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As pessoas andam muito suscetíveis aos problemas. Elas ficam vulneráveis demais ao mundo externo. Além disso, dão muita importância ao que falam sobre elas. Muitas, infelizmente, vivem cabisbaixo, pessimistas, arrasadas, porque dão atenção em demasia ao que os outros estão dizendo delas.
Problemas sempre vão existir, na minha e na sua vida. O maior erro de qualquer treinamento é enganar as pessoas, concluindo que dá para ter uma vida sem problemas. Isso não existe. Se você treina alguém, e diz a essa pessoa que para ela ter um sucesso e ser feliz precisa resolver todos os seus problemas, estará criando um deus, mas não um ser humano.
É preciso que você saiba que ninguém vive sem um pouco de estresse, insônia, medo, insegurança. Nem os mais ricos do planeta têm esse privilégio.
É necessário aprender a conviver com os problemas. Não se conformar com eles, mas, conviver, saber lidar com cada um que aparece. Quando você tem essa aceitação, cada problema que surge, você o sente, e logo procura meios de resolvê-los. Aliás, no mundo dos negócios, por exemplo, ganha mais quem pega mais encrencas para resolver, e resolve.
Se você trabalha e não tem problemas, procure alguns, porque não dá para ter sucesso sem eles. Em toda a empresa que faço treinamentos, ordeno que procurem problemas, daqueles bem cabeludos, e resolvam.
Mas como resolver os problemas? Como não entrar em parafuso onde ser bom e ótimo já não é mais suficiente, e parece que todo mundo tem de ser excelente? Além disso, como solucionar o que todos estão dizendo que não tem solução?
É simples. Você precisa criar uma casca grossa. Sim, isso mesmo. Você tem de se blindar contra o pessimismo, contra o que os economistas estão dizendo, o que as pessoas estão falando de ruim. Não dê ouvidos a noticiários sobre crises. Fique antenado em tudo o que está acontecendo, claro, mas não aceite passivamente que as coisas vão entrar num colapso só porque as previsões não são as melhores. Há pessoas que dão muito mais valor a que o horóscopo diz do que à capacidade que elas têm de fazer acontecer.
Filtre tudo o que ouve, o que vê. Não deixe que sua mente registre de forma privilegiadas o negativismo que estão querendo entregar a você. A maioria das pessoas traz um pacote de crenças terríveis sobre a vida. Aprenderam desde cedo, no seio familiar, no convívio que tiveram, que as coisas são mesmo difíceis, que os problemas são muitos, e, em vez de terem uma atitude que quebre, descristalize essas crenças negativas, elas simplesmente se acomodam, aceitado passivamente que o melhor é desistir. Como dizia Peter Drucker, “as pessoas não fracassam, elas simplesmente desistem antes de dar certo”.
Sempre me perguntam se eu não tenho problemas, pois sempre estou “pra cima”, alto astral, pensando positivamente. Claro que tenho, e muitos, graças a Deus. Sempre que resolvo um, ganho mais, fico mais felizes e ajudo as pessoas.
Aprendi desde cedo a ter uma casca grossa. A vida que dá um tapa todo dia na sua cara, é a mesma que lhe pega no colo. Você só tem de aprender a revidar esses tapas, para não se nocauteado pelos acontecimentos externos. Se você colocar na sua mente que vai fazer tudo o que você puder, e até o que não puder, para sair de uma crise, seja ela financeira, num relacionamento, na vida pessoal ou profissional, ninguém para você: a não ser você mesmo.
Óbvio que as pessoas nos ajudam muito. Precisamos de opiniões, conselhos, críticas, parcerias. Mas ninguém tem mais responsabilidade sobre os nossos resultados do que nós mesmos. É por isso que sua casca tem de ser grossa, igual a de um tatu, que quando está ameaçado, deixa só a casca dura para ser atacada, geralmente se safando dos perigos.
O sofrimento deixa você com a casca mais grossa. Por isso, às vezes é bom sofrer, passar por dificuldades e problemas. Quanto antes você passar por isso, melhor. Eu agradeço todos os dias por ter tido que vender ferro velho para comprar material escolar, por ter trabalhado como gari, ter vendido esfregadeira de roupa para comprar meus próprios tênis. E isso tudo aconteceu na minha juventude. Isso me fez criar uma casca grossa, resistir à tentação de reclamar em vez de fazer.
Mas não importa sua idade, nem a situação que enfrenta agora. Eu sei que ela pode estar difícil, e você deve imaginar que é o ser humano mais sem sorte do mundo. Que bom. Sorte não ajuda ninguém que não trabalha e que não tem a casca grossa. Eu fui muito pobre, e só não fui mais pobre porque não quis, pois chance eu tive bastante!
Passei por tantas dificuldades que, quando meu primeiro filho nasceu, eu não tinha dinheiro nem para comprar leite e fraldas. Me senti o homem com o menor valor do mundo, e esperava que alguém me ajudasse. Enfiei a cabeça no buraco achando que teriam dó de mim. Mas, nem me dei conta de que quando a gente coloca a cabeça no buraco, deixa a retaguarda desprevenida, e aí&#8230;
Meu campeão, minha campeã, esqueça tudo o que já lhe disseram que não tem jeito. Arrombe o cofre da sua mente e tire as ideias negativas, pessimistas, de incapacidade que colocaram aí e você aceitou. Você tem de aguentar porrada, e se levantar. Sabe por que? A resposta é simples: você já viu alguém caído vencer na vida? Jà viu alguém que fica com medo das tempestades aproveitar a beleza do arco-íris que surge no meio dela?
Você tem o poder, e o direito de se dar bem na vida, em todos os sentidos. Você tem o direito de ser feliz e fazer quem você ama feliz também. Nada pode parar quem tem uma casca grossa, a não ser a própria pessoa. Proteja-se de pessoas negativas, afaste-se delas se não tiver outro jeito. Desligue o rádio, a tv, e não ouça tanta coisa ruim. Vá caminhar num parque, visitar um cliente, ajudar alguém que esteja numa situação pior que você.
Ouça uma boa música, arregace as mangas, tire a cabeça do buraco e vá cumprir sua jornada, sua missão. O mundo está maluco para dar o que você quer. Mas você tem de ir buscar, com a casca bem grossa, caso apareçam dificuldades pelo caminho (claro que elas vão aparecer).
Lembre-se sempre disto: “pensar positivo, ser otimista, não é a única coisa que faz de você um vencedor. Mas, pensar negativo é tudo o que você precisa para ser um derrotado”.
Eu torço por você.
Grande abraço, um beijo no coração, fique com Deus, sucesso e felicidades sempre!

