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Empresas que precificam corretamente os seus produtos têm mais chances de sobrevivência no mercado, isso é fato. Ainda existem muitas dúvidas sobre o assunto e nesse artigo iremos esclarecer de forma bem didática como chegar a um preço de venda adequado, usando as informações do seu próprio negócio.
O primeiro passo é conhecermos alguns termos importantes para o bom entendimento desse assunto, são eles:
<ul>
<li>Despesas fixas </li>
<li>Despesas Variáveis </li>
<li>Lucro desejado </li>
<li>Mark-up Multiplicador</li>
</ul>
Despesas fixas
São aquelas despesas que ocorrem independentemente se a loja está vendendo ou não, alguns exemplos são: Aluguel, salários de colaboradores, pró-labore, água, luz,  telefone dentre outras.  O conceito aqui é que essa despesa não aumenta ou diminui em função das vendas, ou seja, há certeza de que vão ocorrer.
Despesas variáveis
Despesas variáveis ocorrem de forma sincronizada com as vendas realizadas pela empresa, são elas: Impostos, comissões, taxas de cartão de crédito dentre outras. Esse tipo de despesa depende do fator vendas para acontecer, em geral aumentam em função do faturamento.
Lucro desejado
Basicamente é o percentual que o empreendedor deseja obter do total de faturamento, é o valor que “sobra”.
Mark-up Multiplicador
Índice que aplicado ao preço de custo do produto resulta no preço final.
Agora que já conhecemos os conceitos envolvidos na precificação de um produto, vamos a um caso prático hipotético de precificação. Iremos exemplificar com a loja do Sr. Ademar que vende itens de perfumaria e cosméticos.
Senhor Ademar precisa precificar seus produtos e tem algumas informações sobre o seu negócio, vamos à elas:
Faturamento médio mensal*: 150000
Total de despesas fixas média*: 20000
Total de despesas variáveis Média*: 9000
Lucro desejado (ML): 35%
* Em geral pode-se usar a média dos últimos meses de operação. 
Com essas informações, temos a possibilidade de calcular os percentuais de representatividade no faturamento de cada tipo de despesa, vamos lá:
Despesas fixas
Despesas fixas(DF): 20000
Faturamento(FT): 150000
Cálculo representatividade: (DF / FT)*100
Substituindo: (20000 / 150000) *100
Total %:  13,33
Ou seja, do faturamento total, é necessário reservar 13,33% para pagamento das despesas fixas. Vamos agora ao cálculo da representatividade das despesas variáveis.
Despesas variáveis
Despesas variáveis(DV): 9000
Faturamento(FT): 150000
Cálculo representatividade: (DV / FT)*100
Substituindo: (9000 / 150000) *100
Total %:  6
Sabemos então que as despesas fixas representam 6% do total faturado.
Com esses valores calculados, podemos então agora calcular o mark-up multiplicador, que será o índice usado para que o senhor Ademar aplique ao custo dos seus produtos para então chegar ao seu preço de venda final.
A fórmula para se chegar ao mark-up multiplicador é:
100 / 100 &#8211; (DF%+DV%+ML%)
Aplicando temos:
100 / 100 &#8211; (13,33+6+35)
100 / 100 &#8211; 54,33
100 / 45,67
Mark-up Multiplicador = 2,19
Muito bem, chegamos agora ao mark-up multiplicador e podemos então aplicar ao preço de custo de um produto obtendo então o seu preço final, observe a simulação:
Produto: Shampoo para cabelos oleosos 350ml
Preço de custo: 5,26
Preço de venda = 5,26 x 2,19
Preço de venda sugerido =  11,52
Para que você tenha certeza de que o valor final já tem todos os custos e o lucro desejado, faça a conta inversa, ou seja, nesse caso hipotético podemos descontar o percentual de 54,33% que representa a soma das suas despesas fixas, variáveis e lucro desejado do valor de venda, no caso 11,52, o resultado é o custo de 5,26.
A grande vantagem desse modelo é que você estará precificando de acordo com os dados de sua operação de loja, podendo ajustar o markup multiplicador sempre que houver mudança de faturamento ou nas despesas, sempre pensando na manutenção do seu nível de lucratividade.

Como calcular o preço de venda dos meus produtos?

