leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

Resumo
É sabido, que a função de controlar o dinheiro público é uma preocupação que sempre esteve presente na administração pública, mesmo antes da criação das instituições voltadas para verificar exclusivamente o bom uso do dinheiro público, e que, para que o administrador público possa prestar contas sem receios, este deve estar bem informado sobre os fatos e atos de sua administração, pois os resultados ineficientes ou fracassos na administração pública têm, na maioria das vezes, como responsáveis as falhas do controle. De igual forma, o sucesso repousa na sua eficiência e eficácia. Baseado neste contexto este artigo vem mostrar aos gestores a Importância do Controle Interno Municipal.
Introdução
Ao contrário do gestor da iniciativa privada, que pode fazer tudo que a lei não o proíbe, o gestor público deve fazer somente o que a lei lhe permite. Isto, muitas vezes, ocasiona grandes problemas para o gestor público, pois a sociedade cobra resultados, e este, muitas vezes, por desconhecimento total ou parcial da legislação acaba cometendo irregularidades involuntárias, que só são descobertas pelo controle externo. Como conseqüência, este é responsabilizado pelos seus atos, tendo que arcar com as penalidades previstas na lei vigente. 
Grande parte dos municípios não vê a necessidade de ter um departamento de auditoria preventiva, o que chamamos de controle interno, pois de modo geral, cada setor controla seus atos por ações isoladas. Podemos dizer que tal prática torna-se um grande gargalo nos municípios, pois normalmente o responsável pelo departamento, não consegue averiguar seus próprios erros, nem tão pouco relacioná-los com a organização como um todo. 

Conceito 

O ato de planejar, organizar, executar e controlar recursos para atingir objetivos organizacionais, chamamos de administração, e quando estes recursos são financiados pela coletividade e os objetivos são sociais, chamamos de administração pública. Podemos dizer, então, que a quarta função &#8220;controlar&#8221;, significa verificar a eficiência e eficácia dos resultados, onde esta segue uma prática circular, ou seja, contínua, e que deve ser feita a todo o momento e instância do processo. Quando tais verificações são feitas por um agente interno da organização, chamamos de controle interno, entretanto quando feitas por agentes externos, chama-se controle externo. Para a administração pública os órgãos de controle externo são os Tribunais de Contas, Ministério Público, Controladoria Geral da União e o Poder Legislativo, e o Controle Interno é exercido pela Controladoria Municipal, departamento cuja principal finalidade é realizar auditorias preventivas e interagir com o controle externo, quando necessário. 

Previsão Legal 
É importante destacar que a Constituição Federal prevê no artigo 31, 70 e 74 e Lei de Responsabilidade Fiscal em seu artigo 59, sem falar da exigência do Tribunal de Contas do Estado, que estabelece que a fiscalização dos atos da administração deva ser exercida com base num SISTEMA DE CONTROLE INTERNO, concebido a partir de uma estrutura organizada e articulada, envolvendo todas as unidades administrativas no desempenho de suas atribuições. 
De forma simplificada, podemos dizer que a instauração de um Controle Interno, nada mais é do que o cumprimento de uma exigência constitucional, mas de forma ampla pode-se afirmar que este tem um importante papel, pois se trata de um departamento que articula informações por meio de métodos de monitoramento e fiscalização com o objetivo de resguardar a entidade pública por meio de orientações preventivas nas áreas contábil, financeira, orçamentária e patrimonial, verificando a legalidade, legitimidade, economicidade, moralidade e desempenho na administração dos recursos e bens públicos. 
Características do Controle no Setor Público 

Em uma perspectiva limitada, o controle mede resultados, baseados em análise de desvios e geração de relatórios. Vendo por uma perspectiva ampla, o controle é aquele que desenvolve uma consciência estratégica, voltada para o principio do aperfeiçoamento continuo. 
Atribuições 

