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Se você perguntar a um profissional de vendas qual o principal problema no seu dia a dia, 9 em cada 10 responderão: &#8220;o tempo que eu passo fazendo tarefas não diretamente associadas a vendas&#8221;. O bom vendedor quer estar na rua, visitando clientes e fechando negócios, mas se o seu trabalho é de vendas internas, então você quer estar no telefone o tempo todo, prospectando e fechando. O ativo mais precioso de um profissional de vendas é o seu tempo. Por isso, as empresas líderes em desempenho de vendas estudam de forma obcecada como tornar o seu time de vendas mais produtivo.
Descubra neste artigo os 5 fatores que atrapalham a produtividade de vendas e como evitá-los:
1. Email
Quem nunca teve a sensação de que perdeu um dia inteiro de trabalho só respondendo emails? Parece exagero, mas a importância de compartilhar informações sem interromper o fluxo de trabalho é suportada por pesquisas de psicologia. As pessoas são mais produtivas quando estão em um “estado de fluxo”</strong&gt;; se você está absorvido em uma tarefa e depois é interrompido por emails, por exemplo, vai levar aproximadamente 20 minutos para retornar à imersão.
Infelizmente, as informações contidas nos emails ficam isoladas dos dados do sistema de automação de vendas. Por isso, é muito mais eficiente que as atualizações sobre cada cliente e/ou contato sejam compartilhadas diretamente em sua plataforma de CRM. Assim, é possível tornar a informação disponível num contexto correto, permitindo que as pessoas se conectem ao que realmente importa e aumentem a produtividade.
Ao conectar uma plataforma de CRM com uma rede social corporativa, a sua empresa também colhe os benefícios de aumento de colaboração e de compartilhamento de informações adicionais, como por exemplo, notícias sobre a indústria do cliente ou um estudo sobre tendências no setor. 
2. Tarefas administrativas 
Alguns estudos mostram que os funcionários gastam apenas 45% do tempo em tarefas efetivamente associadas ao seu trabalho. Cerca de 14% do tempo é gasto em emails &#8211; vide detonador #1, enquanto 41% do tempo é gasto em reuniões, tarefas administrativas e outras interrupções. Imagine como o seu time poderia ser mais produtivo se uma parte deste tempo fosse dedicada para a tarefa central de vender!
Atividades como as citadas acima podem ser resolvidas quando a informação está organizada de forma eficiente com as ferramentas adequadas. Nós já discutimos os benefícios de um sistema de CRM para reduzir o tráfego de emails e aumentar a colaboração. Se esse sistema for baseado na nuvem, é ainda melhor, pois as tarefas relacionadas à operação do ambiente, TI, gestão de fornecedores de hardware, dentre outras, são eliminadas.
A chave para eliminar o obstáculo dessas tarefas está na automação dos processos de força de vendas. Estes são alguns exemplos de processos que podem ser automatizados: criação de alertas de email para oportunidades acima de um determinado valor, solicitação de aprovações como descontos e/ou despesas de viagens.
3. Reuniões
A rotina de qualquer empresa é recheada de reuniões. Algumas mais formais, como aquela cadência semanal de forecasting, e outras mais informais, como aquela conversa no café. É óbvio que reuniões são necessárias, mas o problema, especialmente em vendas, é que muitas reuniões são mal conduzidas, não envolvem as pessoas certas e atrasam, drenando o tempo do time.
O primeiro passo aqui é olhar a sua agenda semanal de forma crítica. Você precisa fazer todas essas reuniões? Qual a agenda dessas reuniões? As pessoas certas estão inclusas?
As reuniões com clientes são a maior prioridade e deverão receber a preparação total por parte da equipe: mapeamento das necessidades e objetivos, as objeções para o seu produto ou serviço e o estilo de reunião preferido pelo cliente. Mais uma vez, é fundamental ter um repositório central de informações para que a preparação para a reunião seja produtiva.
O tempo gasto em deslocamento também é um detonador grande de produtividade. Para um profissional de vendas, mobilidade é rei. Ele tem que ser capaz de atualizar oportunidades, verificar contatos e trabalhar em seu território de qualquer lugar a qualquer momento.
4. Leads de baixa qualidade 
Os leads de baixa qualidade são um dos principais focos de atrito entre marketing e vendas. É claro que nem todo lead irá virar uma nova venda, basta pensar quantas vezes você já entrou em uma loja e disse &#8220;só estou olhando&#8221;. Mas existem dois pontos centrais para tratar esta questão: como identificar os leads de baixa qualidade? Como dar um tratamento automatizado para esses leads?
A forma clássica de abordar os leads é através do BANT &#8211; budget, authority, needs, timeline. Assim, é possível descobrir se o lead tem um orçamento para comprar, se a pessoa em contato tem autoridade para tomar decisão, se existe uma necessidade mapeada que o seu produto resolva e, finalmente, se existe um cronograma para a compra do produto.
O problema é que os estudos mostram que, atualmente, 57% da jornada de um comprador já foi feita online antes mesmo de que ele faça contato com a sua empresa. Portanto, antes de que você tenha a chance de usar o BANT, o lead já tomou decisões importantes.
A sua empresa precisa entender o que define um lead bom e qualificado, analisando as características e a conversão histórica dos que melhor convertem em vendas. Um sistema consistente de lead scoring também permite que apenas os promissores cheguem à área de vendas. Para os demais leads, você pode conduzi-los para algum sistema de automação de marketing.
5. Clientes que desperdiçam o seu tempo
Todo profissional de vendas já encontrou clientes que dão todos os sinais de que irão comprar, entretanto continuam enrolando e postergando as decisões. Pode ser aquele comprador que pretende continuar com o fornecedor atual, mas precisa obter as famosas &#8220;três propostas&#8221; para concluir o seu processo de compras. Ou, também, o cliente inseguro que não consegue avançar na decisão.
Uma abordagem boa neste tópico é ter um conjunto claro de perguntas que ajudem a mapear a qualidade do cliente em potencial. É sempre difícil dizer não para um cliente, mas as pesquisas mostram que às vezes a ruptura de um relacionamento pode até motivar o cliente a tomar uma decisão.
Por onde começar? 
Nossa sugestão é de escolher um destes detonadores de produtividade, adotar estratégias que contenham o problema para então colher os benefícios. Depois ataque os outros, pense em automação de processos e use tecnologia para deixar o seu negócio ainda mais otimizado e produtivo. E boas vendas!
Este artigo foi escrito por Daniel Hoe &#8211; Diretor de Marketing da <a href="https://www.salesforce.com/br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Salesforce </a>na América Latina.