Empresas que precificam corretamente os seus produtos têm mais chances de sobrevivência no mercado, isso é fato. Ainda existem muitas dúvidas sobre o assunto e nesse artigo iremos esclarecer de forma bem didática como chegar a um preço de venda adequado, usando as informações do seu próprio negócio.&nbsp;O primeiro passo é conhecermos alguns termos importantes para o bom entendimento desse assunto, são eles:&nbsp;&nbsp;Despesas fixas&nbsp;Despesas Variáveis&nbsp;Lucro desejado&nbsp;Mark-up Multiplicador&nbsp;Despesas fixasSão aquelas despesas que ocorrem independentemente se a loja está vendendo ou não, alguns exemplos são: Aluguel, salários de colaboradores, pró-labore, água, luz,&nbsp; telefone dentre outras.&nbsp; O conceito aqui é que essa despesa não aumenta ou diminui em função das vendas, ou seja, há certeza de que vão ocorrer.&nbsp;Despesas variáveisDespesas variáveis ocorrem de forma sincronizada com as vendas realizadas pela empresa, são elas: Impostos, comissões, taxas de cartão de crédito dentre outras. Esse tipo de despesa depende do fator vendas para acontecer, em geral aumentam em função do faturamento.&nbsp;Lucro desejadoBasicamente é o percentual que o empreendedor deseja obter do total de faturamento, é o valor que “sobra”.&nbsp;Mark-up MultiplicadorÍndice que aplicado ao preço de custo do produto resulta no preço final.&nbsp;Agora que já conhecemos os conceitos envolvidos na precificação de um produto, vamos a um caso prático hipotético de precificação. Iremos exemplificar com a loja do Sr. Ademar que vende itens de perfumaria e cosméticos.&nbsp;Senhor Ademar precisa precificar seus produtos e tem algumas informações sobre o seu negócio, vamos à elas:&nbsp;Faturamento médio mensal*:&nbsp;150000Total de despesas fixas média*:&nbsp;20000Total de despesas variáveis Média*:&nbsp;9000Lucro desejado (ML):&nbsp;35%&nbsp;* Em geral pode-se usar a média dos últimos meses de operação.&nbsp;&nbsp;Com essas informações, temos a possibilidade de calcular os percentuais de representatividade no faturamento de cada tipo de despesa, vamos lá:&nbsp;Despesas fixasDespesas fixas(DF):&nbsp;20000Faturamento(FT):&nbsp;150000Cálculo representatividade: (DF / FT)*100&nbsp;Substituindo: (20000 / 150000) *100Total %:&nbsp; 13,33&nbsp;Ou seja, do faturamento total, é necessário reservar 13,33% para pagamento das despesas fixas. Vamos agora ao cálculo da representatividade das despesas variáveis.&nbsp;&nbsp;Despesas variáveisDespesas variáveis(DV):&nbsp;9000Faturamento(FT):&nbsp;150000Cálculo representatividade: (DV / FT)*100&nbsp;Substituindo: (9000 / 150000) *100Total %:&nbsp; 6&nbsp;Sabemos então que as despesas fixas representam 6% do total faturado.&nbsp;&nbsp;Com esses valores calculados, podemos então agora calcular o mark-up multiplicador, que será o índice usado para que o senhor Ademar aplique ao custo dos seus produtos para então chegar ao seu preço de venda final.&nbsp;&nbsp;A fórmula para se chegar ao mark-up multiplicador é:100 / 100 - (DF%+DV%+ML%)&nbsp;Aplicando temos:100 / 100 - (13,33+6+35)100 / 100 - 54,33100 / 45,67Mark-up Multiplicador =&nbsp;2,19&nbsp;Muito bem, chegamos agora ao mark-up multiplicador e podemos então aplicar ao preço de custo de um produto obtendo então o seu preço final, observe a simulação:Produto: Shampoo para cabelos oleosos 350ml&nbsp;Preço de custo: 5,26Preço de venda = 5,26 x 2,19&nbsp;Preço de venda sugerido =&nbsp; 11,52&nbsp;Para que você tenha certeza de que o valor final já tem todos os custos e o lucro desejado, faça a conta inversa, ou seja, nesse caso hipotético podemos descontar o percentual de&nbsp;54,33%&nbsp;que representa a soma das suas despesas fixas, variáveis e lucro desejado do valor de venda, no caso&nbsp;11,52, o resultado é o custo de&nbsp;5,26.&nbsp;A grande vantagem desse modelo é que você estará precificando de acordo com os dados de sua operação de loja, podendo ajustar o markup multiplicador sempre que houver mudança de faturamento ou nas despesas, sempre pensando na manutenção do seu nível de lucratividade.&nbsp;&nbsp;

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Administradores | Conhecimento para Resultados

O segredo das empresas realmente lucrativas está nas atitudes do dia a dia — e é sobre elas que vamos falar



A inteligência artificial está em todos os lugares. Ela promete revolucionar empresas, reduzir custos e aumentar resultados.



Mas aqui vai uma verdade que poucos contam:



IA não salva empresas que não têm uma cultura de performance.



Antes de investir em qualquer tecnologia, reflita:



Minha empresa tem processos claros e bem definidos?



Minha equipe pensa crescimento todos os dias?



Nossos indicadores de resultado são acompanhados e cobrados?



Meus custos operacionais já são os menores possíveis?



Se a resposta for não, nenhuma IA fará milagre. O segredo das empresas realmente lucrativas está nas atitudes do dia a dia — e é sobre elas que vamos falar.



1. Revise seus custos todos os dias&nbsp;



Uma empresa de sucesso não ignora custos. É preciso analisar cada gasto com lupa, buscando formas de reduzir desperdícios.



Tenha metas progressivas de redução.



Crie processos claros para compras.



Comece pelos itens mais relevantes no faturamento.



Negocie sempre com fornecedores.



2. Controle suas despesas variáveis&nbsp;



Comissões, impostos, taxas de marketplace e tarifas bancárias são armadilhas silenciosas.Lembre-se: despesas variáveis crescem junto com o faturamento. Se elas estiverem fora de controle, mesmo aumentando as vendas, o lucro pode cair.



3. Conheça suas despesas fixas&nbsp;



Desde o primeiro dia da empresa, você precisa saber quanto custa manter as portas abertas.



Renegocie o aluguel periodicamente.



Avalie energia solar considerando o payback.



Analise a folha de pagamento com frequência.



Questione sempre: “preciso mesmo desse contingente?”



4. Monitore o lucro por colaborador&nbsp;



Uma métrica simples e poderosa:



Lucro por colaborador = Margem de contribuição ÷ número de colaboradores



Se esse número cresce mês a mês, significa que você está fazendo mais com menos.



5. Transforme o estoque em aliado&nbsp;



Estoque é investimento, mas estoque parado é prejuízo.



Treine sua equipe para expor produtos rapidamente.



Analise semanalmente itens acima do estoque mínimo.



Trave compras de produtos com excesso.



Mantenha os itens curva A sempre disponíveis, mas com estoque controlado.



