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Tenho sido indagado por várias pessoas com uma curiosidade em comum: O que de fato faz um consultor em segurança empresarial?
Assim vamos juntos buscar uma compreensão acerca desta atividade que não é tão nova, e para isso, vamos utilizar alguns exemplos de nosso cotidiano: Quando temos um problema mecânico em nosso veículo, é natural e recomendado que busquemos auxilio de um mecânico, um eletricista de auto, um funileiro etc. Quando estamos com um problema de saúde é por um médico que recorremos para tratarmos a nossa enfermidade, quando queremos fazer uma reforma ou mesmo construir um prédio, certamente recorremos a um engenheiro ou um arquiteto e quando temos um problema relacionado a área jurídica, obviamente que um advogado é o profissional mais adequado para tal situação.
Na segurança, isso não pode ser diferente. Para entendermos um pouco mais sobre isso, é importante que relembremos que, a segurança, não se resume apenas no homem armado, musculoso com cara de mau, ela (a segurança) vai muito além disso, pois existe uma diferença entre ter um segurança e estar seguro de fato. Isso se deve ao fato de que a segurança, é um conjunto de medidas que, juntas e interdependentes corrobora para um estado de ausência de riscos, ou seja, segurança de fato.
Esse conjunto de medidas é composto pelos recursos humanos, que são os profissionais empregados na atividade de segurança, controle de acesso, monitoramento de imagens entre outras atividades, devendo para isto estarem devidamente qualificados e treinados para tal. Os recursos tecnológicos, que nada mais do que a utilização de todo o aparato tecnológico disponivél no mercado para agregar força às medidas de segurança como câmeras de segurança (CFTV), alarmes, sensores de presença, rastreadores entre outros. E por fim, os meios organizacionais, que são os planos de segurança e emergência, as normas e procedimentos e todo e qualquer outro processo formal referente a segurança de um empreendimento ou organização.
E é neste momento que a figura do consultor em segurança empresarial, ou corporativa, como vemos comumente por aí se apresenta. Assim, como o médico, o mecânico, o engenheiro ou o advogado, cabe a ele, fazer o diagnóstico para que seja dado o tratamento correto quando se trata de segurança, uma vez que se ela não for estudada, compreendida, avaliada e planejada, dificilmente cumprirá com o seu objetivo, que é proteger e salvaguardar os bens tangíveis e intangíveis de uma determinada organização ou pessoas. Atividades como analisar e avaliar os riscos e perigos relativos a segurança de um empreendimento ou organização, necessita de um profissional já habituado com esse cenário, com formação específica, conhecimento de ferramentas de gestão com eficácia comprovada e sensibilidade para trazer a toda detalhes até então invisiveis aos seus beneficiários.
Ressaltamos que a atividade de consultoria em segurança empresarial, se tornou mais presente no meio empresarial, após o advento de 11 de Setembro de 2001, onde fora constatado que o governo Americano não gerenciou corretamente os seus riscos e perigos, subestimando o seu potencial inimigo, assim como as empresas que foram afetadas no raio de destruição do ataque, que não tinha um plano de contingência que pudesse reduzir os impactos daquele momento, dando condições que estas voltassem a funcionar (operar). No Brasil, ainda, dada a abertura de mercado e a globalização, onde houve uma quebra de paradigma comercial e empresarial, o que resultou no que vemos nos dias atuais, uma disputa acirrada por cada centímetro de espaço no mercado, a segurança voltou a ser uma ferramenta de apoio na tomada de decisão, principalmente no que diz respeito a prevenção de perdas, fuga de informações, furtos e desvios internos entre outros.
Desta forma, o consultor em segurança empresarial, tem papel fundamental na análise e planejamento da segurança, com vista aos objetivos estratégicos das empresas, seja na qualidade de consultor internos ou externo, contribuindo assim para a superação das expectativas de mercado e alcance dos obejtivos estratégicos.

O que faz um consultor em segurança empresarial?

