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De imediato é necessario considerar que a comunicação, mais precisamente a empresarial, não flui no vazio, não se realiza à margem das organizações, mas está estreitamente associada a um particular sistema ou a uma específica cultura organizacional e é, portanto, a expressão de uma realidade concreta!
As ferramentas de comunicação constituem um meio de educar, informar e formar opiniões. O canal mais indicado a ser utilizado vai depender do perfil do público interno e deve considerar qual linguagem e o tipo de conteúdo adequado como principais características, não deixando de levar em conta os recursos disponíveis, a estrutura e cultura organizacional, pois a combinação desses vários veículos possibilita atingir os mais diversos tipos de público.
Assim, para que a comunicação seja assumida como estratégica, será necessário que essa condição lhe seja favorecida pelas lideranças, pela cultura e pela alocação assertiva dos recursos humanos, tecnológicos e financeiros, pois sem o seu total alinhamento, nada se realiza!
A intenção e o desejo, apenas, não produzem a realidade. Logo, se esses pressupostos não estiverem devidamente satisfeitos, não haverá sintonia e, por consequência, a não conclusão da informação.
Richard Winttington lista 4 teorias sobre estratégia: clássica, evolucionista, processualista e sistêmica, sendo essa última, para a comunicação, a mais realista e menos dogmática, assumindo que a estratégia não depende somente do mercado, mas também das condições sociais e da cultura das organizações. Além disso, admitindo que o planejamento é possível e necessário, mas que precisa levar em conta fatores internos e externos às organizações e, que de alguma forma, pode prever futuros ou iminentes conflitos entre as esferas global e local, passa a ser, assim, a mais estratégica de todas as teorias de Winttington.
A comunicação torna-se, portanto, um instrumento valioso para a busca da lealdade com o cliente e na relação empresa-empregado. Pela relevância estratégica, cabe deter-se na comunicação a ponte para a participação geradora de uma transformação cultural e organizacional.
A ferramenta de comunicação precisa estar alinhada à estratégia da organização e direcionada aos públicos com os quais a empresa pretende se relacionar. Assim, a área de comunicação deve utilizar os instrumentos de forma integrada e direcionada aos diferentes stakeholders e zelar para que as práticas das atividades dos demais setores estejam alinhadas às estratégias e crenças das empresas. Afinal, a essência do posicionamento advém da missão, da visão e das relações da empresa.
A comunicação é uma questão de atitude, que deve ser priorizada na gestão e, como tal, parecer ser bem simples em sua prática, quando à serviço da gestão, do reforço positivo de uma marca e da contrução de vínculos, devendo ser planejada estratégicamente.
O quê? Como? Quem? Quando comunicar? São perguntas que devem ser feitas quase que diariamente entre os gestores da organização para fazer valer o desmembramento de suas estratégias e o reforço positivo da imagem da empresa.
Então, podemos concluir que a falta de informação autoriza uma contra informação, abrindo espaço para a &#8220;Radio-peão&#8221;, o que geralmente é remar na contramão da imagem positiva da empresa e da qualidade de seus vínculos. É necessário desenvolver uma visão integrada da comunicação em conexão com a cultura organizacional e com o ambiente de todos os negócios da empresa.

Comunicação: uma das mais importantes ferramentas estratégicas

Uma das maiores dificuldades das lideranças hoje é fazer-se chegar de modo claro e assertivo as informações necessárias aos seus clientes internos e externos, formando, assim, uma ampla cadeia de valores tangíveis e intangíveis para as empresas