6. Crie uma cultura de negociação&nbsp;



Negocie tudo: do clipe de papel ao maior lote de mercadorias.A negociação precisa ser um valor da empresa — todos os colaboradores devem incorporá-la.



7. Desconto bom é desconto zero&nbsp;



Entrar na guerra de preços é entrar no senso comum.Diferencie-se pelo valor, não pelo preço.E, se for inevitável conceder desconto, simule no DRE o impacto na margem antes de decidir.



8. Decida com base no DRE e no fluxo de caixa&nbsp;



Esses dois demonstrativos são o GPS da sua empresa.



Vai contratar alguém novo? Simule no DRE.



Vai aumentar o investimento em marketing? Olhe o DRE.



Vai expandir para um novo prédio? DRE de novo.



Sem números, qualquer decisão é um tiro no escuro.



9. Construa um ambiente colaborativo



Empresas rentáveis não toleram desperdícios. Mantenha sua equipe alinhada com a visão de operação enxuta e estimule a colaboração.



10. Agora sim, pense em tecnologia! 



Tecnologia é poderosa, mas não substitui gestão. Implemente soluções digitais após consolidar processos e uma cultura de performance. Aí sim, a IA se torna uma aliada de peso.

10 atitudes que toda empresa rentável tem — e a sua também pode ter antes de entrar na moda da IA

<div style="text-align: left;">Você já parou pra pensar sobre os prejuízos que uma má administração de estoque pode causar à sua empresa? Lidar com esse assunto antes de tudo é um processo que demanda muita atenção e análise, refinamentos e mudanças de rota são necessários a todo instante, e isso ocorre porque o mercado é dinâmico, a todo momento somos bombardeados por novas tendências, produtos e serviços, portanto, é necessário se adaptar rapidamente à esse cenário. </div><div style="text-align: left;">Para gerir estoques, é preciso conhecer o conceito de Curva ABC, citaremos então a figura de Vilfredo Pareto, sociólogo Italiano que criou a lei de Pareto que basicamente defende que 80% dos seus resultados vem de 20% do seu esforço, ou seja, convertendo para a filosofia da gestão do estoque, é preciso saber os 20% de produtos que geram 80% dos resultados da empresa. No próximo tópico vamos aprender sobre como realizar a divisão das chamadas “curvas”, para que então você possa trabalhar a priorização dos produtos e melhorar a gestão do seu estoque.</div> Classificando os produtos O primeiro passo é classificar ou criar um ranking dos itens que vende em seu estabelecimento, criar uma lista em ordem decrescente(do maior em volume de vendas para o menor) do movimento dos últimos noventa dias, será possível perceber que existe o produto que vende quinhentas unidades por mês e também o que vende uma única unidade, começa aí sua análise.Os produtos que consideramos de Curva A, representam em geral 15% dos mais vendidos, então no topo da lista, em geral, esses itens não podem faltar no seu negócio, é como o pão francês em uma padaria, se ele faltar, com certeza mais oportunidades de venda se perderão (além é claro da reclamação intensa no balcão).Os produtos de Curva A tem uma demanda previsível, ou seja, é fácil estimar o volume de vendas em determinado período, lembra do pão francês?Produtos de Curva B em geral tem representatividade de 35% no fluxo de vendas da loja, são itens intermediários e que não tem uma demanda muito previsível como os de curva A, porém, tem uma certa importância dentro do seu negócio pois a qualquer momento podem "migrar" para curva A. Produtos de curva C são os mais perigosos, são responsáveis por 50% da demanda restante, em geral, essa lista é a maior pois são muitos itens que vendem em menor quantidade, por isso, é fundamental ter muito cuidado na gestão desse segmento pois muitos itens que podem chegar à data de validade no caso de segmento alimentício por exemplo. A atenção a esse segmento pode significar o sucesso ou fracasso de seu negócio, pois, é nessa curva que se concentram os itens com maior nível de lucratividade em muitos casos. E agora, o que fazer? Lembrando de Pareto, temos que focar no que é mais relevante inicialmente, ou seja, priorizar a compra correta dos itens de curva A levando sempre em consideração dois fatores:Realizar Cotações: Compre produtos da Curva A pelo menos para um mês de demanda, como eles são bastante relevantes no volume vendido, você conseguirá um desconto considerável nessa compra, podendo então trabalhar com preços mais agressivos nestes produtos. Realize uma cotação bastante rígida, cada centavo economizado se refletirá em benefícios à sua loja, busque benefícios por estar comprando em quantidade maior. Lembre-se sempre que em geral produtos de Curva A são itens comuns aos estabelecimentos concorrentes, portanto, se você praticar um preço muito fora do aceito pelo mercado, estará em desvantagem. Lembre-se sempre de conferir se o pedido feito está compatível com a nota fiscal de entrada, ou seja, se o fornecedor está cumprindo o acordo feito no ato do pedido. Estimativa de demanda: Produtos de curva A têm que ser encontrados com facilidade pelo seu cliente na loja, a sua falta, pode gerar muitos problemas como por exemplo a perda de venda produtos que seriam vendidos em conjunto com o item que não foi encontrado e muitas reclamações. Nesse caso, procure evitar erros de compra de produtos de curva A, monitorar os fornecedores quanto à entrega da quantidade prometida, ou seja, sua taxa de efetividade. Em casos que não estejam cumprindo, cobre melhorias imediatamente. E os produtos de Curva B e C? Os itens dessas curvas têm menor giro, portanto, deve-se tomar cuidado ao comprá-los. No caso de curva B, ainda são produtos com certa relevância e é preciso observar com atenção o movimento das vendas, pois são itens que podem estar em breve na curva A.Os itens de Curva C são no geral itens vendidos em menor frequência, porém, são extremamente necessários para manter um mix de produtos mais completo e as margens de lucro mais altas, é fundamental monitorá-los e observar as tendências de mudança no padrão de compra, em geral, são produtos com margens de lucro maiores, portanto, ótimas oportunidades para trabalhar com encomendas e pós venda, nesse caso é recomendado fazer um trabalho ativo promovendo mais vendas e aumentando assim a lucratividade de seu negócio. Pense nos produtos de curva C como sendo os diferenciais de sua loja. Dicas para faturar mais - A cada 90 dias imprima uma lista de itens classificados como Curva B e compare com listas dos trimestres anteriores, observe as mudanças de ranking e procure entender o porquê isso aconteceu. A partir dessa análise você pode descobrir situações como: Produtos em falta, fornecedores que não cumprem o prometido e geram rupturas, clientes que foram para concorrência ou deixaram de comprar, Itens que migraram de Curva e merecem atenção especial (foram para C ou A), itens que saíram de linha dentre outras, campanhas promocionais de determinados itens que geraram uma demanda excepcional dentre outros.- Faça uma lista periódica dos itens de curva C ordenando por lucratividade (do mais lucrativo para o menor), observe os itens e se for algo de consumo recorrente, faça novo contato com os clientes que compraram perguntando se precisa do produto novamente, essa atitude, se não gerar vendas, com certeza gerará relacionamento e esse é um passo importante que a maioria dos lojistas não faz.- Emita uma lista de itens de curva B e C próximos da validade periodicamente, avalie a possibilidade de criar um espaço promocional na sua loja, onde você fará a exposição desses produtos com um preço mais atrativo, isso o ajudará a recuperar seu capital antes do vencimento desses produtos. - Descubra associações entre produtos, ou seja, itens que vendem em conjunto, a partir disso, providencie kits para que possa promover a venda cruzada (Cross Selling).- Mantenha sempre um mecanismo de coletar feedbacks de clientes em sua loja, seja ela física ou virtual, pois existem muitos acontecimentos no dia a dia que podem ser evitados, estimule que os colaboradores também perguntem ao cliente se encontrou tudo o que precisava e se houve algum item que não encontrou, que esse seja documentado e passado ao responsável pelas compras. O ápice da experiência do cliente pode ser alcançado se quando chegar aquele produto relatado e o cliente for avisado sobre. - Contrate um bom software de gestão que lhe dê esses relatórios e indicadores, assim você terá mais tempo para focar na gestão do seu negócio e lucrar cada vez mais! Gostou desse artigo? Ficarei feliz em receber um feedback! E-mail: fabio.silva.biondi@gmail.comWhats: 18 99754-0603Um grande abraço e ótimas vendas!