Apesar de a segurança ser tão antiga quanto a própria humanidade, muito a seu respeito ainda deve ser discutido e esclarecido, como por exemplo o que de fato faz um consultor em segurança empresarial

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Exame cuidadoso, sistemático e independente, cujo objetivo é averiguar se as atividades desenvolvidas em uma determinada empresa ou departamento estão de acordo com o que fora planejado ou estabelecido anteriormente, se estas, foram implementadas com eficácia e o mais importante, se estão em conformidade com a consecução dos obejtivos da empresa. Esse é um dos conceitos mais utilizados por especialistas quando o assunto é auditoria. A segurança não pode mais ser encarada como um fator ou processo isolado, pois esta, somente alcançara seus resultados mediante a soma de fatores (esforços) ao qual denomina-se SIS - sistema integrado de segurança.
Esse sistema integrado de segurança, composto por recursos humanos, recursos tecnológicos e meios organizacionais, são implementados de acordo com o resultado de um trabalho anterior que também depende da soma de outros três fatores, a avaliação da probabilidade (concretização do perigo), impacto financeiro (custos da concretização do perigo) e redução do impacto, sendo que este último, resultará na elaboração do sistema integrado de segurança mais ideal para a empresa/organização. Desta feita, a contar deste momento, a segurança empresarial passa obrigatóriamente a ter compromisso com as metas a serem alcançadas, conforme disposto no referido estudo, seja ele a redução de furtos internos, roubos, desvios de mercadoria, sinistros no processo logísticos etc.
Para que o sistema integrado de segurança consiga alcançar suas metas, é imprescindível que tudo o que fora planejado e estratificado em planos, normas e procedimento sejam devidamente implementados, executados e verificados sistemáticamente. Como poderemos certificar a eficácia, em um procedimento de controle de acesso à uma área restrita, onde o agente de segurança se restringe apenas a perguntar o nome e o número do documento de identificação, quando no procedimento planjeado, ele deve identificar o visitante mediante apresentação de documentos oficial com foto? Ou, como poderemos medir a mesma eficácia, em um ronda de verificação em um condomínio, se não temos uma tecnologia para acompanharmos esse procedimento de ronda, ou seja, o agente pode nem sair de seu ponto de partida ou quando saí, não o faz como fora planejado.
O não cumprimento do que fora estabelcido ou planejado, certamente não contribuirá para a redução dos perigos ou riscos, que entre outras palavras, não cumprimento das metas da área de segurança empresarial. Com base em dados documentais, entrevistas de campos, observações na execução dos processos e procedimentos, a auditoria na segurança, tem como objetivo, auxiliar as áreas técnicas na identificação de pontos a serem melhorados e a determinação da eficácia em outros. Os auditores dos sistema integrado de segurança, não diferente de outros meios organizacionais como econômia, contabilidade, finanças, fusões entre outros, não são inimigos nem tem a função de apontar culpados, isso seria antiprofissional e não ético, mas sim, como já dissemos, a função de apoiar nas melhorias.
A metodologia a ser empregada, bem como a periodicidade irá depender do tipo de negócio, do modelo de sistema de segurança implementado e o valor do bem a ser protegido. Essa periodicidade, também pode ser determinada ou mesmo quebrada, caso exista um calendário para tal, nos casos de concretização de algum evento inesperado. A velha frase, previnir é melhor do que remediar, nos dias atuais, pode ser facilmente alterada para, prevenir é melhor do que custear.

Auditoria no sistema integrado de segurança - Prevenir ainda é melhor do que remediar

Este é um número alto. Mas, mais do que a dificuldade em contratar, o que chamou minha atenção depois de anos montando equipes na Richards, Zara e na Azul, é que, ao meu ver, o que mudou não foi a oferta de talento, mas sim a própria definição do que é um talento.&nbsp;



Quando comecei minha carreira, os processos seletivos eram quase uma conferência de requisitos. Formação, idiomas, experiência anterior. Tudo isso importava, e ainda importa, mas tenho a impressão que nunca foi o suficiente.



Lembro de algumas contratações que geraram dúvidas logo no início, afinal aquela pessoa não tinha, no papel, o currículo que muitos consideravam o mais forte para a posição. Mas eu segui firme na minha ideia e foram exatamente essas pessoas que mais cresceram com o passar do tempo. Não porque sabiam mais no dia 1, mas porque aprendiam mais rápido, faziam perguntas e não se acomodavam quando o mercado mudava.