O Controle Interno exerce suas atribuições através da Auditoria Interna, dos órgãos governamentais, e também, através do sistema de Informações Gerenciais. 
A Auditoria Interna pode ser considerada a ação protuberante do Controle Interno, uma vez que esta tem como objetivo, supervisionar, normalizar, recomendar, fiscalizar, e avaliar o grau de confiabilidade dos procedimentos da instituição. 
Objetivos do Controle Interno 
Segundo o disposto no artigo 74 da Constituição Federal, deve ter atuação sistêmica e integrada, nos poderes Legislativo, Executivo e Judiciário, para fim de: 
Avaliar o cumprimento de metas e a execução dos programas governamentais e orçamentos. 
Comprovar a legalidade e avaliar os resultados da gestão, quanto à eficiência e eficácia; 
Exercer o controle das obrigações, direitos e haveres; 
Apoiar o controle externo. 
Auto-avaliação do Controle Interno. 
Observa-se que, à medida que o controle é intensificado, há uma ação mais preventiva, dificultando o cometimento de falhas nos sistemas de compras, de pagamento e de finanças da instituição, podendo assim confirmar que o controle interno é uma importante ferramenta, que interage com o controle externo como um elo, ajudando na missão de preservar o bom uso do dinheiro público. Por fim, vendo pelo lado do gestor, o controle interno funciona como braço direito do administrador público, pois este proporciona uma visão analítica dos atos de sua gestão.

A Importância Da Controladoria Interna Municipal

Resumo É sabido, que a função de controlar o dinheiro público é uma preocupação que sempre esteve presente na administração pública, mesmo antes da criação das instituições voltadas para verificar exclusivamente o bom uso do dinheiro público, e que, para que o administrador público possa prestar contas sem receios, este deve estar bem informado sobre [&hellip;]