Comunicação: uma das mais importantes ferramentas estratégicas | Administradores

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Diante da crise econômica e politica instaladas no país, a retração do mercado faz com que as empresas adotem o primeiro e não tão eficaz conceito de "corte de custos".
Mas somente isso fará surgir os efeitos esperados para a amenização dos impactos negativos nas contas? Não – essa é a resposta, pois nem sempre medidas radicais ajudam, pelo contrário, trazem insegurança, desestabilização e clima pesado de medo, agravando ainda mais a situação, pois tais medidas implicam diretamente na produção, o que neste momento de crise, passa a ser fundamental.
Mas como fazer para não perder tais valores, em um momento tão crucial para as organizações?
Mais uma vez, a área de Recursos Humanos entra em ação, inovando, trazendo novas tendências e conceitos, fazendo com que, além de diminuir as perdas de valores tangíveis, a "marca" da empresa não seja atingida. Sabemos que a área de RH vem nos últimos anos se destacando dentro das organizações, gerando valores e trazendo maior produtividade a todas as áreas de negócios. E é nesse patamar estratégico que o RH, de forma eficaz, através da criação de cenários de curto, médio e longo prazos e análises de informações estratégicas, se propõe a desenvolver um projeto desafiador, embasado em pilares estratégicos de Inovação, Atração e Retenção, Tecnologia e Engajamento de Pessoas. Esse projeto de 4 pilares contempla de forma eficaz as necessidades das áreas de negócios, descobrindo "insights" e lacunas importantes para superar o complexo cenário econômico, politico e social, sem criar um passivo ainda maior para as organizações.
É claro que os treinamentos alternativos sempre estarão presentes, pois eles tiram a empresa da rotina e desenvolvem seus colaboradores para novos desafios e responsabilidades pós crise. Mas se a ordem é "cortar custos", por que fazer? Porque valorizar seus colaboradores faz com que as organizações cresçam até 50% mais, e em momento de crise aumentar a produção sem aumentar os custos é fundamental.
Uma dica:
A importância de também investir em capacitação das lideranças em momentos de crise faz com que os líderes não se escondam em reuniões improdutivas e não se sintam inseguros e pressionados em relação a tomadas de decisões, ampliando assim uma visão futura e otimista nesse momento de instabilidade!
Mas por que esses 4 temas para composição desses pilares estratégicos? O que eles têm de importante para se destacar nos projetos? Vamos lá:
Inovação: inovar é criar, mas é também mudar. Mudança de postura entre líder e liderado, onde o líder passa a ter uma escuta mais ativa e atenta às possibilidades de criação e implementação que possam surgir, dando liberdade aos seus liderados para trazer ideias e novas perspectivas diante dos diversos cenários existentes.
Atração e Retenção: é um dos temas mais complexos, pois através deste podemos até avaliar o poder da "marca" da organização no mercado, fazendo com que posições dentro da organização sejam buscadas pelos mais diversos talentos do mercado. É importante que as organizações saibam que não podem se valer apenas da oferta salarial e de seus bônus para atrair talentos, é preciso colocar em pauta importantes fatores estratégicos como qualidade de vida, trilha de carreiras, projetos de desenvolvimento, planos de sucessão, projetos de benefícios felixíveis, home office, entre outros.
Tecnologia: vivemos em um mundo dinâmico, que se atualiza a cada despertar, então o RH precisa estar sempre munido das melhores ferramentas tecnológicas de gestão, comunicação e informação, pois análises de dados, indicadores e informações estratégicas sempre estarão no cerne das questões.
Engajamento de pessoas: é importantíssimo que as organizações possuam programas de acompanhamento e desenvolvimento de seus colaboradores desde o início, na fase de integração até a sua maturidade na organização, oferecendo feedbacks constantes de acompanhamento de desenvolvimento, pois assim o colaborador tem a real sensação da importância dele na cadeia produtiva, se sentindo estimulado e incentivado. Isso faz com que ele se sinta cada vez mais parte da organização.