Hoje isso importa mais do que nunca. Vivemos um momento em que a inteligência artificial muda processos, elimina tarefas e cria novas funções em uma velocidade que dificilmente conseguimos acompanhar. Durante muito tempo, buscamos pessoas preparadas para executar. Hoje, precisamos de pessoas preparadas para evoluir e se transformar e isso muda completamente a conversa de contratação.&nbsp;



Os profissionais estão escolhendo empresas por critérios diferentes. Liderança, desenvolvimento, equilíbrio e propósito ganharam espaço ao lado da remuneração. E isso faz sentido. As pessoas continuam querendo crescer, mas querem crescer em ambientes onde também aprendem, contribuem e enxergam futuro.



No fim das contas, a dificuldade em encontrar talentos não está na oferta nem na demanda. Está no fato de que o mercado mudou mais rápido do que a forma como aprendemos a reconhecer potencial. E esse será um dos maiores desafios das lideranças nos próximos anos: procurar menos pessoas 100% prontas no papel e mais reconhecer aquelas capazes de se transformar.&nbsp;



Porque é justamente aí, na minha experiência, que estão os melhores talentos. Qual a sua visão sobre isso?

57% dos gestores brasileiros dizem ter dificuldade para encontrar talentos

Uma crise empresarial raramente começa quando chega à imprensa. Muitas vezes, ela começa antes, em uma informação mal administrada, em uma resposta tardia, em uma publicação impulsiva ou em uma decisão interna que jamais considerou seus efeitos reputacionais. Na economia digital, comunicação empresarial estratégica deixou de ser apenas instrumento de marketing: tornou-se componente de gestão de riscos, governança e responsabilidade jurídica.O problema central está no conflito entre duas necessidades legítimas. De um lado, a organização precisa comunicar rapidamente para preservar confiança, reduzir incerteza e impedir que terceiros construam a narrativa da crise. De outro, uma comunicação precipitada pode produzir admissão indevida de responsabilidade, violação de direitos, exposição de dados pessoais, conflito regulatório ou agravamento do dano reputacional.A questão, portanto, não é simplesmente o que a empresa deve dizer durante uma crise, mas como deve decidir o que dizer, quando dizer e quem deve autorizar a comunicação.Comunicação empresarial como mecanismo de governançaA comunicação corporativa tradicionalmente foi tratada como função reputacional. A perspectiva contemporânea exige mais. Informação é também ativo econômico, instrumento de governança e elemento de coordenação institucional.Em companhias abertas, essa dimensão é particularmente evidente. A Resolução CVM 44 disciplina a divulgação de atos ou fatos relevantes e procura preservar a adequada disseminação de informações capazes de influenciar decisões de investimento. A própria CVM enfatiza que a responsabilidade pela divulgação de informações relevantes não se restringe ao diretor de relações com investidores.A consequência administrativa é importante: comunicação não pode ser separada da estrutura decisória.Uma organização madura precisa saber previamente quem identifica a crise, quem classifica sua materialidade, quem avalia riscos jurídicos, quem verifica impactos regulatórios, quem autoriza a manifestação pública e quem monitora seus efeitos.Isso aproxima comunicação de compliance, gestão de riscos e governança corporativa.A crise entre transparência e responsabilidadeA primeira reação empresarial diante de uma crise costuma oscilar entre dois extremos: falar demais ou permanecer em silêncio.A transparência absoluta, entretanto, não constitui princípio jurídico que autorize a divulgação indiscriminada de qualquer informação. Existem deveres de confidencialidade, proteção de dados, segredo empresarial, direitos da personalidade e limites regulatórios.A LGPD, por exemplo, estabelece disciplina própria para o tratamento de dados pessoais e protege direitos fundamentais relacionados à