A Importância Da Controladoria Interna Municipal | Administradores

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

Crise é a palavra mais citada da atual conjuntura econômica do Brasil, fala-se não só de uma crise financeira, mais uma crise política e moral. Muitos veem a palavra crise como um adjetivo que indica algo pejorativo, por outro lado tem pessoas que veem justamente o contrário, ou seja, uma oportunidade de saída de um ponto de estagnação, situação de rompimento, início de uma oportunidade, onde podemos chamar no mundo dos negócios de combustível para o processo de empreender.
Trazendo este contexto para o que diz respeito aos pequenos municípios, onde se faz necessário a utilização da teoria do desenvolvimento Keynesiana, teoria esta que é baseada na interversão estatal na economia, em áreas onde a iniciativa privada não tem capacidade ou não deseja atuar.
Nos pequenos municípios a situação mais comum é o estancamento da capacidade de empreender, pois os atuais e futuros pequenos empresários tem hipossuficiência econômica com relação ao governo municipal e educacional das capitais no que diz respeito ao acesso as informações, cursos mais específicos de formação gerencial, financeira, contábil, venda para órgãos públicos e outros mais. Neste sentido que este artigo vem propor a montagem da “SALA DO EMPREENDEDOR” como saída para o enfrentamento do atual e catastrófico cenário econômico. 
É visto de forma cristalina a dependência dos pequenos municípios no que diz respeito ao Fundo de Participação dos Municípios – FPM, e por sua vez a dependência dos cidadãos do governo municipal, onde a principal renda é o funcionalismo público. Por outro lado ao chegar nestes pequenos municípios, nota-se que por falta de conhecimento existem poucos comércios regularizados e menos ainda habilitados para vender para o governo municipal o que faz com que a maior parte da renda seja levada para as grandes capitais, deixando assim os cidadãos e os próprios municípios com apenas as sobras.
Pois se de um lado o empresário perde de vender para o governo municipal do outro o município perde de deixar o recurso circular na cidade, não apenas isso, mais a fazenda municipal perde em arrecadação, isso faz com que se perpetue a situação econômica do município e dos cidadãos.
Os legisladores federais já fizeram sua parte no que diz respeito a legislação que foi criar facilidades para a vida do pequeno empresário, tais como as facilidades para abrir uma pequena empresa, facilidades para participar de concorrências públicas, senão vejamos os art. 47 e 48 da lei 123/2006, com suas alterações
Art. 47. Nas contratações publicas da administração direta e indireta, autárquica e fundacional, federal, estadual e municipal, deverá ser concedido tratamento diferenciado e simplificado para as microempresas e empresas de pequeno porte objetivando a promoção do desenvolvimento econômico e social no âmbito municipal e regional, a ampliação da eficiência das politicas publicas e o incentivo a inovação tecnológica. (Redação dada pela Lei Complementar no 147, de 2014)
Paragrafo único. No que diz respeito as compras publicas, enquanto não sobrevier legislação estadual, municipal ou regulamento especifico de cada órgão mais favorável a microempresa e empresa de pequeno porte, aplica-se a legislação federal. (Incluido pela Lei Complementar no 147, de 2014)
Art. 48. Para o cumprimento do disposto no art. 47 desta Lei Complementar, a administração publica: (Redação dada pela Lei Complementar no 147, de 2014)
I - deverá realizar processo licitatório destinado exclusivamente a participação de microempresas e empresas de pequeno porte nos itens de contratação cujo valor seja de ate R$ 80.000,00 (oitenta mil reais); (Redação dada pela Lei Complementar no 147, de 2014)
II - poderá, em relação aos processos licitatórios destinados a aquisição de obras e serviços, exigir dos licitantes a subcontratação de microempresa ou empresa de pequeno porte; (Redação dada pela Lei Complementar no 147, de 2014)
III - devera estabelecer, em certames para aquisição de bens de natureza divisível, cota de ate 25% (vinte e cinco por cento) do objeto para a contratação de microempresas e empresas de pequeno porte. (Redação dada pela Lei Complementar no 147, de 2014)
§ 1o O valor licitado por meio do disposto neste artigo não poderá exceder a 25% (vinte e cinco por cento) do total licitado em cada ano civil.
§ 1o (Revogado). (Redação dada pela Lei Complementar no 147, de 2014)
§ 2o Na hipótese do inciso II do caput deste artigo, os empenhos e pagamentos do órgão ou entidade da administração pública poderão ser destinados diretamente as microempresas e empresas de pequeno porte subcontratadas.
§ 3o Os benefícios referidos no caput deste artigo poderão, justificadamente, estabelecer a prioridade de contratação para as microempresas e empresas de pequeno porte sediadas local ou regionalmente, até o limite de 10% (dez por cento) do melhor preço valido. (Incluido pela Lei Complementar no 147, de 2014) grifo nosso.
Fica claro a intensão do legislador em favorecer a micro e pequena empresa, nacional e local.
Noutro giro, podemos citar também a novamente a intensão do legislador federal em propor preferência para o mercado local, no que diz respeito a compra de merenda escolar, conforme preceitua o artigo 14, da Lei n° 11.947/2009.
Art. 14. Do total dos recursos financeiros repassados pelo FNDE, no âmbito do PNAE, no mínimo 30% (trinta por cento) deverão ser utilizados na aquisição de gêneros alimentícios diretamente da agricultura familiar e do empreendedor familiar rural ou de suas organizações, priorizando-se os assentamentos da reforma agrária, as comunidades tradicionais indígenas e comunidades quilombolas.
Como podemos notar existem diversos mecanismos para incentivar o mercado local, contudo acredita-se que falta informação e formação para a população, para que tais idéias saiam do papel (legislação) e tornem-se realidade (prática).
Já se tornou um clichê a frase “as empresas fecham por falta de planejamento”, contudo para que haja planejamento se faz necessário ter acesso a informação sejam elas jurídicas, contábeis, de gestão ou econômicas, estas não são baratas, quanto mais para os municípios distantes da capital. Se o próprio empreendedor da região metropolitana sofre por falta de informação e de profissionais imaginemos o que passa o empreendedor de pequenas regiões.
Quando pensamos neste tipo de assessoria, pensamos no SEBRAE, contudo tal entidade tem altos custos, pois é uma entidade paraestatal, bem como suas próprias dificuldades para atingir toda esta demanda. Neste sentido este artigo vem sugerir que o município crie por força de lei, a SALA DO EMPREENDEDOR, que consistirá em dar apoio técnico e gratuito para os futuros empresários no sentido de fornecer serviços contábeis para a abertura de empresas, assessoria jurídica, e capacitações em gestão empresarial e apoio técnico para realização de vendas para o próprio órgão municipal. Espera-se que assim o município possa desenvolver não apenas fornecedores, mais cidadãos e uma vida melhor para a população local.