É fundamental que esses 4 pilares estejam alinhados com os subsistemas de RH e as áreas de negócios. Não entendeu? Vamos lá:
Embasados em dados e informações estratégicas, os projetos de criação de novas tendências e conceitos passam inevitavelmente pelos 4 pilares. Entenda:
Projetos de Employer Branding: alinham-se às áreas de RH e Marketing a fim de criar estratégias de fortalecimento e exposição da "marca" da organização, seja através de projetos de comunicação interna ou através de ações da área de marketing, criando assim um valor intangível único, elevando a organização ao maior patamar em relação aos seus concorrentes de mercado, abrindo assim espaço para projetos de atração de talentos.
Projetos de Empowerment: importantíssimo para que colaboradores possuam liberdade e autonomia, para que possam desenvolver melhores práticas e assim obter maturidade de poder de decisão, mesmo não sendo líderes. Através destes projetos e com o alinhamento do RH com todas as áreas de negócios, cria-se uma cultura de engajamento, motivando todos colaboradores, desfazendo um ambiente de rotina e fazendo com que se sintam parte da organização e protagonistas dos resultados, criando, assim, espaço para projetos de retenção de talentos.
Tecnologia: hoje os RHs de grandes empresas estão munidos das mais avançadas tecnologias de gestão, processos e informação, através da utilização de ferramentas na nuvem, voltando-se para a produção estratégica de informações para o negócio, estando diretamente envolvido em todo o ciclo dos profissionais – desde a matriz até as demais unidades baseadas pelo mundo. Sendo uma estratégia do RH, a utilização de ferramentas na nuvem é uma opção segura, confiável e escalável, tendo em vista seu baixo custo em relação a adoção dos softwares tradicionais. Faz-se assim o alinhamento do RH com a área de TI, gerando valores e não custos, pois os serviços na nuvem aliviam a infraestrutura da área de TI, eliminando quedas no sistemas, implementações e ações corretivas a todo instante, evitando possiveis atrasos e retrabalho dos diversos projetos em andamento, eliminando a perda de tempo e os custos extras.
Então, não é tão difícil passar por cenários tão complexos. Basta estar preparado, ter um RH estruturado e estratégico para assumir tais desafios. Não tem esse modelo de RH? Então forme uma boa equipe e possua um líder desafiador, isso o ajudará!
A dica é :
"Mesmo em condições favoráveis na economia e na produção, sempre desenvolva projetos baseados nos diversos cenários que possam surgir".
Sim, amigo, criar cenários mesmo que não necessite não é perda de tempo, é estratégia.
Como sempre digo para as minhas equipes:
"Podemos sempre inovar, simplificando sem sermos simplistas"
Sim, podemos nos transformar em momentos de crise, ser inovadores. E se você leu o texto até aqui e achou que existe muito otimismo, ações deliberadas, uma pitada de subjetividade dentro do contexto atual de crise e que sou "louco", eu faço destes pensamentos um breve alinhamento com uma das grandes mentes do planeta:
<blockquote>
"A crise é a melhor benção que pode ocorrer com as pessoas e países, porque a crise traz progressos. A criatividade nasce da angústia, como o dia nasce da noite escura. É na crise que nascem as invenções, os descobrimentos e as grandes estratégias. Quem supera a crise, supera a si mesmo sem ficar 'superado'. Quem atribui a crise a seus fracassos e penúrias, violenta seu proprio talento, respeitando mais os problemas do que as soluções. A verdadeira crise é a crise da incompetência...Sem crise não há desafios, a vida se transforma em rotina, uma lenta agonia. Sem crise não há mérito. É na crise que se aflora o melhor de cada um." (Albert Einstein)
</blockquote>
Acreditar, ser otimista em momentos de pessimismo é um passo fundamental.
É este o desafio....então, mãos a obra e boa sorte!