liberdade, privacidade e desenvolvimento da personalidade.No outro extremo, o silêncio estratégico também possui custos. Quando a empresa não comunica fatos relevantes enquanto consumidores, empregados, investidores ou sociedade procuram explicações, o vazio informacional tende a ser preenchido por interpretações externas.A tese e a antítese conduzem a uma síntese: governança comunicacional não significa falar tudo nem esconder tudo; significa produzir informação juridicamente adequada, proporcional ao risco e suficientemente clara para reduzir incerteza sem criar novos danos.Reputação digital e responsabilidade civilA reputação empresarial possui dimensão econômica concreta. Uma pessoa jurídica pode sofrer dano moral, conforme consolidado pela Súmula 227 do STJ, e a jurisprudência reconhece a relevância jurídica do efetivo abalo à reputação empresarial.O Código Civil, por sua vez, estabelece responsabilidade por ato ilícito quando uma conduta viola direito e causa dano, inclusive moral, além de reconhecer o abuso de direito como modalidade de ilicitude. O art. 927 estabelece, como regra, o dever de reparar o dano decorrente de ato ilícito, admitindo responsabilidade independentemente de culpa nas hipóteses legais ou quando a atividade implicar risco aos direitos de terceiros.No ambiente digital, porém, a questão torna-se mais sofisticada. O STJ consolidou entendimento de que provedores não respondem automaticamente por todo conteúdo ofensivo produzido por usuários, mas podem ser responsabilizados em determinadas circunstâncias quando, uma vez cientificados nos termos juridicamente aplicáveis, permanecem inertes diante de conteúdo ilícito.Para empresas, isso produz uma consequência estratégica: monitoramento reputacional não é apenas atividade de comunicação; pode funcionar como mecanismo preventivo de risco jurídico.O problema psicológico da comunicação em criseExiste ainda uma dimensão comportamental frequentemente negligenciada.Em situações de ameaça reputacional, organizações podem apresentar comportamento defensivo: negar prematuramente, procurar culpados, minimizar acontecimentos ou reagir emocionalmente a críticas públicas. O fenômeno possui correspondência com mecanismos estudados pela psicologia cognitiva, especialmente quando indivíduos ou grupos procuram preservar uma interpretação previamente estabelecida diante de informações contraditórias.Em termos administrativos, isso significa que uma crise pode comprometer justamente a capacidade racional de decisão necessária para solucioná-la.Por isso, o protocolo de crise deve reduzir a dependência de improvisação. Quanto maior a pressão, mais importante se torna a existência de critérios previamente definidos.Critérios práticos para uma comunicação de criseUma organização pode estruturar sua resposta a partir de cinco perguntas:- O fato é verdadeiro e suficientemente confirmado?- Existe obrigação legal ou regulatória de comunicação?- A divulgação envolve dados pessoais, informações estratégicas ou direitos de terceiros?- Qual é o dano potencial decorrente tanto da divulgação quanto do silêncio?- Quem possui competência institucional para autorizar a comunicação?A resposta deve ser documentada quando a materialidade do evento justificar. Isso transforma comunicação em processo de governança, permitindo posteriormente demonstrar racionalidade decisória, diligência e coerência institucional.Governança corporativa: quem fala pela organização?Um dos maiores riscos comunicacionais está na fragmentação da autoridade.Executivos, empregados, influenciadores corporativos e representantes institucionais podem possuir grande alcance digital, mas alcance não equivale a competência jurídica para falar em nome da organização.Em companhias abertas, a assimetria informacional possui consequências particularmente sensíveis. A CVM mantém regras específicas sobre divulgação de informações ao mercado e, em 2026, continua reforçando orientações para que companhias