Como usar a Curva ABC para faturar mais?

Você que pretende empreender, com certeza já deve ter se deparado com muito material na internet sobre finanças empresariais, e de fato, fica difícil saber quais são os assuntos que deve conhecer. No post de hoje, vou procurar focar nas competências financeiras essenciais para qualquer negócio, de forma básica mas bem fundamentada, irei explicar cada uma das opções escolhidas para que você as coloque em prática rapidamente. Separe suas contas pessoais das contas da empresa. Tenha em mente que quando você abre um negócio, ele é uma entidade diferente da pessoa física que a administra, ou seja, os recursos da empresa e do(s) sócios não podem se confundir. Portanto, é aconselhável que o você defina um valor de retirada mensal (pró labore), para honrar seus compromissos pessoais. Uma boa forma de estipular um valor justo é avaliar qual seria a remuneração para uma pessoa desenvolver as mesmas atividades que você exerce na empresa. Compreenda os conceitos de Despesas fixas e despesas Variáveis Despesas fixas são aqueles compromissos financeiros que ocorrem mesmo que a loja esteja de portas fechadas, ou seja, que não dependem de que a loja esteja operando para acontecer, alguns exemplos são:- Serviço de Internet - Salários dos colaboradores - Conta de energia/água- Aluguel A análise periódica das despesas fixas é fundamental para que possa melhorar a competitividade de seu negócio, Quanto menor é seu valor, menor é o esforço para atingir o tão desejado o ponto de equilíbrio( conceito que veremos em um tópico adiante).Despesas variáveis são todas as despesas que estão ligadas diretamente ao funcionamento de seu estabelecimento para que ocorram, ou seja, se vender mais, proporcionalmente elas tenderão a crescer, veja alguns exemplos:- Comissões pagas a vendedores- Impostos sobre Venda As despesas variáveis também merecem atenção especial, no caso de impostos por exemplo, para quem já tem empresa aberta, pode ser um indicador de que está na hora de trocar de regime empresarial por exemplo. Entenda sobre CMV CMV ou Custo da mercadoria vendida, refere-se ao custo pago pelo lojista para que o produto esteja disponível ao consumidor final, é um importante indicador para identificar se os lucros estão sendo prejudicados por "más compras", ou seja, compras que comprometem sua margem de lucro, gerando um ciclo de desembolso maior de recursos. É fundamental manter o CMV dentro de certo Nível, pois como já citado, ele pode comprometer sua lucratividade em um prazo muito curto. Uma dica importante para manter um nível saudável de CMV é realizar cotações a cada compra, principalmente dos produtos de Curva A (Itens de maior giro e demanda mais previsível na loja). Estude sua Margem de Contribuição Margem de contribuição ou MC, é a fatia do preço de venda que determina o chamado "lucro bruto", ou seja, lucro antes dos impostos. É um importante indicador, pois determina qual a fatia de lucro que cada item fornece para uma composição total, ela serve também de parâmetro para que se possa calcular o ponto de equilíbrio da loja.Exemplo de cálculo de margem de contribuição:Produto: Coca cola 2 litrosPreço de venda(PV): 8,00CMV: 6,50 Margem de contribuição: PV - CMV = 1,50 ou 18,75% (Lucro sobre o preço de venda).A margem de contribuição média de um período de vendas, ajuda a encontrar sua lucratividade média e com isso determinar quanto tempo e valores serão necessários para cobrir as despesas fixas. Dicas:É possível entrar o valor de margem de contribuição média subtraindo o valor de CMV do valor de venda líquida total de determinado período e realizando a divisão pelo valor de venda total dividido por 100. Encontre o ponto de equilíbrio do seu negócio Você sabe o quanto precisa vender para que consiga honrar as despesas fixas do seu empreendimento? Pois bem, esse é o valor do seu ponto de equilíbrio. Indicador primordial para que você possa estipular as metas do seu negócio, é o valor de venda ideal para tornar sua operação viável. Vamos compreender o conceito na prática: Estabelecimento: Loja AMargem de contribuição média: 35% (Ou seja, em média a cada 100,00 em produtos vendidos, "sobra" 35,00 para pagamento de despesas fixas)Soma de despesas fixas: 20.000,00 Para achar o ponto de equilíbrio(PE), podemos dividir o valor de despesas fixas pelo valor da margem de contribuição média dividido