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Com a finalidade de obter o ressarcimento das despesas decorrentes de acidente de trabalho e doenças profissionais, que teriam sido causadas pela negligência dos empregadores, pelo não cumprimento de normas de segurança e higiene do trabalho, o Instituto Nacional do Seguro Social (INSS) propõe ações regressivas, contra as empresas/empregadores, com base no artigo 120 da Lei 8.213/91.
Inicialmente, as ações regressivas eram propostas para obter o ressarcimento das despesas incorridas no pagamento de aposentadoria por invalidez ou pensão por morte, decorrentes de acidentes do trabalho ou doenças profissionais, de modo que tais ações eram e ainda são propostas pelo INSS, sob o entendimento de que seriam despesas extraordinárias, causadas exclusivamente em função da negligência dos empregadores no cumprimento das normas de segurança e higiene do trabalho.
Nos últimos anos, o INSS tem ampliado a utilização da ação regressiva, ajuizando a referida ação contra os empregadores, não apenas para os casos de aposentadoria por invalidez e pensão por morte, mas ainda no intuito de obter o ressarcimento de valores pagos pela concessão de auxílio-doença acidentário (que são bem mais frequentes). Nesse novo cenário, a ação pode ter inclusive como escopo o ressarcimento de valores pagos para determinados grupos de empregados, caso apresentem o mesmo tipo de patologia/lesão.
Torna-se importante destacar que esse novo procedimento prejudica a ampla defesa e o contraditório dos empregadores, uma vez que, para que seja constatada a natureza acidentária do auxílio-doença, é de extrema importância a análise do histórico clínico de cada empregado. Isto é, deve ser apurada, por meio de documentos e, eventualmente, até mesmo perícia, a existência de nexo de causalidade entre as atividades exercidas pelos empregados e as patologias incapacitantes ao trabalho, que teriam motivado o auxílio-doença, supostamente, acidentário.
Nesse aspecto, a área de segurança e medicina do trabalho, em conjunto com os departamentos médico e jurídico, devem cada vez mais se atentar quanto à necessidade de investigar as causas dos afastamentos dos empregados, para que possam contestar a aplicação do nexo, a partir da ciência de que o INSS teria concedido auxílio-doença acidentário, para que o referido benefício previdenciário seja convertido em auxílio-doença comum, ou seja, não decorrente do trabalho.
Além disso, nos casos de acidente do trabalho, os empregadores devem buscar informações detalhadas quanto às causas que motivaram o acidente, pois a ação regressiva não poderia ser proposta nos casos em que o acidente ou a lesão forem decorrentes de imprudência, negligência ou até mesmo dolo do empregado. Podemos mencionar os casos em que os empregados burlam procedimentos de segurança ou deixam de utilizar os Equipamentos de Proteção Individual &#8211; EPI, apesar da correta fiscalização por parte do empregador.
A manutenção de documentos que comprovem a regular fiscalização da empresa com relação ao cumprimento das normas de segurança do trabalho torna robustos os argumentos de defesa nas ações regressivas e acabam por dificultar a comprovação de eventual negligência do empregador, cujo ônus probatório é do INSS.
Dessa forma, não obstante os argumentos utilizados pelos empregadores de inconstitucionalidade da ação regressiva ainda merecerem atenção por parte do Supremo Tribunal Federal (STF), nota-se que é de extrema importância as empresas adotarem procedimento interno que mantenha atualizado todo o rol de documentos que possam respaldar eventual defesa em ação regressiva, visando comprovar que eventual acidente ou lesão adquirida por seus empregados no ambiente laboral não tenha sido causada por negligência do empregador.
Chede Domingos Suaiden e Luiz Felipe de Alencar Melo Miradouro são sócios do escritório Baraldi-Mélega Advogados, responsáveis pela área Previdenciária

O novo cenário das ações regressivas do INSS contra as empresas

É de extrema importância as empresas adotarem procedimento interno que mantenha atualizado todo o rol de documentos que possam respaldar eventual defesa em ação regressiva

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Tami Saito defende a criação de uma disciplina capaz de transformar confiança, influência, conhecimento e legado em capital mensurável, governável e transferível



Empresas desenvolveram métodos sofisticados para avaliar capital financeiro, produtividade, eficiência operacional e ativos físicos. Ainda assim, parte relevante do valor produzido por executivos, conselheiros e especialistas permanece fora dos sistemas tradicionais de análise.



Capital de Confiança, rede de relacionamentos, conhecimento acumulado e legado exercem influência direta sobre decisões, negociações e resultados. Mesmo assim, esses ativos continuam sendo avaliados principalmente por impressões, memória institucional e percepções subjetivas.



<h2 class="wp-block-heading">O valor existe, mas raramente pode ser demonstrado</h2>



Para <a href="https://lp.flowscore.io/">Tami Saito</a>, fundadora da categoria de Intangible Capital Intelligence e membro do Institute of Coaching, afiliado ao McLean Hospital / Harvard Medical School, essa lacuna revela uma disciplina que ainda falta à gestão contemporânea.