adotem procedimentos coerentes com transparência, equidade e boas práticas de governança.A empresa deve, portanto, distinguir comunicação pessoal, comunicação institucional e comunicação regulada.Essa distinção parece simples, mas pode representar milhões em risco quando uma declaração individual produz interpretação de compromisso empresarial, revela informação estratégica ou interfere na percepção de investidores e consumidores.Metodologia e recorte analíticoA análise é jurídico-dogmática, institucional e aplicada à Administração, articulando responsabilidade civil, proteção de dados, governança corporativa, regulação do mercado e comportamento organizacional. O foco não está na comunicação como técnica publicitária, mas na comunicação como infraestrutura decisória durante situações de risco.Solução jurídico-estratégicaUma política empresarial de comunicação de crises deveria integrar, no mínimo:1. detecção, com canais internos de identificação de eventos potencialmente críticos;2. classificação, distinguindo crise operacional, jurídica, reputacional, regulatória e sistêmica;3. contenção, preservando documentos, dados, evidências e continuidade operacional;4. análise jurídica, avaliando deveres de comunicação, responsabilidade e proteção de direitos;5. decisão governamental, definindo autoridade, mensagem e canal;6. comunicação, com linguagem factual, proporcional e verificável;7. monitoramento, acompanhando repercussões jurídicas, econômicas e reputacionais;8. revisão posterior, transformando a crise em aprendizado institucional.A vantagem desse modelo não está apenas em responder melhor à crise. Está em diminuir a probabilidade de que a própria resposta empresarial se transforme em uma segunda crise.A tese autoral: comunicação como arquitetura de riscoA comunicação empresarial estratégica deve ser compreendida como parte da arquitetura de risco da organização.Essa é a contribuição conceitual proposta neste artigo: a reputação não deve ser administrada depois da decisão; deve ser considerada dentro da própria decisão.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira: “A comunicação empresarial somente se torna estratégica quando a organização compreende que cada informação divulgada também é uma decisão sobre risco, responsabilidade e confiança.”Essa formulação desloca a comunicação de uma posição meramente reativa para uma função estrutural. O departamento de comunicação deixa de atuar apenas depois que a decisão foi tomada e passa a participar da avaliação de seus efeitos institucionais.Síntese: a crise como teste de governançaA antítese entre transparência e silêncio é insuficiente. A verdadeira questão é qualidade decisória.Uma empresa transparente sem critério pode produzir danos jurídicos. Uma empresa silenciosa sem estratégia pode destruir confiança. Uma organização juridicamente cautelosa, mas incapaz de comunicar-se, pode perder legitimidade. E uma comunicação eficiente, desacompanhada de governança, transforma velocidade em vulnerabilidade.A solução está na integração entre informação, responsabilidade, governança e decisão.Comunicação empresarial estratégica, portanto, não é simplesmente a arte de proteger a imagem corporativa. É a capacidade institucional de administrar informação sob condições de incerteza, preservando simultaneamente direitos, confiança, continuidade empresarial e racionalidade decisória.No ambiente digital, reputação tornou-se consequência acumulativa de decisões. Por isso, a melhor gestão de crises não começa no comunicado publicado às 18h. Começa muito antes, quando a organização define quem decide, quais informações podem circular, quais riscos precisam ser avaliados e quais valores jurídicos não podem ser sacrificados pela urgência.A empresa que compreende essa lógica deixa de tratar a comunicação como maquiagem da crise e passa a utilizá-la como instrumento de governança. E essa mudança, embora pareça comunicacional, é essencialmente estratégica.