Desenvolvendo a economia em pequenos municípios por meio de empreendedorismo

O principal tema da atualidade é a crise mundial que afeta os negócios em todo mundo, porém há um grupo seleto de pessoas, que conseguem prosperar transformando tal crise em oportunidades de negócio, estas pessoas chamamos de empreendedores. 
Estes empreendedores têm um conjunto de características especiais como: transformar crise em oportunidade, visão de novos caminhos “feeling”, capacidade de assumir riscos, vender idéias, saber fazer “Know-How”, opinião própria, persistência, entusiasmo, liderança e harmonia com a direção. 
Nos dias atuais, encontramos uma febre de venda de livros de auto-estima, como potencializar as características do empreendedor e vários outros nesta linha, muitas pessoas vêem como novidade, lhes afirmo que não é, pois o maior livro do mundo, a palavra do Senhor “A BÍBLIA”, tem todo este conteúdo e muito mais, só que alguns não enxergam. 
O principal foco dos livros de auto-ajuda é “O segredo é acreditar que o que você quer pode acontecer”, a fé é acreditar que o impossível pode acontecer (Lucas 1:37, Marcos- 8: 18 a 20). 
Podemos observar no verdadeiro cristão, todas as características do empreendedor, senão vejamos: 
Transformar crise em oportunidades, ser cristão é procurar a todo dia multiplicar, aumentar sua fé (Habacuque 2:4, Romanos 1:17, Hebreus 11:6). Sendo assim, pode-se dizer que este tem alta sensibilidade para ouvir e sentir os sinais emanados pelo Espírito Santo, descobrindo assim como transformar crise em oportunidade, podemos até nos atrever a dizer que o mesmo acontece com o feeling (Gênesis 12:1-2). 
O cristão não necessita de livros de auto-ajuda para vender suas idéias, acreditar e correr o risco necessário para o seu negócio, o mesmo já é um entusiasta, pois sabe que as portas abertas por Deus ninguém fecha. (Ap. 3:8), com toda esta fé, o mesmo consegue certamente convencer alguém, pois seria difícil, convencer alguém de uma idéia que nem ele mesmo acredita que é o que acontece com muitos. 
O cristão tem opinião própria, baseada na palavra, pois se não tiver certamente se desviará. 
Know-How, saber fazer, todos já nascem com os pré-requisitos do domínio do conhecimento, aprender a fazer, só é um detalhe que pode ser resolvido com acesso à informação, pois Deus nos criou com sabedoria para dominar sobre a terra e isso nos diferencia dos animais. (Gênesis 1:26), observamos também no livro de de Urântia, 
DOCUMENTO 185, no dialogo de Jesus com Pilatos. 
“Tu te recusas a falar comigo? Não consegues perceber que eu ainda tenho o poder de libertar-te ou de crucificar-te?” Então Jesus disse: “Tu não poderias ter nenhum poder sobre mim se isso não fosse permitido de cima. Nenhuma autoridade tu poderias exercer sobre o Filho do Homem, a menos que o Pai no céu o permitisse”. 
O cristão sabe mais do que ninguém, que o tempo de Deus é diferente do tempo do ser humano (Salmos 13, 37.3-5, Mateus 6.25-34, Romanos 5.3-5, Felipenses 4.6-7, Tiago 5.7-11, 1 Pedro 5.6-7), com isso faz seu planejamento, pois até mesmo os milagres dependem de um (Marcos 6.37-44), é não se desespera e nem se deixa esmorecer, perseverando sempre. 
Com tais características acima citadas e com a direção e harmonização do Espírito Santo, é impossível que tais pessoas não sejam usadas por Deus para liderar e abençoar outras vidas por meio da prosperidade dos seus negócios.