A proposta é criar métodos capazes de identificar, mensurar, administrar e transferir atributos que geram valor, mas não aparecem em balanços financeiros.



O paradoxo é evidente. Conselhos, family offices e profissionais experientes reconhecem imediatamente que confiança e influência têm valor. A dificuldade surge quando precisam explicar como esses elementos são medidos, preservados ou transferidos ao longo do tempo.



Sem instrumentos adequados, o mercado passa a depender de avaliações informais, lembranças dispersas e julgamentos pouco estruturados. O valor continua existindo, mas pode desaparecer quando as pessoas responsáveis por reconhecê-lo deixam a organização.



<h2 class="wp-block-heading">Transições profissionais expõem a fragilidade desse capital</h2>



A ausência de métricas se torna mais evidente em momentos de mudança, como sucessões, entrada em conselhos, negociações de carreira ou transições para funções consultivas.



Nessas situações, décadas de experiência, autoridade e influência deveriam representar os principais ativos do profissional. No entanto, quando não existe uma linguagem comum para expressar esse valor, boa parte da trajetória acumulada perde força durante a negociação.



Sem um mecanismo capaz de traduzir Capital de Confiança e influência em evidências, a visibilidade tende a pesar mais do que a consistência da contribuição profissional. O resultado é um sistema em que quem aparece mais pode ser percebido como mais valioso do que quem construiu resultados mais sólidos.



A mesma fragilidade ocorre em empresas familiares. Redes de confiança, relações institucionais e conhecimento tácito costumam ser transferidos de maneira informal — quando são transferidos.



Nos conselhos de administração, decisões sobre novos integrantes ainda são frequentemente baseadas em cargos anteriores, tempo de experiência e reconhecimento público, enquanto os fatores que realmente determinam a capacidade de gerar valor permanecem pouco visíveis.



<h2 class="wp-block-heading">Uma disciplina, não um instrumento isolado</h2>



Segundo Tami Saito, uma avaliação isolada não é suficiente para resolver o problema. Para se tornar uma disciplina, o campo precisa reunir metodologia, linguagem compartilhada, dados de referência e adoção por redes baseadas em confiança.



Essa é a diferença central entre desenvolver e medir. O desenvolvimento profissional ajuda a pessoa a crescer. A medição do capital intangível quantifica o que já foi construído — e o torna demonstrável. São movimentos complementares, mas distintos: só o segundo produz a evidência de que o mercado precisa para precificar corretamente identidade, influência e legado.



<h2 class="wp-block-heading">Três etapas para transformar capital intangível em ativo</h2>



A proposta apresentada por Tami Saito parte de três movimentos: tornar o capital intangível mensurável, governável e transferível.



<h3 class="wp-block-heading">1. Tornar mensurável, por meio de um inventário de identidade</h3>



O primeiro passo é substituir impressões vagas por evidências concretas.



O profissional pode começar listando entre dez e quinze pessoas cuja confiança seja especialmente relevante para sua atuação. Em seguida, deve identificar por que cada uma delas recorre a ele e quais competências aparecem de forma recorrente nessas relações.



A análise também deve buscar a área em que o profissional é reconhecido como referência. Expressões que se repetem, ou que aparecem de maneira específica, ajudam a revelar onde está concentrado seu valor.



Outra etapa consiste em comparar três perspectivas: como o profissional descreve o próprio trabalho, como seus colaboradores mais próximos o definem e como o mercado o posiciona. As diferenças entre essas percepções revelam lacunas de coerência e mostram onde a narrativa profissional pode estar desalinhada em relação ao valor efetivamente entregue.



<h3 class="wp-block-heading">2. Tornar governável, com um mapa de influência</h3>



Depois de identificar os ativos intangíveis, é necessário entender se eles estão sendo administrados ou deixados ao acaso.



Uma forma de fazer isso é analisar uma decisão estratégica recente e mapear as pessoas envolvidas em três níveis. O primeiro grupo reúne quem participou formalmente da decisão. O segundo inclui aqueles que influenciaram a discussão antes ou depois do encontro principal. O terceiro contempla públicos afetados, mas que não tiveram representação direta no processo.



A análise permite identificar situações em que a influência é elevada, mas a visibilidade permanece baixa. Também ajuda a localizar decisões que afetam o legado do profissional, mesmo quando ele possui pouca participação ou voz.



A partir desse diagnóstico, a recomendação é definir ações concretas para os noventa dias seguintes, com o objetivo de ampliar visibilidade, participação ou capacidade de influência em pontos estratégicos.



<h3 class="wp-block-heading">3. Tornar transferível, com um plano de legado</h3>



O último passo consiste em avaliar se o capital intangível conseguiria sobreviver a uma mudança de função, sucessão ou saída da organização.



Práticas, critérios de decisão, relacionamentos estratégicos, regras informais, padrões de qualidade e processos de mentoria frequentemente permanecem concentrados na experiência de uma única pessoa.



Para reduzir essa dependência, cada ativo deve receber um mecanismo de transferência — documentação, delegação, governança ou sucessão. A proposta é escolher um ativo cuja perda causaria impacto relevante à empresa ou à família e estruturar um projeto de legado para os doze meses seguintes.