por 100. PE = 20000 / 0,35 = R$ 57142,85Ou seja, nesse caso a loja precisa vender exatos R$ 57.142,85 para que consiga honrar suas despesas e só a partir daí gerar algum lucro.Em um cenário perfeito, você receberia todas essas vendas a vista sem descontos oriundos de taxas etc, porém, sabemos que a realidade não é bem assim. Nesse sentido, é preciso tomar muito cuidado, pois isso pode gerar uma falsa sensação de que a empresa está "lucrando", quando na verdade ela está muitas vezes apenas compondo o orçamento para pagar as despesas fixas. A má interpretação desse número pode levar a empresa a solicitar capital de giro e isso pode se tornar um problema se tomado por muito tempo, assunto que trataremos no tópico seguinte. Fluxo de caixaFluxo de caixa é basicamente o movimento do seu caixa, é como se comportam as entradas e saídas de recursos financeiros e em que intensidade. O funcionamento básico de um fluxo de caixa é a comparação ao longo do tempo dos valores recebidos ou entradas (e aqui pode se considerar previsões ainda não consolidadas como contas pendentes ou cheques pré-datados), e os valores de saída (pagamentos de fornecedores etc.) sempre consolidando um saldo, saldo este que demonstra a saúde financeira da empresa em determinado momento, ou seja, se está negativo há falta de caixa para pagamento de obrigações e se está positivo quer dizer que há recursos para honrar os pagamentos. Dica: Procure sempre fazer projeções de caixa, assim, você poderá antecipar algum cenário ruim. Ficou com alguma dúvida? Escreva para: Fabio Biondi - fabio.silva.biondi@gmail.com

Seis dicas para não errar na gestão financeira do seu novo negócio

No comércio, lucro não está apenas em vender mais. Está em saber exatamente quanto custa vender



Todo final de ano repete o mesmo ritual nas empresas do comércio: fechamento de caixa, correria com vendas sazonais e a sensação de que o resultado poderia ter sido melhor. No meio disso, um tema costuma ser empurrado para depois ou tratado como mera formalidade: o inventário.



O problema é que, para quem vende produtos, o inventário não é um detalhe operacional. Ele é a base sobre a qual se calcula o lucro real do negócio, algo que ainda é negligenciado por grande parte do varejo físico e digital, especialmente no e-commerce.



Na prática, empresas que não estruturam bem seus números acabam tomando decisões no escuro. É justamente para corrigir esse tipo de distorção que modelos de <a href="https://brasct.com.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">contabilidade especializada em comércio e e-commerce</a>, como o que a Brasct atua, vêm ganhando espaço no mercado.



No comércio, a principal despesa não é marketing nem folha de pagamento. É a mercadoria vendida. E sem inventário confiável, o gestor simplesmente não sabe quanto custou vender.



<h2 class="wp-block-heading">Inventário não é contagem. É informação estratégica</h2>



Quando falamos em inventário, muita gente pensa apenas na contagem física dos produtos. Contar é importante, mas é só o começo. O inventário&nbsp;<a></a>bem feito&nbsp;conecta quantidade, custo e giro. Ele mostra o que realmente virou venda, o que ficou parado, o que foi perdido, extraviado ou desvalorizado ao longo do ano.



Empresas que não fazem esse controle acabam acreditando que vendem com lucro, quando na prática estão apenas girando caixa. Esse é um erro recorrente que aparece em <a href="https://brasct.com.br/por-que-muitos-e-commerces-quebram-quando-comecam-a-crescer/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">diagnósticos financeiros e contábeis</a> feitos em negócios de varejo e-ecommerce.



Sem inventário, o lucro vira uma estimativa. Com inventário, ele vira dado.



<h2 class="wp-block-heading">A relação direta entre inventário e CMV</h2>



O Custo da Mercadoria Vendida, o famoso CMV, é um dos números mais importantes do comércio. É ele que separa faturamento de resultado. E o CMV só pode ser calculado corretamente quando existe inventário.



Compras ao longo do ano, estoque inicial e estoque final. Essa equação simples só funciona se o estoque final for real. Quando o inventário é ignorado ou feito de forma simbólica, o CMV fica distorcido e compromete <a href="https://brasct.com.br/margem-lucro-ecommerce-frete-logistica/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">toda a análise de margem</a>.



