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Compreendendo o conflito
As relações interpessoais de uma organização são construídas a partir de um processo de interação entre seus membros, estabelecendo vínculos profissionais a fim de alcançar um objetivo comum. Para que as organizações atinjam seus objetivos é necessário que saibam administrar essas relações, almejando o equilíbrio no ambiente de trabalho e canalizando os esforços das pessoas para que também consigam seus objetivos individuais. Assim, ambas as partes se beneficiam.
Ocorre que, na busca por estes objetivos, quer individuais ou organizacionais, inevitavelmente surgem conflitos, isto é, duas ou mais pessoas se desentendem por adotarem posicionamentos divergentes a cerca de um ponto comum, apresentando dificuldade em lidar com as diferenças nas relações e diálogos, acompanhada a uma sensação de impraticável coexistência de interesses, necessidades e pontos de vista. Não havendo uma gestão de conflitos adequada, este quadro pode se agravar para discussões, brigas e violência, tornando-se danoso à organização e às pessoas.
Em princípio parece-nos mais lógico termos uma visão negativa dos conflitos, mas é necessário esclarecer que não são problemas, não são sinônimos de intolerância ou discórdia, nem se confundem com briga (a briga já é uma réplica ao conflito). Antes, são naturais, devendo ser percebidos como fenômenos próprios da vida humana e não são em si positivos ou negativos, maus ou ruins; na verdade, o que os torna construtivos ou destrutivos é o tratamento que lhes é dado, ou seja, a forma com que serão enfrentados e resolvidos.
Desta forma, não podemos ser míopes ao ponto de enxergar no conflito um empecilho à paz. Pelo contrário, para estabelecer uma cultura de paz é imprescindível adotar novas atitudes, crenças e comportamentos, a fim de influenciar as pessoas a enfrentarem e resolverem contestações sem agressividade, reconhecendo-as como um caminho certo para o desenvolvimento, desde que as abordemos de forma pacífica através do diálogo, jamais ignorando ou respondendo de forma violenta.
Uma vez que a organização perceba o conflito como algo natural e recorrente nas relações interpessoais, é imprescindível que concentre esforços para geri-los e assim envolver seus colaboradores na vida da organização, a fim de que objetivos individuais e organizacionais sejam alcançados. Este processo é potencializado quando conduzido por pessoas capacitadas para este fim, as quais chamamos de mediadores, ou gestores de conflitos.
O perfil do gestor de conflito
O gestor de conflitos é um líder, ou um profissional empoderado de autoridade decisória, capaz e responsável por solucionar disputas entre indivíduos, grupos e equipes. Para tanto, precisa possuir habilidades, atitudes e conhecimentos vitais aos processos de mediação, além de sensibilidade para encorajar as pessoas a expressarem suas necessidades de forma autêntica. É o conciliador de disputas, um negociador capaz de arrefecer os ânimos e aproximar os envolvidos, aparando arestas, desenvolvendo e propondo soluções, indicando vantagens e desvantagens, sempre objetivando um acordo que dissolva uma controvérsia entre as partes.
O mediador tem suas ações pautadas pela imparcialidade e senso de justiça, busca o conhecimento prévio dos fatos, preocupando-se em compreender as causas que originaram a disputa e todas as suas nuanças. Confere voz às partes, ouvindo-as atenciosamente, interferindo somente quando julgar pertinente, estimulando-as a concessões mútuas a fim de que cheguem a uma solução amigável, pois bem mais que desfazer uma rixa, o gestor de conflito busca a melhoria no relacionamento dos envolvidos, isto é, reconciliação e construção de relações positivas. Caso as partes não cheguem a um acordo, o mediador decidirá a disputa.
Abordagem
Na administração da querela, o mediador aguça sua sensibilidade e poder de persuasão para converter comportamentos indesejáveis e reestabelecer a harmonia.
A comunicação entre os envolvidos numa disputa é truncada, com informações inópias, costumam desmentir um ao outro, esforçando-se na alegação de que o outro está errado. Diante desse comportamento, o mediador empenha-se em estabelecer um diálogo entre os envolvidos, estimulando-os a uma comunicação clara, aberta com informações relevantes.
A percepção dos disputantes tende a ser combativa e egocêntrica. Fazem questão de expor as diferenças e menosprezam a percepção do outro, alimentam o sentimento de oposição, cada um se achando o dono da razão. Cabe ao mediador verificar e apresentar os interesses comuns, estimulando sua convergência.
Num desentendimento, as atitudes para com o outro são hostis, até agressivas e exigem que o conciliador desenvolva e assegure um comportamento amistoso entre as partes, induzindo-as a responder um ao outro de forma amigável.
Quanto ao resultado do problema, o litigante só enxerga o que lhe favorece, tentando influenciar o outro de forma impositiva. O administrador do conflito deve levá-los a analisar os resultados mutuamente, suscitando a cooperação diante de percepções antagônicas.
Tomate podre
Não se pode ignorar a possível existência de um funcionário problema, cujas atitudes são inconvenientes e prejudiciais, capazes de contaminar o grupo. Ao perceber um mesmo colaborador envolvido em sucessivos conflitos, a empresa deve analisá-lo mais criteriosamente, a fim de constatar ou não a possibilidade de que este indivíduo esteja tumultuando o ambiente de trabalho. Em caso positivo, antes adotar por uma medida mais drástica, é importante esclarecer o dano de suas atitudes para a equipe e o risco eminente de seu desligamento.
É preciso ter em mente que ocorrências relacionadas ao comportamento são muito delicadas e difíceis de serem modificadas. Uma possível mudança demanda muito tempo e conversas frequentes, por isso, um desgaste só justificável no caso de este empregado realizar um trabalho muito específico e difícil de ser substituído ou aprendido. De outra forma, o melhor é separar o joio do trigo.
Benefícios
Quando aprendemos a tratar uma divergência de forma sensata, ela deixa de ser um evento nocivo à organização e seus membros, passando a ser encarada como algo que pode, inclusive, originar benefícios, tais como:
<ul style="text-align:left;">
<li>Estimular formas variadas de lidar com problemas e situações;</li>
<li>Estreitar laços, melhorando os relacionamentos e a respeitando as diferenças;</li>
<li>Promover a autocompreensão;</li>
<li>Instigar a criatividade e criticidade;</li>
<li>Aprimorar a habilidade de tomada decisões e</li>
<li>Fortalecer a consciência de que há múltiplas possibilidades de alcançar soluções.</li>
</ul>
O que se percebe é que a evolução das organizações ensejou uma mudança de foco na resolução de conflitos, na qual entidades modernas os reconhecem como uma oportunidade de desenvolvimento, não buscando eliminá-los, mas sim, tirar proveito adotando métodos criativos de resolvê-los. Conflitos podem ser uma solução fantasiada de problema, mas, quando bem geridos, apresentam diferentes percepções, estimulam a criatividade e oportunizam um novo ponto de partida.