Crie uma casca grossa

Por que as pessoas são tão suscetíveis ao externo? Por qual razão elas desistem antes de dar certo?

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O tema do título do texto é um termo contrário ao da moda. O foda-se significa algo como: "o chefe não está satisfeito, foda-se; o cliente reclamou, foda-se; o funcionário ganha pouco, foda-se; os pais ditam muitas regras, foda-se; respeito é vital para às relações, foda-se."A ideia original não era essa. Embora para gente com mais de 40 ainda soe estranho, o foda-se serve bem para muitos casos, se usado da maneira certa: "todo mundo dúvida de mim, foda-de, eu acredito; as pessoas não acreditam nos meus sonhos, foda-se, eu corro atrás deles; há muita maldade nas pessoas, foda-se, vou ser bom mesmo assim; o mercado de trabalho exige experiência, foda-se, minha atitude vai superar a falta de experiência; os colegas fazem bullyng, foda-se, o que importa é o que eu penso sobre mim."O problema é quando estamos errados, e dizemos: "foda-se o mundo, as pessoas, o resto,vai ser do meu jeito e pronto" Eu acho importante de vez em quando você usar o termo, ignorando o que e quem acredita ou não sobre você. Todavia, é bom saber que para usar o botão do "foda-se", é preciso ter construído uma boa história, e ter culhões para bancar o seu uso.Portanto, na minha humilde concepção, com respeito a quem adora o termo, e sente-se livre ao externá-lo, prefiro que você "desfoda-se", e isso não significa engolir sapos sem argumentos, ver erros sem orientar, ou notar que está com a razão e silenciar.Se você dá o seu melhor no trabalho, na empresa, e ninguém reconhece, desfoda-se, ou seja, não jogue tudo para o alto para sentir que fez a coisa certa. O mais adequado neste momento é ter um último papo com o gerente, com o diretor, compreendendo as razões pelas quais não recebeu o reconhecimento, a promoção, o aumento. Quem sabe a empresa não esteja em condições de fazer isso atualmente, e você jogará uma bela oportunidade só para sentir-se vingado gritando foda-se tudo. Afinal, às vezes mesmo quando nos doamos bastante, mas não geramos resultados maiores para o negócio, então, fica difícil termos recompensas financeiras imediatamente apenas pelo esforço.Se em casa, no trabalho, há excesso ou escassez de regras, não critique quem construiu a própria história e está fazendo de tudo para tornar a relação pessoal ou profissional especial, mesmo que de um jeito torto, então, desfoda-se, ou seja, tire as pedras da mão, coloque rosas na alma, e chame para um diálogo aberto enquanto caminham pelo jardim de casa ou pelo parque fabril da empresa.Se investiu em um negócio para ter produtos e atendimento de qualidade, e os clientes não estão vindo, não adianta gritar foda-se, e jogar tudo para o alto. O mais correto neste momento é que você desfoda-se e vá rever seu planejamento, observar o mercado no qual entrou, se traçou adequadamente o perfil dos clientes, se o preço é justo e os produtos ajudam de fato as pessoas, ou se criou um negócio apenas para ter lucro.Enfim, desfoder-se é tirar a arrogância da pele, achando que tem culhão para bancar a decisão que quiser tomar. Mesmo que tenha toda a capacidade do mundo, que seja um mestre em acertar, fazer sucesso, acredite: mandar tudo para os ares gritando bem alto foda-se, pode ser o primeiro passo rumo a um desconhecido abismo do fracasso, do qual, mesmo cheio de culhões e peito estufado, vai ser difícil de sair, afinal, você espantou quem poderia lhe estender a mão nas horas mais difíceis.Forte abraço, fique com Deus, sucesso e felicidades sempre.Prof. Paulo SérgioEmpresário e Palestrantewww.professorpaulosergio.com.br

