mas vocês vão adorar a Romênia" , seguidas do título da campanha: "Why don't you come over?" (um "amigável" convite para os britânicos, não?!)

Keep Calm que essa foi pra inglês ver

Todo empresário conhece seus principais custos:



Folha de pagamento…



Matéria-prima…



Tributos…



Logística…



Esses itens costumam fazer parte das reuniões de diretoria, dos conselhos e dos planejamentos financeiros.



Mas existe um custo que, curiosamente, ainda é tratado por muitas empresas apenas como uma conta que precisa ser paga no fim do mês.



A energia.



Ao longo de mais de duas décadas atuando no setor elétrico, acompanhei empresas extremamente eficientes em compras, negociação com fornecedores, gestão financeira e produtividade. Mesmo assim, muitas delas dedicavam pouca atenção à forma como adquiriam um dos insumos mais importantes para sua operação.



Isso acontece porque energia foi, durante muito tempo, encarada como um custo praticamente imutável.



Recebia-se a fatura.



Conferia-se o consumo.



Pagava-se o boleto.



E o ciclo recomeçava no mês seguinte.



O problema é que o ambiente empresarial mudou.



Hoje, empresas competitivas administram energia da mesma forma que administram qualquer outro recurso estratégico.



Avaliam riscos.



Planejam contratos.



Projetam cenários.



Buscam previsibilidade.



E utilizam inteligência para transformar um custo obrigatório em vantagem competitiva.



Não se trata apenas de pagar menos.



Embora a economia seja importante, ela costuma ser consequência de uma gestão mais inteligente.



O verdadeiro ganho está na previsibilidade.



Quando uma empresa consegue reduzir a volatilidade dos custos energéticos, passa a tomar decisões com mais segurança.



Consegue planejar investimentos.



Protege margens.



Reduz riscos.



Melhora seu fluxo de caixa.



Tudo isso influencia diretamente sua competitividade.



Tenho visto organizações que tratam energia exatamente como tratam suas compras estratégicas.



Elas analisam alternativas.



Negociam.



Monitoram o mercado.



Revisam contratos.



Tomam decisões baseadas em dados.



E, naturalmente, tornam-se mais eficientes.



A diferença entre essas empresas e aquelas que apenas pagam a conta no fim do mês não está no tamanho.



Está na mentalidade.



Talvez seja hora de fazer uma pergunta simples.



Sua empresa administra estrategicamente um dos seus maiores custos?



Ou apenas paga por ele todos os meses?



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Por que a maioria das empresas administra mal um dos seus maiores custos