Conflito: ameaça ou oportunidade?

Conflitos podem ser uma solução fantasiada de problema pois, quando bem geridos, apresentam diferentes percepções, estimulam a criatividade e oportunizam um novo ponto de partida

Conflito: ameaça ou oportunidade? | Administradores

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Mais do que uma corporação de segurança pública, a PMCE se revela, sob a ótica da gestão, uma verdadeira escola de liderança organizacional



Introdução



Em um cenário organizacional cada vez mais marcado pela volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade (ambiente VUCA), grandes empresas privadas têm buscado modelos de gestão capazes de garantir disciplina estratégica, clareza de comando, formação contínua de lideranças e execução eficiente. Curiosamente, muitos desses atributos estão presentes, de forma madura e testada ao longo de décadas, em organizações públicas de natureza militar.



A Polícia Militar do Ceará (PMCE) se apresenta como um exemplo emblemático. Embora estruturada sob uma hierarquia piramidal — frequentemente associada, no discurso empresarial, a modelos conservadores — a corporação mantém elevada capacidade operacional, estabilidade institucional e continuidade estratégica, mesmo diante de mudanças políticas, sociais e tecnológicas.



Este artigo propõe um paralelo entre o sistema operacional e de gestão da PMCE e as organizações privadas, demonstrando como empresas podem extrair vantagem competitiva ao compreender e adaptar princípios estruturantes desse modelo, sem perder flexibilidade ou inovação.



<h2 class="wp-block-heading">Estrutura de Carreiras na PMCE: Clareza, Propósito e Progressão</h2>



A PMCE organiza seus cargos em dois grandes eixos de carreira, cada qual com identidade, missão e critérios de progressão bem definidos: a carreira de praças e a carreira de oficiais.



<h3 class="wp-block-heading">Carreira de Praças: Excelência Operacional</h3>



A carreira de praças possui natureza essencialmente operacional. O ingresso ocorre por meio do Curso de Formação de Soldado de Fileira (CFSDF), iniciando-se no cargo de aluno-soldado. Após a conclusão do curso, o militar é promovido a Soldado, seguindo uma progressão sequencial: Cabo, 3º Sargento, 2º Sargento, 1º Sargento e Subtenente.



Esse modelo assegura que a base operacional da instituição seja formada por profissionais treinados de maneira padronizada, com identidade institucional sólida e profundo conhecimento da atividade-fim. A progressão ocorre de forma meritocrática, associada a tempo de serviço, desempenho e cursos de formação continuada.



No mundo corporativo, funções operacionais frequentemente sofrem com baixa valorização e alta rotatividade, muitas vezes negligenciadas em favor de cargos gerenciais A PMCE demonstra que investir em carreiras técnicas e operacionais estruturadas não é custo, mas fator essencial de sustentabilidade organizacional.



<h3 class="wp-block-heading">CHO e QOA: A Ponte entre Operação e Gestão que revela Inteligência Organizacional</h3>



Um aspecto pouco observado no meio empresarial é a ponte estruturada entre operação e gestão singular e altamente estratégico do modelo da PMCE é a possibilidade de ascensão de praças ao oficialato administrativo. Subtenentes podem concorrer ao Curso de Habilitação de Oficiais (CHO), ingressando no Quadro de Oficiais Administrativos (QOA).



Esses oficiais, oriundos da base operacional, atuam diretamente no apoio à gestão institucional, podendo alcançar o posto de Major no serviço ativo (e Tenente-Coronel na reserva remunerada), atuando como pilares de apoio à gestão institucional. Sua principal contribuição reside na capacidade de traduzir as demandas operacionais para o nível estratégico, reduzindo o distanciamento entre quem executa e quem decide.



Empresas privadas frequentemente enfrentam rupturas entre o “chão de fábrica” e a alta gestão, que se traduzem em decisões desalinhadas da realidade operacional. O modelo QOA demonstra como a promoção interna estruturada, baseada em experiência prática e formação complementar, fortalece a governança e a tomada de decisão.



<h3 class="wp-block-heading">Carreira de Oficiais: Formação de Lideranças Estratégicas</h3>



A carreira de oficiais da PMCE é essencialmente voltada à gestão, liderança e comando. O ingresso ocorre por meio do Curso de Formação de Oficiais (CFO), que inicia no posto de Cadete (aluno-oficial) e pode culminar no posto de Coronel.



Essa carreira subdivide-se em:



Quadro de Oficiais Especialistas: profissionais de áreas técnicas, como saúde, que agregam conhecimento especializado à instituição.



Quadro de Oficiais Combatentes: núcleo central da liderança institucional, responsável pela condução estratégica da corporação.