As estratégias do RH para as empresas suportarem o complexo cenário de crise

São Paulo: Nos dias de hoje, é muito comum ouvirmos ou mesmo presenciarmos reuniões ou palestras onde o tema é o "RH que gera valor". Mas como assim?? O RH sempre gerou valores!!! 
Pode parecer ou soar estranho mas desde que me reconheço como gestor de recursos humanos, a área de rh sempre gerou valores, sempre, sejam eles tangíveis ou intangíveis, o rh sempre operou dentro das caracteristicas de uma área de negócios como outra qualquer dentro das organizações, com metas determinadas, estratégias definidas e alinhadas com a da organização, centro de custos, planos orçamentarios, entre outras caracteristicas que compõe e faz da área de rh uma geradora de valores, criando e convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveis. 
Em recente pesquisa dentro de uma rede de network, foram entrevistados 28 CEO's de empresas dos mais diversos segmentos, tendo 95% dos mesmos entrevistados respondendo que confiam plenamente em sua área de rh, definindo inclusive as responsabilidades do rh, na condução de projetos visando a recessão vivida pelo país hoje. Segundo esses mesmos CEO's, a impotância da área de rh tem sido tão grande, que esta deixando "os queridinhos" das organizações, os CFO's, em segundo plano. 
Hoje os CHRO's (Chief Human Resources Officie) tem tanta visibilidade quanto qualquer CFO dentro das organizações, hoje eles operam juntamente com os CEO's, lado a lado, definindo perspectivas estratégicas, inovando, mensurando a necessidade ou não de capital humano em fusões e aquisições, determinando projetos de retenção e atração de talentos, trilhas de carreiras, projetos de desenvolvimento de lideres...etc! 
Quer mais valores gerados pelo RH??? Aqui vai..!!! 
<blockquote>
"As organizações hoje reconhecem que o capital humano é fundamental, que a área de recursos humanos é essencial para manter as mesmas organizações sempre competitivas e em constante crescimento, pois na era do conhecimento, a área de rh é a única com recursos organizacionais capacitados para disseminar, desenvolver, inovar, produzir, vender, tomar decisões, liderar, motivar, comunicar, interagir, se organizar e comandar". (C.Ornellas. 19/02/13).
</blockquote>
O rh é a única área que produz e desenvolve índicadores, métricas e faz precificação de serviços junto com as demais áreas de negócios das organizações, precificando custos, variáveis, colaborações, valores e dinâmicas, essas usadas inclusive por grandes empresas como Google, Dropbox, Michelin entre outras. 
Realidade ou modismo?? Sim, é real, dinâmico e estratégico, o modismo está na exposição ou no reconhecimento tardio, do rh gerador de valores!!
<blockquote>
"As organizações hoje estão mais voltadas para sua capacidade de manter e atrair pessoas que estejam capacitadas para gerir recursos, atender demandas, planejar e liderar eficazmente, a fim de promover a manutenção dos recursos operacionais de forma continua e equilibrada, esta necessidade de gerar, reter e atrair talentos que viabilizem o sucesso organizacional, possibilita a área de RH ser reconhecida como parceiro do negócio, inclusive como parte integrante da tomada de decisões estratégicas nos níveis mais altos, dentro de muitas organizações reconhecidas mundialmente por sua excelência". (C.Ornellas. 19/02/13)
</blockquote>
Qual é a verdade?? A verdade é que a área de rh, se tornou indispensável para as organizações na condução estratégica do seu bem mais valioso, seu capital humano. 
O rh agrega valor a gestão em todas as áreas, mostra resultados condizentes com as estratégias de negócios, dita o profissionalismo e demonstra novas competências necessárias para manter a organização na sua linha estratégica e no topo da cadeia competitiva. A área de recursos humanos é a única preparada para desafios que estão batendo a porta das organizações tipo: Globalização, gestão da cadeia de valores para competitividade empresarial, resultados rentáveis através de custos e crescimento, gestão e foco da capacidade de mudança, transformação organizacional e tecnologia. 
Então podemos dizer que a área de rh é um parceiro ativo, de negócios e necessário para o crescimento das organizações, seja capacitando, desenvolvendo, desburocratizando, flexibilizando e maximizando os recursos organizacionais, de forma que esta área tornou-se parte das estratégias organizacionais, se tornando indispensável nos dias de hoje. 
Existem outros valores que o RH pode gerar? Sim existem, mas a sua principal linha de condução esta na estratégia e operacionalização de todos os seus subsistemas. Mas esse é outro tema que veremos em breve!

O RH que gera valor - Realidade ou modismo?

A tecnologia é como se fosse o motor de um veículo, e a estratégia o mapa. Sem este último, o motor apenas nos fará andar em círculos



A tecnologia deveria ser um dos maiores motores da inovação, mas, ao invés disso, em muitas empresas, acaba se tornando um freio deste desenvolvimento. Em uma era intensa de transformações digitais, a corrida desenfreada pelo destaque competitivo impulsiona o investimento massivo desses recursos, muitas vezes, sem inteligência ou real conhecimento de como funcionam. E, o que acontece quando essa adoção é puramente reativa e carece de profundidade estratégica? A tecnologia, ao invés de alavancar, passa a travar a inovação.



Para entendermos melhor essa correlação, vamos utilizar o exemplo da inteligência artificial, um dos recursos que mais vem se destacando nesse sentido. Segundo uma pesquisa da McKinsey, a adoção de IA subiu de 55% para 72% globalmente entre 2023 e 2024. No Brasil, outro estudo da IDC apontou que 58% das empresas nacionais já utilizam esse recurso, além de 32% que se consideram preparadas para aproveitá-la nos próximos dois anos.