Os 5 detonadores de produtividade em vendas (e como evitá-los)

O ativo mais precioso de um profissional de vendas é o seu tempo

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Mário H. Trentim é o único brasileiro membro do Board of Directors do PMI (2025-2027), a maior associação profissional de gestão do mundo, presente em mais de 200 países



Quando Mário H. Trentim recebeu a confirmação de que havia sido eleito para o Board of Directors do Project Management Institute em 2024, ele não estava apenas aceitando um cargo. Estava completando um arco de dez anos de construção deliberada — de executivo a conselheiro, de consultor a autoridade global — iniciado numa decisão que, à época, parecia improvável até para ele mesmo.



<blockquote class="wp-block-quote">
"Ingressar no Board do PMIEF foi um dos momentos mais intensos da minha vida profissional. Foi quando percebi que precisava avançar — de executivo para conselheiro. E esse movimento mudou completamente a forma como enxergo estratégia, governança e o papel de uma liderança de verdade."
</blockquote>



Hoje, Mário H. Trentim é o único brasileiro no Board of Directors do Project Management Institute (2025-2027), a maior associação profissional de gestão do planeta, presente em mais de 200 países. Além de membro do Board, ele preside o Audit &amp; Risk Committee — o comitê responsável por supervisionar a integridade financeira, os controles internos, a conformidade legal e os riscos corporativos da organização global, incluindo segurança cibernética. É uma posição que pouquíssimos gestores brasileiros já ocuparam em qualquer associação de escala equivalente.



<h2 class="wp-block-heading">Da Força Aérea ao Board do PMI: a trajetória improvável</h2>



A história de Mário Trentim começa onde poucos esperariam encontrar um consultor de gestão global: numa escola pública de Andradina, interior de São Paulo, de onde saiu aprovado no vestibular do ITA aos 17 anos — sem cursinho, sem escola particular. Em 2003, graduou-se em Engenharia no Instituto Tecnológico de Aeronáutica como 5º colocado de sua turma.



O que veio a seguir foram 15 anos na Força Aérea Brasileira. Como Chefe de Planejamento Técnico no CINDACTA III e, depois, como Chefe de Planejamento Estratégico e Inovação no IAE (Instituto de Aeronáutica e Espaço), Trentim aprendeu o que nenhum MBA ensina: como planejar e executar em ambientes onde o erro não é uma opção.



<blockquote class="wp-block-quote">
"A disciplina de execução que defendo hoje não veio de um livro. Veio de anos planejando operações onde o custo do fracasso é concreto. Isso muda fundamentalmente a forma como você pensa em sistemas, riscos e responsabilidade."
</blockquote>



Em 2014, após 15 anos de FAB, Trentim tomou uma das decisões mais arriscadas de sua carreira: saiu da segurança do serviço público para fundar a ModernPMO — sem clientes, sem garantias. Era o início de uma nova fase. Em 2024, voltou ao ITA como Doutorando em Engenharia Aeronáutica e Mecânica, fechando um círculo de mais de duas décadas.



<h2 class="wp-block-heading">De empreendedor a conselheiro: a virada que mudou tudo</h2>



A história de Trentim com governança não começa no PMI. Começa com os erros que ele mesmo admite ter cometido como empreendedor e sócio de empresa — erros de alinhamento, de objetivos mal definidos, de governança informal que funciona até o momento em que deixa de funcionar.



<blockquote class="wp-block-quote">
"Quando comecei a estudar o papel do Board de verdade — bylaws, responsabilidades fiduciárias, a diferença entre gestão e governança — percebi quantas coisas eu havia feito errado como empreendedor. Foi um processo de abertura de olhos. E também o início de uma carreira que nunca imaginei que seguiria."
</blockquote>



Esse processo incluiu formação no NACD (National Association of Corporate Directors), referência global em desenvolvimento de conselheiros, além dos programas de Certificate e Diploma in Company Direction do Institute of Directors do Reino Unido (IoD UK) — credenciais acumuladas ao longo de uma construção metódica que combina prática de Board com formação técnica de alto nível.



A trajetória em boards internacionais inclui:



<ul class="wp-block-list">
<li>PMWB.org Board of Directors (2014-2016) — primeiro mandato internacional</li>



<li>PMIEF Board of Directors (2016-2018) — Chair do Development Committee</li>



<li>PMI Board of Directors (2025-2027) — Chair do Audit &amp; Risk Committee</li>



<li>Business Advisors Council do PITSJC.org.br (2024-atual)</li>



<li>Conselheiro em empresas privadas (múltiplos mandatos)</li>
</ul>



<blockquote class="wp-block-quote">
"Cada Board que integrei me ensinou algo diferente. Mas o que todos têm em comum é que a governança de qualidade não trava a organização — ela acelera a capacidade de adaptação e execução sob pressão."
</blockquote>



<h2 class="wp-block-heading">O que é o PMI — e por que a presença de um brasileiro no Board importa</h2>



Para compreender o significado do cargo de Trentim, é necessário entender a escala do PMI. Fundado em 1969 nos Estados Unidos, o Project Management Institute é a principal associação profissional de gestão do mundo. Presente em mais de 200 países, o PMI desenvolve padrões globais — entre eles o PMBOK Guide, referência em gestão de projetos adotada por milhares de organizações —, certifica profissionais, conduz pesquisas e publica o PMI Pulse of the Profession, um dos relatórios mais citados sobre o estado da gestão global.



Mas em 2025, o PMI não é mais apenas uma associação de gerentes de projetos. Sob a liderança do CEO Pierre Le Manh e com o Manifesto for Enterprise Agility lançado em 2026, o PMI expandiu seu escopo para temas que afetam toda a liderança organizacional: inteligência artificial, enterprise agility, VMOs (Value Management Offices), escritórios de projetos de próxima geração e o futuro do trabalho.



<blockquote class="wp-block-quote">
"O PMI é a maior associação profissional do mundo em gestão, influenciando não apenas gerentes de projetos mas todos os níveis das organizações. A presença de um brasileiro no Board global mostra que o Brasil tem potencial e maturidade. Aqui foi criada a PMO Global Alliance, grandes empresas como Embraer já venceram prêmios mundiais em gestão de projetos. Temos muito a contribuir na liderança mundial sobre o futuro da gestão."
</blockquote>



Trentim presidiu a PMO Global Alliance — organização internacional dedicada à evolução dos escritórios de projetos — como CEO entre 2019 e 2021, cargo que consolidou seu posicionamento como voz global no tema.