Dentre os Coronéis do Quadro de Oficiais Combatentes, o Governador do Estado nomeia o Comandante-Geral da PMCE, função que, em analogia ao setor privado, equivale ao cargo de CEO.



<h2 class="wp-block-heading">CFO como Programa de Trainee</h2>



O CFO guarda notável semelhança com os programas de trainee das grandes empresas. Trata-se de um processo seletivo rigoroso, seguido de formação intensiva, que combina teoria, prática, liderança sob pressão e avaliação contínua.



A diferença fundamental está no horizonte de longo prazo. Enquanto muitas empresas utilizam programas de trainee como instrumentos de captação rápida de talentos, a PMCE os insere em um projeto de carreira institucional, no qual o líder é moldado ao longo de décadas, com progressões condicionadas a cursos, desempenho e maturidade profissional.



<h2 class="wp-block-heading">Formação Continuada e Promoção: Gestão por Competências</h2>



Na PMCE, promoções não são meramente automáticas ou simbólicas. Cada avanço na carreira é acompanhado por cursos de formação continuada, que habilitam o militar para novas responsabilidades, sob a ótica de que liderança não se improvisa



Esse modelo se aproxima do conceito moderno de gestão por competências, no qual o cargo não é apenas um título, mas um conjunto de atribuições que exige preparo específico. Empresas que negligenciam a capacitação estruturada de seus líderes frequentemente enfrentam crises de gestão, baixa performance e desalinhamento estratégico, uma vez que, comumente, profissionais são promovidos sem preparo adequado, aprendendo “no cargo”.



A PMCE, por sua vez, demonstra que investir de forma sistemática na formação é menos oneroso — e mais eficaz — do que corrigir erros decorrentes de lideranças despreparadas, pois é uma medida que reduz erros estratégicos, crises de liderança e custos ocultos decorrentes de decisões mal conduzidas.



<h2 class="wp-block-heading">Hierarquia Piramidal e Eficiência Organizacional</h2>



A hierarquia da PMCE é clara, formal e amplamente compreendida por seus integrantes. Longe de representar rigidez improdutiva, essa estrutura proporciona:



- Clareza de papéis e responsabilidades;



- Unidade de comando;



- Rapidez na tomada de decisão;



- Disciplina organizacional;



- Padronização de processos críticos.



No ambiente empresarial, observa-se um movimento pendular entre estruturas excessivamente rígidas e modelos excessivamente horizontais. A experiência da PMCE sugere que a hierarquia, quando combinada com meritocracia, formação contínua e propósito institucional, pode ser uma poderosa aliada da eficiência.



<h2 class="wp-block-heading">Lições da PMCE para as Empresas Privadas</h2>



A análise comparativa permite extrair lições valiosas:



1. Carreiras estruturadas geram engajamento e retenção;



2. Promoção interna fortalece a cultura organizacional;



3. Formação contínua é investimento estratégico, não custo;



4. A liderança deve ser preparada para o longo prazo;



5. Hierarquia clara pode coexistir com excelência e inovação.



Empresas que enfrentam alta rotatividade, crises de liderança e desalinhamento estratégico podem se beneficiar ao observar, com menos preconceito, modelos institucionais como o da PMCE.



<h2 class="wp-block-heading">Considerações Finais</h2>



A Polícia Militar do Ceará demonstra que tradição e resultados não são conceitos antagônicos. Seu modelo de estruturação, baseado em carreiras claras, liderança progressiva e formação contínua, oferece um contraponto relevante ao discurso empresarial que, por vezes, confunde flexibilidade com ausência de estrutura.



Ao adaptar — e não copiar mecanicamente — princípios do modelo da PMCE, organizações privadas podem fortalecer sua governança, formar lideranças mais resilientes e construir vantagens competitivas sustentáveis.



Mais do que uma corporação de segurança pública, a PMCE se revela, sob a ótica da gestão, uma verdadeira escola de liderança organizacional, uma fonte consistente de aprendizados organizacionais para o mundo empresarial contemporâneo.

PMCE e empresas privadas: um paralelo estratégico de gestão, estrutura e vantagem competitiva

Em uma organização hierárquica e complexa como a Polícia Militar, quem resolve problemas sensíveis com lealdade e discrição torna-se peça-chave



Dentro da Polícia Militar, existe uma hierarquia de valores não escrita, mas amplamente compreendida. A atividade operacional ocupa o imaginário simbólico da Corporação: é visível, é heroica, é celebrada. Já a atividade administrativa costuma ser vista como secundária, pois quem atua nos bastidores não recebe aplausos. Nesse contexto, optar conscientemente por se consolidar no campo administrativo pode parecer, à primeira vista, uma escolha de menor prestígio. No entanto, uma análise mais profunda revela que essa opção, longe de ser menor, pode ser estratégica, madura e institucionalmente decisiva.



Neste artigo veremos que a decisão de atuar no serviço administrativo não é um desvio da missão policial, mas uma forma distinta — e altamente qualificada — de servi-la. Trata-se de um caminho de influência silenciosa, sustentado por confiança, previsibilidade e lealdade hierárquica.



<h2 class="wp-block-heading">Prestígio simbólico versus poder funcional</h2>



É preciso distinguir dois conceitos frequentemente confundidos na cultura organizacional da Polícia Militar: prestígio e poder funcional. O primeiro está associado à visibilidade, à atuação ostensiva e ao reconhecimento imediato. O segundo, menos perceptível, manifesta-se na confiança do comando, na participação indireta das decisões e na capacidade de reduzir riscos institucionais.



Enquanto o prestígio simbólico produz aplausos, o poder funcional produz estabilidade. Oficiais e praças consolidados no administrativo raramente são celebrados, mas são constantemente consultados, preservados e mantidos em funções sensíveis. Sua relevância não está no discurso, mas na ausência de crises, no silêncio dos conflitos evitados e na tranquilidade administrativa que oferecem ao comando.