Esse tipo de erro é comum em empresas que crescem rápido, vendem em múltiplos canais ou operam em marketplaces sem integração adequada entre estoque, fiscal e financeiro, cenário cada vez mais comum no comércio digital brasileiro.



<h2 class="wp-block-heading">Controle de produtos é controle de caixa</h2>



Estoque parado é dinheiro parado. Estoque perdido é dinheiro perdido. Inventário bem feito revela onde o caixa está travado e onde ele vazou sem ninguém perceber.



No e-commerce, esse efeito é ainda mais sensível. Diferenças entre estoque físico, ERP e marketplaces geram ruptura, cancelamentos e até problemas fiscais. É por isso que o controle de estoque precisa <a href="https://brasct.com.br/lp/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">caminhar junto com a contabilidade</a> e com a leitura financeira do negócio.



O inventário funciona como um verdadeiro raio x da operação.



<h2 class="wp-block-heading">Muito além da obrigação fiscal</h2>



Sim, o inventário é uma exigência contábil e fiscal. Mas reduzir esse processo a uma obrigação é desperdiçar seu maior valor.



Quando bem feito, ele permite iniciar o novo ano com dados confiáveis, preços mais bem formados, margens reais e decisões mais seguras. É exatamente nesse ponto que a <a href="https://brasct.com.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">contabilidade</a> deixa de ser apenas cumprimento de obrigação e passa a atuar como apoio à gestão.



Empresas que crescem de forma sustentável tratam inventário como gestão, não como burocracia.



<h2 class="wp-block-heading">Final de ano é o momento certo</h2>



O inventário anual não resolve todos os problemas de controle, mas é o mínimo necessário para não operar no escuro. Ele cria uma referência real para o próximo ciclo e impede que erros se acumulem indefinidamente.



No comércio, lucro não está apenas em vender mais. Está em saber exatamente quanto custa vender. E isso começa, invariavelmente, pelo inventário.

Final de ano no comércio: por que o inventário é a decisão mais subestimada da gestão

Em um cenário onde a maioria das fusões destrói valor, a competência técnica em finanças é uma importante linha de defesa para a estabilidade econômica sustentável



As estatísticas sobre o sucesso de fusões e aquisições&nbsp;(M&amp;A) são consistentes — e desanimadoras. Revisões amplamente citadas, incluindo publicações da&nbsp;Harvard Business Review, indicam que&nbsp;70% a 90% das transações falham&nbsp;em criar o valor esperado. Estudos da KPMG e da Bain &amp;&nbsp;Company&nbsp;reforçam que a maioria dos&nbsp;deals&nbsp;não entrega o&nbsp;business case&nbsp;prometido e, em análises recentes com milhares de transações, mais da metade destruiu valor ao acionista no pós-fechamento.



O ponto central que precisamos entender é que o valor raramente se perde no dia da assinatura do contrato. Ele se dissipa silenciosamente nos meses seguintes, quando a integração perde a disciplina financeira e operacional.



<h2 class="wp-block-heading">O Silêncio da Destruição no Pós-Fechamento</h2>



A falha em uma fusão costuma ser uma combinação de decisões estratégicas mal calibradas, controles frágeis e premissas financeiras que não resistem à execução. O impacto vai muito além do resultado do trimestre: a produtividade cai, projetos vitais são interrompidos, talentos retidos por anos deixam a companhia e toda a cadeia de valor — clientes, fornecedores e parceiros — sente o efeito erosivo.



Muito do que se perde não aparece imediatamente no balanço patrimonial: conhecimento tácito, complementaridade de competências e o alinhamento entre estratégia e estrutura de capital. Essa "mágica" das sinergias desaparece quando a governança e os incentivos não são desenhados para proteger o que foi comprado.



<h2 class="wp-block-heading">Por que M&amp;A falha? A ótica financeira</h2>



Um Especialista em Recursos humanos&nbsp;apontará cultura e retenção; o&nbsp;de&nbsp;Marketing apontará posicionamento e execução comercial. Sob a&nbsp;ótica financeira, o fracasso é visto como a incapacidade de traduzir a ambição estratégica em metas mensuráveis, identificar onde o desvio começa e criar disciplina para corrigi-lo enquanto ainda há liquidez.



O papel de finanças em&nbsp;M&amp;A&nbsp;é atuar como o antídoto para a incerteza. Ele reduz a "zona cinzenta" da subjetividade ao transformar intenções em números auditáveis e rotinas de governança. Além disso, exerce um papel sistêmico: previsibilidade e transparência fortalecem a confiança do mercado de capitais, sustentando o fluxo de investimentos&nbsp;em fusões e aquisições&nbsp;que&nbsp;por seguinte&nbsp;promove&nbsp;crescimento econômico.



<h2 class="wp-block-heading">Onde o Valor se Dissipa: Os Pontos Críticos</h2>



1. Integração de Sistemas e Tecnologia



Subestimar a tecnologia cria "pontos únicos de falha". Conectar&nbsp;ERPs&nbsp;e bancos de dados sem uma arquitetura de segurança e continuidade gera impactos financeiros imediatos: paralisações operacionais, atraso de faturamento e custos extraordinários de remediação. A conta chega rápido ao Demonstrativo de Resultados (P&amp;L) e ao fluxo de caixa.



2. Erosão da Eficiência Operacional: O Cálculo da Perda



A incerteza do pós-fechamento gera dissonância organizacional. Quando o capital humano perde o foco, o dreno financeiro é matemático e severo.



