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A apatia nas organizações é muitas vezes resultado de uma desconexão entre o que importa para a pessoa e que elas estão convidadas a fazer. No entanto, a apatia nem sempre é fácil de avaliar no trabalho. O desempenho de um membro da equipe pode não ser cem por cento por uma série de motivos: o estresse pessoal, o burnout (síndrome do esgotamento), conflitos no escritório, etc.
Às vezes, a melhor maneira de avaliar se alguém não está envolvido é simplesmente perguntar: Você gosta o que você está fazendo?
O humor importa no trabalho
Ainda existe uma mentalidade datada em torno do trabalho: ele não deve ser &#8220;divertido&#8221;. Nós temos um trabalho a fazer. Mas depois de falar com o Dr. Daniel Siegel para o meu curso <a href="https://lp.administradores.com.br/l/leadership-a-master-class?utm_source=LeadershipTodosArtigosGoleman&amp;utm_campaign=LeadershipTodosArtigosGoleman" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Leadership: A Master Class, disponível em português com exclusividade no Administradores Premium</a>, eu diria que apreciar uma tarefa pode impulsionar o desempenho e incentivar o envolvimento &#8211; e retenção &#8211; dos funcionários.
Siegel diz: &#8220;Há um circuito nas áreas emocionais do cérebro que está envolvido na brincadeira. Na verdade, ele até promove a plasticidade do cérebro. Ele ativa combinações criativas de coisas que podem realmente beneficiar o trabalhador. Muitas vezes nós separamos o trabalho da diversão. No entanto, a incorporar mais alegria em nossa vida profissional é uma ótima coisa a se fazer, neurologicamente.&#8221;
Um dos estilos de liderança mais positivos é chamado de líder agregativo. Este tipo de líder sabe que ter um momento de diversão não é um desperdício de esforços. Eles reconhece que isso cria energia positiva e capital social e emocional. Dr. Siegel explica porque atividades prazerosas são importantes para que um cérebro funcione bem.
Repense os sistemas de recompensa
&#8220;O ato de brincar está associado com uma liberação de dopamina. Ele cria um sistema de recompensa. Esses sentimentos gratificantes incentivam a exploração, que é crucial para um funcionário produtivo.&#8221;
É também de onde a inovação vem &#8211; o momento que permite a criatividade a surgir. É emocionante e motivador. Toda organização precisa desta energia de seus trabalhadores, se quiser sobreviver.
Quando você se familiariza com uma tarefa ela torna-se rotina. Essa pessoa pode tornar-se muito eficiente em seu trabalho, mas onde está a motivação para aprender algo novo, se a tarefa é tão imutável? Tudo o que é rotineiro não permite a criatividade.
Crie uma base se segurança
Para que a inovação aconteça, você realmente quer que as pessoas saiam do que é familiar e tenham alegria em fazer novas combinações. Isso requer vulnerabilidade. A pessoa precisa sentir que está em um ambiente que a respeita quando ela sai do familiar, que saiba que um território novo pode não dar certo. E que isso não tem problema.
Um professor, por exemplo, precisa criar um ambiente em sala de aula em que as crianças sintam que podem cometer erros e aprender com eles. Eles devem saber que é bom para explorar novas formas de combinar o conhecimento. As organizações precisam criar o mesmo tipo de atitude positiva para a inovação e a exploração.
Empatia resolve muita coisa 
Dois dos estilos de liderança que têm um efeito muito negativo sobre o clima organizacional são o líder de comando-e-controle &#8211; &#8220;Apenas faça porque eu sou o chefe, e eu estou mandando&#8221; &#8211; e o que é chamado de ditador de ritmo, que muitas vezes é alguém com padrão interno de desempenho muito alto. Ele é um realizador solitário. Ele conduz si mesmo. No entanto, quando ele se torna o chefe, ele não se baseia em nenhum dos estilos de liderança. Ele lidera pelo exemplo. &#8220;Faça da maneira que eu faço.&#8221; E ele olha para outras pessoas através da mesma lente interna de excelência, dando apenas notas zero &#8211; nada de nota dez.
Esta abordagem não tem empatia e deixa a outra pessoa se sentindo incompreendida, desrespeitada e decepcionada. Dificilmente a mentalidade que você quer que um membro produtivo da equipe tenha diariamente.
O que você pode fazer?
Como você pode ajudar a trazer mais prazer e sentido à jornada de trabalho de sua equipe e ainda obter o trabalho feito?
&#8211; Inicie uma conversa em torno do que eles gostariam de realizar nos próximos 3 ou 6 meses. Peça-lhes para se concentrar em algo que goste, ou sempre quis tentar. &#8211; Mostre a sua equipe que o que ela está fazendo é importante. Eles estão fazendo placas de circuito para usar em monitores cardíacos? Dê exemplos de como o seu trabalho impacta positivamente a vida dos outros. &#8211; Fazer algo bom para os outros naturalmente aumenta a própria felicidade. Existem dezenas de organizações locais que poderiam usar uma mão amiga de sua equipe, de alguma forma. Ou ofereça a oportunidade de ajudar outro departamento que está atolado em trabalho. &#8211; Misture-se. As pessoas podem ficar desleixadas e descuidadas quando suas tarefas tornam-se rotineiras demais. Encontre novas formas de realizar um trabalho. Você pode até descobrir uma abordagem mais eficiente.