Uma organização precisa de regras para funcionar, mas pode precisar também de espaços nos quais as regras não determinem antecipadamente todas as respostas. O problema surge quando controles concebidos para reduzir riscos passam a produzir outro risco: a incapacidade institucional de experimentar, questionar e decidir.Para administradores, empresários e gestores, a questão não é escolher entre liberdade absoluta e controle absoluto. É descobrir qual grau de regra protege a organização sem transformar a conformidade em substituta da inteligência.O problema jurídico e administrativoA regulação interna possui função legítima. Políticas de compliance, controles financeiros, segregação de funções, proteção de dados, padrões de segurança e procedimentos decisórios reduzem arbitrariedades e podem proteger direitos, patrimônio e reputação.No plano econômico, a própria Constituição brasileira estrutura a ordem econômica sobre a valorização do trabalho humano e a livre iniciativa, ao lado de princípios como livre concorrência e defesa do consumidor.&nbsp;Portanto, controle e liberdade não são conceitos juridicamente incompatíveis. O desafio está na proporcionalidade entre o risco que se pretende controlar e a restrição criada para controlá-lo.A ISO 31000:2018, referência internacional em gestão de riscos, não propõe uniformidade burocrática. Ao contrário, enfatiza que a gestão de riscos deve ser adaptada ao contexto da organização e integrada à governança, estratégia, planejamento e tomada de decisão.&nbsp;A pergunta administrativa correta, portanto, não é simplesmente “qual regra devemos criar?”, mas “qual risco justifica esta regra e qual risco a própria regra pode criar?”A antítese: quando o controle começa a controlar demaisExiste uma contradição estrutural na governança corporativa: quanto maior a percepção de risco, maior pode ser a tendência de multiplicar procedimentos; quanto mais procedimentos existem, maior pode ser o custo decisório.A organização passa então a premiar a decisão que não produz problemas imediatos, mesmo quando ela também não produz inovação.A psicologia organizacional ajuda a compreender esse fenômeno. A Teoria da Autodeterminação, desenvolvida por Edward Deci e Richard Ryan e posteriormente aplicada às organizações, identifica autonomia, competência e relacionamento como necessidades psicológicas relevantes para formas mais autônomas de motivação e desempenho.&nbsp;Teresa Amabile, em sua pesquisa sobre criatividade organizacional, também identificou a restrição excessiva como um fator capaz de prejudicar a criatividade, especialmente quando o trabalho exige novas soluções e autonomia.&nbsp;Isso não significa que toda regra seja inimiga da criatividade. Significa algo mais preciso: a criatividade depende de determinadas margens de autonomia dentro das quais o indivíduo possa experimentar sem transformar cada tentativa em uma violação procedimental.A tese contrária: sem regras, a criatividade pode destruir valorA defesa da criatividade também possui seus limites.Uma instituição financeira não pode tratar segurança como obstáculo à inovação. Um hospital não pode considerar protocolos de segurança meras barreiras criativas. Uma empresa que processa dados pessoais não pode transformar liberdade experimental em licença para violar direitos.Em ambientes de elevado risco, controles jurídicos e administrativos são parte da própria capacidade inovadora. O NIST, por exemplo, estrutura a gestão de riscos de segurança e privacidade mediante processos de seleção, implementação, avaliação e monitoramento de controles ajustados ao risco organizacional.&nbsp;A inovação sem governança pode produzir apenas uma forma sofisticada de imprudência.James March oferece uma chave importante para essa tensão ao distinguir exploration, associada à busca de novas possibilidades, de exploitation, relacionada ao aperfeiçoamento das capacidades já existentes. Seu argumento é que organizações podem tornar-se muito eficientes na exploração do conhecido e, justamente por isso, comprometer sua capacidade de explorar o novo.&nbsp;A organização excessivamente regulamentada corre esse risco: torna-se excelente em repetir aquilo que já sabe fazer.A síntese: regras devem limitar riscos, não substituir julgamentoÉ aqui que surge uma distinção útil para a Administração: regra de proteção não é necessariamente regra de substituição da decisão.Uma boa regra estabelece limites dentro dos quais o julgamento profissional permanece possível. Uma regra ruim tenta antecipar todas as situações futuras e transforma exceção em suspeita.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira: “A boa governança não elimina a liberdade de decidir; elimina apenas a liberdade de ignorar os riscos que justificam a decisão.”Essa proposição permite uma arquitetura diferente de controles. Em vez de perguntar quantas regras existem, a organização deveria avaliar:qual risco concreto cada regra pretende reduzir;qual custo decisório ela produz;se o controle é proporcional ao risco;se existe espaço para experimentação segura;quem possui autoridade para interpretar exceções;quando uma regra deve ser revista ou eliminada;se o controle protege a organização ou apenas protege o próprio procedimento.&nbsp;A experiência regulatória contemporânea já oferece mecanismos nessa direção. O AI Act da União Europeia, por exemplo, prevê ambientes regulatórios controlados, os chamados regulatory sandboxes, destinados justamente a permitir desenvolvimento e teste de sistemas de inteligência artificial sob supervisão, com salvaguardas e aprendizagem regulatória.&nbsp;A lógica é relevante para além da inteligência artificial: nem todo ambiente de experimentação precisa ser desregulado; ele pode ser regulado de maneira diferente.Como evitar que o compliance se transforme em burocraciaUma organização pode adotar uma política simples de revisão dos próprios controles.1. Vincular cada regra a um risco identificávelSe ninguém consegue explicar qual risco uma regra reduz, sua permanência deve ser questionada.2. Diferenciar risco alto de risco baixoO mesmo nível de aprovação não deveria necessariamente incidir sobre decisões com consequências completamente diferentes.3. Criar ambientes de experimentação controladaProjetos-piloto, testes limitados, protótipos e ambientes segregados podem permitir inovação sem expor integralmente a organização.4. Dar competência decisória a quem conhece o problemaExcesso de autorizações pode deslocar a decisão para quem conhece melhor o procedimento, mas não necessariamente o negócio, o cliente ou a tecnologia envolvida.5. Revisar regras periodicamenteControle envelhecido pode continuar existindo simplesmente porque ninguém assumiu a responsabilidade de eliminá-lo.A dimensão estratégicaO problema não é apenas burocrático. É competitivo.Uma organização pode perder mercado não porque tenha cometido uma ilegalidade, mas porque seus concorrentes conseguem testar, aprender e adaptar-se mais rapidamente.March demonstra que a eficiência obtida pela exploração do conhecimento existente pode produzir ganhos no curto prazo e, simultaneamente, comprometer a capacidade de adaptação no longo prazo.&nbsp;Por isso, governança não deve ser confundida com imobilidade. O verdadeiro desafio administrativo consiste em construir uma estrutura capaz de fazer duas coisas aparentemente contraditórias: impedir comportamentos que não podem ser tolerados e permitir comportamentos experimentais que podem produzir o futuro da organização.ConclusãoRegras demais podem, sim, sufocar a criatividade quando transformam toda divergência em desvio, toda experimentação em risco proibitivo e todo julgamento profissional em mera execução de procedimento.Mas a ausência de regras também pode destruir inovação ao produzir insegurança jurídica, perdas econômicas, violações de direitos e riscos operacionais incompatíveis com a sobrevivência institucional.A questão decisiva não é escolher entre controle e criatividade. É desenhar controles que protejam a organização sem ocupar todo o espaço reservado à inteligência humana.A organização madura não é aquela que possui mais regras. É aquela que sabe quais regras são indispensáveis, quais são negociáveis e quais já deixaram de fazer sentido.

