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Empresas que precificam corretamente os seus produtos têm mais chances de sobrevivência no mercado, isso é fato. Ainda existem muitas dúvidas sobre o assunto e nesse artigo iremos esclarecer de forma bem didática como chegar a um preço de venda adequado, usando as informações do seu próprio negócio.
O primeiro passo é conhecermos alguns termos importantes para o bom entendimento desse assunto, são eles:
<ul>
<li>Despesas fixas </li>
<li>Despesas Variáveis </li>
<li>Lucro desejado </li>
<li>Mark-up Multiplicador</li>
</ul>
Despesas fixas
São aquelas despesas que ocorrem independentemente se a loja está vendendo ou não, alguns exemplos são: Aluguel, salários de colaboradores, pró-labore, água, luz,  telefone dentre outras.  O conceito aqui é que essa despesa não aumenta ou diminui em função das vendas, ou seja, há certeza de que vão ocorrer.
Despesas variáveis
Despesas variáveis ocorrem de forma sincronizada com as vendas realizadas pela empresa, são elas: Impostos, comissões, taxas de cartão de crédito dentre outras. Esse tipo de despesa depende do fator vendas para acontecer, em geral aumentam em função do faturamento.
Lucro desejado
Basicamente é o percentual que o empreendedor deseja obter do total de faturamento, é o valor que “sobra”.
Mark-up Multiplicador
Índice que aplicado ao preço de custo do produto resulta no preço final.
Agora que já conhecemos os conceitos envolvidos na precificação de um produto, vamos a um caso prático hipotético de precificação. Iremos exemplificar com a loja do Sr. Ademar que vende itens de perfumaria e cosméticos.
Senhor Ademar precisa precificar seus produtos e tem algumas informações sobre o seu negócio, vamos à elas:
Faturamento médio mensal*: 150000
Total de despesas fixas média*: 20000
Total de despesas variáveis Média*: 9000
Lucro desejado (ML): 35%
* Em geral pode-se usar a média dos últimos meses de operação. 
Com essas informações, temos a possibilidade de calcular os percentuais de representatividade no faturamento de cada tipo de despesa, vamos lá:
Despesas fixas
Despesas fixas(DF): 20000
Faturamento(FT): 150000
Cálculo representatividade: (DF / FT)*100
Substituindo: (20000 / 150000) *100
Total %:  13,33
Ou seja, do faturamento total, é necessário reservar 13,33% para pagamento das despesas fixas. Vamos agora ao cálculo da representatividade das despesas variáveis.
Despesas variáveis
Despesas variáveis(DV): 9000
Faturamento(FT): 150000
Cálculo representatividade: (DV / FT)*100
Substituindo: (9000 / 150000) *100
Total %:  6
Sabemos então que as despesas fixas representam 6% do total faturado.
Com esses valores calculados, podemos então agora calcular o mark-up multiplicador, que será o índice usado para que o senhor Ademar aplique ao custo dos seus produtos para então chegar ao seu preço de venda final.
A fórmula para se chegar ao mark-up multiplicador é:
100 / 100 &#8211; (DF%+DV%+ML%)
Aplicando temos:
100 / 100 &#8211; (13,33+6+35)
100 / 100 &#8211; 54,33
100 / 45,67
Mark-up Multiplicador = 2,19
Muito bem, chegamos agora ao mark-up multiplicador e podemos então aplicar ao preço de custo de um produto obtendo então o seu preço final, observe a simulação:
Produto: Shampoo para cabelos oleosos 350ml
Preço de custo: 5,26
Preço de venda = 5,26 x 2,19
Preço de venda sugerido =  11,52
Para que você tenha certeza de que o valor final já tem todos os custos e o lucro desejado, faça a conta inversa, ou seja, nesse caso hipotético podemos descontar o percentual de 54,33% que representa a soma das suas despesas fixas, variáveis e lucro desejado do valor de venda, no caso 11,52, o resultado é o custo de 5,26.
A grande vantagem desse modelo é que você estará precificando de acordo com os dados de sua operação de loja, podendo ajustar o markup multiplicador sempre que houver mudança de faturamento ou nas despesas, sempre pensando na manutenção do seu nível de lucratividade.

Como calcular o preço de venda dos meus produtos?