O desmotivador número um no trabalho

Promover um ambiente de trabalho divertido e mudar a rotina de uma equipe pode afastar a apatia

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Nesses dias, precisamos dela mais do que nunca. Gandhi tinha. Martin Luther King a incorporou, assim como Nelson Mandela. Dalai Lama nos encoraja a aplicá-la: estou falando de ira construtiva. &#13;
Uma ira bem orientada, afirma o Dalai Lama, pode ser útil. Indignação moral pode conduzir ações positivas.&#13;
&#13;
A reação global contra as mortes ultrajantes pelas mãos da polícia me deixaram irritados, como também a milhões de outras pessoas. E as demonstrações que seguiram, espero, levarão a reformas necessárias. Mas quando a ira se manifestou em violência, incêndios e saques, isso também me deixou indignado. Foi quando as palavras do Dalai Lama fizeram sentido para mim.&#13;
&#13;
No seu aniversário de 80 anos, eu escrevi o livro A <a href="https://amzn.to/3fwJFhg">Uma força para o bem: A visão do Dalai Lama para o nosso mundo</a>.&#13;
&#13;
Quando nos revoltamos com uma injustiça, ele diz, é necessário dar uma orientação aos "benefícios" da raiva: um foco reforçado, energia extra e determinação. Tudo isso faz com que nossa resposta àquela injustiça seja mais efetiva. Se soubermos analisar a situação com clareza, teremos mais chances de adotar uma ação assertiva para atingir o alvo diretamente, ele diz.&#13;
&#13;
Mas a raiva se torna destrutiva quando perdemos o autocontrole, quando ficamos muito agitados para pensar com clareza e obcecados em vez de focados. Nesse estado, podemos facilmente agir de maneiras que nos guiarão para longe do nosso objetivo.&#13;
&#13;
Por outro lado, não podemos ser tolerantes ao ponto de deixar alguém fazer mal a nós ou a outras pessoas. Pode ser necessária uma ação mais assertiva para proteger contra uma ameaça real -- mas não com raiva ou ódio.&#13;
&#13;
Nas palavras do Dalai Lama, "acalme sua mente, estude a situação e, então, adote uma contramedida. Se você permitir que uma transgressão continue acontecendo, ela aumentará. Portanto, sem compaixão, adote contramedidas apropriadas, caso você tenha capacidade para impedir a transgressão".&#13;
&#13;
Além disso, aconselha, é necessário separar o autor da ação. O truque aqui é ter compaixão com a pessoa mesmo que você precise agir para interrompê-la. Oponha-se ao ato, mas ame a pessoa, defende o Dalai Lama.&#13;
&#13;
Faz total sentido para mim: inteligência emocional.&#13;
&#13;
Para saber mais sobre o que o Dalai Lama tem a dizer sobre injustiça social e ação compassiva, leia o capítulo cinco de <a href="https://amzn.to/3fwJFhg">Uma força para o bem</a>.Artigo publicado originalmente<a href="https://www.linkedin.com/pulse/angry-smart-way-daniel-goleman/"> no Linkedin do autor.</a>