Desfoda-se

Tenho acompanhado há muito tempo os movimentos que as pessoas fazem em momentos de adversidade. E noto que elas geralmente se movimentam para o lado errado.A pessoa sem emprego distribuía cinco, seis currículos toda semana. Mas, com o passar do tempo, ela passa a distribuir quatro, três, dois, até que não distribui mais nenhum.O vendedor que prospectava, visitava, contatava dez clientes por dia, e mesmo assim não vendia sua meta, passa a focar no lado negativo da economia, e então reduz pela metade seus contatos, até que para de prospectar, alegando que ninguém está comprando.O líder, que treinou a equipe, mas não viu os resultados que esperava, ou, notou muita gente indo para o concorrente, para de estimular, treinar, achando que assim vai resolver o problema da produtividade, das vendas e do lucro.O empresário, empreendedor, que possuía um restaurante legal, com vinte tipos de pratos quentes, dez tipos de carne e vinte de salada, nota que as vendas não estão atingindo a projeção, então decide cortar dez por cento dos pratos. Depois, mais dez, e outros dez, até que fica com meia dúzia de pratos para oferecer aos clientes.Veja, isso não vai dar certo nunca, seja para a pessoa desempregada, para o vendedor, líder ou empresário. Na verdade, para ninguém que age se encolhendo, alguma coisa tem chance dar certo.Se você quer resolver os problemas que está enfrentando, sair ou nem entrar na tão falada crise, que todo ano tem muita gente alardeando, tem é que se esticar, se espichar, fazer mais do que vinha fazendo, em vez de se encolher.“Mas como fazer isso Professor, se mesmo em momentos bons já é difícil, imagine agora, quando o momento em si já é difícil?” Essa pergunta é uma das que mais ouço quando explico essa minha tese.Eu entendo como a pessoa se sente, e minha forma de ajudar, é passando algumas atitudes que ela precisa ter, para iniciar o processo de esticamento em vez do de encolhimento:1.	Comece fazendo aquilo que você pode: na maioria das vezes ficamos esperando ter todos os recursos para então fazer algo. Isso é loucura. Temos de começar com pequenas ações, que quase sempre não custam nada ou custam bem pouco. Se você tem um lavacar por exemplo, e não tem dinheiro para fazer propaganda, peça para alguém da família que tenha uma letra bonita, escrever cartõezinhos de agradecimento aos clientes que atende, e deixe junto uma balinha de R$0,25 centavos. Se você está sem dinheiro até para confeccionar um currículo “da hora”, escreva manualmente suas habilidades numa folha sulfite, e diga que tudo o que tem no momento, é boa vontade e atitude (quem vai duvidar de você se fizer isso?).Enfim, comece fazendo aquilo que você pode fazer. Se não tem a pós-graduação que estão exigindo na empresa para ser promovido, faça um acordo com seu chefe, líder, pedindo mais trabalho, responsabilidade, e diga que é para pagar a pós e poder dar mais resultados para a empresa. Às vezes a própria promoção vem diante dessa sua atitude fantástica.Vejo o tempo todo as pessoas tentando emagrecer, mas dizem que não conseguem correr 10 km, ou não têm dinheiro para pagar a academia. Mas porque não começam caminhando na quadra onde moram? Porque não fazem exercício com um pacote de arroz de cinco quilos?O líder que treina e não vê resultados, ou, percebe o pessoal indo para a concorrência, deveria treinar ainda mais, pois vai ter o melhor time por um tempo. Isso é bem mais interessante do que ficar com gente incompetente por longos anos. Se não tem dinheiro para investir em palestras, cursos mais caros, pode comprar dez livros para toda a equipe revezar na leitura, e depois pedir algumas considerações sobre o que aprenderam.O empresário dono do restaurante, ou de qualquer que seja o segmento, em vez de diminuir os serviços que oferece aos clientes, e a qualidade das mercadorias, deveria intensificar uma pesquisa junto a estes, para ver o que mais gostariam de ter na empresa, e talvez convidar a todos da equipe para delinearem melhor o perfil do cliente ideal. Mesmo que não possam gastar com pesquisas mais elaboradas, propaganda mais cara para atração de novos clientes, ele pode solicitar à toda equipe enviar mensagens aos seus contatos, convidando-os a virem visitar a empresa na qual trabalham.2.	Afaste-se de quem seca seu pé-de-arruda: você pode não acreditar, mas gente azeda, negativa do seu lado, vai estragar muito mais do que aquele pé-de-arruda que você plantou na entrada da sua casa, para espantar mau-olhado. Vão destruir seus resultados, pois se acabam com o arruda, imagine o que farão com sua energia, motivação, entusiasmo pela vida? Eu sempre deixo duas dicas sobre pessoas negativas, para que você aplique isso com maestria da sua vida. A primeira, é que se não forem pessoas importantes, que valha à pena você investir seu tempo para tentar mudá-las, se afaste rapidamente delas. Já, se forem pessoas próximas, que você gosta muito, mesmo que sejam meio azedinhas, negativas, e como você não pode se afastar delas, então, ignore as mensagens que elas emitem. Não dê valor ao que falam. Ouça, mas, como dizia minha avó: “entra por um ouvido, e sai pelo outro”, e você segue tocando sua vida com toda a positividade do mundo.3.	Tenha casca grossa: o cavalo só dá coice quando se sente ameaçado, e o coice que ele dá é um dos momentos em que mais empreende força. Por isso, nos momentos difíceis, de tensão, dê um baita coice nos desafios, projetos, sonhos, aplicando sua maior capacidade, seu maior vigor. É em momentos assim que você vai precisar mostrar o quanto é resistente, forte. No marasmo, na moleza, em momentos de bonança, quase todo mundo tem aparência competente, inteligente, capaz. Mas é quando o bicho pega que realmente os campões resistem, e ficam mais forte.Portanto, leitor, se você quer se esticar em vez de se encolher, aplique esses três passos, pois se os seguir, e principalmente, resistir bastante no item 3, não haverá crise que o derrube definitivamente.Ah, claro que pode continuar com aquele pezinho de arruda na frente de casa, ou atrás da orelha. Afinal, aquilo que não prejudica, ajuda! (risos)Forte abraço, fique com Deus, sucesso e felicidades sempre.Prof. Paulo SérgioEmpresário e Palestrante