<h2 class="wp-block-heading">Chair do Audit &amp; Risk Committee: o que significa na prática</h2>



No Board do PMI, Trentim preside o Audit &amp; Risk Committee — e o cargo vai muito além da revisão de balanços.



O Chair do Audit &amp; Risk Committee é o conselheiro independente responsável pela governança estratégica da organização em suas dimensões mais críticas: integridade financeira, conformidade legal, controles internos e gestão de riscos corporativos — incluindo, cada vez mais, riscos de segurança cibernética e riscos relacionados à adoção de inteligência artificial.



Num contexto em que o PMI está ampliando sua atuação em IA e enterprise agility para organizações de todo o mundo, o papel do Audit &amp; Risk Committee é garantir que essa expansão ocorra com as salvaguardas adequadas: transparência, conformidade e gestão de riscos em escala global.



<blockquote class="wp-block-quote">
"Governança não é sobre controle — é sobre criar as condições para que a organização possa se mover com confiança. Um comitê de auditoria e riscos bem conduzido não é um freio. É o sistema que permite que a liderança acelere sem perder o chão."
</blockquote>



<h2 class="wp-block-heading">Adapt OS: o framework que Mário Trentim criou para a próxima geração de gestão</h2>



Paralelo à carreira em boards, Trentim desenvolveu o Adapt OS — um framework de gestão que integra estratégia, execução, governança e adaptação contínua para organizações que operam em ambientes de alta incerteza.



O Adapt OS não é um software. É um sistema operacional de gestão: um conjunto estruturado de princípios, práticas e decisões que permite a uma organização executar sua estratégia enquanto se adapta ao ambiente. O framework está em processo de registro no INPI e será publicado em livro dedicado em 2027.



<blockquote class="wp-block-quote">
"Empresas buscam o próximo sistema operacional em tecnologia. O sistema que precisa ser redesenhado é o de gestão. E isso não muda com a instalação de nenhum software."
</blockquote>



O Adapt OS converge com o trabalho acadêmico que Trentim conduz como Doutorando em Engenharia Aeronáutica e Mecânica no ITA, uma das instituições de pesquisa mais rigorosas do Brasil. A escolha pela engenharia — e não pela administração — não é acidental.



<blockquote class="wp-block-quote">
"Quero entender organizações como sistemas. A engenharia aeronáutica me dá ferramentas para pensar em confiabilidade, redundância e performance sob condições extremas — exatamente o que organizações precisam em tempos de alta incerteza."
</blockquote>



<h2 class="wp-block-heading">13 livros, 48 cursos e 465 mil alunos: a obra de um educador global</h2>



A produção intelectual de Trentim é, por qualquer métrica, excepcional. Autor de 13 livros publicados sobre gestão de projetos, execução estratégica, governança e liderança — entre eles&nbsp;Managing Stakeholders as Clients, publicado pelo PMI —, ele também é responsável por 48 cursos no LinkedIn Learning, plataforma onde já acumulou cerca de 465 mil alunos ao longo de sua trajetória como educador.



A newsletter Adapt OS Insights, publicada no Substack, conta com mais de 29 mil assinantes — um dos maiores públicos de gestão estratégica em língua portuguesa.



Combinados, esses números colocam Trentim num grupo muito restrito de practitioners brasileiros com audiência global: especialistas que não apenas estudam gestão, mas influenciam a forma como dezenas de milhares de profissionais a praticam.



<h2 class="wp-block-heading">A tese de Trentim sobre IA — e por que ela importa agora</h2>



Em 2025 e 2026, nenhum tema domina tanto a agenda das organizações quanto a inteligência artificial. E Trentim tem uma posição que desafia o consenso.



<blockquote class="wp-block-quote">
"A IA não elimina gestão. Ela elimina gestão burocrática. O que a IA torna obsoleto não são os gestores — são os processos de gestão que não deveriam existir. Quem tem clareza de estratégia, de execução e de governança vai usar IA como alavanca. Quem não tem vai automatizar o caos."
</blockquote>



Esta é a tese central que Trentim defende em keynotes para empresas, governos e associações em todos os continentes — especialmente no Oriente Médio e na Europa, onde atua como consultor e palestrante há mais de uma década.



<blockquote class="wp-block-quote">
"Quando comecei a atuar em boards internacionais, percebi que a linguagem da gestão é universal — mas as respostas têm que ser locais. O Brasil tem soluções que o mundo ainda não viu."
</blockquote>



Entre 2019 e 2020, Trentim atuou simultaneamente como Senior Capacity Building Officer na UNOPS (United Nations Office for Project Services) — a agência da ONU responsável pela implementação de projetos humanitários e de desenvolvimento em mais de 80 países — e como CEO da PMO Global Alliance. O cargo na UNOPS consolidou sua presença em projetos de gestão de escala global e adicionou à sua trajetória uma dimensão de impacto raramente vista em consultores do setor privado.



<h2 class="wp-block-heading">Microsoft, IoD UK e a construção de uma autoridade global</h2>



A trajetória de Trentim inclui dez anos como Microsoft Regional Director e MVP (2016-2026) — uma das credenciais mais seletivas do ecossistema Microsoft, concedida a profissionais com influência comprovada em suas comunidades técnicas.



No campo da governança corporativa, as credenciais são igualmente robustas: Certificate e Diploma in Company Direction pelo Institute of Directors do Reino Unido (IoD UK), formação pelo NACD (National Association of Corporate Directors), além da certificação IPMA Level-A — o nível mais alto da International Project Management Association.



Cada uma dessas credenciais marca um passo intencional numa carreira construída com a mesma disciplina que Trentim defende em seus livros e keynotes: sistemas, não impulsos. Governança, não improviso.

Quem é Mário Trentim? O único brasileiro no Board do PMI Global — e o que isso significa para a gestão na era da IA

Por Tami Saito



Eu estava nos bastidores de um espetáculo do Cirque du Soleil quando percebi que tudo o que eu sabia sobre performance estava errado.