Raiva: aprenda a usá-la, recomenda Dalai Lama

Um editor da Automative News, uma publicação da indústria, me ligou outro dia de Detroit. Como muitos outros setores, a indústria automobilística e seus inúmeros fornecedores estão em caos, senão em pânico, atualmente.&#13;
 Ele queria saber como a inteligência emocional pode ajudar os executivos de automóveis a liderar o caminho durante esses tempos difíceis. Aqui está o que eu disse a ele.&#13;
 Existem três tipos de foco que todo líder precisa. O primeiro é o foco em si mesmo, conhecer e gerenciar seu próprio estado interior. O segundo foco está nos outros, aqueles que você lidera. E o terceiro foco analisa os sistemas que determinam o que você pode e deve fazer -- na indústria automobilística, isso inclui economia, tendências de compras, cadeias de suprimentos e similares.&#13;
 O primeiro tipo de foco gira em torno de dois sistemas cerebrais. O córtex pré-frontal, o centro executivo do cérebro, gerencia nosso foco, capta informações, toma decisões sensatas, aprende e assim por diante. O segundo sistema, os circuitos emocionais, nos faz reagir com qualquer coisa, do pânico à excitação, ao que está acontecendo ao nosso redor.&#13;
 Aqui está o ponto crítico: quanto mais o segundo sistema cerebral estiver envolvido em emoções perturbadoras como o medo, pior será a operação do primeiro sistema. Não podemos receber informações por completo nem tomar decisões acertadas.&#13;
E ficar chateado também interfere em nossa capacidade de avaliar os sistemas que determinam como operamos.&#13;
 O passo fundamental que todo líder precisa dar agora permite que ele gerencie seu próprio estado emocional. Isso significa mudar seu relacionamento com seus sentimentos - reconhecê-los, em vez de apenas ser empurrado por eles. E depois que você souber o que está sentindo, principalmente se houver medo, ansiedade ou preocupação, o próximo passo será gerenciar esses sentimentos. Você precisa de resiliência.&#13;
 Tecnicamente, "resiliência" refere-se ao tempo que você gasta para se acalmar depois de ficar chateado. Quanto mais rápida a recuperação, mais resiliente você é. &#13;
 Ter mais controle sobre seus sentimentos perturbadores o permite mais eficaz no segundo tipo de foco de liderança: liderar os outros. Mesmo nas melhores épocas, a razão Número 1 que as pessoas apontam quando deixam um emprego é um chefe ruim. Mas ser resiliente pode ajudá-lo a ser o tipo de líder que as pessoas amam, e não abandonam.&#13;
 Uma série de estudos de Sigal Barsade, enquanto ela estava na Yale School of Management, mostrou que o humor de um líder de equipe era percebido pelos membros da equipe. Se um clima positivo se espalhava, o desempenho aumentava. Se um humor negativo passava do líder para equipe, o desempenho despencava.&#13;
 Portanto, colocar seu próprio estado interior em um lugar melhor ajudará você a ser mais eficaz na liderança do caminho por essa crise. Também aprimorará o terceiro tipo de foco, tornando-o mais capaz de ler os sistemas em que opera, levando a melhores decisões.&#13;
Artigo publicado originalmente no <a href="https://www.linkedin.com/pulse/what-leaders-need-now-more-than-ever-daniel-goleman/?lipi=urn%3Ali%3Apage%3Ad_flagship3_profile_view_base_post_details%3BTTk0h%2FplT4qR3ZxGhFyTww%3D%3D">Linkedin do autor</a>.