O plano deve responder como esse conhecimento poderia continuar existindo sem depender exclusivamente do atual responsável, quem deveria assumir sua continuidade e quais estruturas garantiriam sua preservação em caso de transição.



<h2 class="wp-block-heading">A gestão do intangível pode redefinir decisões de carreira e sucessão</h2>



Ao transformar confiança, conhecimento e influência em ativos identificáveis, as organizações deixam de tratar esses elementos como percepções abstratas.



A disciplina propõe uma mudança na forma como empresas e profissionais avaliam valor, substituindo a dependência exclusiva de impressões por evidências, governança e continuidade.



Em um mercado no qual experiência, influência e confiança pesam cada vez mais, a capacidade de nomear e administrar esses ativos pode se tornar decisiva para negociações, sucessões e escolhas de liderança. Mais do que registrar o que um profissional representa no presente, a disciplina busca garantir que sua contribuição continue produzindo valor mesmo depois que cargos, funções e circunstâncias mudarem. Porque quem não se mede é medido pelos outros — e os outros sempre medem pelo que conseguem ver.

As empresas ainda não sabem medir os ativos que mais influenciam seu valor

Por Tami Saito e Lívia F. Silva



O recrutamento mudou de pergunta. Durante décadas, a primeira linha lida num currículo respondia “onde você estudou?”. Hoje, segundo o Skills-First Report do LinkedIn Economic Graph, recrutadores fazem quatro vezes mais buscas por habilidades específicas (12%) do que por diplomas (3%) — e a OCDE já trata a transição para modelos baseados em competências como resposta estrutural à velocidade das transformações globais, não como moda de RH.



Para o profissional sênior, a leitura apressada dessa notícia soa como libertação: o diploma deixou de mandar. A leitura correta é mais desconfortável — e é ela que este artigo destrincha: a era skills-first não aboliu a credencial. Ela trocou o tipo de prova. E a maioria dos profissionais não tem a nova.



<h2 class="wp-block-heading">O problema que ninguém contou ao candidato</h2>



O mesmo relatório do LinkedIn traz o dado que muda o jogo: o recrutamento por habilidades expande em até dez vezes o conjunto de candidatos disponíveis para uma mesma vaga. Sem a barreira do diploma, todo mundo entra na sala. A competição não diminuiu — decuplicou. E num processo em que dez vezes mais gente afirma saber fazer, a pergunta do contratante deixa de ser “o que você sabe?” e passa a ser “como você prova?”.



Habilidade declarada é exatamente isso: declaração. “Sei conduzir turnarounds”, “tenho um método de vendas”, “construí times de alta performance” — frases que, sem lastro, valem o mesmo nas dez mil candidaturas. O diploma, com todos os seus defeitos, era uma prova de terceiro: alguém atestava. Retirado ele, o mercado ainda não entregou ao profissional o substituto. É essa lacuna — a lacuna da prova — que a gestão do capital intangível pessoal fecha.



<h2 class="wp-block-heading">O espelho macroeconômico: o Brasil também não prova o que tem</h2>



O fenômeno individual tem escala de país. O suplemento brasileiro do World Intangible Investment Highlights (WIIH 2026, INPI/OMPI) mostra que o Brasil investiu 312 bilhões de dólares em ativos intangíveis em 2023 — 7,6% do PIB, mais que a indústria extrativa, sétima posição no mundo. E aponta o gargalo: cerca de 72% desses investimentos não são capturados pelas contas nacionais — tratados como despesa corrente, não como patrimônio.



Setenta e dois por cento. Guarde o número, porque ele descreve também a carreira do leitor: a maior parte do que um profissional sênior constrói — metodologias, relações de confiança, julgamento formado em décadas — é tratada como rotina de trabalho, não como patrimônio pessoal. O país não contabiliza o que investe; o executivo não contabiliza o que acumula. E o que não entra no balanço não entra na negociação.



<h2 class="wp-block-heading">A cena que se repete</h2>



Uma diretora com vinte anos de estrada disputa uma posição sob o novo modelo. Sem o filtro do diploma, enfrenta um funil dez vezes mais cheio. Ela tem mais do que todos: um método próprio de reestruturação que já salvou três operações, uma rede que atende ao telefone, uma reputação que a precede. Mas nada disso está estruturado, nada está protegido, nada está medido. Na entrevista, tudo vira adjetivo — e adjetivo, em funil cheio, é commodity. Ela perde para um candidato com metade da bagagem e o dobro da evidência organizada.



O nome desse fenômeno é depreciação silenciosa: a contribuição estratégica é alta, mas a visibilidade e a prova são baixas — e o valor do profissional deprecia sem que ele perceba, a cada processo em que a substância perde para a organização da evidência alheia.



<h2 class="wp-block-heading">O roteiro dos três atos: de habilidade declarada a ativo provado</h2>



A adaptação à era skills-first não é retórica — é uma sequência concreta, e cada ato tem dono, ferramenta e resultado.