Essa virou uma das tecnologias mais presentes em nosso cotidiano, em soluções amplamente utilizadas pela população como o ChatGPT, Gemini e demais ferramentas de conversação. Mas, e se disséssemos que os exemplos acima não são, de fato, inteiramente desenvolvidos com base na IA? São classificados, na verdade, como modelos de linguagem de grande porte (LLM), os quais se utilizam de deep learning e redes neurais para processar e gerar linguagem natural.



Outro ponto crucial que poucos se questionam é a origem dos dados compartilhados por essas ferramentas. Muitos deles captam as informações provenientes das plataformas melhor ranqueadas nos buscadores online – porém, até que ponto são, realmente, verídicas e confiáveis? Tudo que está disponível online nesses sites pode ser totalmente acreditado? Quem os inseriu, e de onde também os capturaram?





Falta esse senso crítico quanto ao entendimento do que é, ou não, uma inteligência artificial, assim como a veracidade de tudo que é compartilhado por essas redes neurais. Sem esse olhar e critérios rigorosos, sua adoção massiva pela ânsia em também contar com benefícios de uma IA poderá, certamente, gerar muito mais uma dependência perigosa do que um investimento inteligente e vantajoso ao crescimento corporativo.



Imagine esse movimento desenfreado dentro de cada vez mais organizações ao redor do mundo, direcionando essa tecnologia nos processos internos na busca por um maior lucro, destaque competitivo, e demais conquistas que elevem a imagem e reputação da marca em seu segmento. Ao invés de se tornar um apoiador fundamental nessa prosperidade, tenderá, na verdade, a engessar um planejamento realmente estratégico, assim como intensificar uma dependência tecnológica sem nenhuma geração de valor.



Com isso, ao invés de entendermos a tecnologia como um copiloto do ser humano, de forma que impulsione nossa criatividade e desenvolvimento de produtos e serviços inovadores, muitas vezes, ela assume um protagonismo por completo nas tarefas de diversos profissionais, de forma que tome todas as decisões sozinha do que deve ser feito e, com isso, elevando os riscos de engessar processos e métodos que poderiam melhorar a eficácia das operações.



Para evitar esses riscos de utilizar a tecnologia como substituta do pensamento crítico e criatividade de cada um de nós, é essencial que, antes de tudo, haja um maior entendimento de que forma cada recurso realmente funciona, até que ponto suas informações são 100% verídicas e qual a melhor forma de explorá-los a favor de um melhor desempenho e produtividade. É como se fosse o copiloto de um avião: nunca irá comandar totalmente a aeronave, mas apoiar em um voo seguro que chegue ao destino.



Faça, também, diagnósticos periódicos nas empresas, em termos de cultura corporativa, aplicando métricas direcionadas a esse sentido que sinalizem de que forma os times estão compreendendo os pontos acima e o que ainda pode ser melhorado para que consigam gerar valor com as ferramentas investidas. A gestão de conhecimento é parte fundamental para o máximo proveito de cada tecnologia, de forma que as equipes saibam como manusear soluções disruptivas entendendo seu papel como auxiliadoras, e não que substituirão o trabalho humano.



Ter tempo de qualidade fora das telas é outro fator importante. O brasileiro passa, em média, mais de nove horas navegando na internet, segundo dados da pesquisa Consumer Pulse, o que não apenas pode agravar transtornos mentais como a ansiedade, mas também prejudicar nosso poder criativo. Quanto mais tempo de ócio desconectados tivermos, maior será o descanso de nossas mentes e, consequentemente, as chances de termos ideias inovadoras.



O fato de a tecnologia poder travar a inovação não é uma crítica às ferramentas digitais em si, mas sim à falta de entendimento e estratégia quanto a seus funcionamentos e aplicações. O futuro da inovação não será definido por quem investe mais em hardwares ou softwares robustos, mas sim por quem conseguir integrar a digitalização com real geração de valor. Em uma comparação, a tecnologia é como se fosse o motor de um veículo, e a estratégia o mapa. Sem este último, o motor apenas nos fará andar em círculos.



Alexandre Pierro é mestre em gestão e engenharia da inovação, engenheiro mecânico, bacharel em física e especialista de gestão da PALAS, consultoria pioneira na implementação da ISO de inovação na América Latina.

Quando a tecnologia trava a inovação?