O empreendedorismo gerado pelo evangelho

A IMPORTÂNCIA DA COMISSÃO DE TRANSIÇÃO DE GOVERNO

Wilian Domingues, CIO e COO da Tempo, revela por que a maioria dos C-Levels está investindo energia nas hypes erradas enquanto seus dados apodrecem — e como isso vai custar caro



Wilian Domingues é CIO e COO da Tempo, liderando tecnologia e operações em uma das empresas mais dinâmicas do mercado brasileiro. Com uma trajetória construída na intersecção entre estratégia de negócios e execução técnica, Wilian desenvolveu uma visão única sobre como líderes de alto escalão tomam decisões em ambientes de alta complexidade. Sua experiência navegando tanto o lado tecnológico quanto operacional o posicionou como observador privilegiado dos erros mais caros que C-Levels cometem ao perseguir inovação — e dos critérios silenciosos que separam quem lidera transformação de quem apenas reage a ela.



<h2 class="wp-block-heading">1. Decisões estratégicas: o equilíbrio entre tendências e fundamentos</h2>



Pergunta: Como você equilibra os movimentos de mercado com as estratégias de longo prazo na hora de tomar decisões críticas de negócio?



Insight de Wilian: “Eu preciso ver muito os movimentos de mercado, mas a empresa tem estratégias pré-definidas — crescimento, sustentabilidade. É preciso mesclar ambos. Como cuido de tecnologia e operações, tenho que ter esse olhar duplo. Na tecnologia, é fundamental olhar o que está acontecendo fora, conversar com colegas de outras empresas, participar de eventos para estar ciente do que está acontecendo.”



A grande armadilha para executivos é escolher entre seguir tendências ou manter-se fiel ao plano estratégico. Wilian opera em uma zona de síntese rara: ele não ignora os sinais do mercado (o que levaria a empresa a ficar obsoleta), mas também não abandona os pilares estratégicos toda vez que surge uma nova hype. Para C-Levels que lideram tecnologia e operações simultaneamente, essa capacidade de triangular informações externas com objetivos internos é o que impede decisões reativas e investimentos em becos sem saída. O benefício concreto? Recursos alocados em inovações que de fato geram receita, não apenas manchetes.





<h2 class="wp-block-heading">2. A epidemia silenciosa: onde C-Levels estão queimando milhões</h2>



Pergunta: Você vê líderes no topo errando em algum padrão específico quando o assunto é decisão estratégica?



Insight de Wilian: “Eles têm se perdido muito nas hypes — nem sempre a pessoa certa entende aquele assunto e consegue alinhar com o CEO para seguir. Então acaba tendo investimento errado, energia no lugar errado, direção errada. Existe muita negligência com dados, e agora com IA ficou exposto o quanto os dados eram ruins. O ‘jeitinho’ começou a ficar muito ruim. O novo jogo não permite mais.”



Aqui está o que ninguém quer admitir: a maioria dos C-Levels está apostando em tecnologias que não entendem, com times que não têm competência para executar, sobre uma fundação de dados que é um desastre. A IA generativa não criou esse problema — ela apenas acendeu a luz e mostrou a bagunça. Empresas como Amazon, Netflix e Spotify não viraram líderes de mercado porque correram atrás de toda hype; elas dominaram porque construíram infraestrutura de dados sólida antes de falar em machine learning. Wilian aponta para um risco existencial: quando você investe em IA sem dados confiáveis, não está inovando — está jogando dinheiro em um buraco negro. E pior: está criando decisões automatizadas baseadas em lixo.



<h2 class="wp-block-heading">3. As skills invisíveis que definem o novo C-Level</h2>



Pergunta: O que realmente diferencia um líder C-Level hoje, além do óbvio?



Insight de Wilian: “Comunicação vai ser sempre importante. Mas a habilidade de enxergar um futuro, nem que seja de curto prazo, é fundamental — para usar as tecnologias, você tem que saber olhar para frente. Nós fomos treinados a olhar para trás, então quem sabe olhar para frente é diferenciado. E lidar com pessoas nunca vai sair de moda.”