Ato 1 · Estruturar (de tácito a framework). Habilidade tácita é a intuição que resolve problemas complexos — valiosa e improvável: depende só do indivíduo e não se demonstra em seleção. O primeiro movimento é dar forma: inventariar as metodologias, ferramentas e fluxos criados ao longo da carreira e estruturá-los em frameworks nomeados, documentados, replicáveis. O que era “meu jeito de fazer” vira “o método X, em cinco etapas, aplicado em N contextos”. Resultado do ato: a habilidade ganha corpo demonstrável.



Ato 2 · Proteger (de framework a patrimônio). Conhecimento estruturado e desprotegido é patrimônio de quem copiar primeiro. É aqui que a propriedade intelectual entra como estratégia de carreira, não como burocracia: registro autoral da metodologia, registro de marca do método, contratos de confidencialidade que preservam segredos de negócio — os instrumentos jurídicos que transformam o framework em ativo com titularidade. Para o profissional, isso significa negociar de outra posição: quem traz ativo protegido não pede vaga; oferece patrimônio. Para a empresa contratante, significa segurança: o conhecimento pode ser licenciado e absorvido de forma organizada, sem dependência tóxica do indivíduo nem risco de disputa futura. Resultado do ato: a habilidade vira ativo com dono e segurança jurídica.



Ato 3 · Medir (de patrimônio a número na mesa). Um ativo estruturado e protegido ainda responde “o que você tem?” — falta responder “quanto vale?”. É a lacuna que a disciplina da Intangible Capital Intelligence fecha: dar ao capital intangível pessoal — reputação, influência, redes de confiança, conhecimento acumulado — o tratamento de mensuração que corporações sempre reservaram ao capital financeiro e operacional. O FlowScore™ é a metodologia que operacionaliza essa medição: traduz o capital construído em uma leitura objetiva, que o profissional apresenta como apresenta um demonstrativo — evidência, não adjetivo. Resultado do ato: a conversa de contratação, promoção ou sociedade deixa de orbitar percepção e passa a orbitar um número.



Os três atos em uma linha: estruturar dá forma, proteger dá titularidade, medir dá preço. Pular qualquer um deles devolve o profissional à fila dos declarantes.



<h2 class="wp-block-heading">Para quem contrata: o outro lado do balcão</h2>



Conselhos e fundadores têm a versão espelhada do roteiro. Primeiro, atualizar o filtro: substituir a cobrança cega de títulos pela avaliação de portfólios de ativos intangíveis — perguntar ao candidato sênior não “onde estudou?”, mas “o que você estruturou, protegeu e consegue medir?”. Segundo, preparar a governança de absorção: empresa que contrata executivo com ativos precisa de instrumentos para licenciá-los, registrá-los e incorporá-los ao próprio patrimônio — é isso que transforma uma contratação em valorização real de valuation em rodadas e M&amp;A, e não em dependência de pessoa-chave. Terceiro, adotar métrica contínua: medir a maturidade do capital intangível do time de liderança com a mesma cadência com que se mede o financeiro — porque, como mostra o dado do INPI, o intangível não capturado pelas convenções é exatamente o que evapora nas transições.



<h2 class="wp-block-heading">A janela é de quem prova primeiro</h2>



A transição do diploma para a habilidade é irreversível — os dados do LinkedIn, da OCDE e do INPI apontam a mesma direção em três altitudes diferentes. Mas a história que esses relatórios contam juntos é mais fina do que “habilidades venceram”: num mercado dez vezes mais cheio, vence quem transforma habilidade em ativo provável — estruturado, protegido e medido. Profissionais que percorrem os três atos deixam de competir por vagas e passam a ser disputados como patrimônio. Empresas que aprendem a avaliar e absorver esses ativos contratam valuation, não currículo.



O diploma perdeu o monopólio da prova. A prova, em si, vale mais do que nunca.



<h2 class="wp-block-heading">Estudos e referências citadas</h2>



INPI / OMPI (2026). O Brasil no Cenário Global de Investimentos em Intangíveis: Suplemento do World Intangible Investment Highlights (WIIH 2026). Instituto Nacional da Propriedade Industrial, Rio de Janeiro. <a href="https://www.gov.br/inpi/pt-br/inpi-data/estudos/WIIH2026_Suplemento_Brasil_INPI.pdf">https://www.gov.br/inpi/pt-br/inpi-data/estudos/WIIH2026_Suplemento_Brasil_INPI.pdf</a>



SAITO, Tami (2026). Intangible Capital Intelligence: The Discipline Business Has Been Missing. Forbes Coaches Council, Forbes. <a href="https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2026/07/13/intangible-capital-intelligence-the-discipline-business-has-been-missing/">https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2026/07/13/intangible-capital-intelligence-the-discipline-business-has-been-missing/</a>



LinkedIn Economic Graph. Skills-First: Reimagining the Labor Market and Breaking Down Barriers. <a href="https://economicgraph.linkedin.com/research/skills-first-report">https://economicgraph.linkedin.com/research/skills-first-report</a>



OECD (2025). Empowering the Workforce in the Context of a Skills-First Approach. OECD Publishing, Paris. <a href="https://www.oecd.org/en/publications/empowering-the-workforce-in-the-context-of-a-skills-first-approach_345b6528-en.html">https://www.oecd.org/en/publications/empowering-the-workforce-in-the-context-of-a-skills-first-approach_345b6528-en.html</a>



<h2 class="wp-block-heading">Sobre as autoras</h2>



<a href="https://www.administradores.com.br/perfil/liviafranca">Lívia F. Silva</a> é advogada atuante na proteção estratégica de ativos imateriais, marcas, patentes e governança de inovação corporativa, fundadora da França &amp; Leon Advocacia.