Você se estica ou se encolhe?

Quando morei com meu pai, ele, que era um serralheiro há décadas, acordava muito cedo, por volta das 5h da manhã. Isso porque também dormia muito cedo, entre 19 e 20h, pois sempre chegava exausto do trabalho. Então jantava, e ia “dormir com as galinhas”, como ele próprio dizia, já que as galinhas dormem bem cedo.Assim que ele acordava de madrugada, começava a preparar seu chá num bule velho de alumínio. Na hora de adoçar, ele batia uma colher no bule, para mexer o açúcar. Todas as madrugadas, eu era o único a acordar com o barulho, um tanto quanto irritado. Corria para a cozinha da nossa meia-água de três peças, e pedia para ele parar. Nunca tive muito sucesso com isso, pois ele continuava a bater a colher no bule.Depois de muitos anos, já adulto, recordando do assunto, ríamos eu e ele. Então perguntei porque ele batia a colher no bule, e fiquei extremamente emotivo quando me respondeu: “Polaco, é que você levantava e vinha falar comigo, assim eu podia ver você antes de ir ao trabalho e ficar o dia todo fora”.O que havia sido um problema irritante na infância, se tornou algo muito especial quando eu soube o real motivo, e me encheu de orgulho do meu velho pai.Às vezes é isso que está acontecendo na sua vida, seja na carreira, ou nos seus relacionamentos. O que parece um problema irritante, é algo lhe chamando a atenção para que você fique perto, valorize, aprenda, receba ou dê atenção a isso ou a alguém.Quantas vezes olhamos apenas o problema, a dificuldade, “a colher batendo no bule”, sem nos darmos conta de que isso pode estar adoçando nossa vida, ou a vida de quem está do nosso lado, querendo uma aproximação, um contato, porque talvez alguma mágoa ainda funciona como um muro na relação.Quem sabe você guarde essa mágoa há anos, seja de uma pessoa da família, de um chefe, cliente, e ela só lhe faça mal, torna sua vida pesada, amargurada. Livre-se disso. As mágoas não fazem nenhum bem, nos focam na colher batendo no bule, irritando-nos com o barulho. Não nos permitem ver o chá sendo adoçado ao mesmo tempo, o que simboliza que, se focarmos na mágoa, teremos uma vida amarga, mas, se nos livrarmos dela, a vida se torna cheia de sabor, mesmo com barulhos ao redor.Talvez a vida a dois esteja complicada, ou, pessoas que você sempre achou que lhe apoiariam, estão batendo a colher no bule, e parecem fazer isso só para incomodar. Mas, pode ser que não. De repente é só um jeito de chamarem a atenção para alguma mudança que precisam fazer, para um diálogo mais próximo, acertando os pontos, para viverem uma vida melhor, mais doce.Isso serve também para as vendas. Imagine um cliente fazendo uma objeção, batendo a colher no bule, e você, em vez de enxergar isso com uma oportunidade de solucionar a objeção e partir para o fechamento, simplesmente se irrita e perde o negócio.Isto vale para sua liderança. Quem sabe a equipe trema de medo quando ouve você batendo a colher no bule, pois toda vez que você chama alguém na sala de reunião, sempre é para dar um sermão. Por que não agir diferente desta vez, e chamar um a um para tecer elogios, e dizer que vai mudar e confiar mais neles, e que sabe do potencial de cada um para atingirem, juntos, como uma colmeia, as metas do ano? Bata a colher no bule, mas, faça a equipe ver que só está adoçando o chá!Se você quer mudar alguma situação irritante, comece a olhá-la de outra maneira. Em vez de focar no problema, no barulho que está ouvindo, que parece só incomodar, observe se não é apenas um sinal que a vida, ou alguém está emitindo, na expectativa de que você chegue mais perto, e veja que é uma grande oportunidade de compreender melhor, seja um cliente, sua equipe, e as pessoas à sua volta.Pense nisso, forte abraço, fique com Deus, sucesso e felicidades sempre.