<h2 class="wp-block-heading">A identidade do profissional administrativo: “o policial que resolve”</h2>



Na Polícia Militar, ninguém se consolida em funções administrativas apenas por diplomas ou cursos. A consolidação ocorre quando se constrói uma reputação funcional clara: a do policial que resolve problemas sensíveis sem gerar novos problemas.



Resolver, nesse contexto, significa antecipar falhas, organizar fluxos, simplificar normas, reduzir retrabalho e proteger o comando de desgastes desnecessários. É uma atuação que exige competência técnica, mas sobretudo maturidade institucional. O profissional administrativo eficaz não aparece; ele faz com que o sistema funcione melhor sem chamar atenção para si.



<h2 class="wp-block-heading">A tradução do saber acadêmico em valor institucional</h2>



Formações em Administração e Gestão de Pessoas possuem enorme potencial dentro da Polícia Militar, desde que corretamente traduzidas para a lógica do comando. O erro mais comum é tentar apresentar conceitos acadêmicos como valor em si. Na prática, o comando não valoriza teorias, mas efeitos concretos.



Administração, no ambiente policial militar, significa redução de risco. Significa menos questionamentos da tropa, menos recursos administrativos, menos falhas formais e menos exposição hierárquica. Gestão de pessoas, por sua vez, não se traduz em “tropa feliz”, mas em tropa estável, previsível e controlável.



Quando os procedimentos são organizados, prazos são cumpridos, critérios são claros e comunicações são padronizadas, o resultado não é apenas eficiência administrativa, mas diminuição de tensões, ressentimentos e indisciplina. O saber acadêmico cumpre sua função quando desaparece como discurso e se manifesta como tranquilidade institucional.



<h2 class="wp-block-heading">Comunicação e lealdade hierárquica</h2>



A consolidação no administrativo exige um cuidado extremo com a comunicação. Interpretar ordens, adaptar orientações ou repassar informações sensíveis sem validação prévia são falhas que comprometem diretamente a confiança do comando. A fidelidade na transmissão das orientações não é formalismo; é lealdade hierárquica.



Nesse sentido, errar por excesso de alinhamento é preferível a errar por autonomia indevida. Confirmar entendimentos, alinhar expectativas e registrar decisões são práticas que fortalecem a relação de confiança e protegem tanto o comando quanto o executor.



<h2 class="wp-block-heading">Indispensável, mas não ameaçador</h2>



Um dos maiores desafios de quem se destaca no administrativo é evitar tornar-se ameaçador. Na Polícia Militar, existe uma linha invisível entre ser visto como essencial e ser percebido como grande demais. Transpor essa linha pode gerar resistência, isolamento ou deslocamento funcional.



A chave está em compreender que o profissional administrativo deve resolver, mas não decidir. Ele organiza, propõe, estrutura e antecipa, mas preserva a decisão final como prerrogativa do seu superior. Seu saber deve fortalecer a autoridade do comando, jamais competir com ela.



Além disso, concentrar confiabilidade é mais eficaz do que concentrar poder. Documentar processos, treinar subordinados e criar rotinas replicáveis faz com que o sistema funcione mesmo na ausência do líder administrativo. Paradoxalmente, quanto menos indispensável alguém parece individualmente, mais indispensável se torna institucionalmente.



<h2 class="wp-block-heading">Discrição e previsibilidade: capitais invisíveis</h2>



Quem atua no administrativo tem acesso a conflitos, incoerências e fragilidades do sistema. A discrição diante dessas informações é um capital invisível, porém decisivo. Comentários, ironias ou exposições desnecessárias transformam competência em risco.



Da mesma forma, previsibilidade emocional e funcional é um valor elevado. O comando confia em quem reage de forma constante, equilibrada e profissional, mesmo sob pressão. Brilhantismo instável gera desconfiança; competência constante gera segurança.



<h2 class="wp-block-heading">No fim das contas...</h2>



Optar por se consolidar no administrativo da Polícia Militar é escolher um caminho menos visível, mas profundamente estratégico. Trata-se de servir à instituição não pelo protagonismo, mas pela estabilidade; não pelo aplauso, mas pela confiança.



Em uma organização hierárquica e complexa como a Polícia Militar, quem resolve problemas sensíveis com lealdade e discrição torna-se peça-chave do funcionamento institucional. Seu valor não está em aparecer, mas em fazer com que o comando erre menos — sem jamais parecer que sabe mais.



Esse é o prestígio silencioso que sustenta a Corporação.

Atuar no Administrativo da Polícia Militar: prestígio silencioso e valor institucional