<a href="https://www.administradores.com.br/perfil/tamisaito">Tami Saito</a> é fundadora da Intangible Capital Intelligence e criadora da metodologia FlowScore™, dedicada à mensuração e valorização do capital intangível pessoal.

Seu próximo passo não depende do último diploma - depende do capital intangível que você consegue provar

Por César Augusto e Bruno Carvalho, fundadores da DOSE



Existe uma pergunta que raramente aparece nas reuniões de diretoria.



Quantos clientes a sua empresa já perdeu sem perceber?



Não estamos falando apenas dos clientes que cancelaram contratos ou formalizaram seu desligamento. Estamos falando daqueles que deixaram de comprar aos poucos. Dos que reduziram o relacionamento. Dos que simplesmente desapareceram sem que ninguém investigasse o motivo.



Curiosamente, esse é um problema que se tornou cada vez mais comum justamente em uma época em que as empresas investem valores recordes em marketing, tecnologia e aquisição de clientes.



A lógica predominante do mercado continua sendo a mesma: crescer significa conquistar mais clientes.



Mas será que essa é a única forma de crescer?



Ao longo dos últimos anos, trabalhando com empresas de diferentes segmentos e portes, percebemos um padrão recorrente. Muitas organizações estão obcecadas pela entrada de novos clientes enquanto dedicam pouca atenção aos clientes que já confiaram na sua marca.



O resultado é um paradoxo empresarial.



De um lado, equipes comerciais pressionadas para gerar novas vendas.



Do outro, uma base de clientes pouco explorada, mal compreendida e frequentemente negligenciada.



Foi justamente observando esse cenário que decidimos construir a DOSE.



Em um dos primeiros projetos que conduzimos, nos deparamos com uma situação que se repete com frequência no mercado. A empresa acreditava que precisava investir mais em aquisição para crescer. Quando começamos a conversar com clientes que haviam deixado de comprar, percebemos algo diferente. Muitos deles não estavam insatisfeitos. Simplesmente haviam perdido conexão com a marca.



Ao reativar esses relacionamentos e criar um processo estruturado de acompanhamento, foi possível recuperar mais de R$ 400 mil em receita recorrente.



O mais interessante é que aquele dinheiro nunca esteve fora da empresa.



Ele já estava dentro da sua base de relacionamento.



Em outro caso, encontramos uma carteira relevante de clientes ativos que simplesmente não recebia qualquer contato estruturado. Não existia uma estratégia clara de acompanhamento, entendimento de necessidades ou identificação de oportunidades.



Ao implementar uma rotina de relacionamento e escuta ativa, conseguimos recuperar 43% desses clientes e transformar uma base praticamente esquecida em novas oportunidades comerciais.



Experiências como essas nos ensinaram uma lição importante.



A maior parte das empresas não sofre por falta de clientes.



Sofre por não conseguir extrair todo o valor dos clientes que já possui.



Talvez o aspecto mais preocupante seja que muitas organizações sequer conseguem enxergar esse problema.



Elas medem satisfação.



Elas acompanham NPS.



Elas monitoram indicadores.



Mas continuam sem entender profundamente o comportamento dos seus clientes.



Existe uma diferença importante entre essas coisas.



Satisfação é uma fotografia.



Relacionamento é um filme.



Uma nota atribuída em uma pesquisa não explica, por si só, o que leva um cliente a continuar comprando durante anos ou a abandonar uma empresa silenciosamente.



Em diversas ocasiões, conversamos com gestores que se mostravam satisfeitos com seus indicadores e, ao mesmo tempo, não conseguiam explicar por que determinados clientes haviam reduzido compras, interrompido contratos ou deixado de responder contatos.



A verdade é que muitas empresas estão tomando decisões sobre clientes baseadas em suposições.



E suposições costumam ser caras.



Por isso acreditamos que estamos entrando em uma nova fase da gestão empresarial.



Uma fase em que retenção deixa de ser apenas uma métrica operacional e passa a ser uma estratégia de crescimento.



Uma fase em que entender o comportamento do cliente se torna tão importante quanto conquistar novos mercados.



Uma fase em que relacionamento deixa de ser responsabilidade exclusiva do atendimento e passa a ocupar espaço na agenda estratégica da liderança.



As empresas mais bem posicionadas nos próximos anos não serão necessariamente aquelas que investem mais em aquisição.



Serão aquelas que conseguem gerar mais valor para os clientes que já possuem.



Que identificam riscos antes que eles se transformem em cancelamentos.