Aqui está a verdade inconveniente: a maioria dos executivos é excelente em análise post-mortem e péssima em antecipação. Wilian coloca o dedo em uma ferida que poucos admitem: fomos educados para gerenciar através de relatórios históricos, dashboards que mostram o que já aconteceu. O problema? Tecnologias exponenciais (IA, automação, cibersegurança) exigem uma mudança mental radical — você precisa tomar decisões baseadas no que vai acontecer, não no que aconteceu. Empresas como Microsoft e Apple reposicionaram estratégias inteiras (nuvem, privacidade) não porque os dados do passado mostravam essa direção, mas porque líderes conseguiram enxergar padrões emergentes antes da concorrência. A diferença entre crescimento de 5% e 50% está nessa habilidade de conectar sinais fracos e agir antes que virem tendência consolidada.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Wilian também revelou um medo que deveria tirar o sono de qualquer C-Level: “A segurança da informação é um tema vital — quanto mais digital, maior o risco. E a velocidade de aprender novos temas está ficando impossível de acompanhar.”



Olhe para JPMorgan Chase, que investe mais de $15 bilhões anuais em tecnologia — com uma fatia enorme dedicada a cibersegurança. Ou a Target, que perdeu $292 milhões após um ataque cibernético em 2013. A diferença entre essas empresas não é talento ou capital — é priorização estratégica. Líderes que entendem tecnologia como vantagem competitiva (não apenas custo) estão usando frameworks como OKRs para conectar segurança da informação diretamente com metas de receita.



A maioria dos C-Levels ainda trata cibersegurança como item de compliance. Os vencedores tratam como blindagem estratégica que protege margens, reputação e capacidade de inovar com velocidade.



E aqui está o padrão que Wilian identifica com precisão cirúrgica: executivos que param de aprender assumindo que “chegaram no topo” estão, na verdade, começando a descer. Numa era onde surgem 3 novas tecnologias críticas por trimestre, a ilusão de domínio é o primeiro sinal de obsolescência.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Você está liderando uma transformação tecnológica baseada em dados sólidos e visão de futuro, ou apenas reagindo às hypes enquanto sua fundação de dados desmorona em silêncio?

Por que C-Levels brilhantes estão queimando milhões perseguindo as hypes erradas?

No fim, o sucesso em SaaS não está em quantos clientes entram, mas em quantos permanecem, evoluem e escolhem ficar



Em modelos SaaS, crescer não é apenas vender mais. É conseguir manter clientes ativos, engajados e dispostos a renovar ao longo do tempo. Ainda assim, muitas empresas concentram seus esforços quase exclusivamente na aquisição, tratando a retenção como consequência natural de um bom produto. Na prática, essa lógica é um dos principais fatores por trás do&nbsp;churn&nbsp;silencioso que compromete crescimento, previsibilidade de receita e&nbsp;valuation.



Segundo a Bain &amp;&nbsp;Company, aumentar a retenção de clientes em apenas 5% pode elevar os lucros entre 25% e 95%. Já dados da&nbsp;ProfitWell&nbsp;indicam que empresas SaaS com&nbsp;churn&nbsp;mensal acima de 5% enfrentam sérias dificuldades para escalar de forma&nbsp;sustentável, mesmo com crescimento agressivo em vendas. O motivo é simples: adquirir clientes custa caro. Perder clientes custa ainda mais.



A retenção começa muito antes da renovação contratual. Ela se constrói desde o primeiro contato real do cliente com o produto, especialmente no&nbsp;onboarding. Esse momento define expectativas, percepção de valor e velocidade até o primeiro resultado. A Harvard Business Review aponta que clientes que atingem valor percebido rapidamente têm até três vezes mais chances de permanecer ativos após o primeiro ano. Em SaaS, tempo até o valor é tão crítico quanto o valor em si.