De que os líderes precisam agora, mais do que nunca

Estamos trabalhando pouco demais, esse trabalho é muito fácil ou simplesmente não faz sentido? Em um recente artigo publicado no The New York Times, o consultor em produtividade Chris Bailey postula que, em uma era de distração constante, "nosso trabalho não é nem complexo nem suficiente".Cada vez mais pessoas considera a vida nos negócios como um "tipo de símbolo de status", mas Bailey sugere que nós, na verdade, <a href="https://www.nytimes.com/2018/08/25/opinion/sunday/distracted-work-focus-productivity.html">nos distraímos com tarefas simplórias</a> que apenas nos fazem sentir produtivos.Para aumentar nosso foco, precisamos melhorar nosso engajamento. Como já compartilhei em outra oportunidade, líderes podem usar sua inteligência emocional para, <a href="https://www.kornferry.com/institute/emotional-intelligence-employee-engagement">efetivamente, engajar os funcionários</a>.No entanto, o engajamento funcional é a parte da responsabilidade que cabe ao empregador. O empregado é encarregado da outra parte. E eles podem adotar medidas para se tornarem mais motivados — por exemplo, alinhando melhor o trabalho aos seus objetivos.Se você está frequentemente entediado e distraído no trabalho, talvez precise de projetos mais desafiadores. O desengajamento — um dos sinais mais evidentes é o tédio — é o oposto de mergulhar produtivamente no trabalho.Para aumentar seu engajamento, uma estratégia é identificar projetos que deixem você empolgado, mas talvez pareça um pouco além do seu alcance. De qualquer maneira, mergulhe fundo. Se possível, vocẽ pode trabalhar com um supervisor ou mentor para aprender como ter melhor desempenho nas tarefas mais exigentes.A propósito: quando assumimos desafios que se alinham com nossas habilidades e interesses, nós nos sentimos realizados e engajados no trabalho.Você também pode achar interessante desenvolver questões alinhadas aos seus objetivos para se perguntar diariamente. Marshall Goldmith, um destacado coach executivo, encoraja seus clientes a reposicionarem seus questionamentos do modo passivo para o modo ativo. Esse ajuste coloca a iniciativa sobre o indivíduo, não sobre o ambiente.Por exemplo, em vez de perguntar "eu tenho grandes amigos no trabalho?", você pode reformular para "estou fazendo o meu melhor para construir relacionamentos positivos no trabalho?". E, em vez de "eu tive oportunidades para aprender e crescer na empresa", questione-se "eu corri atrás de projetos que se alinham com meus interesses e busquei oportunidades de crescimento?".Ao revisitar seus objetivos diariamente, colocando a responsabilidade pelo crescimento sobre você, é possível se investir com mais paixão no trabalho.Dar pequenas pausas ao longo do dia também pode aumentar seu nível de resiliência, em especial se você trabalha em um <a href="https://www.linkedin.com/pulse/emotional-intelligence-health-care-settings-daniel-goleman/?lipi=urn%3Ali%3Apage%3Ad_flagship3_pulse_read%3BSkGKh4erTe6dwYi7LiGcDw%3D%3D">emprego com alta demanda emocional</a>. Pequenas pausas entre as tarefas, que podem ir de alguns segundos a vários minutos, <a href="http://psycnet.apa.org/doiLanding?doi=10.1037%2Fapl0000308">comprovadamente aumentam o engajamento</a>.A pesquisa com essa conclusão foi realizada com trabalhadores de call centers, mas também se aplica a empregos na área de Enfermaria e Ensino, que exigem empatia e gestão de relacionamentos.Tirar um minuto ou dois para reagrupar e clarear as ideias entre chamadas, pacientes ou aulas pode facilitar a sustentação do engajamento ao longo do dia.Por fim, você pode aumentar seu foco no trabalho treinando sua atenção. A meditação, prática na qual você volta continuamente sua atenção a um único foco — como sua própria respiração, uma palavra ou uma frase — funciona como uma academia mental.Com a prática continuada, vocẽ consegue aumentar sua capacidade de foco e eliminar as distrações.Sempre haverá fatores no ambiente além do nosso controle. Talvez você tenha um chefe que favoreça alguns funcionários ou um colega que gosta de se encostar. Mas, ao focar no que nós podemos controlar — ou seja, nós mesmos — poderemos encontrar uma enorme satisfação no trabalho, a despeito das dificuldades.<hr style="width: 25%;">O artigo foi publicado no <a href="https://www.linkedin.com/pulse/engaging-your-focus-work-daniel-goleman/">blog do autor</a> e cedido gentilmente ao Administradores.com.