Empresas que precificam corretamente os seus produtos têm mais chances de sobrevivência no mercado, isso é fato. Ainda existem muitas dúvidas sobre o assunto e nesse artigo iremos esclarecer de forma bem didática como chegar a um preço de venda adequado, usando as informações do seu próprio negócio.&nbsp;O primeiro passo é conhecermos alguns termos importantes para o bom entendimento desse assunto, são eles:&nbsp;&nbsp;Despesas fixas&nbsp;Despesas Variáveis&nbsp;Lucro desejado&nbsp;Mark-up Multiplicador&nbsp;Despesas fixasSão aquelas despesas que ocorrem independentemente se a loja está vendendo ou não, alguns exemplos são: Aluguel, salários de colaboradores, pró-labore, água, luz,&nbsp; telefone dentre outras.&nbsp; O conceito aqui é que essa despesa não aumenta ou diminui em função das vendas, ou seja, há certeza de que vão ocorrer.&nbsp;Despesas variáveisDespesas variáveis ocorrem de forma sincronizada com as vendas realizadas pela empresa, são elas: Impostos, comissões, taxas de cartão de crédito dentre outras. Esse tipo de despesa depende do fator vendas para acontecer, em geral aumentam em função do faturamento.&nbsp;Lucro desejadoBasicamente é o percentual que o empreendedor deseja obter do total de faturamento, é o valor que “sobra”.&nbsp;Mark-up MultiplicadorÍndice que aplicado ao preço de custo do produto resulta no preço final.&nbsp;Agora que já conhecemos os conceitos envolvidos na precificação de um produto, vamos a um caso prático hipotético de precificação. Iremos exemplificar com a loja do Sr. Ademar que vende itens de perfumaria e cosméticos.&nbsp;Senhor Ademar precisa precificar seus produtos e tem algumas informações sobre o seu negócio, vamos à elas:&nbsp;Faturamento médio mensal*:&nbsp;150000Total de despesas fixas média*:&nbsp;20000Total de despesas variáveis Média*:&nbsp;9000Lucro desejado (ML):&nbsp;35%&nbsp;* Em geral pode-se usar a média dos últimos meses de operação.&nbsp;&nbsp;Com essas informações, temos a possibilidade de calcular os percentuais de representatividade no faturamento de cada tipo de despesa, vamos lá:&nbsp;Despesas fixasDespesas fixas(DF):&nbsp;20000Faturamento(FT):&nbsp;150000Cálculo representatividade: (DF / FT)*100&nbsp;Substituindo: (20000 / 150000) *100Total %:&nbsp; 13,33&nbsp;Ou seja, do faturamento total, é necessário reservar 13,33% para pagamento das despesas fixas. Vamos agora ao cálculo da representatividade das despesas variáveis.&nbsp;&nbsp;Despesas variáveisDespesas variáveis(DV):&nbsp;9000Faturamento(FT):&nbsp;150000Cálculo representatividade: (DV / FT)*100&nbsp;Substituindo: (9000 / 150000) *100Total %:&nbsp; 6&nbsp;Sabemos então que as despesas fixas representam 6% do total faturado.&nbsp;&nbsp;Com esses valores calculados, podemos então agora calcular o mark-up multiplicador, que será o índice usado para que o senhor Ademar aplique ao custo dos seus produtos para então chegar ao seu preço de venda final.&nbsp;&nbsp;A fórmula para se chegar ao mark-up multiplicador é:100 / 100 - (DF%+DV%+ML%)&nbsp;Aplicando temos:100 / 100 - (13,33+6+35)100 / 100 - 54,33100 / 45,67Mark-up Multiplicador =&nbsp;2,19&nbsp;Muito bem, chegamos agora ao mark-up multiplicador e podemos então aplicar ao preço de custo de um produto obtendo então o seu preço final, observe a simulação:Produto: Shampoo para cabelos oleosos 350ml&nbsp;Preço de custo: 5,26Preço de venda = 5,26 x 2,19&nbsp;Preço de venda sugerido =&nbsp; 11,52&nbsp;Para que você tenha certeza de que o valor final já tem todos os custos e o lucro desejado, faça a conta inversa, ou seja, nesse caso hipotético podemos descontar o percentual de&nbsp;54,33%&nbsp;que representa a soma das suas despesas fixas, variáveis e lucro desejado do valor de venda, no caso&nbsp;11,52, o resultado é o custo de&nbsp;5,26.&nbsp;A grande vantagem desse modelo é que você estará precificando de acordo com os dados de sua operação de loja, podendo ajustar o markup multiplicador sempre que houver mudança de faturamento ou nas despesas, sempre pensando na manutenção do seu nível de lucratividade.&nbsp;&nbsp;

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Administradores | Conhecimento para Resultados

O segredo das empresas realmente lucrativas está nas atitudes do dia a dia — e é sobre elas que vamos falar



A inteligência artificial está em todos os lugares. Ela promete revolucionar empresas, reduzir custos e aumentar resultados.