Os assuntos corolários à pandemia estão no centro de debates no cotidiano de forma aberta e permanente, seja na política, na imprensa ou nas redes sociais. E se por um lado há o temor que recai sobre a segurança pessoal, isto é, o medo da doença e da morte, por outro há o fantasma da recessão, do desemprego, da escassez e do rebaixamento social ocasionado pela suspensão – e em casos mais severos, a paralisação – da atividade econômica. Em ambos os casos, o ponto de intercessão é o medo.Com o objetivo de aplacar esse medo e minimizar os danos oriundos da pandemia, já em março do ano passado foi concebido o Comitê Estadual de Enfrentamento à Pandemia do Coronavírus no Ceará, criado pelo governador do estado, Camilo Santana, juntamente com os presidentes dos poderes Legislativo e Judiciário, que se reuniram a fim de ponderar sobre ações de prevenção e combate ao Coronavírus em território alencarino. O Comitê se reúne permanentemente para examinar o panorama no estado, bem como no país e no mundo, e para delinear planos e ações que reduzam as consequências da COVID-19, de modo a atenuar seus efeitos. Além dos três poderes, o conselho é composto por diversos órgãos e sociedade civil, totalizando vinte e cinco entidades/órgãos, entre os quais figura a Secretaria de Segurança Pública.Nesse contexto, em cada um dos 184 municípios cearenses, policiais militares têm dado sua contribuição atuando incansavelmente junto à sociedade no enfrentamento à pandemia, inibindo, principalmente, a aglomeração de pessoas e o descumprimento das medidas de segurança sanitária por parte de alguns estabelecimentos. Ainda que esta atividade de fiscalização possa aparentar um caráter ordinário, um novo ponto deve ser apreciado: o fato de que no atendimento de tais ocorrências, o gerenciamento do espaço público não se restringe à repressão da criminalidade, mas passa a alcançar também a preservação da saúde pública, haja vista que este bem jurídico está resguardado pelo direito penal. As ações policiais obedecem às diretrizes emanadas do Comitê, formalizadas por meio de Decretos Estaduais, cujas medidas e padrões de contenção e isolamento alinham-se às estratégias de contingência que, respaldadas por evidências científicas, visam a se adaptar/adequar ao cenário vigente, priorizando o tópico saúde, e de forma holística, consideram outros temas, sobretudo, o econômico. Esses decretos têm sido emitidos periodicamente, sempre comboiando os desdobramentos do quadro pandêmico, de forma a mantê-lo sob controle.Nessa conjuntura, a Polícia Militar do Ceará evolui para desempenhar um papel preponderante, excedendo suas atribuições ostensivas de até então e passando a inserir estratégias sanitárias nas suas ações de manutenção da ordem. Isto é, de forma concomitante, a Polícia continua a realizar operações de repressão ao crime e, sob a perspectiva da saúde pública, executa intervenções de vigilância e acolhimento às determinações das autoridades, ao cumprimento da lei e, num aspecto ainda mais dilatado, de garantia da ordem, do bem-estar e da saúde de todos.A presteza em dispor da Policia Militar como uma peça chave na gestão dessa crise decorre de vários fatores, dentre os quais é possível destacar a onipresença dessa instituição, uma vez que atua em todo o estado; o exercício continuado, haja vista que o policiamento ostensivo é ininterrupto (vinte e quatro horas por dia, sete dias por semana); e sobretudo, a proximidade – conquistada através do policiamento comunitário – que os policiais têm com todos os públicos, qualquer que seja a classe social, sejam gestores públicos, comerciantes, trabalhadores etc. Nas dimensões em que atuam, os militares preenchem significativas lacunas na condução dessa crise, pois enquanto o debate científico enfoca questões biológicas, a PM tem sido responsável por impedir que as tensões na saúde pública evoluam para uma crise “da ordem”. Os militares estaduais sempre demonstraram ser verdadeiros heróis, desta vez – não bastasse seu heroísmo quando na manutenção da segurança pública – não tem sido diferente, assim como os profissionais da saúde, os policiais estão na linha de frente, isto é, são quem entram em contato direto com as pessoas infectadas. São estes profissionais que administram os eventuais conflitos resultantes das restrições de quarentena, que extinguem as aglomerações e garantem o distanciamento social. No primeiro momento, executam ações de orientação e de auxílio, contudo, por vezes, fazem-se necessárias ações mais incisivas, tais como suspensão/interdição de atividades, contenção de pessoas, inclusive de infectados que venham a desobedecer a determinações médicas etc.Nessa crise sem precedentes, os padrões de policiamento e de composição das equipes estão dispostos de maneira a evitar a disseminação interna e externa, ou seja, tanto os prestadores quanto os tomadores deste serviço público são alvo de atenção desde o planejamento até a execução das operações policiais. As famílias dos agentes, mesmo daqueles assintomáticos, poderiam ser intensamente afetadas caso houvesse negligência com a prevenção e ausência de cuidados por parte da organização militar.Os Policiais Militares sempre tiveram, e hoje mais do que nunca, o dever de enfrentar o perigo. Todavia, isso não implica expô-los a riscos previsíveis. Muito pelo contrário. Tamanho desafio e proximidade ao perigo têm demandado maiores cuidados e atenção das instituições e do governo estadual para com a saúde dos Policiais Militares, tendo em conta sua contribuição imprescindível no gerenciamento deste painel pandêmico. Painel que parece estar redefinindo algumas competências, mas que persevera em evidenciar a concepção de que a missão desta tão respeitável força pública continua a ser salvar vidas.

A Polícia Militar do Ceará no combate à Covid-19

Todo empresário conhece seus principais custos:



Folha de pagamento…



Matéria-prima…



Tributos…



Logística…



Esses itens costumam fazer parte das reuniões de diretoria, dos conselhos e dos planejamentos financeiros.



Mas existe um custo que, curiosamente, ainda é tratado por muitas empresas apenas como uma conta que precisa ser paga no fim do mês.



A energia.



Ao longo de mais de duas décadas atuando no setor elétrico, acompanhei empresas extremamente eficientes em compras, negociação com fornecedores, gestão financeira e produtividade. Mesmo assim, muitas delas dedicavam pouca atenção à forma como adquiriam um dos insumos mais importantes para sua operação.



Isso acontece porque energia foi, durante muito tempo, encarada como um custo praticamente imutável.



Recebia-se a fatura.



Conferia-se o consumo.



Pagava-se o boleto.



E o ciclo recomeçava no mês seguinte.



O problema é que o ambiente empresarial mudou.



Hoje, empresas competitivas administram energia da mesma forma que administram qualquer outro recurso estratégico.



Avaliam riscos.



Planejam contratos.



Projetam cenários.



Buscam previsibilidade.



E utilizam inteligência para transformar um custo obrigatório em vantagem competitiva.



Não se trata apenas de pagar menos.



Embora a economia seja importante, ela costuma ser consequência de uma gestão mais inteligente.



O verdadeiro ganho está na previsibilidade.



Quando uma empresa consegue reduzir a volatilidade dos custos energéticos, passa a tomar decisões com mais segurança.