O barulho da colher no bule

Retrabalho, informações desencontradas e excesso de controles manuais podem consumir horas da equipe sem chamar atenção; identificar os gargalos antes de investir em tecnologia é o primeiro passo para uma operação mais eficiente



Uma empresa pode vender, contratar, crescer e cumprir suas entregas e, ainda assim, perder produtividade todos os dias. O mais preocupante é que boa parte desse desperdício não aparece de maneira evidente. Ele se esconde em uma planilha atualizada manualmente, em uma informação digitada duas vezes, em um relatório que sempre volta para correção ou naquele dado aparentemente simples que ninguém sabe exatamente onde encontrar.



Depois de mais de 25 anos trabalhando com gestão e tecnologia e de acompanhar milhares de implementações de sistemas, aprendi que os maiores gargalos nem sempre estão onde o empresário imagina. Muitas vezes, antes de contratar mais pessoas ou comprar uma nova tecnologia, seria mais eficiente observar como o trabalho está sendo realizado.



Eu começaria pelo retrabalho. Quando uma informação precisa ser inserida mais de uma vez, quando relatórios exigem correções frequentes ou quando um profissional precisa conferir constantemente o trabalho de outro porque os dados não são confiáveis, existe um problema de processo. Alguns minutos desperdiçados podem parecer irrelevantes, mas, multiplicados por várias pessoas todos os dias, representam centenas de horas ao longo de um ano.



Outro sinal aparece quando cada departamento parece ter criado sua própria versão da empresa. O comercial trabalha com uma planilha, o financeiro utiliza outra e o estoque mantém um controle paralelo. Separadamente, tudo pode até funcionar. A dificuldade começa quando essas informações precisam se encontrar. Nesse momento, alguém terá que reunir dados, comparar números e descobrir qual versão está correta. Isso não é apenas falta de integração. É produtividade sendo consumida silenciosamente.



O mesmo acontece com tarefas manuais. Não considero a planilha uma inimiga da gestão. Ela é uma ferramenta útil. A questão é saber até que ponto processos importantes dependem de controles que precisam ser alimentados constantemente por pessoas. Se um profissional passa horas copiando, atualizando e cruzando informações que poderiam circular automaticamente entre áreas, talvez estejamos utilizando talento humano para executar um trabalho que a tecnologia poderia assumir.



Existe uma pergunta que gosto de fazer aos gestores: se eu pedir agora o faturamento da empresa, a posição do estoque ou a margem de determinada operação, quanto tempo você levaria para me responder com segurança? Se forem necessárias várias ligações, mensagens, planilhas e algumas horas até chegar ao número, existe um gargalo importante. Uma empresa que demora para encontrar informações também demora para tomar decisões.



Mas há um erro que considero ainda mais perigoso: tentar resolver tudo comprando tecnologia. Um sistema novo não corrige automaticamente um processo ruim. Em alguns casos, digitalizar uma operação desorganizada significa apenas fazer a desorganização acontecer mais rápido.