Mas aqui vai uma verdade que poucos contam:



IA não salva empresas que não têm uma cultura de performance.



Antes de investir em qualquer tecnologia, reflita:



Minha empresa tem processos claros e bem definidos?



Minha equipe pensa crescimento todos os dias?



Nossos indicadores de resultado são acompanhados e cobrados?



Meus custos operacionais já são os menores possíveis?



Se a resposta for não, nenhuma IA fará milagre. O segredo das empresas realmente lucrativas está nas atitudes do dia a dia — e é sobre elas que vamos falar.



1. Revise seus custos todos os dias&nbsp;



Uma empresa de sucesso não ignora custos. É preciso analisar cada gasto com lupa, buscando formas de reduzir desperdícios.



Tenha metas progressivas de redução.



Crie processos claros para compras.



Comece pelos itens mais relevantes no faturamento.



Negocie sempre com fornecedores.



2. Controle suas despesas variáveis&nbsp;



Comissões, impostos, taxas de marketplace e tarifas bancárias são armadilhas silenciosas.Lembre-se: despesas variáveis crescem junto com o faturamento. Se elas estiverem fora de controle, mesmo aumentando as vendas, o lucro pode cair.



3. Conheça suas despesas fixas&nbsp;



Desde o primeiro dia da empresa, você precisa saber quanto custa manter as portas abertas.



Renegocie o aluguel periodicamente.



Avalie energia solar considerando o payback.



Analise a folha de pagamento com frequência.



Questione sempre: “preciso mesmo desse contingente?”



4. Monitore o lucro por colaborador&nbsp;



Uma métrica simples e poderosa:



Lucro por colaborador = Margem de contribuição ÷ número de colaboradores



Se esse número cresce mês a mês, significa que você está fazendo mais com menos.



5. Transforme o estoque em aliado&nbsp;



Estoque é investimento, mas estoque parado é prejuízo.



Treine sua equipe para expor produtos rapidamente.



Analise semanalmente itens acima do estoque mínimo.



Trave compras de produtos com excesso.



Mantenha os itens curva A sempre disponíveis, mas com estoque controlado.



6. Crie uma cultura de negociação&nbsp;



Negocie tudo: do clipe de papel ao maior lote de mercadorias.A negociação precisa ser um valor da empresa — todos os colaboradores devem incorporá-la.



7. Desconto bom é desconto zero&nbsp;



Entrar na guerra de preços é entrar no senso comum.Diferencie-se pelo valor, não pelo preço.E, se for inevitável conceder desconto, simule no DRE o impacto na margem antes de decidir.



8. Decida com base no DRE e no fluxo de caixa&nbsp;



Esses dois demonstrativos são o GPS da sua empresa.



Vai contratar alguém novo? Simule no DRE.



Vai aumentar o investimento em marketing? Olhe o DRE.



Vai expandir para um novo prédio? DRE de novo.



Sem números, qualquer decisão é um tiro no escuro.



9. Construa um ambiente colaborativo



Empresas rentáveis não toleram desperdícios. Mantenha sua equipe alinhada com a visão de operação enxuta e estimule a colaboração.



10. Agora sim, pense em tecnologia! 



Tecnologia é poderosa, mas não substitui gestão. Implemente soluções digitais após consolidar processos e uma cultura de performance. Aí sim, a IA se torna uma aliada de peso.

10 atitudes que toda empresa rentável tem — e a sua também pode ter antes de entrar na moda da IA