Consegue planejar investimentos.



Protege margens.



Reduz riscos.



Melhora seu fluxo de caixa.



Tudo isso influencia diretamente sua competitividade.



Tenho visto organizações que tratam energia exatamente como tratam suas compras estratégicas.



Elas analisam alternativas.



Negociam.



Monitoram o mercado.



Revisam contratos.



Tomam decisões baseadas em dados.



E, naturalmente, tornam-se mais eficientes.



A diferença entre essas empresas e aquelas que apenas pagam a conta no fim do mês não está no tamanho.



Está na mentalidade.



Talvez seja hora de fazer uma pergunta simples.



Sua empresa administra estrategicamente um dos seus maiores custos?



Ou apenas paga por ele todos os meses?



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Por que a maioria das empresas administra mal um dos seus maiores custos

Uma organização precisa de regras para funcionar, mas pode precisar também de espaços nos quais as regras não determinem antecipadamente todas as respostas. O problema surge quando controles concebidos para reduzir riscos passam a produzir outro risco: a incapacidade institucional de experimentar, questionar e decidir.Para administradores, empresários e gestores, a questão não é escolher entre liberdade absoluta e controle absoluto. É descobrir qual grau de regra protege a organização sem transformar a conformidade em substituta da inteligência.O problema jurídico e administrativoA regulação interna possui função legítima. Políticas de compliance, controles financeiros, segregação de funções, proteção de dados, padrões de segurança e procedimentos decisórios reduzem arbitrariedades e podem proteger direitos, patrimônio e reputação.No plano econômico, a própria Constituição brasileira estrutura a ordem econômica sobre a valorização do trabalho humano e a livre iniciativa, ao lado de princípios como livre concorrência e defesa do consumidor.&nbsp;Portanto, controle e liberdade não são conceitos juridicamente incompatíveis. O desafio está na proporcionalidade entre o risco que se pretende controlar e a restrição criada para controlá-lo.A ISO 31000:2018, referência internacional em gestão de riscos, não propõe uniformidade burocrática. Ao contrário, enfatiza que a gestão de riscos deve ser adaptada ao contexto da organização e integrada à governança, estratégia, planejamento e tomada de decisão.&nbsp;A pergunta administrativa correta, portanto, não é simplesmente “qual regra devemos criar?”, mas “qual risco justifica esta regra e qual risco a própria regra pode criar?”A antítese: quando o controle começa a controlar demaisExiste uma contradição estrutural na governança corporativa: quanto maior a percepção de risco, maior pode ser a tendência de multiplicar procedimentos; quanto mais procedimentos existem, maior pode ser o custo decisório.A organização passa então a premiar a decisão que não produz problemas imediatos, mesmo quando ela também não produz inovação.A psicologia organizacional ajuda a compreender esse fenômeno. A Teoria da Autodeterminação, desenvolvida por Edward Deci e Richard Ryan e posteriormente aplicada às organizações, identifica autonomia, competência e relacionamento como necessidades psicológicas relevantes para formas mais autônomas de motivação e desempenho.&nbsp;Teresa Amabile, em sua pesquisa sobre criatividade organizacional, também identificou a restrição excessiva como um fator capaz de prejudicar a criatividade, especialmente quando o trabalho exige novas soluções e autonomia.&nbsp;Isso não significa que toda regra seja inimiga da criatividade. Significa algo mais preciso: a criatividade depende de determinadas margens de autonomia dentro das quais o indivíduo possa experimentar sem transformar cada tentativa em uma violação procedimental.A tese contrária: sem regras, a criatividade pode destruir valorA defesa da criatividade também possui seus limites.Uma instituição financeira não pode tratar segurança como obstáculo à inovação. Um hospital não pode considerar protocolos de segurança meras barreiras criativas. Uma empresa que processa dados pessoais não pode transformar liberdade experimental em licença para violar direitos.Em ambientes de elevado risco, controles jurídicos e administrativos são parte da própria capacidade inovadora. O NIST, por exemplo, estrutura a gestão de riscos de segurança e privacidade mediante processos de seleção, implementação, avaliação e monitoramento de controles ajustados ao risco organizacional.&nbsp;A inovação sem governança pode produzir apenas uma forma sofisticada de imprudência.James March oferece uma chave importante para essa tensão ao distinguir exploration, associada à busca de novas possibilidades, de exploitation, relacionada ao aperfeiçoamento das capacidades já existentes. Seu argumento é que organizações podem tornar-se muito eficientes na exploração do conhecido e, justamente por isso, comprometer sua capacidade de explorar o novo.&nbsp;A organização excessivamente regulamentada corre esse risco: torna-se excelente em repetir aquilo que já sabe fazer.A síntese: regras devem limitar riscos, não substituir julgamentoÉ aqui que surge uma distinção útil para a Administração: regra de proteção não é necessariamente regra de substituição da decisão.Uma boa regra estabelece limites dentro dos quais o julgamento profissional permanece possível. Uma regra ruim tenta antecipar todas as situações futuras e transforma exceção em suspeita.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira: “A boa governança não elimina a liberdade de decidir; elimina apenas a liberdade de ignorar os riscos que justificam a decisão.”Essa proposição permite uma arquitetura diferente de controles. Em vez de perguntar quantas regras existem, a organização deveria avaliar:qual risco concreto cada regra pretende reduzir;qual custo decisório ela produz;se o controle é proporcional ao risco;se existe espaço para experimentação segura;quem possui autoridade para interpretar exceções;quando uma regra deve ser revista ou eliminada;se o controle protege a organização ou apenas protege o próprio procedimento.&nbsp;A experiência regulatória contemporânea já oferece mecanismos nessa direção. O AI Act da União Europeia, por exemplo, prevê ambientes regulatórios controlados, os chamados regulatory sandboxes, destinados justamente a permitir desenvolvimento e teste de sistemas de inteligência artificial sob supervisão, com salvaguardas e aprendizagem regulatória.&nbsp;A lógica é relevante para além da inteligência artificial: nem todo ambiente de experimentação precisa ser desregulado; ele pode ser regulado de maneira diferente.Como evitar que o compliance se transforme em burocraciaUma organização pode adotar uma política simples de revisão dos próprios controles.1. Vincular cada regra a um risco identificávelSe ninguém consegue explicar qual risco uma regra reduz, sua permanência deve ser questionada.2. Diferenciar risco alto de risco baixoO mesmo nível de aprovação não deveria necessariamente incidir sobre decisões com consequências completamente diferentes.3. Criar ambientes de experimentação controladaProjetos-piloto, testes limitados, protótipos e ambientes segregados podem permitir inovação sem expor integralmente a organização.4. Dar competência decisória a quem conhece o problemaExcesso de autorizações pode deslocar a decisão para quem conhece melhor o procedimento, mas não necessariamente o negócio, o cliente ou a tecnologia envolvida.5. Revisar regras periodicamenteControle envelhecido pode continuar existindo simplesmente porque ninguém assumiu a responsabilidade de eliminá-lo.A dimensão estratégicaO problema não é apenas burocrático. É competitivo.Uma organização pode perder mercado não porque tenha cometido uma ilegalidade, mas porque seus concorrentes conseguem testar, aprender e adaptar-se mais rapidamente.March demonstra que a eficiência obtida pela exploração do conhecimento existente pode produzir ganhos no curto prazo e, simultaneamente, comprometer a capacidade de adaptação no longo prazo.&nbsp;Por isso, governança não deve ser confundida com imobilidade. O verdadeiro desafio administrativo consiste em construir uma estrutura capaz de fazer duas coisas aparentemente contraditórias: impedir comportamentos que não podem ser tolerados e permitir comportamentos experimentais que podem produzir o futuro da organização.ConclusãoRegras demais podem, sim, sufocar a criatividade quando transformam toda divergência em desvio, toda experimentação em risco proibitivo e todo julgamento profissional em mera execução de procedimento.Mas a ausência de regras também pode destruir inovação ao produzir insegurança jurídica, perdas econômicas, violações de direitos e riscos operacionais incompatíveis com a sobrevivência institucional.A questão decisiva não é escolher entre controle e criatividade. É desenhar controles que protejam a organização sem ocupar todo o espaço reservado à inteligência humana.A organização madura não é aquela que possui mais regras. É aquela que sabe quais regras são indispensáveis, quais são negociáveis e quais já deixaram de fazer sentido.