Por isso, defendo que qualquer transformação comece pelo diagnóstico. Foi dessa percepção que surgiu a ideia de desenvolver uma ferramenta gratuita de diagnóstico de maturidade empresarial, capaz de ajudar gestores a identificar onde estão seus principais pontos de atenção antes de decidir onde investir.



No fim, produtividade não significa exigir que as pessoas façam mais em menos tempo. Significa retirar do caminho aquilo que faz profissionais competentes desperdiçarem energia com tarefas que não deveriam consumir tantas horas.



Antes de perguntar se sua empresa precisa de mais funcionários, de uma nova automação ou de outro sistema, talvez valha fazer uma pergunta mais simples: quanto tempo estamos perdendo apenas porque nossos processos poderiam funcionar melhor?

5 sinais de que sua empresa está perdendo produtividade sem perceber

O Paradoxo do Crescimento: Por Que Crescer Pode Tornar uma Empresa Mais Frágil

Uma empresa pode sobreviver a uma mudança de diretoria, a uma crise econômica e até a uma transformação tecnológica radical. O que ela não consegue sobreviver indefinidamente é à destruição das condições que tornam possível sua própria existência. A responsabilidade pelo futuro da empresa, portanto, não constitui apenas uma questão de planejamento estratégico: envolve decisões presentes capazes de transferir riscos, custos e oportunidades para pessoas que ainda não participam da organização.No Direito brasileiro, essa questão ganhou densidade especial porque a própria Constituição estabelece o dever de preservar o meio ambiente para as presentes e futuras gerações. No âmbito societário, a Lei das Sociedades por Ações determina que o administrador atue no interesse da companhia, observando o bem público e a função social da empresa.O problema estratégico surge quando o resultado financeiro imediato entra em conflito com a capacidade de continuidade da organização. Cortar investimentos essenciais, ignorar riscos climáticos, negligenciar tecnologia, deteriorar capital humano ou assumir passivos regulatórios pode melhorar determinados indicadores hoje e, simultaneamente, reduzir o valor econômico da empresa amanhã.O futuro como dimensão jurídica da decisão empresarialA administração empresarial tradicional tende a avaliar decisões por horizontes relativamente curtos: orçamento anual, EBITDA, fluxo de caixa, retorno sobre investimento, metas trimestrais e remuneração variável. Esses instrumentos são necessários, mas podem produzir uma distorção quando transformam o presente no único horizonte relevante.A Lei nº 6.404/1976 estabelece o dever de diligência do administrador e determina que suas atribuições sejam exercidas no interesse da companhia, satisfeitas as exigências do bem público e da função social da empresa.Isso não significa transformar o administrador em um planejador moral do futuro da humanidade. Significa algo mais juridicamente preciso: decisões empresariais não podem ser avaliadas apenas pelo benefício imediato que produzem quando seus efeitos previsíveis comprometem a própria companhia, seus ativos, sua reputação, sua capacidade operacional ou os interesses juridicamente protegidos relacionados à sua atividade.A responsabilidade intergeracional nasce, nesse contexto, como categoria analítica para compreender efeitos diferidos da decisão empresarial.Hans Jonas, ao desenvolver sua ética da responsabilidade, deslocou a reflexão moral para uma realidade em que o poder tecnológico permite que decisões presentes produzam consequências extremamente distantes no tempo. A relevância dessa construção para a Administração contemporânea está justamente na assimetria entre o poder de decisão atual e a capacidade de manifestação daqueles que sofrerão consequências futuras.No campo empresarial, essa assimetria aparece quando administradores possuem competência para decidir hoje sobre investimentos, tecnologias, recursos naturais, estruturas produtivas, dados, pessoas e riscos cuja materialização ocorrerá somente anos depois.Tese e antítese: até onde vai o dever de preservar o futuro?A tese liberal clássica pode sustentar que o administrador deve priorizar o interesse econômico da companhia e responder aos acionistas dentro dos limites legais. Sob essa perspectiva, exigir que gestores sacrifiquem rentabilidade atual em nome de benefícios futuros poderia representar interferência indevida na autonomia empresarial.A antítese surge quando se percebe que o interesse econômico da companhia não se confunde com a maximização do resultado imediato.Uma empresa que reduz custos eliminando controles de segurança pode apresentar lucro maior no curto prazo. Se posteriormente sofrer acidentes, sanções, perda reputacional, ruptura contratual ou responsabilização judicial, a decisão que parecia eficiente pode revelar-se economicamente irracional.O mesmo ocorre com investimentos tecnológicos. Uma organização pode economizar ao retardar indefinidamente a modernização de sua infraestrutura, mas acumular obsolescência, vulnerabilidade cibernética e dependência tecnológica. A economia presente transforma-se em passivo futuro.A questão central, portanto, não é saber se a empresa deve escolher o