Regras demais podem matar a criatividade de uma organização? O risco da burocracia sobre a inovação e a tomada de decisão

Fábio Araújo, CEO da maior franquia de bolos do Brasil com 400 lojas e R$ 800 milhões em receita, revela onde os C-levels estão perdendo o controle estratégico e como recuperá-lo



Fábio Araújo é Diretor Geral do Sodie Group, responsável por uma operação de mais de 400 franquias espalhadas por 16 estados, Distrito Federal e exterior. Antes de liderar a maior franquia de bolos do Brasil, acumulou 25 anos de carreira em multinacionais como Nestlé e Unilever, construindo uma visão que mistura o rigor corporativo global com a agilidade de quem gere uma rede que faturou R$ 800 milhões em 2025. Sob sua gestão, a Sodie lançou marketplace próprio com investimento de R$ 1,5 milhão, cresceu 115% no marketplace digital e expandiu para os Estados Unidos. É essa combinação de escala operacional, sensibilidade de mercado e disciplina financeira que traz insights únicos sobre o que está acontecendo nos conselhos das maiores empresas brasileiras.



<h2 class="wp-block-heading">1. Controle Financeiro: O ROA Que Ninguém Está Avaliando</h2>



Pergunta: Quando foi a última vez que você mediu o retorno real de cada canal de venda e cada investimento em tecnologia que sua empresa fez nos últimos 12 meses?