Não era meu primeiro encontro com a companhia. Eu estava ali como consultora, observando a estrutura de desenvolvimento de seus artistas — acrobatas, contorcionistas, equilibristas que fazem coisas que parecem desafiar a física. Mas naquele dia específico, algo aconteceu que mudou minha perspectiva sobre o que significa construir líderes de verdade.



Um acrobata caiu.



Não foi um acidente grave. Mas foi uma queda. Em um ensaio. Diante de todos. E o que aconteceu depois foi o choque cultural que eu não esperava.



Ninguém gritou. Ninguém culpou. Ninguém fez aquele silêncio constrangedor que você vê em corporações quando alguém erra. O diretor de ensaio simplesmente parou, pediu para o acrobata se levantar, e começou a dissecar o movimento frame por frame.



"Onde você perdeu o ponto de referência?"



"Qual era a tensão no seu core naquele milissegundo?"



"O que você precisava sentir diferente para manter o equilíbrio?"



E então — e isso é importante — ele não pediu para o acrobata tentar de novo imediatamente. Ele pediu para ele respirar. Para ele beber água. Para ele conversar com outro artista que tinha dominado aquele movimento. E só depois, quando o corpo e a mente estavam alinhados novamente, é que ele tentou de novo.



Naquele momento, eu entendi algo que levou anos para eu conseguir traduzir em linguagem corporativa.



O Cirque du Soleil não treina para perfeição. Treina para resiliência.



<h2 class="wp-block-heading">A diferença entre perfeição e excelência sustentável</h2>



Aqui no Brasil, quando você fala em alta performance, a imagem que vem à cabeça é de alguém trabalhando até tarde, respondendo emails no fim de semana, sempre disponível, sempre "on". A gente chama isso de comprometimento. Mas o Cirque du Soleil chama de autossabotagem.



Porque existe uma verdade incômoda que ninguém quer admitir: você não consegue sustentar perfeição. Você consegue sustentar excelência — mas apenas se você tiver uma arquitetura por trás.



Os acrobatas do Cirque não são mais talentosos que os outros. Eles têm acesso a um sistema. Um sistema que entende que o corpo humano tem limites, que a mente tem limites, e que o erro não é um fracasso — é informação.



Quando um acrobata cai, o Cirque não o pune. O Cirque o estuda. Porque cada queda é um dado. E cada dado é uma oportunidade de redesenhar o movimento, a técnica, ou até mesmo a estrutura do treino.



Isso é o oposto do que a maioria das empresas faz.



Na maioria das corporações, quando você erra, você é marcado. Você fica com medo de errar de novo. E aí você começa a trabalhar com medo. E trabalhar com medo é trabalhar com 40% da sua capacidade. É trabalhar com a criatividade desligada. É trabalhar para não falhar, em vez de trabalhar para alcançar.



<h2 class="wp-block-heading">Os 4 pilares da performance sustentável</h2>



O que eu vi no Cirque du Soleil não é magia. É método. E esse método se baseia em 4 pilares que eu comecei a chamar de "A Arquitetura da Excelência Sustentável".



1. Clareza de propósito



Todo acrobata do Cirque sabe exatamente por que ele está fazendo aquele movimento. Não é "porque o diretor mandou". É porque aquele movimento comunica uma emoção específica para a plateia. É porque aquele movimento é parte de uma narrativa maior.



Quando você trabalha com clareza de propósito, o erro muda de significado. Deixa de ser "eu fracassei" e vira "esse movimento ainda não comunica o que deveria".



Nas corporações, a maioria dos líderes não sabe por que estão fazendo o que fazem. Sabem o que fazer. Sabem como fazer. Mas não sabem por quê. E quando você não sabe o porquê, qualquer obstáculo vira motivo para desistir.



2. Feedback estruturado



No Cirque, o feedback não é uma conversa anual com RH. É contínuo, específico e sempre focado no comportamento, nunca na pessoa.



"Você é lento" é feedback sobre a pessoa. "Naquele ponto do movimento, você perdeu 0.3 segundos de impulso" é feedback sobre o comportamento.



Quando o feedback é específico, ele deixa de ser uma crítica pessoal e vira uma instrução. E instruções você consegue seguir. Críticas pessoais você internaliza como fracasso.



3. Recuperação estruturada



Aqui está a parte que mais me chocou: o Cirque tem dias de descanso obrigatório. Não é opcional. Não é "se você tiver tempo". É estruturado no calendário.



Porque eles entendem algo que o mercado corporativo ainda não entendeu: recuperação não é preguiça. Recuperação é onde a aprendizagem acontece. É quando o corpo consolida a memória muscular. É quando a mente processa o que aprendeu.



Se você não tem recuperação estruturada, você não tem aprendizagem real. Você tem apenas repetição. E repetição sem aprendizagem é o caminho direto para o esgotamento.



4. Comunidade de prática



Os acrobatas do Cirque não competem entre si. Eles colaboram. Quando um domina um movimento, ele ensina o outro. Porque o sucesso de um é o sucesso de todos.



Isso muda tudo. Quando você trabalha em comunidade, o erro deixa de ser vergonha e vira oportunidade de aprendizagem coletiva. Quando alguém cai, todos aprendem. Quando alguém descobre uma nova técnica, todos se beneficiam.



Nas corporações, a gente ainda trabalha com a lógica da escassez: se você sabe, eu não sei. Se você sobe, eu desço. E essa lógica destrói a colaboração. Destrói a inovação. E, mais importante, destrói as pessoas.



<h2 class="wp-block-heading">O custo invisível da performance insustentável</h2>



Você sabe quantos acrobatas do Cirque du Soleil se afastam por burnout? Praticamente nenhum.



Você sabe quantos executivos brasileiros se afastam por burnout? Mais de 800% de aumento em 4 anos.



A diferença não é que os acrobatas são mais fortes. A diferença é que eles têm uma arquitetura que sustenta a performance. Eles têm clareza. Têm feedback. Têm recuperação. Têm comunidade.



Quando você não tem essas coisas, o que você tem é uma bomba-relógio. Porque performance sem estrutura é insustentável. E insustentável sempre termina em colapso.



Eu conversei com um executivo semana passada que me disse: "Tami, eu trabalho 14 horas por dia. Meu time me respeita. Meus números são bons."



Eu perguntei: "E quantas pessoas do seu time pediram demissão no último ano?"



Ele ficou em silêncio.