<div style="text-align: left;">Você já parou pra pensar sobre os prejuízos que uma má administração de estoque pode causar à sua empresa? Lidar com esse assunto antes de tudo é um processo que demanda muita atenção e análise, refinamentos e mudanças de rota são necessários a todo instante, e isso ocorre porque o mercado é dinâmico, a todo momento somos bombardeados por novas tendências, produtos e serviços, portanto, é necessário se adaptar rapidamente à esse cenário. </div><div style="text-align: left;">Para gerir estoques, é preciso conhecer o conceito de Curva ABC, citaremos então a figura de Vilfredo Pareto, sociólogo Italiano que criou a lei de Pareto que basicamente defende que 80% dos seus resultados vem de 20% do seu esforço, ou seja, convertendo para a filosofia da gestão do estoque, é preciso saber os 20% de produtos que geram 80% dos resultados da empresa. No próximo tópico vamos aprender sobre como realizar a divisão das chamadas “curvas”, para que então você possa trabalhar a priorização dos produtos e melhorar a gestão do seu estoque.</div> Classificando os produtos O primeiro passo é classificar ou criar um ranking dos itens que vende em seu estabelecimento, criar uma lista em ordem decrescente(do maior em volume de vendas para o menor) do movimento dos últimos noventa dias, será possível perceber que existe o produto que vende quinhentas unidades por mês e também o que vende uma única unidade, começa aí sua análise.Os produtos que consideramos de Curva A, representam em geral 15% dos mais vendidos, então no topo da lista, em geral, esses itens não podem faltar no seu negócio, é como o pão francês em uma padaria, se ele faltar, com certeza mais oportunidades de venda se perderão (além é claro da reclamação intensa no balcão).Os produtos de Curva A tem uma demanda previsível, ou seja, é fácil estimar o volume de vendas em determinado período, lembra do pão francês?Produtos de Curva B em geral tem representatividade de 35% no fluxo de vendas da loja, são itens intermediários e que não tem uma demanda muito previsível como os de curva A, porém, tem uma certa importância dentro do seu negócio pois a qualquer momento podem "migrar" para curva A. Produtos de curva C são os mais perigosos, são responsáveis por 50% da demanda restante, em geral, essa lista é a maior pois são muitos itens que vendem em menor quantidade, por isso, é fundamental ter muito cuidado na gestão desse segmento pois muitos itens que podem chegar à data de validade no caso de segmento alimentício por exemplo. A atenção a esse segmento pode significar o sucesso ou fracasso de seu negócio, pois, é nessa curva que se concentram os itens com maior nível de lucratividade em muitos casos. E agora, o que fazer? Lembrando de Pareto, temos que focar no que é mais relevante inicialmente, ou seja, priorizar a compra correta dos itens de curva A levando sempre em consideração dois fatores:Realizar Cotações: Compre produtos da Curva A pelo menos para um mês de demanda, como eles são bastante relevantes no volume vendido, você conseguirá um desconto considerável nessa compra, podendo então trabalhar com preços mais agressivos nestes produtos. Realize uma cotação bastante rígida, cada centavo economizado se refletirá em benefícios à sua loja, busque benefícios por estar comprando em quantidade maior. Lembre-se sempre que em geral produtos de Curva A são itens comuns aos estabelecimentos concorrentes, portanto, se você praticar um preço muito fora do aceito pelo mercado, estará em desvantagem. Lembre-se sempre de conferir se o pedido feito está compatível com a nota fiscal de entrada, ou seja, se o fornecedor está cumprindo o acordo feito no ato do