Exemplo simples: uma planta com 300 pessoas ao custode&nbsp;$50/hora perdendo apenas&nbsp;1,5h/dia de produtividade →&nbsp;perda de&nbsp;S$22,5 mil/dia ou $450 mil/mês. Com margem de 10%, seriam $4,5 milhões em vendas adicionais apenas para empatar. Em escala nacional, isso explica bilhões desperdiçados.



3. Receita que não vem: Cross-selling&nbsp;e&nbsp;Earn-outs



Assumir que o&nbsp;cross-selling&nbsp;acontece organicamente é um erro clássico. Sem integração de portfólio e processos de crédito e faturamento, a sinergia de receita não se materializa.



Além disso, os&nbsp;Earn-outs&nbsp;(pagamentos vinculados a metas) mal desenhados agravam o problema: metas subjetivas geram conflitos, judicialização e paralisia. Finanças deve garantir que as métricas sejam cegas e puramente ligadas à criação de valor real.



4.&nbsp;Goodwill, Fair&nbsp;Value&nbsp;e Intangíveis



Grande parte do prêmio pago em&nbsp;M&amp;A&nbsp;reside em ativos intangíveis: marcas, patentes e carteiras de clientes. Quando finanças falha em identificar esses ativos através de um PPA (Purchase&nbsp;Price&nbsp;Allocation) rigoroso, tudo é lançado como&nbsp;Goodwill.



O risco é duplo:



•&nbsp;Piora a eficiência fiscal: Intangíveis identificados podem ser amortizados, reduzindo impostos; o&nbsp;Goodwill&nbsp;não.



•&nbsp;Risco de&nbsp;Impairment: Se a empresa não performa, o&nbsp;Goodwill&nbsp;sofre baixa contábil, eliminando lucros e abalando a credibilidade perante investidores.



5.&nbsp;Reporting, Controles e Governança



Priorizar a velocidade e esquecer os controles internos cria "buracos" no reconhecimento de receita e provisões. O impacto vai além do ajuste contábil: gera atrasos de fechamento, custos de auditoria elevados e perda de confiança de credores. A integração financeira é uma atividade de caminho crítico; os sistemas precisam falar a mesma língua para que as sinergias sejam medidas em tempo real.



6. Gestão de Caixa e Tesouraria



A unificação do caixa é uma das poucas frentes que gera ganhos rápidos. Eliminar estruturas bancárias redundantes e implementar o&nbsp;netting&nbsp;(compensação interna) reduz custos financeiros e libera liquidez. Contudo, executar isso sem um mapeamento rigoroso pode "congelar" o caixa em subsidiárias e criar rupturas operacionais graves.



<h2 class="wp-block-heading">O Tempo de Decisão como Ativo Econômico</h2>



No ambiente de fusões, o tempo é dinheiro. Estruturas duplicadas e papéis pouco claros atrasam decisões vitais. Cada dia de hesitação tem um custo: receita perdida, custos mantidos e sinergias postergadas. Quando a organização entra em "modo espera", o&nbsp;business casecomeça a apodrecer antes mesmo de ser executado.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: A Relevância Sistêmica da Disciplina Financeira</h2>



M&amp;A&nbsp;falhar&nbsp;também por falta&nbsp;de execução financeira disciplinada. O valor se perde quando os números deixam de refletir a realidade e a governança falha em proteger o patrimônio investido.



Na&nbsp;função&nbsp;de finanças, garantir o sucesso de uma integração não é apenas uma tarefa corporativa; é um ato de preservação de valor econômico. Ao evitar a destruição de capital em grandes fusões, protegemos empregos, asseguramos a saúde do mercado de capitais e garantimos que os recursos da nação sejam alocados de forma produtiva. Em um cenário onde a maioria das fusões destrói valor, a competência técnica em finanças é&nbsp;uma importante&nbsp;linha de defesa para a estabilidade econômica sustentável.

Erros que destroem o valor em fusões e aquisições: a visão de finanças

Farias Souza, CEO da Board&nbsp;Academy, revela por que líderes com bons resultados hoje podem estar construindo o próprio fracasso de amanhã



Farias Souza é CEO da Board&nbsp;Academy,&nbsp;edtech&nbsp;fundada em 2021&nbsp;que já formou mais de 10.500&nbsp;conselheiros no Brasil. Com mais de 25 anos de experiência no varejo, passou por gigantes como Walmart, Leroy Merlin, Burger King e McDonald’s antes de criar uma das principais iniciativas de capacitação para conselhos consultivos do país. Hoje, além de liderar a Board&nbsp;Academy, atua como conselheiro em empresas como Board Ventures S.A., Varejo Ventures S.A. e&nbsp;Proa.Ai&nbsp;(Grupo&nbsp;Kainos). Sua trajetória entre operação de grandes redes e governança corporativa lhe deu uma visão privilegiada sobre o erro mais perigoso da liderança moderna: equipes que filtram problemas para não incomodar o CEO. E quando esses problemas finalmente chegam ao topo, já é tarde demais.



<h2 class="wp-block-heading">1. Cultura e Ritmo Valem Mais Que Seu Planejamento Estratégico Perfeito</h2>



Pergunta:&nbsp;Como você toma as principais decisões de negócio quando todo mundo espera que você tenha a resposta certa?



Insight de Farias:&nbsp;“O planejamento estratégico é só metade do caminho. 20% das decisões vêm da cultura — o CEO precisa respirar isso e respeitar muito bem. O resto é dar ritmo. Você está onde se coloca. Uma decisão não tomada é uma decisão também.”