Em um mundo que exige performance constante, dormir bem é um ato de equilíbrio e humanidade, não luxo, mas cuidado com o corpo e com a vida



A noite vai se aproximando, a cidade vai ficando quieta e o silêncio deveria ser um convite ao sono. Que engano! É justamente quando o corpo afunda que a mente declara guerra. Ela é um carro desgovernado numa estrada escura, sem destino, atropelando preocupações emaranhadas e listas de tarefas que piscam. Não há paz noturna; há apenas o caos insuportável de lembranças dolorosas que surgem como fantasmas do passado, iluminados por uma luz fraca e incômoda.&nbsp;



A ciência chama isso de hiperativação cognitiva, mas para você, que vive isso na pele, é uma batalha exaustiva entre um corpo exausto e um cérebro que se recusa a desligar, roubando o sono que você tanto precisa. Esse problema é amplo.&nbsp;



O Centers for Disease Control and Prevention (Centros de Controle e Prevenção de Doenças na tradução livre), uma agência do governo americano responsável pela saúde pública, pesquisa e controle de doenças, estima que um em cada três adultos dorme menos de seis horas por noite. A Organização Mundial da Saúde classifica a privação de sono como uma “epidemia silenciosa”.&nbsp;



No Brasil, levantamentos recentes indicam que mais de 70% da população enfrenta algum distúrbio do sono, indo da insônia à apneia. O ponto central não é apenas a quantidade de sono perdida, mas o círculo vicioso entre ansiedade e insônia. O estresse do dia se acumula e, em vez de diminuir, cresce a noite. A insônia aumenta a ansiedade e a ansiedade piora a insônia. Formando um tornado psicológico que se repete noite após noite.





<h2 class="wp-block-heading">A biologia de um cérebro em estado de alerta</h2>



Para entender o ciclo, é preciso observar o corpo. Nossos antepassados sobreviveram por manter-se atentos a ameaças, graças à resposta de luta ou fuga, regulada pelo eixo hipotálamo-hipófise-adrenal (HPA), que libera o cortisol, o hormônio do alerta.



Normalmente, o cortisol sobe pela manhã e cai ao anoitecer, permitindo a ação da melatonina, que induz o sono. Em pessoas ansiosas ou sob estresse contínuo, esse ritmo se desorganiza: o corpo permanece em vigília. Estudos mostram que quem sofre de insônia tem cortisol elevado à noite e menor produção de melatonina.



A falta de sono impede que redes neurais, como a de modo padrão (DMN), reduzam a atividade. Esse circuito ativo alimenta pensamentos intrusivos. Segundo Matthew Walker, da Universidade da Califórnia em Berkeley, a privação de sono amplifica a resposta de medo da amígdala e enfraquece o controle do córtex pré-frontal, é como passar a noite com o pé no acelerador e sem freio.



<h2 class="wp-block-heading">O impacto invisível no dia seguinte</h2>



Na manhã seguinte, surgem cansaço, irritabilidade e falta de foco. Mas os prejuízos vão além. Durante o sono REM, o cérebro consolida memórias e processa emoções; quando essa fase é interrompida, aprendizado e equilíbrio emocional sofrem. Dormir pouco eleva o risco de hipertensão, obesidade, diabetes tipo 2 e doenças cardíacas. A má qualidade do sono desregula hormônios do apetite, aumentando a fome e reduzindo a saciedade, o que favorece o ganho de peso.



Socialmente, o impacto também é grande: quem dorme mal falta mais ao trabalho, erra com mais frequência, sofre mais acidentes e evita o convívio por exaustão. Um problema individual que, em larga escala, vira questão de saúde pública.



<h2 class="wp-block-heading">O peso cultural e a tecnologia no sono moderno</h2>



Dormir pouco ainda é visto como sinal de disciplina e produtividade. Líderes que enviam mensagens fora do horário e colegas que exaltam quem “vira a noite” reforçam a ideia de que o descanso é negociável. Assim, dormir cedo parece descompromisso, e priorizar o sono soa como fraqueza. O mito da “coruja noturna” prospera, embora noites curtas prejudiquem atenção, memória e saúde.



A biologia dos cronotipos explica parte disso: há pessoas naturalmente mais matutinas ou noturnas, mas o problema surge quando o relógio social impõe um padrão único. Quem rende melhor à noite e precisa acordar cedo acumula um “jet lag social”, que causa irritabilidade e queda de desempenho, além de compensações com cafeína e açúcar.