Como ter foco no trabalho

22 perguntas fundamentais que toda pessoa precisa responder antes de falar em público

Se existe um momento para repensar quem somos na carreira, o valor que entregamos e o caminho que queremos construir daqui em diante e, para as empresas, o impacto direto das suas escolhas no resultado financeiro e no ciclo econômico esse momento é agora



Chegamos ao último mês de 2025 um ano intenso para quem trabalha com gente, carreira e cultura organizacional. E, como psicóloga e mentora de líderes, eu não poderia deixar de trazer uma reflexão importante que acaba de ser reforçada por um estudo global da Pearson:



O Brasil perde mais de R$ 1 trilhão por ano por transições profissionais mal conduzidas.



Sim. R$ 1 trilhão. Sim. Por ano. Sim. Porque&nbsp;gente ainda é tratada como custo, não como investimento.



O dado representa&nbsp;9% do PIB, o maior índice entre todos os países avaliados. E ele expõe algo que quem trabalha com carreira vê diariamente:&nbsp;



Transições longas.



Profissionais desmotivados.



Gaps de formação.



Pouca preparação para mudanças.



Empresas que substituem em vez de desenvolver.



e uma cultura que não trabalha resiliência, autoconhecimento e comunicação.



Aqui ainda eu colocaria, algo como: lideranças que demitem porque se sentem ameaçadas por gente mais qualificada ou então simplesmente porque não souberam contratar adequadamente.&nbsp;Além, de não encontrarem profissionais no mercado, porque&nbsp;estão pagando muito abaixo&nbsp;do que pedem como pré-requisito de um profissional.&nbsp;



O mercado não vai sustentar esse modelo por muito mais tempo.&nbsp;Estamos entrando em um ponto crítico que é o&nbsp;não haverá gente suficiente &nbsp;nem emocionalmente preparada &nbsp;para atender às demandas crescentes das organizações.





E aqui entra um ponto essencial que poucos líderes conhecem:



Um estudo da Universidade de Cambridge, baseado na análise de quase 4 mil exames de ressonância magnética, mostrou que as transformações cerebrais típicas da adolescência só se completam por volta dos 32 anos.



Sendo assim, as áreas ligadas à tomada de decisão, regulação emocional e planejamento as mesmas que influenciam comportamentos no trabalho ainda estão em pleno desenvolvimento até essa idade.



Agora, coloque isso no contexto do mercado:



Um ambiente mais complexo.



Decisões mais rápidas.



Pressão maior.



Mudanças constantes.



e, ao mesmo tempo,&nbsp;profissionais entrando no mercado com o cérebro ainda em maturação emocional e cognitiva.



E há um agravante adicional que vejo todos os dias nas mentorias com executivos:



Profissionais altamente qualificados recebendo propostas salariais muito abaixo da sua trajetória, da maturidade técnica, maturidade comportamental e do impacto que entregam.