Regras demais podem matar a criatividade de uma organização? O risco da burocracia sobre a inovação e a tomada de decisão

Fábio Araújo, CEO da maior franquia de bolos do Brasil com 400 lojas e R$ 800 milhões em receita, revela onde os C-levels estão perdendo o controle estratégico e como recuperá-lo



Fábio Araújo é Diretor Geral do Sodie Group, responsável por uma operação de mais de 400 franquias espalhadas por 16 estados, Distrito Federal e exterior. Antes de liderar a maior franquia de bolos do Brasil, acumulou 25 anos de carreira em multinacionais como Nestlé e Unilever, construindo uma visão que mistura o rigor corporativo global com a agilidade de quem gere uma rede que faturou R$ 800 milhões em 2025. Sob sua gestão, a Sodie lançou marketplace próprio com investimento de R$ 1,5 milhão, cresceu 115% no marketplace digital e expandiu para os Estados Unidos. É essa combinação de escala operacional, sensibilidade de mercado e disciplina financeira que traz insights únicos sobre o que está acontecendo nos conselhos das maiores empresas brasileiras.



<h2 class="wp-block-heading">1. Controle Financeiro: O ROA Que Ninguém Está Avaliando</h2>



Pergunta: Quando foi a última vez que você mediu o retorno real de cada canal de venda e cada investimento em tecnologia que sua empresa fez nos últimos 12 meses?



Insight de Fábio Araújo: "O C-level está deixando a decisão na mão do CTO. É IA, é rede social, mas o ROA do negócio não se avalia.&nbsp;Os canais de venda se ampliaram muito, o dinheiro passa a ter pouco controle, e aí você passa a ter pouca noção de onde vale mais a pena. Estão soltando o dinheiro e controlando pouco. O uso da IA precisa ser sobre o que você quer evoluir, não sobre o que está na moda."



Ajuste Textos



Insight de Fábio Araújo: "A grande maioria dos &nbsp;C-levels estão deixando a decisão de investimentos &nbsp;na mão do CTO e poucos estão avaliando o ROAS desse investimento. Os canais de venda se ampliaram muito, o dinheiro passa a ter pouco controle, e o &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;C level passa a ter pouco controle de onde vale mais a pena investir. ,O uso da IA precisa ser sobre o que você quer evoluir, não sobre o que está na moda



Isso é o ponto cego mais perigoso do C-level contemporâneo. A tecnologia deixou de ser um departamento de suporte para se tornar um centro de investimento com orçamentos que rivalizam com o operacional. Quando o CEO delega para o CTO a decisão de onde a IA entra, quais plataformas são adotadas e quanto é gasto em automação, está abrindo mão da pergunta mais importante: isso gera retorno? Canais de venda se multiplicaram, do marketplace ao app próprio, do WhatsApp ao e-commerce. Cada um consome capital. Sem ROA, você não sabe qual canal paga as contas e qual é um ralo aberto. O risco não é apenas desperdício. É perder a janela de realocação enquanto o concorrente mensura cada real investido e dobra a aposta no que funciona.



<h2 class="wp-block-heading">2. Escuta Ativa: A Competência Que a Experiência Não Substitui</h2>



Pergunta: Você consegue dizer agora, sem consultar nenhum dashboard, o que seus clientes estão pedindo que você ainda não oferece?