Porque ele sabia a resposta. E sabia também que aquelas demissões não eram por dinheiro. Eram porque ninguém consegue sustentar 14 horas por dia sem estrutura. Ninguém consegue trabalhar com medo. Ninguém consegue dar o melhor de si em um ambiente onde o erro é punição.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que muda tudo</h2>



Depois de passar tempo nos bastidores do Cirque du Soleil, eu comecei a fazer uma pergunta diferente para os líderes que atendo.



Não é mais: "Qual é o seu número? Qual é a sua meta?"



É: "Se você desaparecesse amanhã, seu time conseguiria manter a performance?"



Porque se a resposta é não, então você não tem um time. Você tem um grupo de pessoas dependentes de você. E dependência não é lealdade. É prisão.



O Cirque du Soleil consegue fazer espetáculos em 50 cidades ao mesmo tempo porque a performance não depende de uma pessoa. Depende de um sistema. De uma arquitetura. De uma estrutura que foi desenhada para permitir que cada pessoa seja excelente — sem precisar ser perfeita. Sem precisar se sacrificar. Sem precisar estar sempre disponível.



Isso é o que eu chamo de performance sustentável.



E é isso que eu ensino para os líderes que querem construir legado, em vez de apenas construir números.

O que o Cirque du Soleil me ensinou sobre performance sustentável

Por Bruno Gonçalves (Bruno Uau) - Palestrante especialista em Experiências humanas e Felicidade Corporativa



Você trabalhou o dia todo. Entregou o que devia, respondeu o que perguntaram. Na manhã seguinte, abriu o e-mail e leu que estava demitido. Nenhum gestor te chamou. Nenhuma conversa. Um algoritmo analisou o rastro que você deixou nos sistemas da empresa, no Gmail, nos chats internos, e concluiu que você era improdutivo. Você, e mais 149 colegas. Um terço da empresa. Em agosto de 2021, isso aconteceu de verdade na Xsolla, empresa de pagamentos para games. O CEO assinou o comunicado, admitiu publicamente que discordava de parte do resultado, e manteve as demissões&nbsp; assim mesmo. Pelo menos ele foi honesto sobre a própria covardia.



Esse caso seria apenas um escândalo corporativo se ficasse isolado na sessão de notícias absurdas. Mas é sintoma de algo muito maior. Segundo levantamento do LinkedIn Solutions, 55% das empresas brasileiras já utilizam IA em processos de recrutamento e seleção. O relatório HR Strategy 2025, da Mercer, aponta que as áreas de maior adoção no Brasil são recrutamento (72%), treinamento e desenvolvimento (41%) e gestão de desempenho (39%). A questão não é mais se a IA vai entrar no RH,&nbsp; já entrou. A questão é o que estamos deixando ela decidir.



Uma pesquisa da Tidio revelou que 79% dos recrutadores acreditam que em breve a IA estará avançada o suficiente para tomar decisões de contratação e demissão de forma autônoma. Ao mesmo tempo, três quartos dos candidatos disseram que aceitam a tecnologia no processo, mas somente se houver um ser humano envolvido na decisão final. Curiosamente, são justamente os candidatos,os que mais têm a perder nesse processo, os que mais insistem na presença humana na decisão



Certa vez, recebi uma ordem da minha diretoria para demitir todo o meu time. Não executei. Peitei meus superiores, assumi as consequências e briguei por cada pessoa. Conhecia a história de cada uma, o que tinham entregado, o que ainda tinham para dar. Nenhum dado num sistema capturava isso. No fim, as demissões aconteceram assim mesmo. Eu não as salvei. Mas pelo menos houve alguém na sala que entendeu o que estava sendo destruído, que perdeu o sono, que carregou o peso daquilo. Se no lugar da diretoria houvesse um algoritmo, quem teria perdido o sono? Quem teria peitado a máquina? Às vezes, nem o humano consegue segurar essas decisões. Imagina quando nem o humano está na sala.



Existe uma linha que precisa ser traçada com clareza. Triagem de currículos, análise de clima organizacional em tempo real, identificação de risco de turnover - esses são territórios onde a IA entrega valor. A Gartner confirma: 69% dos profissionais de RH que adotaram automação reportam redução significativa no tempo com tarefas repetitivas. O bisturi é uma ferramenta extraordinária. O problema é achar que qualquer um pode operar. Segundo a Mercer, apenas 6% das empresas no Brasil têm uma estratégia de IA bem definida para o RH. Os outros 94% estão improvisando com tecnologia de ponta. O aparelho é sofisticado. O estrago também.



A IA chegou para ficar, e nenhum artigo vai mudar isso. O que ainda dá para mudar é a clareza sobre onde ela serve e onde ela não serve. Você consegue olhar nos olhos do colaborador afetado e assumir a decisão que a máquina tomou por você? Se a resposta for não, o problema não é de tecnologia. Quando uma empresa transfere para o algoritmo as decisões que mudam a vida de alguém, ela não está sendo eficiente. Ela está sendo omissa. E omissão, por mais sofisticado que seja o sistema que a disfarça, ainda é uma escolha humana. Só que escolhas humanas, ao contrário dos algoritmos, um dia prestam contas.

IA no RH: eficiência para as tarefas, humanidade para as decisões

Riscos financeiros, problemas de compliance e falhas operacionais muitas vezes começam fora da empresa. A diferença está em como as organizações monitoram sua cadeia de fornecimento



Quando uma empresa enfrenta uma interrupção operacional, um problema de compliance ou uma crise reputacional, a origem nem sempre está dentro de casa. Em muitos casos, o problema começa em um fornecedor que deixou de cumprir uma obrigação fiscal, perdeu capacidade financeira, apresentou irregularidades jurídicas ou simplesmente deixou de atender aos padrões exigidos pelo negócio.



É por isso que a gestão de fornecedores deixou de ser uma atividade meramente operacional para ocupar espaço nas discussões estratégicas das empresas mais maduras. A <a href="https://lp.nimbi.com.br/administradores">Nimbi</a>, especializada em gestão de fornecedores, homologação e monitoramento de riscos, defende que a cadeia de fornecimento precisa ser acompanhada com o mesmo nível de atenção dedicado a áreas como finanças, governança e compliance.



<h2 class="wp-block-heading">Os riscos invisíveis que podem comprometer o negócio</h2>



Grande parte das empresas ainda concentra esforços na contratação inicial dos fornecedores, mas dedica pouca atenção ao acompanhamento contínuo dessas relações.