futuro em detrimento do presente. É compreender que determinadas escolhas presentes já contêm, dentro delas, o futuro econômico da organização.Governança intergeracional e gestão de riscosA governança empresarial contemporânea exige que riscos relevantes sejam incorporados aos processos decisórios antes de sua materialização.No mercado de capitais, a evolução regulatória demonstra essa transformação. A CVM vem ampliando a importância das informações ambientais, sociais e de governança e estruturando mecanismos relacionados à divulgação de informações financeiras de sustentabilidade.Em 2026, a própria CVM alterou o regime da Resolução CVM 193, retirando a obrigatoriedade anteriormente prevista para determinadas divulgações de sustentabilidade e preservando um modelo mais flexível de adoção, sem eliminar a relevância da transparência e da comparabilidade quando as companhias optam pelo reporte.A mudança é particularmente importante para a Administração porque demonstra que sustentabilidade não pode ser reduzida a uma obrigação formal uniforme. A questão estratégica está em identificar quais riscos relacionados ao futuro são materialmente relevantes para cada organização.A governança intergeracional pode ser compreendida, portanto, por quatro perguntas:- Qual decisão presente cria um risco que somente aparecerá no futuro?- Quem suportará esse risco caso a administração atual já não esteja no cargo?- O benefício econômico atual compensa racionalmente o risco futuro assumido?- A organização possui mecanismos para medir, registrar, monitorar e revisar essa decisão?Essas perguntas transformam a responsabilidade intergeracional em instrumento de gestão, e não em abstração ética.O paradoxo do administrador: decidir sem conhecer o futuroExiste, entretanto, um limite importante.Nenhum administrador possui capacidade de prever integralmente o futuro. Exigir previsibilidade absoluta transformaria a responsabilidade empresarial em responsabilidade por qualquer resultado adverso posteriormente ocorrido.O Direito não pode operar dessa maneira.A responsabilidade deve ser relacionada à diligência, à informação disponível, à razoabilidade da decisão e aos riscos que poderiam ser identificados no momento em que a escolha foi realizada.Esse ponto é essencial para preservar a racionalidade empresarial. Uma decisão não se torna juridicamente inadequada simplesmente porque seu resultado posterior foi negativo. O contrário também é verdadeiro: uma decisão não se torna necessariamente diligente apenas porque produziu lucro.O elemento decisivo é a qualidade do processo decisório.A responsabilidade pelo futuro deve ser examinada retrospectivamente sem destruir a racionalidade prospectiva exigida do administrador.Essa distinção aproxima Direito, economia comportamental e governança. O administrador está sujeito a vieses cognitivos como preferência pelo presente, excesso de confiança, aversão assimétrica à perda e pressão por resultados de curto prazo. Quando sistemas de remuneração e avaliação reforçam esses incentivos, a própria arquitetura organizacional pode induzir decisões temporalmente míopes.O problema econômico da miopia corporativaA preferência pelo presente possui uma consequência empresarial particularmente perigosa: custos futuros são frequentemente descontados psicologicamente com intensidade maior do que custos presentes.Uma diretoria pode enxergar claramente o custo de um investimento de R$ 10 milhões hoje e perceber de maneira difusa um risco potencial de R$ 100 milhões daqui a dez anos.A contabilidade registra determinadas grandezas; a psicologia decisória interfere na percepção delas.É nesse ponto que a governança deve funcionar como mecanismo de correção da racionalidade limitada.Conselhos de administração, auditorias, comitês de risco, compliance, controles internos, planejamento estratégico e sistemas de remuneração podem criar estruturas destinadas a impedir que o horizonte temporal dos executivos seja inferior ao horizonte econômico da companhia.A responsabilidade intergeracional, nessa perspectiva, não exige altruísmo corporativo. Exige governança capaz de impedir que incentivos de curto prazo destruam valor de longo prazo.Limites jurídicos e riscos organizacionaisO dever de considerar o futuro não autoriza administradores a abandonar a finalidade empresarial ou substituir decisões técnicas por preferências pessoais.Há limites.Uma política corporativa somente é juridicamente defensável quando possui conexão racional com a atividade empresarial, com os riscos relevantes, com a função social da empresa ou com interesses juridicamente protegidos.A Lei das Sociedades por Ações, ao estabelecer os deveres de diligência, lealdade e atuação no interesse da companhia, oferece justamente uma estrutura para avaliar a conduta administrativa. A CVM também enfatiza esses deveres no contexto das companhias abertas.Consequentemente, os principais riscos associados à negligência do futuro empresarial podem envolver:- deterioração de ativos e capacidade produtiva;- obsolescência tecnológica;- passivos ambientais e regulatórios;- perda de capital humano;- vulnerabilidades de segurança da informação;- deterioração