Insight de Fábio Araújo: "O C-level está deixando a decisão na mão do CTO. É IA, é rede social, mas o ROA do negócio não se avalia.&nbsp;Os canais de venda se ampliaram muito, o dinheiro passa a ter pouco controle, e aí você passa a ter pouca noção de onde vale mais a pena. Estão soltando o dinheiro e controlando pouco. O uso da IA precisa ser sobre o que você quer evoluir, não sobre o que está na moda."



Ajuste Textos



Insight de Fábio Araújo: "A grande maioria dos &nbsp;C-levels estão deixando a decisão de investimentos &nbsp;na mão do CTO e poucos estão avaliando o ROAS desse investimento. Os canais de venda se ampliaram muito, o dinheiro passa a ter pouco controle, e o &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;C level passa a ter pouco controle de onde vale mais a pena investir. ,O uso da IA precisa ser sobre o que você quer evoluir, não sobre o que está na moda



Isso é o ponto cego mais perigoso do C-level contemporâneo. A tecnologia deixou de ser um departamento de suporte para se tornar um centro de investimento com orçamentos que rivalizam com o operacional. Quando o CEO delega para o CTO a decisão de onde a IA entra, quais plataformas são adotadas e quanto é gasto em automação, está abrindo mão da pergunta mais importante: isso gera retorno? Canais de venda se multiplicaram, do marketplace ao app próprio, do WhatsApp ao e-commerce. Cada um consome capital. Sem ROA, você não sabe qual canal paga as contas e qual é um ralo aberto. O risco não é apenas desperdício. É perder a janela de realocação enquanto o concorrente mensura cada real investido e dobra a aposta no que funciona.



<h2 class="wp-block-heading">2. Escuta Ativa: A Competência Que a Experiência Não Substitui</h2>



Pergunta: Você consegue dizer agora, sem consultar nenhum dashboard, o que seus clientes estão pedindo que você ainda não oferece?



Insight de Fábio Araújo: "Escuta ativa, seja o que tá acontecendo com o mercado, com a pessoa. O C-level passava por muita coisa, era super preparado, ainda tem o preparo, mas muita informação e agora é necessário ouvir mais. Não dá mais para contar apenas com a experiência."



Ajuste Textos



Insight de Fábio Araújo: "Escuta ativa. Com o mundo de negócios se transformando a todo momento, Hypes de produtos aparecendo a todo momento , novas categorias e negócios surgindo o C-level precisa estar muito mais &nbsp;antenado a tudo isso e reagir rápido com todas essas transformações. Não dá mais para seguir apenas com a experiencia do passado, pois a transformação é tão profunda, que devemos nos aprofundar ainda mais nessas mudanças e seguir aprendendo com nossos consumidores e colaboradores das novas gerações.



Há uma geração inteira de executivos que construiu carreira na era em que a informação era assimétrica a seu favor. O C-level sabia mais que o mercado porque tinha acesso a dados que outros não tinham. Isso acabou. Hoje o cliente tem tanto informação quanto o executivo, às vezes mais. A experiência acumulada continua sendo um filtro valioso para interpretar padrões, mas virou um cofre que precisa ser aberto com a chave da escuta. O líder que chega na reunião já sabendo a resposta não ouve a pergunta. E é na pergunta que mora o próximo movimento de mercado. Para C-levels, isso significa sair do report mensal e entrar no contato direto com cliente, franqueado, operação de ponta. O dado chega depois. O insight chega antes, se você ouvir.



<h2 class="wp-block-heading">3. Agilidade Estratégica: O Plano de Janeiro Já Morreu</h2>



Pergunta: O plano estratégico que você desenhou em janeiro ainda faz sentido em setembro?



Insight de Fábio Araújo: "A estratégia muda a todo momento. O que desenhei em janeiro mudou muito, não pode ter medo de mudar. O norte precisa sempre ter, mas a forma de chegar lá precisamos ir mudando. Eu acompanho semanal os números, para poder já ajustar logo caso não esteja indo. Reagir rápido às tendências."