Insight de Fábio Araújo: "Escuta ativa, seja o que tá acontecendo com o mercado, com a pessoa. O C-level passava por muita coisa, era super preparado, ainda tem o preparo, mas muita informação e agora é necessário ouvir mais. Não dá mais para contar apenas com a experiência."



Ajuste Textos



Insight de Fábio Araújo: "Escuta ativa. Com o mundo de negócios se transformando a todo momento, Hypes de produtos aparecendo a todo momento , novas categorias e negócios surgindo o C-level precisa estar muito mais &nbsp;antenado a tudo isso e reagir rápido com todas essas transformações. Não dá mais para seguir apenas com a experiencia do passado, pois a transformação é tão profunda, que devemos nos aprofundar ainda mais nessas mudanças e seguir aprendendo com nossos consumidores e colaboradores das novas gerações.



Há uma geração inteira de executivos que construiu carreira na era em que a informação era assimétrica a seu favor. O C-level sabia mais que o mercado porque tinha acesso a dados que outros não tinham. Isso acabou. Hoje o cliente tem tanto informação quanto o executivo, às vezes mais. A experiência acumulada continua sendo um filtro valioso para interpretar padrões, mas virou um cofre que precisa ser aberto com a chave da escuta. O líder que chega na reunião já sabendo a resposta não ouve a pergunta. E é na pergunta que mora o próximo movimento de mercado. Para C-levels, isso significa sair do report mensal e entrar no contato direto com cliente, franqueado, operação de ponta. O dado chega depois. O insight chega antes, se você ouvir.



<h2 class="wp-block-heading">3. Agilidade Estratégica: O Plano de Janeiro Já Morreu</h2>



Pergunta: O plano estratégico que você desenhou em janeiro ainda faz sentido em setembro?



Insight de Fábio Araújo: "A estratégia muda a todo momento. O que desenhei em janeiro mudou muito, não pode ter medo de mudar. O norte precisa sempre ter, mas a forma de chegar lá precisamos ir mudando. Eu acompanho semanal os números, para poder já ajustar logo caso não esteja indo. Reagir rápido às tendências."



Ajuste Textos



Insight de Fábio Araújo: "A estratégia muda a todo momento. O que desenhamos em janeiro, já mudou, e não podemos ter medo de mudar e de forma rápida. Precisamos sempre seguir a macroestratégia, porém se adaptando a transformação do mercado e necessidade do consumidor sem perder a nossa essência do negócio.



Temos uma cultura de acompanhar de forma diária os números, e durante a semana fazer planos de correção caso não esteja de acordo com esperado.



A maioria dos planejamentos estratégicos anuais é uma ficção bem intencionada que morre no segundo trimestre. Não porque o plano era ruim, mas porque o mercado não respeita calendário fiscal. Fábio acompanha números semanalmente. Não mensalmente. Semanalmente. Essa cadência permite que uma tendência de consumo detectada na segunda vire ajuste operacional na quinta. Enquanto isso, empresas com ciclos de revisão trimestral descobrem em junho que o que fizeram em janeiro já não serve. O norte estratégico, sim, permanece. A Sodie quer ser o destino completo para festas, e isso não muda. Mas o caminho muda o tempo todo: abrir marketplace próprio, investir em sorvetes, expandir para café da manhã, entrar no B2B. Cada movimento é uma correção de rota informada por dados semanais, não por intuição ou cronograma corporativo. O benefício é duplo: você não desperdiça capital em direções mortas e captura oportunidades enquanto a concorrência ainda está discutindo no comitê.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Enquanto a maioria dos C-levels brasileiros discute se deve adotar IA, contratar mais um CTO ou investir em uma nova ferramenta de automação, empresas de referência global já operam em outro paradigma.



A Amazon não delega decisões tecnológicas para a área de TI. Jeff Bezos institucionalizou revisões semanais de métricas operacionais desde a fundação. A tecnologia é estratégia de negócio, avaliada por retorno, não por adoção. A Starbucks investiu pesado em transformação digital com seu aplicativo mobile, mas cada real foi rastreado por ROA. O resultado: o app responde por mais de 30% das transações nos EUA, com margem superior ao presencial. A Walmart investiu bilhões em tecnologia de supply chain e automação, mas manteve o controle financeiro no nível do CEO, não do CTO. Cada investimento em IA e automação passou pelo crivo do retorno sobre o ativo.



A diferença entre essas empresas e a maioria não é o volume de tecnologia. É quem está no controle da decisão. Amazon é tecnologia. Starbucks e Walmart usam tecnologia. Mas em nenhuma delas a estratégia foi delegada para quem entende de código. A estratégia ficou com quem entende de dinheiro, de cliente e de mercado.



Metodologias estruturadas como OKRs ganham força exatamente aqui. Objetivos claros com resultados-chave mensuráveis forçam a pergunta que Fábio faz toda semana: isso está gerando retorno? A revisão semanal de números, que parece obsessiva no Brasil, é prática padrão em empresas que usam OKRs seriamente. Não é sobre microgerenciar. É sobre ter o dedo no pulso do negócio com frequência suficiente para reagir antes que o trimestre acabe.



O alerta é direto: a maioria dos C-levels está soltando dinheiro em tecnologia, redes sociais e IA sem mensurar retorno, sem revisar semanalmente, sem ouvir o cliente e sem ajustar a estratégia. Estão operando como se o plano de janeiro fosse uma constituição imutável. Não é. É um rascunho que precisa ser reescrito todo mês com base no que os números dizem.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está controlando a tecnologia ou a tecnologia está controlando você?

Conflito: ameaça ou oportunidade?

Fábio Menezes Guedes

O que faz você ser a primeira escolha na mente das pessoas | Café com ADM #514

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Fábio Menezes Guedes

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