reputacional;- assimetria informacional perante investidores;- conflitos entre administradores e acionistas;- aumento do custo de capital;- perda de competitividade;- judicialização de decisões administrativas;- comprometimento da continuidade empresarial.Não se trata de afirmar que todo risco futuro gera responsabilidade jurídica. Trata-se de reconhecer que riscos previsíveis, relevantes e negligenciados podem adquirir consequências jurídicas, econômicas e administrativas.Um novo critério para a decisão empresarialA partir desse conflito, emerge uma proposição própria: a legitimidade de uma decisão empresarial não deve ser medida apenas pelo resultado econômico imediato, mas também pela qualidade da transferência intertemporal de riscos que ela produz.Essa ideia pode ser denominada princípio da continuidade decisória.O princípio não pretende criar uma nova norma jurídica positiva. Trata-se de uma categoria analítica para avaliar decisões empresariais segundo três dimensões: benefício presente, risco futuro previsível e capacidade institucional de absorção desse risco.Uma decisão tende a ser mais robusta quando produz valor presente sem comprometer injustificadamente a capacidade futura de escolha.Essa última dimensão é particularmente importante. Uma empresa financeiramente pressionada, tecnologicamente obsoleta ou ambientalmente comprometida perde liberdade estratégica. O problema do futuro não é apenas sobreviver. É preservar opções.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira: “A boa decisão empresarial não é aquela que maximiza o presente, mas aquela que entrega o futuro sem destruir as opções que o futuro ainda precisará escolher.”Aplicação prática à governança empresarialA responsabilidade pelo futuro pode ser incorporada à Administração sem transformar a empresa em uma instituição paralisada pela incerteza.O processo decisório pode considerar, de forma sistemática:1. Horizonte temporal: identificar os efeitos previsíveis da decisão em diferentes períodos.2. Mapa de riscos: registrar riscos jurídicos, financeiros, tecnológicos, ambientais, reputacionais e operacionais.3. Reversibilidade: distinguir decisões facilmente corrigíveis de decisões que criam consequências difíceis ou impossíveis de reverter.4. Concentração de riscos: verificar se a decisão transfere riscos excessivos para determinados grupos ou para a própria continuidade da companhia.5. Governança: definir quem decide, quem fiscaliza e quem revisará os resultados.6. Evidência: documentar informações, premissas e alternativas consideradas no momento da decisão.7. Monitoramento: estabelecer indicadores capazes de revelar antecipadamente deteriorações relevantes.8. Revisão: criar mecanismos para modificar a estratégia quando as premissas originais deixarem de existir.Essa arquitetura também melhora a defesa jurídica da administração. Uma decisão documentada, informada, proporcional e submetida a mecanismos adequados de controle possui estrutura substancialmente diferente de uma decisão tomada exclusivamente pela pressão de resultados imediatos.A empresa como instituição entre geraçõesA empresa não pertence apenas ao instante em que determinado administrador ocupa sua posição.Ela possui memória, contratos, empregados, fornecedores, clientes, ativos, conhecimento organizacional, reputação e compromissos que atravessam ciclos administrativos.Por isso, a sucessão empresarial não é apenas um problema de substituição de pessoas. É também uma questão de transmissão de responsabilidades.A companhia que recebe uma nova administração recebe simultaneamente decisões tomadas por administrações anteriores. Da mesma maneira, decisões atuais serão entregues a administradores que ainda não chegaram ao poder.Existe, portanto, uma espécie de cadeia intertemporal de governança.Essa perspectiva aproxima a função social da empresa da própria ideia de continuidade institucional. O administrador não é proprietário absoluto do tempo empresarial. Ele administra uma posição transitória dentro de uma organização que continuará existindo, caso suas decisões permitam que ela continue existindo.ConclusãoA responsabilidade pelo futuro da empresa não significa exigir que administradores prevejam o imprevisível nem transformar sustentabilidade em obrigação retórica. Seu núcleo jurídico e estratégico está em algo mais concreto: decisões presentes devem incorporar riscos futuros previsíveis quando estes forem relevantes para a continuidade da organização, para seus stakeholders e para interesses juridicamente protegidos.A verdadeira governança empresarial não consiste apenas em decidir quanto a empresa pode ganhar hoje. Consiste em preservar sua capacidade de decidir amanhã.Nesse sentido, a responsabilidade intergeracional oferece à Administração uma lente particularmente poderosa para avaliar investimentos, inovação, tecnologia, capital humano, sustentabilidade, compliance, riscos regulatórios e continuidade empresarial.O futuro não é um território externo à governança. Ele começa dentro das decisões tomadas hoje.

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Professor Paulo Sérgio

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