É a tentativa das empresas de “economizar” sacrificando justamente o seu maior ativo:&nbsp;gente preparada, pensante e estratégica.&nbsp;



E o resultado de tudo isso, já sabemos não é mesmo? Negócios caminhando lentamente, quebrando ou então, em conflitos constantes perdendo mercado e gente qualificada porque não aceita ficar com lideranças tóxicas em um ambiente sem segurança psicológica. Afinal, a cultura da empresa é feita por quem faz parte dela.&nbsp;



Temos um mercado que exige mais, oferece menos, amadurece mais tarde e cobra mais rápido.&nbsp;Uma equação que simplesmente não fecha e que continuará custando bilhões ao país se não houver mudança estrutural.



O maior rombo está na transição entre empregos



Foram&nbsp;R$ 701 bilhões&nbsp;vinculados apenas à troca de trabalho &nbsp;e isso apesar das taxas “oficiais” de desemprego mais baixas.



O que isso significa na prática?



O brasileiro leva, em média,&nbsp;mais de dois anos&nbsp;entre um emprego e outro no mercado formal.



Em muitos casos, profissionais que ficam longos períodos em transição acabam desistindo, aceitando vagas muito abaixo do seu nível, perdendo renda, autoconfiança e ritmo de carreira e isso gera um impacto econômico direto. Talvez a queda nas vendas da sua empresa não seja apenas reflexo de um mercado difícil, mas consequência de ter reduzido o poder de compra do próprio time. Quando quem produz não consegue consumir, o ciclo trava: menos renda, menos consumo, menos giro e, inevitavelmente, menos resultado.



E as empresas perdem produtividade, cultura, conhecimento acumulado e competitividade.



Como psicóloga, vejo diariamente o impacto emocional desse ciclo. Não é só sobre recolocação. &nbsp;É sobre identidade, propósito, autoestima e pertencimento.&nbsp;É saúde mental, é economia e é produtividade. Tudo junto.



Muitos C-Levels e Gerentes Sêniores me dizem:&nbsp;"Juliana, essa busca é cansativa no mercado e me sinto como se tivesse perdido a minha própria dignidade como ser humano."&nbsp;



Pois é… isso é algo para refletirmos&nbsp;enquanto ainda estamos empregados.&nbsp;Uma transição ou recolocação profissional podem levar 6 meses, 1 ano, ultrapassar 2 anos&nbsp;e, em alguns casos, simplesmente não acontecerem, dependendo da área, do setor e da senioridade.&nbsp;



Quanto mais alto o topo da pirâmide, mais estreito é o funil:&nbsp;as oportunidades diminuem, a concorrência aumenta e o salário elevado se torna um fator que dificulta ainda mais a recolocação. E quando isso ocorre, é um sinal claro de que chegou a hora de se reinventar pensar em&nbsp;outra ou outras fontes de renda&nbsp;para manter sua estabilidade financeira e seguir pagando seus boletos sem comprometer sua saúde mental e sua trajetória.



Voltando a questão do estudo da&nbsp;Pearson



A educação também pesa e muito, quando falamos dos jovens



O estudo mostra que:



24% dos jovens de 18 a 24 anos&nbsp;não estudam nem trabalham;



27% dos brasileiros até 35 anos&nbsp;não concluíram o ensino médio.



Esse descompasso educacional cria um país onde&nbsp;boa parte da população não tem base para competir, inovar ou se adaptar. E quando o mercado exige habilidades cada vez mais complexas, o Brasil ainda está lutando para resolver o básico.



E onde entra a tecnologia nisso?&nbsp;Enquanto economias mais maduras já perdem mais por causa da automação, o Brasil ainda perde menos por tecnologia e mais por problemas essenciais: educação, comunicação, transição e falta de preparação.



Mas atenção:&nbsp;não é a tecnologia que ameaça o Brasil &nbsp;é a incapacidade de usá-la.