O problema é que os riscos corporativos não surgem de forma repentina. Eles costumam deixar sinais ao longo do tempo. Mudanças na situação fiscal, problemas financeiros, processos judiciais, questões ambientais ou falhas documentais podem evoluir silenciosamente até gerar impactos relevantes na operação.



Além disso, contratos descentralizados, ausência de indicadores e falta de visibilidade da cadeia dificultam a identificação desses riscos. Quando a informação está dispersa em planilhas, e-mails e diferentes departamentos, a capacidade de resposta da empresa diminui significativamente.



<h2 class="wp-block-heading">Da homologação ao monitoramento contínuo</h2>



Para a Nimbi, uma gestão eficiente começa na homologação, mas não termina nela. O fornecedor precisa ser acompanhado durante todo o ciclo de relacionamento, desde o cadastro inicial até avaliações periódicas e revalidações contínuas.



A plataforma oferece homologação por categoria, validação automática de documentos públicos, fluxos de aprovação estruturados e monitoramento contínuo de riscos fiscais, financeiros, jurídicos e ambientais. A tecnologia também utiliza inteligência da Neoway para identificar mudanças comportamentais e alterações relevantes no perfil dos fornecedores.



Quando uma mudança significativa é detectada, alertas automáticos permitem que a empresa tome decisões antes que o problema afete a operação, reduzindo riscos e aumentando a previsibilidade da cadeia de fornecimento.



<h2 class="wp-block-heading">Quando a gestão de fornecedores gera resultados concretos</h2>



Os benefícios dessa abordagem já podem ser observados em empresas de diferentes portes e setores.



Na MadeiraMadeira a busca por mais integração, rastreabilidade e padronização levou à adoção da plataforma da Nimbi. Como resultado, a empresa conseguiu amadurecer seus processos de compras, reduzir atividades manuais, melhorar a qualidade de vida da equipe e ampliar o suporte às áreas fiscal, financeira e de controladoria.



Poliedro Sistema de Ensino relata ganhos logo após a implementação da solução, incluindo automação e centralização da homologação de fornecedores, redução do fluxo de e-mails, geração de relatórios detalhados e automatização de processos de aprovação.



A experiência também se repete em grandes organizações.



A BASF destaca a parceria com a Nimbi na simplificação dos processos de compras em diferentes categorias, enquanto a Petronas Lubricants International aponta ganhos relacionados à autonomia dos usuários internos, digitalização e simplificação dos processos de aquisição.



<h2 class="wp-block-heading">Dados, automação e governança como vantagem competitiva</h2>



À medida que as organizações crescem, aumenta também a complexidade da gestão de fornecedores. Nesse cenário, processos manuais tendem a gerar gargalos, retrabalho e perda de controle.



A Nimbi busca resolver esse desafio por meio da centralização das informações, automação de processos e geração de inteligência para tomada de decisão. Relatórios detalhados, dossiês completos, indicadores de desempenho e visão consolidada da base de fornecedores ajudam gestores a transformar dados em ações estratégicas.



As organizações mais preparadas não apenas contratam fornecedores. Elas monitoram, acompanham e transformam essas relações em uma fonte de segurança, eficiência e vantagem competitiva.



<a href="https://lp.nimbi.com.br/administradores">Conheça as soluções da Nimbi e entenda como fortalecer a gestão da sua cadeia de fornecedores.</a>

Por que empresas inteligentes estão transformando a gestão de fornecedores em prioridade estratégica

Da atuação consultiva no Brasil às certificações internacionais, Marianna construiu uma trajetória voltada à tomada de decisões patrimoniais com visão de longo prazo



O mercado imobiliário atravessa uma transformação silenciosa. Se durante décadas o acesso à informação era limitado e o corretor exercia o papel de principal fonte de conhecimento para compradores e investidores, hoje o cenário é completamente diferente. Com poucos cliques, qualquer pessoa consegue acessar portais, visitar imóveis virtualmente, acompanhar indicadores econômicos e pesquisar oportunidades em diferentes países. Ainda assim, a abundância de informações não necessariamente tornou as decisões mais simples.



Nesse contexto, cresce a importância de profissionais capazes de interpretar cenários, conectar dados e transformar excesso de informação em clareza, e é exatamente nesse espaço que atua <a href="https://www.instagram.com/mariannaandradegroup">Marianna Andrade</a>. Especialista em mercado imobiliário global, ela construiu sua carreira a partir de uma abordagem que combina conhecimento técnico, visão patrimonial, compreensão humana e conexão internacional, ajudando clientes a tomarem decisões alinhadas não apenas ao presente, mas também aos seus objetivos de longo prazo.



<h2 class="wp-block-heading">Quando o imóvel deixa de ser apenas um imóvel</h2>



Ao longo da trajetória profissional, Marianna percebeu que as decisões mais importantes de seus clientes raramente estavam relacionadas apenas às características físicas de um imóvel. Em muitos casos, a compra representava uma mudança de vida, uma estratégia de proteção patrimonial, um projeto familiar ou uma forma de diversificação de investimentos.



Foi essa percepção que transformou sua forma de atuar. Em vez de concentrar o processo exclusivamente na busca por propriedades, ela passou a dedicar mais tempo à compreensão dos objetivos, expectativas e preocupações de cada cliente. A pergunta deixou de ser "qual imóvel comprar?" e passou a ser "qual decisão faz mais sentido para esta pessoa neste momento da vida?".



Segundo Marianna, o imóvel é frequentemente apenas a parte visível de uma decisão muito mais profunda. Por trás de uma compra podem existir planos de aposentadoria, proteção familiar, mobilidade internacional, geração de renda futura ou até mesmo a construção de um legado para as próximas gerações. Quando esses elementos são ignorados, o risco de uma decisão inadequada aumenta significativamente.



<h2 class="wp-block-heading">O excesso de informação criou um novo desafio</h2>



A digitalização do mercado trouxe inúmeros benefícios para compradores e investidores. Nunca foi tão fácil acessar lançamentos, comparar preços, acompanhar tendências e conhecer empreendimentos em diferentes regiões do mundo.



Ao mesmo tempo, essa facilidade criou um fenômeno curioso. Muitos clientes chegam mais informados, mas não necessariamente mais preparados para decidir. O volume de conteúdos disponíveis gera opiniões conflitantes, promessas de valorização, projeções econômicas distintas e inúmeras alternativas de investimento.