pedido. Estimativa de demanda: Produtos de curva A têm que ser encontrados com facilidade pelo seu cliente na loja, a sua falta, pode gerar muitos problemas como por exemplo a perda de venda produtos que seriam vendidos em conjunto com o item que não foi encontrado e muitas reclamações. Nesse caso, procure evitar erros de compra de produtos de curva A, monitorar os fornecedores quanto à entrega da quantidade prometida, ou seja, sua taxa de efetividade. Em casos que não estejam cumprindo, cobre melhorias imediatamente. E os produtos de Curva B e C? Os itens dessas curvas têm menor giro, portanto, deve-se tomar cuidado ao comprá-los. No caso de curva B, ainda são produtos com certa relevância e é preciso observar com atenção o movimento das vendas, pois são itens que podem estar em breve na curva A.Os itens de Curva C são no geral itens vendidos em menor frequência, porém, são extremamente necessários para manter um mix de produtos mais completo e as margens de lucro mais altas, é fundamental monitorá-los e observar as tendências de mudança no padrão de compra, em geral, são produtos com margens de lucro maiores, portanto, ótimas oportunidades para trabalhar com encomendas e pós venda, nesse caso é recomendado fazer um trabalho ativo promovendo mais vendas e aumentando assim a lucratividade de seu negócio. Pense nos produtos de curva C como sendo os diferenciais de sua loja. Dicas para faturar mais - A cada 90 dias imprima uma lista de itens classificados como Curva B e compare com listas dos trimestres anteriores, observe as mudanças de ranking e procure entender o porquê isso aconteceu. A partir dessa análise você pode descobrir situações como: Produtos em falta, fornecedores que não cumprem o prometido e geram rupturas, clientes que foram para concorrência ou deixaram de comprar, Itens que migraram de Curva e merecem atenção especial (foram para C ou A), itens que saíram de linha dentre outras, campanhas promocionais de determinados itens que geraram uma demanda excepcional dentre outros.- Faça uma lista periódica dos itens de curva C ordenando por lucratividade (do mais lucrativo para o menor), observe os itens e se for algo de consumo recorrente, faça novo contato com os clientes que compraram perguntando se precisa do produto novamente, essa atitude, se não gerar vendas, com certeza gerará relacionamento e esse é um passo importante que a maioria dos lojistas não faz.- Emita uma lista de itens de curva B e C próximos da validade periodicamente, avalie a possibilidade de criar um espaço promocional na sua loja, onde você fará a exposição desses produtos com um preço mais atrativo, isso o ajudará a recuperar seu capital antes do vencimento desses produtos. - Descubra associações entre produtos, ou seja, itens que vendem em conjunto, a partir disso, providencie kits para que possa promover a venda cruzada (Cross Selling).- Mantenha sempre um mecanismo de coletar feedbacks de clientes em sua loja, seja ela física ou virtual, pois existem muitos acontecimentos no dia a dia que podem ser evitados, estimule que os colaboradores também perguntem ao cliente se encontrou tudo o que precisava e se houve algum item que não encontrou, que esse seja documentado e passado ao responsável pelas compras. O ápice da experiência do cliente pode ser alcançado se quando chegar aquele produto relatado e o cliente for avisado sobre. - Contrate um bom software de gestão que lhe dê esses relatórios e indicadores, assim você terá mais tempo para focar na gestão do seu negócio e lucrar cada vez mais! Gostou desse artigo? Ficarei feliz em receber um feedback! E-mail: fabio.silva.biondi@gmail.comWhats: 18 99754-0603Um grande abraço e ótimas vendas!