A tecnologia agrava o cenário. Não é só a luz azul que atrapalha a melatonina: o conteúdo também estimula. Notícias tensas, debates e séries de suspense mantêm o cérebro em alerta. Aplicativos exploram recompensas e rolagem infinita, transformando “só mais um minuto” em meia hora desperdiçada.



Outro hábito comum é adiar o sono para “ter um tempo para si” após um dia exaustivo. Essa compensação se torna rotina e rouba o descanso. Romper o ciclo exige ajustar o ambiente, limitar mensagens e reservar o fim da noite para relaxar. Pequenos rituais sinalizam ao cérebro que é hora de desacelerar.



<h2 class="wp-block-heading">A ciência da recuperação</h2>



A ciência já mostrou: não há solução mágica, mas caminhos sólidos. O sono não se recupera por força de vontade nem com um comprimido. Exige cuidado multidimensional, ajustes de comportamento, apoio médico e consistência.



O problema não está só “na cabeça” ou “no corpo”. Ansiedade, estresse, hormônios e ambiente precisam ser tratados em conjunto. Soluções isoladas, como pílulas ou técnicas ocasionais, raramente funcionam. O que dá resultado é combinar acompanhamento médico, novas rotinas e manejo da mente acelerada.



Essa abordagem torna o sono mais estável e confiável. Mesmo assim, muitos resistem a buscar ajuda. O ponto é seguir um processo estruturado, pois o sono pode ser reaprendido com orientação adequada.&nbsp;



Medicamentos ajudam em fases críticas, mas o uso prolongado traz riscos. Devem ser apoio pontual, não solução definitiva. Tratar o sono como um projeto de saúde completo, unindo ciência, acompanhamento e prática, é o caminho mais promissor para transformar noites turbulentas em descanso restaurador.



<h2 class="wp-block-heading">O amanhecer após o tornado</h2>



Dormir melhor beneficia toda a sociedade. Políticas que valorizem o sono, ajustem jornadas e desencorajem a exaustão aumentam produtividade, reduzem custos e melhoram o bem-estar. Em países desenvolvidos, a perda de produtividade por privação de sono custa bilhões por ano.



A pandemia mostrou o quanto as fronteiras entre trabalho e vida pessoal são frágeis, e o sono foi o primeiro a ser sacrificado. A vantagem é que ele pode ser treinado, restaurado e protegido.



A mente acelerada que rouba o descanso é real, mas reversível. Com consciência, técnicas adequadas e mudança cultural, é possível recuperar noites tranquilas.



Em um mundo que exige performance constante, dormir bem é um ato de equilíbrio e humanidade, não luxo, mas cuidado com o corpo e com a vida.



* Charles Betito é fundador da MIND station e especialista em saúde mental corporativa e sono

O preço do desempenho constante: por que a falta de sono ameaça a saúde corporativa

Marcio Furrier, ex-CMO da América Latina na HP e pesquisador da USP, revela como transformar informação fragmentada em vantagem competitiva duradoura



Marcio Furrier é administrador graduado pela FEA/USP e por mais de 25 anos ocupou posições executivas em multinacionais como Philips e HP, onde liderou equipes regionais para o Brasil e a América Latina. Como CMO para a América Latina, reportando-se ao staff do CMO mundial, desenvolveu campanhas reconhecidas com Leões de Ouro em Cannes, EFFIE e London International Awards. Hoje, como doutorando na FEA-USP e pesquisador do B.R.A.N.D.S. Research Center e CEPID BRIDGE, pesquisa cocriação de valor de marca e ecossistemas. Sua trajetória única entre execução corporativa e pesquisa acadêmica oferece insights raros sobre como C-Levels podem transformar decisões fragmentadas em vantagem estratégica sustentável.



<h2 class="wp-block-heading">1. Decisões estratégicas: como separar o que importa do que apenas grita</h2>



Pergunta: Como você diferencia uma decisão verdadeiramente estratégica de algo que é apenas urgente?



Insight de Marcio: “A decisão estratégica mira uma vantagem competitiva. Se ela não vai influenciar de modo significativo e duradouro para alcançar objetivos críticos, pode ser importante ou urgente, mas não é estratégica. O C-level precisa diferenciar: o que é estratégico versus o que é urgente.”