Onboarding&nbsp;não deve ser tratado como um processo técnico, mas como uma experiência estratégica. Ele precisa orientar, educar e demonstrar impacto de forma objetiva. Produtos que exigem esforço excessivo do cliente para “entender como usar” transferem frustração para a operação e aumentam drasticamente o risco de&nbsp;churn&nbsp;precoce. Um&nbsp;onboarding&nbsp;eficiente reduz atrito, acelera adoção e cria confiança na solução.



Após essa fase inicial, o desafio passa a ser manter a relevância contínua. Clientes não cancelam apenas porque algo falhou. Na maioria das vezes, cancelam porque deixam de enxergar valor no dia a dia. Um estudo da Gartner mostra que mais de 60% dos cancelamentos em SaaS ocorrem por percepção de baixo uso ou desalinhamento entre expectativa e entrega. Isso reforça que a retenção é menos sobre suporte reativo e mais sobre acompanhamento ativo.



É nesse ponto que o&nbsp;customer&nbsp;success&nbsp;deixa de ser operacional e se torna estratégico. A atuação precisa ser orientada por dados de uso, metas do cliente e indicadores claros de saúde da conta. Monitorar engajamento, identificar sinais de risco e agir antes que o problema se manifeste são práticas fundamentais. Empresas maduras entendem que&nbsp;churn&nbsp;não acontece no dia do cancelamento. Ele começa semanas ou meses antes.



Outro fator crítico está na comunicação de valor ao longo do ciclo. Muitas soluções entregam benefícios importantes, mas falham em torná-los visíveis para o cliente. Relatórios de impacto, indicadores de performance, comparativos de evolução e checkpoints estratégicos ajudam a materializar ganhos que, de outra forma, passariam despercebidos. Valor não comunicado tende a ser valor esquecido.



A renovação, por sua vez, não deve ser tratada como um evento isolado no fim do contrato. Ela é consequência direta de toda a jornada anterior. Quando o&nbsp;onboarding&nbsp;é bem-feito, o uso é consistente e os resultados são claros, a renovação deixa de ser uma negociação defensiva e passa a ser uma decisão natural. De acordo com a McKinsey, empresas SaaS que estruturam processos contínuos de relacionamento reduzem em até 40% o esforço comercial no momento da renovação.



Reduzir&nbsp;churn&nbsp;exige disciplina, escuta ativa e alinhamento entre produto,&nbsp;customersuccess, vendas e marketing. Não se trata apenas de corrigir falhas, mas de desenhar experiências que acompanhem a evolução do cliente ao longo do tempo. Produtos recorrentes exigem valor recorrente. E o valor recorrente exige proximidade, clareza e execução consistente.



Empresas SaaS que compreendem essa lógica deixam de operar no modo reativo e constroem crescimento previsível. Elas entendem que retenção não é um indicador de suporte. É um indicador de estratégia. E que manter clientes não é apenas evitar perdas, mas ampliar confiança, longevidade e impacto no negócio.



No fim, o sucesso em SaaS não está em quantos clientes entram, mas em quantos permanecem, evoluem e escolhem ficar.



--



Carolina Cabral iniciou sua trajetória na&nbsp;Nimbi&nbsp;como estagiária e, com dedicação e visão estratégica, percorreu diferentes áreas até se tornar CEO, cargo que ocupa há quase quatro anos. Nesse período, liderou movimentos estratégicos como Metas com Deloitte e BDO, fortaleceu a cultura organizacional, implantou práticas sólidas de governança e transformou a companhia em referência nacional em tecnologia para&nbsp;Procurement, conquistando reconhecimentos como GPTW e Lugar Incrível para Trabalhar. Hoje, é exemplo de liderança inspiradora e integra o clube Empreendedores, do portal Administradores, que conecta líderes em busca de impacto nos negócios.