Como usar a Curva ABC para faturar mais?

Você que pretende empreender, com certeza já deve ter se deparado com muito material na internet sobre finanças empresariais, e de fato, fica difícil saber quais são os assuntos que deve conhecer. No post de hoje, vou procurar focar nas competências financeiras essenciais para qualquer negócio, de forma básica mas bem fundamentada, irei explicar cada uma das opções escolhidas para que você as coloque em prática rapidamente. Separe suas contas pessoais das contas da empresa. Tenha em mente que quando você abre um negócio, ele é uma entidade diferente da pessoa física que a administra, ou seja, os recursos da empresa e do(s) sócios não podem se confundir. Portanto, é aconselhável que o você defina um valor de retirada mensal (pró labore), para honrar seus compromissos pessoais. Uma boa forma de estipular um valor justo é avaliar qual seria a remuneração para uma pessoa desenvolver as mesmas atividades que você exerce na empresa. Compreenda os conceitos de Despesas fixas e despesas Variáveis Despesas fixas são aqueles compromissos financeiros que ocorrem mesmo que a loja esteja de portas fechadas, ou seja, que não dependem de que a loja esteja operando para acontecer, alguns exemplos são:- Serviço de Internet - Salários dos colaboradores - Conta de energia/água- Aluguel A análise periódica das despesas fixas é fundamental para que possa melhorar a competitividade de seu negócio, Quanto menor é seu valor, menor é o esforço para atingir o tão desejado o ponto de equilíbrio( conceito que veremos em um tópico adiante).Despesas variáveis são todas as despesas que estão ligadas diretamente ao funcionamento de seu estabelecimento para que ocorram, ou seja, se vender mais, proporcionalmente elas tenderão a crescer, veja alguns exemplos:- Comissões pagas a vendedores- Impostos sobre Venda As despesas variáveis também merecem atenção especial, no caso de impostos por exemplo, para quem já tem empresa aberta, pode ser um indicador de que está na hora de trocar de regime empresarial por exemplo. Entenda sobre CMV CMV ou Custo da mercadoria vendida, refere-se ao custo pago pelo lojista para que o produto esteja disponível ao consumidor final, é um importante indicador para identificar se os lucros estão sendo prejudicados por "más compras", ou seja, compras que comprometem sua margem de lucro, gerando um ciclo de desembolso maior de recursos. É fundamental manter o CMV dentro de certo Nível, pois como já citado, ele pode comprometer sua lucratividade em um prazo muito curto. Uma dica importante para manter um nível saudável de CMV é realizar cotações a cada compra, principalmente dos produtos de Curva A (Itens de maior giro e demanda mais previsível na loja). Estude sua Margem de Contribuição Margem de contribuição ou MC, é a fatia do preço de venda que determina o chamado "lucro bruto", ou seja, lucro antes dos impostos. É um importante indicador, pois determina qual a fatia de lucro que cada item fornece para uma composição total, ela serve também de parâmetro para que se possa calcular o ponto de equilíbrio da loja.Exemplo de cálculo de margem de contribuição:Produto: Coca cola 2 litrosPreço de venda(PV): 8,00CMV: 6,50 Margem de contribuição: PV - CMV = 1,50 ou 18,75% (Lucro sobre o preço de venda).A margem de contribuição média de um período de vendas, ajuda a encontrar sua lucratividade média e com isso determinar quanto tempo e valores serão necessários para cobrir as despesas fixas. Dicas:É possível entrar o valor de margem de contribuição média subtraindo o valor de CMV do valor de venda líquida total de determinado período e realizando a divisão pelo valor de venda total dividido por 100. Encontre o ponto de equilíbrio do seu negócio Você sabe o quanto precisa vender para que consiga honrar as despesas fixas do seu empreendimento? Pois bem, esse é o valor do seu ponto de equilíbrio. Indicador primordial para que você possa estipular as metas do seu negócio, é o valor de venda ideal para tornar sua operação viável. Vamos compreender o conceito na prática: Estabelecimento: Loja AMargem de contribuição média: 35% (Ou seja, em média a cada 100,00 em produtos vendidos, "sobra" 35,00 para pagamento de despesas fixas)Soma de despesas fixas: 20.000,00 Para achar o ponto de equilíbrio(PE), podemos dividir o valor de despesas fixas pelo valor da margem de contribuição média dividido por 100. PE = 20000 / 0,35 = R$ 57142,85Ou seja, nesse caso a loja precisa vender exatos R$ 57.142,85 para que consiga honrar suas despesas e só a partir daí gerar algum lucro.Em um cenário perfeito, você receberia todas essas vendas a vista sem descontos oriundos de taxas etc, porém, sabemos que a realidade não é bem assim. Nesse sentido, é preciso tomar muito cuidado, pois isso pode gerar uma falsa sensação de que a empresa está "lucrando", quando na verdade ela está muitas vezes apenas compondo o orçamento para pagar as despesas fixas. A má interpretação desse número pode levar a empresa a solicitar capital de giro e isso pode se tornar um problema se tomado por muito tempo, assunto que trataremos no tópico seguinte. Fluxo de caixaFluxo de caixa é basicamente o movimento do seu caixa, é como se comportam as entradas e saídas de recursos financeiros e em que intensidade. O funcionamento básico de um fluxo de caixa é a comparação ao longo do tempo dos valores recebidos ou entradas (e aqui pode se considerar previsões ainda não consolidadas como contas pendentes ou cheques pré-datados), e os valores de saída (pagamentos de fornecedores etc.) sempre consolidando um saldo, saldo este que demonstra a saúde financeira da empresa em determinado momento, ou seja, se está negativo há falta de caixa para pagamento de obrigações e se está positivo quer dizer que há recursos para honrar os pagamentos. Dica: Procure sempre fazer projeções de caixa, assim, você poderá antecipar algum cenário ruim. Ficou com alguma dúvida? Escreva para: Fabio Biondi - fabio.silva.biondi@gmail.com

Seis dicas para não errar na gestão financeira do seu novo negócio

Em um cenário de baixa taxa de desemprego e alta demanda por profissionais qualificados, advogados interessados em construir carreira na Suíça precisam combinar formação sólida, especializações e adaptação à cultura jurídica local



A Suíça permanece entre os mercados mais atrativos para profissionais do Direito. Com uma das menores taxas de desemprego da Europa e uma economia estável, o país mantém uma demanda consistente por advogados para atuação em escritórios, empresas e associações. Ao mesmo tempo, o aumento das oportunidades torna o ambiente mais competitivo, exigindo dos candidatos uma preparação que vai muito além da graduação.



O exercício da advocacia no contexto suíço acompanha as transformações do cenário jurídico internacional. A crescente complexidade das relações econômicas, empresariais e familiares, somada à globalização das demandas legais, faz com que o profissional precise investir continuamente em atualização técnica, capacidade analítica e conhecimento de diferentes sistemas jurídicos.