A maioria dos C-Levels&nbsp;trata planejamento estratégico como destino final. Passam meses refinando slides, validando cenários, construindo o plano perfeito. Enquanto isso, o mercado já mudou três vezes. Farias entrega um framework mais honesto:&nbsp;50% planejamento + 20% cultura + 30% ritmo de execução. O diferencial está na última parte — dar ritmo significa não ficar travado esperando condições perfeitas. Significa entender que a paralisia por análise mata mais empresas que decisões imperfeitas executadas com velocidade. Para CEOs que lideram empresas em mercados voláteis, o risco real não é errar em uma aposta calculada. É perder o timing por querer ter todas as respostas antes de se mover.



<h2 class="wp-block-heading">2. O CEO Consumido Pela Operação Está Administrando Sua Própria Obsolescência</h2>



Pergunta:&nbsp;Onde você vê os líderes errando mais nas decisões estratégicas hoje?



Insight de Farias:&nbsp;“O CEO fica consumido pela operação, ele não coloca a cabeça para fora. Ele não tem o termômetro sobre o que ocorre fora da empresa. Fica fechado só nos resultados de agora. Às vezes, por não ver o que está fora, até o bom resultado pode derreter. A maioria não tem saído para trocar insights, ampliar a visão, essa humildade. No mundo dos negócios, não existem novos erros — existem novas pessoas cometendo os mesmos erros de outros.”



Esse é o erro mais caro que um CEO pode cometer. Farias chama isso de “operação cega” — quando você está tão imerso nos números do trimestre que perde a noção de que o jogo mudou lá fora. A Blockbuster teve resultados excelentes até poucos anos antes de sua falência porque não viu a Netflix chegando. A Kodak inventou a câmera digital e deixou de dominá-la porque estava obcecada pelo negócio de filmes analógicos. Para C-Levels, o alerta é direto:&nbsp;reserve tempo semanal para conversas fora da sua indústria. Participe de eventos de setores diferentes, converse com fundadores de startups, estude cases de mercados adjacentes. Porque quando seu concorrente disruptivo aparecer, ele não virá de onde você&nbsp;está olhando. E o “departamento de boas notícias” — aquelas equipes que filtram problemas para não incomodar a liderança — vai garantir que você só descubra quando for tarde demais.



<h2 class="wp-block-heading">3. Você Tem Banco de Dados Ou Apenas Bando de Dados?</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é o gap que você vê entre empresas que estão usando IA e as que não estão?



Insight de Farias:&nbsp;“Isso não é como&nbsp;metaverso&nbsp;— esse veio para revolucionar nossa produtividade. A maioria vai ser poeira, porque não entende que isso vai ser o grande fator que diferencia. Aqui no Brasil temos bando de dados, não banco de dados. Hoje na Board&nbsp;Academy&nbsp;já colocamos planejamento estratégico e&nbsp;OKRs&nbsp;dentro de IA para ver tudo que pode abrir portas. As&nbsp;IAs&nbsp;têm trazido muita oportunidade de dinheiro.”



A distinção que Farias faz é brutal:&nbsp;“bando de dados” versus “banco de dados”. A maioria das empresas tem planilhas, dashboards e relatórios espalhados — mas não tem dados estruturados que uma IA possa processar para gerar insights acionáveis. Enquanto isso, empresas como Morgan Stanley já usam IA para analisar milhares de páginas de relatórios financeiros em minutos e gerar recomendações. A diferença não é tecnológica — é de mentalidade. Farias aplica isso na prática: coloca apresentações de resultados de empresas listadas em bolsa dentro do&nbsp;ChatGPT&nbsp;para identificar padrões, desafios e oportunidades que passariam despercebidos em análise manual. CEOs que tratam IA como “mais uma ferramenta de TI” vão competir com CEOs que a tratam como&nbsp;extensão da inteligência estratégica da empresa. E essa é uma briga desigual.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Enquanto você lê isso, empresas da Fortune 500 estão reconfigurando seus conselhos. A PepsiCo trouxe para seu board especialistas em tecnologia justamente para navegar&nbsp;disrupçãodigital. A Walmart incluiu no conselho executivos de tech anos antes de investir bilhões em e-commerce. Essas empresas entenderam algo que a maioria ainda não percebeu:&nbsp;governança proativa não é sobre controlar riscos — é sobre capturar oportunidades antes que elas se tornem óbvias.



A diferença entre “usar” IA e “ser” uma empresa orientada por IA é a mesma diferença entre empresas que “fazem planejamento estratégico” e empresas que&nbsp;vivem planejamento estratégico&nbsp;integrado a&nbsp;OKRs&nbsp;revisados trimestralmente com base em inteligência de mercado.



Farias traz outro ponto crítico sobre composição de conselhos: “O board é o novo C-level. Agora é continuação de carreira. O importante é mesclar — não adianta ter só cabeça branca, vai dar errado. E só tiver os jovens também vai dar errado, precisa ter essa combinação.” A resistência em trazer profissionais mais jovens para conselhos é o mesmo erro de CEOs que não olham para fora da operação — ambos estão perdendo a visão de como o mercado está sendo reconstruído.



E por que a maioria dos líderes continua cometendo os mesmos erros? Porque, como Farias alerta, “os departamentos de boas notícias atrapalham — não passam para cima grandes problemas e chega uma hora que dá problema.” Até que um dia, o problema não pode mais ser filtrado. E aí já é tarde.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Sua equipe está te mostrando os problemas reais — ou apenas os resultados que você quer ouvir?

Como calcular o preço de venda dos meus produtos?

Fábio da Silva Biondi

Como blindar sua empresa contra fraudes, com Eric Dhaese | Café com ADM 475

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Fábio da Silva Biondi

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