Retenção de clientes em SaaS: do onboarding à renovação, como evitar churn em produtos recorrentes

O tráfego pago continuará sendo uma ferramenta importante, mas não pode mais ser o único motor de uma organização que busca longevidade



O ano de 2026 trouxe um choque de realidade para os diretores comerciais e CEOs que sustentaram o crescimento de suas empresas exclusivamente sobre o pilar do tráfego pago. O aumento nos custos de anúncios — impulsionado tanto pela saturação dos leilões quanto por novas adequações fiscais das plataformas — elevou o Custo de Aquisição de Clientes (CAC) a patamares que muitas margens de lucro não conseguem mais absorver.



Somado a isso, enfrentamos um calendário brasileiro particularmente desafiador, com feriados prolongados que costumam esfriar a entrada de leads orgânicos e derrubar a performance de campanhas automatizadas. Nesse cenário, a pergunta que fica para o gestor é: como manter o crescimento sem ser refém de algoritmos cada vez mais caros?



<h2 class="wp-block-heading">O Fim da Era do Lead "Barato" e Passivo</h2>



Até pouco tempo, bastava "abrir a torneira" dos anúncios para garantir volume no funil. Hoje, o jogo mudou. O lead passivo, aquele que chega até você, está mais disputado e, consequentemente, menos qualificado em muitos nichos. Quando o custo por clique sobe e a economia desacelera em semanas de feriados, a dependência desse canal gera uma perigosa instabilidade no fluxo de caixa.



É aqui que a prospecção ativa retoma seu protagonismo como a estratégia mais resiliente do mercado B2B. Ao contrário do tráfego pago, onde você "reza" para o cliente certo ver seu anúncio, na prospecção ativa você escolhe exatamente com quem quer falar.





<h2 class="wp-block-heading">Previsibilidade em Meio aos Feriados de 2026</h2>



A grande vantagem de uma operação de prospecção bem estruturada é a imunidade à sazonalidade. Enquanto o mercado "pausa" nos feriados, uma equipe treinada utiliza esses períodos para o que chamamos de inteligência comercial. É o momento de refinar listas, ajustar o Ideal Customer Profile (ICP) e preparar cadências de abordagem personalizadas.



Empresas que adotam metodologias como as aplicadas pela Satisfact, por exemplo, conseguem transformar colaboradores que antes teriam tempos ociosos em geradores de demanda qualificada. Não se trata apenas de "ligar para pessoas", mas de utilizar dados e filtros específicos para conectar a solução ao "cliente dos sonhos", independentemente de quantas pontes de feriado o mês apresente.



<h2 class="wp-block-heading">Do Comercial ao Operacional: Uma Cultura de Vendas</h2>



O diferencial competitivo em 2026 não está apenas na tecnologia, mas na cultura. O erro comum é acreditar que vendas é um departamento isolado. A prospecção ativa moderna é inclusiva: ela permite que diversas áreas da empresa contribuam para identificar oportunidades de negócio.



Quando a empresa deixa de ser uma espectadora do mercado e passa a ser a protagonista da busca por clientes, o faturamento deixa de ser uma variável do algoritmo do Google ou da Meta e passa a ser um reflexo direto da execução estratégica interna.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão</h2>



O tráfego pago continuará sendo uma ferramenta importante, mas não pode mais ser o único motor de uma organização que busca longevidade. Em um ano de custos elevados e calendário fragmentado, a prospecção ativa é o que separa as empresas que sobrevivem das empresas que escalam com previsibilidade.



O foco deve ser a precisão: menos cliques aleatórios e mais conexões estratégicas. Afinal, em 2026, quem espera o cliente chegar, paga caro. Quem vai até o cliente, domina o mercado.

A Importância Da Controladoria Interna Municipal

marcelo murilo dantas correa

Empregos inúteis: como a tecnologia pode nos tornar mais humanos, com Piangers

Empregos inúteis: como a tecnologia pode nos tornar mais humanos, com Piangers

Sobre o autor

marcelo murilo dantas correa

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos deNegócios e Gestão

Por que C-Levels brilhantes estão queimando milhões perseguindo as hypes erradas?

Retenção de clientes em SaaS: do onboarding à renovação, como evitar churn em produtos recorrentes

A armadilha do tráfego pago em 2026: por que a prospecção ativa se tornou o seguro de vida das empresas