E aqui entra um movimento que está acontecendo em silêncio dentro das empresas brasileiras e que poucos querem discutir:&nbsp;



As organizações estão se reestruturando e diminuindo o topo da pirâmide.&nbsp;



O resultado? Menos vagas para alta liderança. Mais pressão. Mais acúmulo. Baixos salários. E um número crescente de executivos altamente qualificados competindo entre si por um espaço que está encolhendo.



Isso significa que&nbsp;liderar em 2026 será menos sobre cargo e mais sobre adaptabilidade, comunicação, capacidade relacional e reinvenção estratégica da própria carreira.



A parceria recente da Pearson com a Microsoft, criando ferramentas como o&nbsp;Communication Coach, confirma algo fundamental:



Comunicação.



Clareza.



Postura.



Tom de voz.



Organização mental.



Essas são hoje habilidades muito mais determinantes que o domínio técnico. E isso vale&nbsp;principalmente para líderes, executivos e tomadores de decisão&nbsp;exatamente aqueles que mais sentirão o impacto do achatamento da pirâmide.



Porque o ponto central é simples &nbsp;e doloroso:



O Brasil está perdendo dinheiro porque está perdendo pessoas no meio do caminho.



E não é porque faltam vagas. É porque falta preparo para&nbsp;transitar, aprender, desaprender e se reposicionar&nbsp;diante de um mercado que está mudando rápido demais.



É por isso que sempre repito aos meus clientes executivos:



“Não deixe para pedir ajuda na carreira quando a urgência já chegou.”



Carreira é construção. Marca pessoal é consistência (nada haver com autopromoção). Transição é estratégia. E autoconhecimento é o que sustenta tudo isso&nbsp;especialmente em um mundo de IA e perda de Saúde Mental no mundo corporativo focado no imediatismo por resultados hoje, tentando encontrar culpados, quando todos estão no mesmo barco.



E aqui fica a pergunta que eu quero deixar para você nesse dezembro:



Será que, mesmo em plena era da Inteligência Artificial, as próprias pessoas que estão à frente dessa transformação ainda são vistas como custo e não como investimento?



Porque se continuarmos tratando o desenvolvimento humano como algo “secundário” longe da área de negócio, o prejuízo não será apenas econômico. Ele será emocional, cultural e estrutural.



O ano de 2026 vai exigir mais preparo, mais consciência e mais protagonismo. Será um ano para olhar com honestidade para a própria trajetória, considerar um Plano B com maturidade, avaliar possibilidades reais de transição e encarar que, em muitos setores, as faixas salariais para cargos qualificados já não são as mesmas de antes.&nbsp;



Do lado das empresas, também será o momento de rever a forma como enxergam pessoas: quando profissionais são tratados apenas como custo e não como investimento isso afeta produtividade, inovação e o próprio fluxo econômico. Afinal, o funcionário é também o consumidor; se ele perde renda, a economia deixa de girar.



Se existe um momento para repensar quem somos na carreira, o valor que entregamos e o caminho que queremos construir daqui em diante e, para as empresas, o impacto direto das suas escolhas no resultado financeiro e no ciclo econômico&nbsp;esse momento é agora.



Até o próximo artigo!



Abraços,



Juliana Starosky



Fundadora,&nbsp;Starosky Consultoria



Ajudo Executivos e Gestores a fortalecerem sua Marca Pessoal | Transição, Consultoria, Mentoria de Carreira | Saúde Mental 🧠| Fundadora da Starosky Consultoria | 🌟Newsletter Headhunter da Carreira®



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O Brasil perde mais de R$ 1 trilhão por ano por transições profissionais mal conduzidas

Quando um ser humano enfrenta desafios em uma área, desenvolve forças surpreendentes em outra



O Dia Internacional da Pessoa com Deficiência, celebrado em 3 de dezembro, é um convite para olhar com mais profundidade para aquilo que muitas vezes negligenciamos: a importância da diversidade na nossa vida. Ele nos lembra que toda forma de existir, em cada gesto, maneira de aprender, sentir e viver é parte de um mesmo tecido social, complexo e que está sempre mudando. Quando enxergamos “a diferença” como parte legítima da vida, algo se transforma em nós. A sensibilidade se amplia, o olhar se aprofunda e entendemos que diversidade não é distância, mas encontro.