As possibilidades de atuação são diversas e variam conforme o perfil do empregador. Grandes grupos empresariais e escritórios de advocacia costumam oferecer as remunerações iniciais mais elevadas, especialmente para especialistas em áreas estratégicas do Direito. Já os escritórios de pequeno porte proporcionam uma experiência profissional diferenciada, marcada pela proximidade com os clientes e maior participação em todas as etapas dos processos.



Esse perfil acompanha a própria estrutura econômica do país. As pequenas e médias empresas representam a base da economia suíça, realidade que também se reflete na advocacia. Dados da Universidade de St. Gallen indicam que cerca de 60% dos escritórios de advocacia suíços possuem até cinco advogados em sua equipe. Mesmo bancas com aproximadamente cem profissionais ainda são consideradas de porte reduzido quando comparadas aos grandes escritórios internacionais.



Para quem pretende ingressar nesse mercado, a qualificação acadêmica faz diferença. A obtenção da licença para advogar na Suíça ou a conclusão de um Master of Laws (LL.M.) ampliam significativamente as possibilidades de inserção profissional. Quando realizado em universidades europeias, o mestrado agrega outro diferencial importante: além da fluência em um idioma estrangeiro, proporciona familiaridade com um sistema jurídico distinto, característica cada vez mais valorizada em operações internacionais.



O doutorado também representa um diferencial competitivo. Mais do que um título acadêmico, demonstra aprofundamento técnico e capacidade de pesquisa, atributos valorizados em posições estratégicas, consultorias especializadas e cargos de liderança.



As mudanças tecnológicas igualmente impactam a profissão. Especializações em proteção de dados, inteligência artificial, gestão de projetos e até conhecimentos em programação passaram a integrar o conjunto de competências desejadas pelo mercado. O crescimento das empresas de tecnologia financeira, as chamadas FinTechs, ilustra essa tendência, já que essas organizações dependem de profissionais capazes de interpretar e aplicar corretamente normas regulatórias cada vez mais complexas.



Entretanto, os títulos acadêmicos, por si só, não garantem uma carreira de sucesso no exterior. Para o advogado estrangeiro que deseja atuar na Suíça, o domínio do idioma local é indispensável. Soma-se a isso a capacidade de compreender a cultura profissional do país, adaptar-se a diferentes práticas jurídicas e desenvolver uma postura aberta ao aprendizado contínuo.



Mais do que conhecimento técnico, o mercado jurídico suíço busca profissionais capazes de transitar entre diferentes culturas, compreender as particularidades das relações internacionais e oferecer soluções jurídicas compatíveis com um ambiente cada vez mais globalizado. Nesse contexto, investir em formação, experiência internacional e competências interculturais deixa de ser um diferencial e passa a ser um requisito para quem deseja construir uma carreira sólida na advocacia europeia.

Mercado jurídico suíço amplia oportunidades, mas exige preparo técnico, domínio do idioma e visão internacional

Existe um momento na trajetória de toda empresa em que o maior desafio deixa de ser conquistar clientes e passa a ser sustentar o crescimento. Curiosamente, é nesse ponto que muitos negócios encontram um obstáculo inesperado: o próprio fundador.



Ao longo dos anos, acompanhando empresários brasileiros que expandiram suas operações entre Brasil e Estados Unidos, percebi um padrão recorrente. Empresas deixam de crescer não porque falta mercado, tecnologia ou capital, mas porque todas as decisões continuam concentradas em uma única pessoa.



Quando isso acontece, a empresa cresce em faturamento, mas não em capacidade de gestão.



É comum encontrarmos CEOs que aprovam pagamentos, participam de todas as contratações, resolvem conflitos operacionais, negociam com fornecedores, revisam contratos e ainda tentam definir o planejamento estratégico. Embora esse comportamento seja compreensível nas fases iniciais do negócio, ele se torna incompatível com empresas que desejam escalar.



Há décadas, Peter Drucker, considerado o pai da administração moderna, defendia em The Effective Executive que a principal função de um executivo não é fazer mais tarefas, mas tomar as decisões certas sobre aquilo que realmente gera impacto para a organização. Em outras palavras, o tempo do CEO é um recurso estratégico e precisa ser investido onde cria maior valor.



Essa reflexão continua extremamente atual.