Que transformam relacionamento em inteligência de negócio.



Que entendem que crescimento sustentável não depende apenas de trazer mais clientes para dentro.



Depende também de criar razões para que eles permaneçam.



Por isso, talvez a pergunta mais importante que um empresário possa fazer hoje não seja quantos clientes precisa conquistar.



Mas quantos clientes já conquistou e ainda não aprendeu a aproveitar plenamente.



Porque, muitas vezes, o próximo salto de crescimento não está no mercado.



Ele já está dentro da própria empresa.



<a href="https://diagnosticoempreendedores.netlify.app/">Acesse o site</a> e agende uma conversa para saber como a Dose pode ajudar seu negócio também.

A grande oportunidade escondida no seu negócio não está na aquisição de novos clientes

Antes de existirem metodologias ágeis, inteligência artificial ou gestão por competências, já haviam pessoas tentando responder questões fundamentais sobre como aprendemos, tomamos decisões, convivemos, exercemos poder e encontramos propósito.



A inteligência artificial já consegue responder perguntas, produzir conteúdos, analisar informações e acelerar processos. Para o RH, porém, surge uma questão menos tecnológica e mais humana: quem está preparado para questionar as respostas que a IA entrega?



É a partir desse ponto que Denilson Shikako propõe uma aproximação entre filosofia e gestão. Em uma reflexão voltada ao ambiente corporativo, ele conecta conceitos de Michel Foucault, Hannah Arendt, Immanuel Kant, Simone Weil e Epicuro a desafios que continuam no centro da agenda de Recursos Humanos como cultura organizacional, pensamento crítico, ética, atenção, pertencimento, propósito e bem-estar.



“A proposta não é transformar profissionais de RH em especialistas em filosofia, mas usar o pensamento filosófico como ferramenta para sair do modo automático e provocar novas perguntas dentro das organizações”, explica Denilson Shikako.



<h2 class="wp-block-heading">Michel Foucault: o que a cultura permite ou proíbe</h2>



Foucault ajuda a olhar para aquilo que se tornou "normal" dentro das empresas. A cultura, nesse sentido, não está apenas nos valores publicados nos murais ou nos discursos da liderança, mas nos comportamentos que as pessoas aprendem que podem ou não ter.



Uma empresa pode afirmar que valoriza inovação, mas, se ideias novas são sistematicamente recebidas com frases como "sempre fizemos assim" ou "isso não vai funcionar", é esse comportamento cotidiano que efetivamente faz a gestão. Como resume a reflexão da Fábrica de Criatividade, "o invisível também faz gestão".



Para o RH, a pergunta passa a ser: quais comportamentos foram naturalizados na organização e precisam ser questionados?



<h2 class="wp-block-heading">Hannah Arendt: quando pensar deixa de ser opcional</h2>



A ideia de "banalidade do mal", formulada por Arendt, é utilizada aqui como uma provocação sobre o risco de agir sem reflexão. No ambiente corporativo, isso pode aparecer quando profissionais seguem regras, repetem processos ou transferem a responsabilidade para líderes, sistemas ou para a própria empresa sem questionar suas decisões.



A aplicação prática é estimular a chamada "segunda resposta". Se a primeira solução costuma ser a mais óbvia e confortável, a segunda surge quando alguém pergunta: isso ainda faz sentido?



A reflexão coloca o pensamento crítico como um exercício de coragem, especialmente em ambientes nos quais a velocidade da execução tende a ser cada vez mais valorizada.



<h2 class="wp-block-heading">Immanuel Kant: ética quando ninguém está olhando</h2>



A discussão sobre ética também ganha outra dimensão quando relacionada à gestão. Para Kant, o valor de uma ação não depende da recompensa, da consequência ou do medo da punição, mas da intenção moral.



No ambiente corporativo, a ideia se traduz em uma questão particularmente relevante para RH e compliance: o que as pessoas fazem quando não existe fiscalização?



A integridade, nessa perspectiva, não se resume ao cumprimento de regras. Ela aparece nas pequenas decisões que não necessariamente serão auditadas. O caráter, nesse caso, vai além do controle.



<h2 class="wp-block-heading">Simone Weil: atenção como competência de gestão</h2>



Em um ambiente marcado por notificações, reuniões sucessivas e excesso de informação, Simone Weil oferece outra provocação: prestar atenção de verdade.



Atenção não significa apenas ouvir ou perguntar se está tudo bem. Significa estar presente, escutar sem preparar imediatamente uma resposta e perceber sinais que muitas vezes passam despercebidos.



A atenção também tem impacto sobre criatividade e inovação. Ao observar com mais cuidado, as pessoas percebem detalhes e oportunidades que permanecem invisíveis quando atuam no automático. Escuta ativa gera pertencimento; atenção estimula ideias e inovação.



<h2 class="wp-block-heading">Epicuro: bem-estar não é apenas recompensa</h2>



A discussão sobre bem-estar corporativo também pode ser ampliada a partir do Epicuro. A filosofia epicurista valoriza uma vida menos orientada pelo excesso e mais pela capacidade de desfrutar aquilo que realmente importa.