Ajuste Textos



Insight de Fábio Araújo: "A estratégia muda a todo momento. O que desenhamos em janeiro, já mudou, e não podemos ter medo de mudar e de forma rápida. Precisamos sempre seguir a macroestratégia, porém se adaptando a transformação do mercado e necessidade do consumidor sem perder a nossa essência do negócio.



Temos uma cultura de acompanhar de forma diária os números, e durante a semana fazer planos de correção caso não esteja de acordo com esperado.



A maioria dos planejamentos estratégicos anuais é uma ficção bem intencionada que morre no segundo trimestre. Não porque o plano era ruim, mas porque o mercado não respeita calendário fiscal. Fábio acompanha números semanalmente. Não mensalmente. Semanalmente. Essa cadência permite que uma tendência de consumo detectada na segunda vire ajuste operacional na quinta. Enquanto isso, empresas com ciclos de revisão trimestral descobrem em junho que o que fizeram em janeiro já não serve. O norte estratégico, sim, permanece. A Sodie quer ser o destino completo para festas, e isso não muda. Mas o caminho muda o tempo todo: abrir marketplace próprio, investir em sorvetes, expandir para café da manhã, entrar no B2B. Cada movimento é uma correção de rota informada por dados semanais, não por intuição ou cronograma corporativo. O benefício é duplo: você não desperdiça capital em direções mortas e captura oportunidades enquanto a concorrência ainda está discutindo no comitê.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Enquanto a maioria dos C-levels brasileiros discute se deve adotar IA, contratar mais um CTO ou investir em uma nova ferramenta de automação, empresas de referência global já operam em outro paradigma.



A Amazon não delega decisões tecnológicas para a área de TI. Jeff Bezos institucionalizou revisões semanais de métricas operacionais desde a fundação. A tecnologia é estratégia de negócio, avaliada por retorno, não por adoção. A Starbucks investiu pesado em transformação digital com seu aplicativo mobile, mas cada real foi rastreado por ROA. O resultado: o app responde por mais de 30% das transações nos EUA, com margem superior ao presencial. A Walmart investiu bilhões em tecnologia de supply chain e automação, mas manteve o controle financeiro no nível do CEO, não do CTO. Cada investimento em IA e automação passou pelo crivo do retorno sobre o ativo.



A diferença entre essas empresas e a maioria não é o volume de tecnologia. É quem está no controle da decisão. Amazon é tecnologia. Starbucks e Walmart usam tecnologia. Mas em nenhuma delas a estratégia foi delegada para quem entende de código. A estratégia ficou com quem entende de dinheiro, de cliente e de mercado.



Metodologias estruturadas como OKRs ganham força exatamente aqui. Objetivos claros com resultados-chave mensuráveis forçam a pergunta que Fábio faz toda semana: isso está gerando retorno? A revisão semanal de números, que parece obsessiva no Brasil, é prática padrão em empresas que usam OKRs seriamente. Não é sobre microgerenciar. É sobre ter o dedo no pulso do negócio com frequência suficiente para reagir antes que o trimestre acabe.



O alerta é direto: a maioria dos C-levels está soltando dinheiro em tecnologia, redes sociais e IA sem mensurar retorno, sem revisar semanalmente, sem ouvir o cliente e sem ajustar a estratégia. Estão operando como se o plano de janeiro fosse uma constituição imutável. Não é. É um rascunho que precisa ser reescrito todo mês com base no que os números dizem.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está controlando a tecnologia ou a tecnologia está controlando você?

Neuromarketing sob uma visão global

Rafael Casagrande Feltrin

O que faz você ser a primeira escolha na mente das pessoas | Café com ADM #514

O que faz você ser a primeira escolha na mente das pessoas | Café com ADM #514

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Rafael Casagrande Feltrin

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