O ambiente empresarial tornou-se mais complexo. As empresas lidam simultaneamente com transformação digital, inteligência artificial, oscilações econômicas, mudanças regulatórias, escassez de talentos e mercados cada vez mais integrados. Nesse cenário, esperar que um único profissional concentre todas as respostas não é sinal de liderança forte; é um fator de vulnerabilidade.



Outro conceito importante vem de Good to Great: Empresas feitas para vencer. Ao estudar empresas que conseguiram crescer de forma consistente ao longo do tempo, Collins concluiu que os líderes mais bem-sucedidos não construíram organizações dependentes de sua presença. Eles investiram em pessoas, cultura e processos capazes de manter a empresa evoluindo independentemente das decisões do fundador.



Essa talvez seja uma das mudanças mais importantes que um empresário precisa fazer.



Delegar não significa perder controle. Significa criar capacidade de crescimento.



Governança, indicadores, processos bem definidos e lideranças preparadas não são estruturas exclusivas de grandes corporações. São instrumentos que permitem que pequenas e médias empresas cresçam com previsibilidade, reduzindo riscos e aumentando sua capacidade de responder rapidamente às mudanças do mercado. Todo grande líder precisa ter paciência para ensinar o caminho que deseja que a equipe trilhe e vê-los crescer como resultado.



Esse tema ganha ainda mais relevância para empresas que pretendem internacionalizar suas operações. Competir em mercados como o americano exige velocidade, autonomia das equipes e uma organização capaz de tomar decisões consistentes mesmo quando o CEO está negociando com investidores, visitando clientes ou abrindo novas frentes de negócio.



O papel do líder também mudou.



Se antes o CEO era reconhecido principalmente pela capacidade de administrar a operação, hoje sua maior responsabilidade é interpretar cenários, identificar oportunidades, formar lideranças, acessar capital e preparar a empresa para os próximos ciclos de crescimento.



Empresas não se tornam maiores quando o fundador trabalha mais horas. Elas crescem quando deixam de depender exclusivamente dele.



Talvez esta seja uma das perguntas mais importantes que um empresário possa fazer a si mesmo: se eu precisar me afastar da operação por um mês, minha empresa continuará tomando boas decisões ou simplesmente aguardará o meu retorno?



A resposta revela o grau de maturidade da organização e, muitas vezes, define até onde ela conseguirá crescer.

O CEO não pode continuar sendo o gargalo da operação

Existe uma frase que ainda ouvimos com frequência nas empresas:



"Precisamos investir no digital."



Embora pareça correta, ela revela uma forma de pensar que já ficou para trás.



Ela pressupõe que o digital seja um departamento.



Um projeto.



Um canal.



Na nossa experiência, acompanhando empresas em diferentes segmentos e mercados, percebemos que as organizações que mais crescem não tratam o digital dessa maneira.



Elas entendem que ele faz parte da própria estratégia empresarial.



Ao longo da trajetória da Social Digital Commerce, participamos de projetos em que o maior desafio nunca foi criar um e-commerce ou entrar em marketplaces.



O verdadeiro desafio era conectar áreas que trabalhavam separadas.



Marketing gerava demanda.



Operação enfrentava dificuldades para entregar.



Logística seguia outra prioridade.



Tecnologia desenvolvia soluções sem conversar com o comercial.



Enquanto isso, o consumidor enxergava apenas uma empresa.



Quando conseguimos integrar essas estruturas, os resultados apareceram naturalmente.



Essa talvez seja a maior mudança do varejo contemporâneo.



O consumidor não compra mais em canais.



Ele compra marcas.



Ele inicia uma jornada nas redes sociais.



Pesquisa em buscadores.



Compara preços em marketplaces.



Compra no e-commerce.



Retira na loja.



Compra novamente pelo WhatsApp.



Tudo faz parte da mesma experiência.



Por isso, insistir em estruturas isoladas significa criar barreiras que o cliente simplesmente não reconhece.



O futuro do crescimento empresarial passa pela integração.



Integração entre tecnologia e pessoas.



Entre estratégia e operação.



Entre dados e decisões.



As empresas que compreenderem isso deixarão de usar o digital apenas para vender.



Passarão a utilizá-lo para crescer.

Como calcular o preço de venda dos meus produtos?

Fábio da Silva Biondi

O fundador da Fogo de Chão revela o que realmente faz uma rede crescer | Café com ADM #506

O fundador da Fogo de Chão revela o que realmente faz uma rede crescer | Café com ADM #506

Sobre o autor

Fábio da Silva Biondi

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