Marianna observa que essa realidade elevou a importância da atuação consultiva. O profissional imobiliário deixou de ser apenas um intermediador de transações e passou a desempenhar um papel de interpretação. Em vez de simplesmente apresentar opções, tornou-se necessário ajudar o cliente a filtrar informações, avaliar riscos e compreender quais oportunidades realmente fazem sentido para seus objetivos.



<h2 class="wp-block-heading">O mercado exige uma nova geração de profissionais</h2>



Essa transformação também alterou profundamente as competências exigidas dos profissionais do setor. Durante muito tempo, a atividade imobiliária esteve fortemente associada à negociação e ao relacionamento comercial. Embora essas habilidades continuem fundamentais, elas já não são suficientes para atender às demandas atuais.



Na visão de Marianna, o profissional imobiliário contemporâneo precisa desenvolver conhecimentos que vão muito além do próprio mercado imobiliário. Economia, comportamento humano, planejamento patrimonial, análise de investimentos, gestão de riscos, documentação, aspectos jurídicos e tendências globais passaram a fazer parte do repertório necessário para oferecer um atendimento de alto nível.



Essa mudança também altera a forma como o cliente percebe valor. O comprador moderno não procura apenas alguém capaz de abrir portas ou apresentar imóveis. Ele busca segurança, clareza e confiança para tomar decisões que frequentemente envolvem valores elevados e impactos duradouros em sua vida financeira e familiar.



<h2 class="wp-block-heading">A busca por padrões internacionais de excelência</h2>



Foi justamente em busca de um padrão ainda mais elevado de atuação que Marianna ampliou sua formação internacional por meio da National Association of REALTORS® (NAR), uma das instituições mais respeitadas do mercado imobiliário mundial.



Fundada nos Estados Unidos em 1908, a entidade tornou-se referência global em educação, ética, governança e desenvolvimento profissional. Mais do que uma associação de classe, a NAR representa um conjunto de princípios voltados para a proteção dos interesses do cliente e para a qualificação contínua dos profissionais que integram sua comunidade.



Para Marianna, a experiência proporcionou uma mudança importante de perspectiva. O contato com práticas internacionais ampliou sua visão sobre mobilidade global, investimentos transnacionais e tendências que vêm influenciando o comportamento de compradores em diferentes partes do mundo. A partir desse processo, sua atuação passou a incorporar referências globais sem perder a conexão com as necessidades específicas dos clientes brasileiros.



<h2 class="wp-block-heading">O significado de atuar em um mercado global</h2>



A internacionalização do mercado imobiliário não é mais uma tendência distante. Cada vez mais brasileiros avaliam oportunidades fora do país, seja para investir, proteger patrimônio, obter renda em moeda forte ou criar alternativas de mobilidade para suas famílias.



Esse movimento exige uma compreensão mais ampla dos fatores que influenciam uma decisão imobiliária internacional. Questões relacionadas a tributação, câmbio, legislação, comportamento dos mercados, perfil de demanda e segurança jurídica tornam-se tão importantes quanto a análise do próprio imóvel.



Segundo Marianna, o desafio está justamente em traduzir toda essa complexidade para o cliente. O objetivo não é apenas apresentar oportunidades internacionais, mas ajudar cada pessoa a compreender como determinado investimento se encaixa em sua estratégia patrimonial e em seus objetivos de longo prazo.



<h2 class="wp-block-heading">A certificação CIPS e a especialização internacional</h2>



Um dos marcos dessa trajetória foi a obtenção da certificação CIPS (Certified International Property Specialist), credencial voltada para profissionais que atuam em transações imobiliárias internacionais.



A formação aborda temas relacionados a mercados globais, investidores estrangeiros, negociações interculturais, aspectos tributários, documentação internacional e estratégias patrimoniais. Na prática, trata-se de uma preparação voltada para profissionais que precisam compreender não apenas imóveis, mas também os ambientes econômicos e regulatórios em que eles estão inseridos.



Esse conhecimento se torna especialmente relevante em mercados como Orlando e Dubai, destinos frequentemente procurados por investidores brasileiros. Embora ambos despertem interesse, os motivos que levam uma pessoa a investir em cada local podem ser completamente diferentes. Enquanto alguns buscam geração de renda e proteção em dólar, outros priorizam valorização patrimonial, mobilidade internacional ou diversificação de ativos. O papel do especialista é justamente ajudar a transformar essas motivações em decisões estruturadas.



<h2 class="wp-block-heading">O comprador também precisa de representação estratégica</h2>



Outra etapa importante da formação de Marianna foi a certificação ABR® (Accredited Buyer's Representative), voltada para a representação técnica e estratégica de compradores.



A especialização parte de um princípio simples: comprar um imóvel envolve muito mais variáveis do que a maioria das pessoas imagina. Questões relacionadas a liquidez, potencial de valorização, documentação, custos futuros, localização, financiamento e adequação ao perfil do comprador precisam ser analisadas em conjunto.



Para Marianna, uma das principais responsabilidades do profissional imobiliário é ajudar o cliente a fazer as perguntas certas antes de tomar uma decisão. Qual é o objetivo da compra? Qual horizonte de tempo está sendo considerado? Qual nível de risco é aceitável? Quais critérios são realmente prioritários? Quando essas questões são respondidas com clareza, a tomada de decisão tende a ser mais racional, segura e alinhada aos interesses do comprador.



<h2 class="wp-block-heading">Entre emoção e estratégia</h2>



O mercado imobiliário possui uma característica única: ele combina aspectos financeiros e emocionais de forma intensa. Diferentemente de muitos outros investimentos, imóveis costumam estar associados a sonhos, conquistas, memórias familiares e projetos de vida.



Essa dimensão emocional é legítima e importante. O problema surge quando ela se torna o único critério de decisão. Segundo Marianna, muitos compradores acabam priorizando o encantamento inicial e deixam em segundo plano fatores fundamentais para a sustentabilidade da escolha.



Por isso, parte do trabalho consultivo consiste justamente em equilibrar emoção e estratégia. A decisão ideal não é aquela que ignora sentimentos, mas aquela que consegue harmonizar expectativas pessoais com critérios técnicos e patrimoniais sólidos.



<h2 class="wp-block-heading">Segunda residência, lifestyle e construção de legado</h2>



A certificação RSPS (Resort &amp; Second-Home Property Specialist) aprofundou ainda mais essa visão ao explorar o universo das segundas residências, imóveis de luxo e investimentos ligados ao estilo de vida.