Comunicação Empresarial Estratégica: Gestão de Crises, Reputação Digital, Responsabilidade Civil e Governança Corporativa

Especialista da ACOM Sistemas, empresa de tecnologia com soluções voltadas ao food service, conferiu in loco as novidades na "Copa do Mundo" do setor, a NRA ChicagoVocê entra no restaurante e quem faz o seu atendimento e apresenta o cardápio é um robô. Dentro da cozinha, quem prepara o prato que você escolheu, também é um robô. Alguns minutos depois, seu garçom automatizado traz o pedido na mesa.Uma cena como essa pode fazer referência a um futuro distante, mas em alguns restaurantes essas tecnologias já fazem parte da operação. A tendência, porém, é que sua adoção se torne cada vez mais comum, sendo incorporada à rotina de milhares de bares, restaurantes e outros estabelecimentos do food service, nos próximos anos.Mas se engana quem, precipitadamente, imagina um ambiente sem calor humano, mecanizado ou vazio de relações sociais. Não, a tecnologia não virá para substituir pessoas. Ao contrário, negócios que melhor combinarem tecnologia com acolhimento humano estarão, de fato, na vanguarda.Tendências assim estão no rol de mudanças que o especialista Eduardo Ferreira, CCO da ACOM Sistemas, empresa brasileira especializada em soluções tecnológicas para o food service, constatou na NRA Chicago 2026, da National Restaurant Association Show, nos Estados Unidos, considerado o maior evento voltado ao food service, uma espécie de “Copa do Mundo”, no setor.&nbsp;Segundo o executivo, engana-se em pensar que o Brasil ficará para trás na incorporação de tantas inovações. “Embora o atendimento por robôs ainda pareça distante para algumas regiões do país, há uma onda crescente de autoatendimento, como totens e sistemas de pagamento que evitam filas, além da chegada de tecnologias de automação como robôs de limpeza e entrega”, sublinha.Inteligência Artificial em tudo?Na NRA Chicago, conta o especialista, foram apresentados robôs com inteligência artificial (IA) para o atendimento ao cliente, capazes de realizar tarefas como servir limonada ou preparar cafés, customizados, inclusive identificando clientes pelo nome. Além da automação, os equipamentos chamam atenção pela capacidade de compreender e interagir em mais de 40 idiomas, “tornando a experiência mais acessível e integrada”.Tecnologias empregadas para controle operacional também se sobressaíram. Por exemplo: sistemas de visão computacional, integrados a câmeras de monitoramento existentes, para realizar controle de qualidade em tempo real, como conferir se um pedido de lanche montado está completo. “Uma tecnologia reduz erros, evita retrabalho e auxilia no treinamento de novos funcionários, operando como um guia de checklist visual”, descreve Ferreira.A IA começa a ser aplicada, em escala mundial, no monitoramento de caixas registradoras, identificando movimentações suspeitas de dinheiro ou cédulas, o que auxilia na prevenção de desvios e roubos. “Empresas em aeroportos no nosso país, como o grupo FIT, já adotam esse tipo de monitoramento”, ilustra.Inovações se mostraram decisivas também para a administração do negócio. Câmeras com inteligência artificial podem fazer a análise de comportamento dos clientes, como tempo de permanência e número de pessoas por mesa. “São dados valiosos para uma gestão preditiva”. Além disso, acrescenta ele, o monitoramento visual permite que funcionários identifiquem, por exemplo, o consumo de bebidas em garrafas e ofereçam reposição proativamente, elevando o nível de serviço e a rentabilidade.A hospitalidade prevaleceA inteligência artificial só será bem sucedida em bares e restaurantes se for implementada de forma a se somar ao “calor humano”, nas palavras do especialista da ACOM Sistemas. “Para que um cliente retorne, para fidelizá-lo é crucial oferecer uma experiência positiva que gere desejo de voltar, superando apenas a qualidade do produto”, pontua.Esse diferencial está na hospitalidade. “É forte como gestos simples de acolhimento, como oferecer uma taça de champanhe ao entrar em um restaurante, marcam positiva e profundamente a memória do consumidor. Ou seja, tratar bem o cliente, em todas as etapas do atendimento, é indispensável".DesafiosEntre os desafios para bares e restaurantes que a NRA Chicago 2026 evidenciou está o de contemplar a diversidade de perfis de consumidores, inclusive envolvendo questões geracionais. “Novas gerações preferem o autoatendimento e pouca interação humana, no entanto há, e haverá, outros públicos que buscam acolhimento. Empresas precisam estar preparadas para oferecer modelos que atendam tanto o cliente que prefere o autosserviço como aquele que valoriza o contato pessoal”, adverte Ferreira.Desse modo, por mais saborosa e de melhor qualidade que seja a comida, uma escorregada no atendimento pode ser fatal. “Uma reserva mal gerida ou um serviço rude, atrasos, descaso, tudo isso pode afastar o cliente, definitivamente. Pode ser mais prejudicial do que problemas pontuais na qualidade do menu”, aponta o especialista, com base no que foi discutido na NRA Chicago 2026.Aliás, por ser anual, o evento estadunidense permite acompanhar passo a passo a evolução das inovações, identificando quando deixam de ser “tendência” para se tornar realidade na prática. A participação da ACOM Sistemas, representada por Eduardo Ferreira, ocorreu integrada a uma delegação organizada pela Galunion, consultoria especializada em food service.“A articulação facilitou a logística e promoveu um ambiente rico em networking, permitindo conexões com grandes marcas e instituições. A intensidade da viagem, que durou oito dias, proporcionou uma agenda repleta de eventos que maximizaram as oportunidades de conexão, superando o que seria possível realizar em visitas isoladas”, considera Ferreira.&nbsp;&nbsp;&nbsp;

O que faz um consultor em segurança empresarial?

Erlandison Damasio da Silva

Importação estratégica: o que empresários precisam saber | Café com ADM #509

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Erlandison Damasio da Silva

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