Durante muito tempo, fomos programados para acreditar que força significava perfeição, que o ideal era o que seguia um padrão. No entanto, a própria história mostra que avançamos justamente porque somos diferentes. Nossa capacidade de adaptação, nossas visões únicas e nossas respostas diversas aos desafios sempre foram motores da evolução humana. Nesse cenário, a deficiência costuma ser interpretada de forma limitada, como se fosse um traço exclusivamente negativo. Na prática, o maior obstáculo não está nas pessoas, mas em ambientes que ainda não foram pensados para acolher toda a diversidade humana. Mesmo assim, milhões de pessoas com deficiência seguem adiante todos os dias, revelando criatividade, resiliência e modos de viver que ampliam o que entendemos como possível. Cabe à sociedade garantir que suas trajetórias não dependam apenas de esforço individual, mas de espaços acessíveis e de um compromisso coletivo com a inclusão.



Na Arcos Dorados, escolhemos olhar a partir desse ponto de partida. Não nos perguntamos como “corrigir” as pessoas, porque ninguém precisa ser corrigido. Questionamos como transformar nossos ambientes para garantir que cada pessoa possa participar plenamente, expressar seu talento e sentir-se valorizada por suas contribuições. Para nós, inclusão não é fazer com que as pessoas se encaixem em um molde; é fazer com que o molde se adapte à diversidade humana.





A cada ação que pensamos, espaço que adaptamos ou história que reconhecemos nos lembra que a diversidade não é um desafio que nos afasta, mas uma oportunidade que nos convida a crescer juntos. Tivemos o privilégio de demonstrar que a deficiência não é uma barreira para o emprego digno, o desenvolvimento profissional e a construção de uma comunidade. Há mais de três décadas, milhares de pessoas colaboradoras com diferentes deficiências têm encontrado em nosso programa de Emprego Apoiado um espaço para crescer e evoluir. Esses profissionais têm se destacado em nossos restaurantes, fazendo parte da nossa história há anos, enquanto muitos outros deixaram sua marca após longos períodos de trabalho, contribuindo com autonomia, eficiência e um profundo senso de pertencimento. Cada história é prova viva do potencial humano que vai além dos rótulos e é um lembrete de que o valor do indivíduo supera em muito sua formação, experiência ou aparência.



Sabemos que quando um ser humano enfrenta desafios em uma área, desenvolve forças surpreendentes em outra. Há quem, sem poder enxergar, escuta com uma profundidade que muitos desconhecem; quem, após perder a mobilidade, desenvolve outro tipo de habilidade; quem percebe padrões invisíveis ou possui uma sensibilidade que redefine o que significa compreender. Longe de serem exceções, essas experiências nos mostram que a diversidade expande nossa capacidade coletiva e enriquece a maneira como trabalhamos e nos relacionamos.



O Comitê de Diversidade e Inclusão, que tenho a honra de liderar, impulsiona esse caminho, atualizando políticas, ampliando oportunidades e lembrando, sempre, que talento não é definido por habilidades específicas, mas pela paixão com que cada pessoa vive.



*Marlene Fernandez del Granado é Vice-presidente Corporativa de Relações Governamentais e Líder do Comitê de Diversidade e Inclusão da Arcos Dorados, empresa que opera o McDonald's em 21 países da América Latina e Caribe.

O desmotivador número um no trabalho

Daniel Goleman

Como se tornar um executivo fora de série, com Marília Fiuza | Café com ADM 474

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