Nesse segmento, as motivações costumam ser múltiplas. Um mesmo imóvel pode funcionar como espaço de convivência familiar, ativo gerador de renda, ferramenta de diversificação patrimonial e componente de um planejamento sucessório.



Segundo Marianna, esse tipo de aquisição exige uma análise especialmente cuidadosa. Aspectos como potencial de locação, liquidez, custos operacionais, perfil da demanda local e objetivos familiares precisam ser considerados de forma integrada. Quando isso acontece, a segunda residência deixa de ser apenas um desejo e passa a ocupar uma posição estratégica dentro da construção patrimonial do cliente.



<h2 class="wp-block-heading">Um mercado que valoriza clareza e confiança</h2>



O mercado imobiliário continuará evoluindo nos próximos anos. Novas tecnologias, mudanças econômicas, mobilidade internacional e transformação dos hábitos de consumo tendem a aumentar ainda mais a complexidade das decisões patrimoniais.



Nesse cenário, profissionais capazes de combinar conhecimento técnico, visão global e compreensão humana terão papel cada vez mais relevante. A atuação deixa de estar centrada exclusivamente na negociação e passa a se concentrar na geração de clareza para decisões importantes.



A trajetória de Marianna Andrade reflete exatamente essa transformação. Ao unir certificações internacionais, experiência consultiva e uma abordagem orientada à estratégia patrimonial, ela representa uma nova geração de especialistas imobiliários: profissionais que não trabalham apenas com imóveis, mas com projetos de vida, patrimônio e construção de futuro.

Quem é Marianna Andrade, especialista que conecta o mercado imobiliário brasileiro ao cenário global

TOTVS alerta que adaptação aos novos tributos dependerá diretamente dos sistemas de gestão para garantir continuidade das operações



A Reforma Tributária tem sido discutida principalmente sob a ótica das novas alíquotas, das negociações políticas e das regras de transição. No entanto, para a <a href="https://www.totvs.com/reforma-tributaria/">TOTVS, maior empresa de tecnologia do Brasil</a>, existe um aspecto que ainda recebe menos atenção do que deveria: a capacidade tecnológica das empresas para operar dentro do novo modelo tributário.



Com a previsão de início da cobrança da Contribuição sobre Bens e Serviços (CBS) e do Imposto sobre Bens e Serviços (IBS) a partir de agosto de 2026, organizações de todos os setores precisarão adaptar seus sistemas de gestão para atender às novas exigências fiscais. Caso contrário, correm o risco de enfrentar rejeições na emissão de documentos fiscais, comprometendo diretamente processos de venda, faturamento e entrega.



<h2 class="wp-block-heading">Reforma tributária vai muito além de uma atualização de sistema</h2>



Segundo a TOTVS, muitas empresas ainda encaram a reforma como uma simples atualização tecnológica. Na prática, porém, a mudança exige uma revisão estrutural dos sistemas que sustentam a operação dos negócios.



De acordo com Rodrigo Sartorio, diretor-executivo de Produtos da TOTVS, a transição demandará adequações profundas em diferentes frentes, incluindo cadastros corporativos, implementação do novo CNPJ alfanumérico, reformulação das regras de cálculo tributário e novas rotinas de apuração e gestão documental.



Nesse contexto, os ERPs passam a ocupar um papel estratégico, deixando de ser apenas ferramentas operacionais para se tornarem elementos centrais na conformidade fiscal e na continuidade das atividades empresariais.



“O relógio está correndo, e a preparação tecnológica para a reforma é um projeto complexo e, ainda, sem um prazo concreto para acabar. A pergunta que todo líder deveria se fazer hoje não é ‘se’ sua empresa precisará de tecnologia para se adaptar, mas ‘quando’ ela irá começar a implementar essa jornada. E para a reforma tributária, o quando é agora”, destaca Rodrigo Sartorio.



<h2 class="wp-block-heading">TOTVS estrutura jornada para adaptação ao novo modelo tributário</h2>



Para apoiar empresas durante o período de transição, que deverá manter simultaneamente os modelos tributários antigo e novo por vários anos, a TOTVS desenvolveu uma jornada tecnológica composta por quatro etapas.



O primeiro estágio envolve conscientização e capacidade de simulação. A proposta é permitir que as empresas utilizem ferramentas capazes de projetar diferentes cenários tributários, avaliando impactos sobre fluxo de caixa, formação de preços, margens e benefícios fiscais.



Mais do que atender a uma obrigação regulatória, essa etapa busca transformar a reforma em uma fonte de inteligência estratégica para o negócio.



<h2 class="wp-block-heading">ERP será peça central da nova operação fiscal</h2>



Na segunda etapa, o sistema de gestão assume papel fundamental. Segundo a companhia, será indispensável contar com um ERP flexível, preparado para absorver mudanças frequentes e permitir parametrizações rápidas de regras tributárias, exceções e vigências legais.



Essa capacidade reduz a dependência de customizações complexas e garante maior agilidade diante das constantes atualizações previstas para os próximos anos.



Ao mesmo tempo, a gestão de documentos eletrônicos ganha protagonismo dentro do novo modelo fiscal.



Os documentos digitais passarão a desempenhar papel central na apuração de tributos, na recuperação de créditos e na operacionalização de mecanismos futuros, como o split payment. A expectativa é de um crescimento significativo no volume de informações trafegadas entre empresas e órgãos reguladores, exigindo ambientes tecnológicos preparados para emissão, recepção, validação e armazenamento desses dados.



<h2 class="wp-block-heading">Automação será essencial para reduzir riscos fiscais</h2>



A etapa final da jornada proposta pela TOTVS está relacionada à apuração automatizada dos tributos.



Com o avanço dos modelos de fiscalização digital e da chamada apuração pré-assistida, a qualidade das informações se tornará ainda mais relevante. Nesse cenário, sistemas capazes de garantir rastreabilidade, consistência de dados e conformidade regulatória serão fundamentais para minimizar riscos de autuações e atender às novas obrigações acessórias.



Para a companhia, a Reforma Tributária representa não apenas uma mudança fiscal, mas também uma das maiores transformações tecnológicas já enfrentadas pelas empresas brasileiras, tornando a <a href="https://www.totvs.com/reforma-tributaria/">preparação dos sistemas de gestão</a> uma prioridade estratégica para os próximos meses.

Os 5 detonadores de produtividade em vendas (e como evitá-los)

Daniel Hoe, da Salesforce (especial para o Administradores.com)

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