No contexto das empresas, a provocação é olhar além de salário, benefícios e incentivos financeiros. Autonomia, reconhecimento, equilíbrio, relações saudáveis e propósito também fazem parte da experiência de trabalho.



Para o RH, a questão é: a organização está ajudando as pessoas a viver melhor ou apenas a trabalhar mais?



<h2 class="wp-block-heading">Da resposta automática à pergunta certa</h2>



A reflexão proposta pela Fábrica de Criatividade reúne cinco perguntas que podem ser levadas diretamente para as organizações: estamos realmente ouvindo nossos colaboradores? Incentivamos perguntas ou apenas respostas? Quais comportamentos considerados normais precisam ser revistos? Nossa cultura funciona quando ninguém está olhando? Estamos ajudando as pessoas a viver melhor ou apenas a trabalhar mais?



Para Denilson Shikako, a chegada da IA torna esse exercício de reflexão ainda mais necessário. "A IA pode ajudar a encontrar respostas. Cabe às pessoas continuar fazendo as perguntas certas", afirma.

5 desafios do RH que estes 5 filósofos podem ajudar a resolver

Em “O Voo do Empreendedor”, Sant Clair de Castro Jr. reúne aprendizados da carreira corporativa e do ecossistema de startups para orientar fundadores em diferentes fases de crescimento



Trocar uma carreira consolidada no mundo corporativo pela construção de uma empresa do zero exige mais do que uma boa ideia. Estruturar processos, formar equipes, validar o negócio e manter controle durante períodos de crescimento são alguns dos desafios que <a href="https://www.instagram.com/santclair_jr/">Sant Clair de Castro Jr.</a>, fundador da Mobiauto, decidiu transformar em método.



Essas experiências estão reunidas em <a href="https://link.amazon/B06s0Y5YR">O Voo do Empreendedor</a>, livro lançado em setembro pelo executivo. A obra apresenta o Método PIPA, estrutura criada para ajudar empreendedores e fundadores a preparar, impulsionar, proteger e aprimorar seus negócios. O lançamento aconteceu em 13 de setembro, durante a Bienal do Livro de São Paulo, com participação do autor.



<h2 class="wp-block-heading">Da carreira executiva à construção de uma startup</h2>



Antes de empreender, Sant Clair construiu parte importante de sua trajetória no Itaú Unibanco, onde começou como trainee e chegou ao cargo de diretor.



Ao deixar a estrutura de uma grande organização para fundar a Mobiauto, passou a lidar diretamente com desafios relacionados a crescimento, contratação, governança, tomada de decisão e adaptação às mudanças do mercado.



"Deixar a cadeira de executivo para fundar uma empresa do zero me ensinou que empreender é um processo contínuo de adaptação e disciplina. Escrevi 'O Voo do Empreendedor' para ser o mapa prático que eu gostaria de ter tido em mãos quando dei esse salto, ajudando outros fundadores a construírem empresas que consigam ganhar escala sem perder o rumo nem a própria essência", afirma Sant Clair de Castro Jr.



A Mobiauto cresceu no segmento de tecnologia aplicada ao mercado automotivo e passou a ter o BTG Pactual como sócio da operação. A experiência colocou Sant Clair dos dois lados da mesa, primeiro dentro de uma grande corporação e depois à frente de um negócio em expansão.



<h2 class="wp-block-heading">Crescer sem perder o controle</h2>



Uma das principais ideias apresentadas no livro é que o crescimento, por si só, não garante a sustentabilidade de uma empresa.



À medida que equipes aumentam, processos se multiplicam e decisões passam a envolver mais variáveis, negócios que nasceram com estruturas enxutas precisam desenvolver mecanismos de gestão e governança compatíveis com a nova escala.



"Muitas empresas promissoras acabam caindo não por falta de boas ideias, mas sim por perderem a capacidade de controle e governança quando começam a crescer rápido. O Método PIPA foi desenhado justamente para equilibrar a ousadia necessária para decolar com a estrutura indispensável para manter o negócio no ar, mesmo nas maiores turbulências de mercado", destaca o autor.



É a partir dessa tensão entre velocidade e estrutura que Sant Clair organiza parte dos ensinamentos do livro.



<h2 class="wp-block-heading">Método PIPA acompanha diferentes etapas do negócio</h2>



O Método PIPA foi desenvolvido para transformar experiências acumuladas pelo autor em uma sequência de princípios aplicáveis a startups e pequenas e médias empresas.



Entre os primeiros pontos está a necessidade de validar o problema antes de acelerar uma solução. A proposta é evitar que empresas invistam tempo e recursos em crescimento antes de confirmar se realmente existe uma demanda consistente.



Outro eixo trata da construção da cultura organizacional. Conforme o número de profissionais aumenta, comportamentos, valores e formas de tomar decisões precisam deixar de depender exclusivamente do fundador.



A diferenciação competitiva também aparece como elemento central. O livro aborda a busca por características difíceis de reproduzir pela concorrência e que permitam à empresa defender sua posição mesmo em mercados disputados.