A maioria dos executivos confunde pressão com prioridade. Marcio identifica que decisões estratégicas têm três características:



1. Geram vantagem competitiva sustentável



2. Influenciam resultados fundamentais por prazo



3. Exigem recursos críticos



Quando CEOs aplicam esses filtros, descobrem que muitas “urgências” são apenas ruído operacional que pode ser delegado ou automatizado.



<h2 class="wp-block-heading">2. IA como competência estratégica: além da ferramenta bonita</h2>



Pergunta: Como transformar IA de uma ferramenta cara em uma competência que ninguém consegue copiar?



Insight de Marcio: “Se quisermos que IA continue recebendo investimento, ela precisa migrar de uma ferramenta para uma competência estratégica. Utilizar IA em processos encadeados pode ajudar na vantagem estratégica, porque é difícil copiar tudo. Quando insights de diferentes canais são integrados, isso é muito valioso e difícil de imitar.”



A genialidade está nos processos encadeados, não na tecnologia isolada. Empresas como Amazon não vencem porque têm melhor IA, mas porque conectaram IA em:



• Recomendações personalizadas• Logística otimizada• Precificação dinâmica• Experiência do cliente integrada



Cada peça individual pode ser copiável; o sistema completo é praticamente impossível de replicar. Marcio também destaca que quanto mais distribuída a competência de IA na organização, mais talentos surgem e novas aplicações inovadoras emergem.



<h2 class="wp-block-heading">3. O verdadeiro gargalo: não é a IA, são seus dados</h2>



Pergunta: Qual é o maior obstáculo para empresas que querem usar IA estrategicamente?



Insight de Marcio: “Eu acho que o gap nem está na IA, está nos dados. Muitos especialistas analisam uma campanha de um jeito compartimentado, mas é difícil as pessoas envolvidas terem uma visão estratégica do que fazem.”



O problema não é tecnológico, é organizacional. Quem não se educou para a transição digital agora vai sofrer mais para entender o contexto. A maioria das empresas tem dados fragmentados em silos departamentais, com equipes que analisam pedaços isolados sem visão sistêmica.



Principais desafios identificados:



1. Dados fragmentados em departamentos isolados



2. Falta de visão integrada das campanhas



3. Executivos sem educação digital e visão estratégica de dados



4. Análises por especialidade sem contexto de impacto nos negócios



Marcio observa que executivos que não passaram pela transição digital anterior agora enfrentam uma curva de aprendizado dupla: entender dados E entender IA. As empresas que vencerão são aquelas que primeiro organizaram seus dados de forma integrada.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Microsoft transformou-se de uma empresa de software para uma plataforma de produtividade integrada com IA. Netflix evoluiu de streaming para um ecossistema de dados que prevê, produz e distribui conteúdo. Essas empresas não “usam” IA - elas “são” organizações orientadas por dados com IA embarcada em processos estratégicos.



A diferença entre quem sobrevive e quem domina está na capacidade de conectar pontos que outros veem separadamente. Enquanto a maioria trata IA como projeto de TI, líderes visionários a transformam em competência organizacional distribuída, criando vantagens competitivas que são impossíveis de copiar porque dependem de cultura, processos e dados únicos.



<h2 class="wp-block-heading">Responsabilidade e transição</h2>



Como Marcio enfatiza: “A tecnologia não tem CNPJ nem CPF, é a pessoa que toma a decisão. A responsabilidade é da pessoa, por mais que venham insights.”



É fundamental cuidar da transição do modelo antigo para o novo da IA, garantindo que:



• As pessoas mantenham a responsabilidade final pelas decisões



• A implementação seja gradual e educativa



• Os insights de IA sejam interpretados com contexto humano



• A organização desenvolva competências distribuídas



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Você está construindo competências sustentáveis ou apenas comprando ferramentas caras?



A resposta determina se sua empresa será líder ou apenas mais uma tentando acompanhar a transformação digital que já está acontecendo.

Comunicação: uma das mais importantes ferramentas estratégicas

Alexandro Bronzeri

Como a GoodStorage está resolvendo um problema crônico das grandes cidades brasileiras - Café com ADM 469

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