Há ainda espaço para crises e erros. Em vez de tratá-los apenas como interrupções, o método propõe utilizá-los como fonte de aprendizado para revisar processos e tornar a organização mais preparada para novos ciclos.



<h2 class="wp-block-heading">Sucessão também entra no planejamento</h2>



O livro dedica atenção a uma questão que costuma aparecer em fases mais maduras dos negócios: a capacidade de a empresa continuar funcionando sem depender permanentemente do fundador.



Nesse sentido, sucessão, autonomia das lideranças e institucionalização dos processos passam a fazer parte da própria construção de valor da companhia.



A proposta é preparar tanto a organização quanto o empreendedor para um momento em que a continuidade do negócio não esteja vinculada à presença diária de seu criador.



Ao reunir aprendizados da gestão corporativa e da criação de startups, O Voo do Empreendedor busca oferecer uma estrutura para fundadores que precisam equilibrar crescimento, inovação, cultura e governança em diferentes momentos da trajetória empresarial.

Fundador da Mobiauto transforma experiência de gestão em método para escalar negócios

Rede analisa o uso real de equipamentos para ajustar estruturas, reduzir excessos e melhorar a experiência dos alunos sem ampliar necessariamente o espaço físico



A gestão das academias começa a mudar à medida que dados operacionais passam a substituir decisões baseadas apenas em percepção. Sensores, aplicativos e sistemas de monitoramento ajudam redes do setor fitness a entender como os espaços são utilizados e onde os investimentos geram mais retorno.



Na Selfit, que possui 212 unidades, essa lógica já influencia a definição do mix de equipamentos. A empresa utiliza sensores para identificar padrões de uso, medir a demanda por aparelhos e ajustar a estrutura das academias de acordo com o comportamento real dos clientes.



<h2 class="wp-block-heading">Dados revelam excessos e gargalos</h2>



O monitoramento mostrou, por exemplo, que algumas unidades tinham mais esteiras do que o necessário. Em determinados casos, cerca de 15 equipamentos eram suficientes para atender à demanda, embora o projeto inicial previsse aproximadamente 30.



Ao mesmo tempo, outros aparelhos registravam utilização superior à esperada, o que levou a rede a ampliar sua disponibilidade.



Com isso, a Selfit passou a reduzir a dependência de configurações padronizadas e a adaptar cada academia a partir das informações coletadas durante a operação.



Segundo Fernando Menezes, CEO da Selfit, “o monitoramento ajuda a direcionar os investimentos para os aparelhos mais utilizados, contribuindo para reduzir gargalos nos horários de maior movimento”.



<h2 class="wp-block-heading">Eficiência também passa pelo uso do espaço</h2>



A estratégia está conectada ao modelo HVLP, sigla para High Value, Low Price, adotado pela rede.



Nesse formato, a eficiência na utilização dos recursos tem peso direto sobre o negócio. O objetivo é oferecer uma estrutura compatível com a demanda dos alunos sem depender necessariamente da ampliação da área física ou da compra indiscriminada de equipamentos.



Na prática, entender quais aparelhos são mais utilizados permite decidir melhor onde alocar capital e como aproveitar cada metro quadrado da unidade.



“Os dados nos permitem sair da percepção e entender o que de fato acontece dentro das academias. A partir disso, conseguimos ajustar a estrutura e tomar decisões mais alinhadas ao comportamento dos nossos clientes”, afirma Menezes.



<h2 class="wp-block-heading">Tecnologia também muda o comportamento dos alunos</h2>



O uso de dados não está restrito às próprias academias.



Segundo o Panorama Setorial Fitness Brasil, 43% dos praticantes latino-americanos analisados utilizam dispositivos vestíveis, como relógios inteligentes e outros wearables, para acompanhar seu desempenho.



Outros 38% recorrem a aplicativos para monitorar treinos, evolução e metas pessoais.



Esse comportamento amplia a presença da tecnologia em toda a jornada fitness, tanto do lado de quem administra as unidades quanto de quem utiliza os serviços.



<h2 class="wp-block-heading">Crescimento do mercado aumenta pressão por eficiência</h2>



A busca por decisões mais precisas acontece em um setor que cresceu de forma expressiva nos últimos anos.



Dados do Panorama Setorial Fitness Brasil mostram que o país passou de aproximadamente 22 mil centros de atividades físicas em 2015 para mais de 62 mil em 2025, atendendo a quase 15 milhões de praticantes.



No mesmo período, a penetração das academias avançou de 5% para 7%.



Com mais empresas disputando espaço e um número maior de consumidores utilizando academias e soluções digitais de acompanhamento, eficiência operacional deixa de ser apenas uma questão de redução de custos.



Para redes em expansão, dados sobre fluxo, demanda e comportamento passam a influenciar decisões de investimento, experiência do cliente e capacidade de crescer sem carregar estruturas maiores do que o necessário.

O novo cenário das ações regressivas do INSS contra as empresas

Chede Domingos Suaiden e Luiz Felipe de Alencar Melo Miradouro (Administradores.com)

Como crescer no digital sem sacrificar a margem do negócio | Café com ADM #513

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