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O cenário atual se apresenta cada vez mais competitivo e para se destacar no mercado é necessário ser um empreendedor inovador, que ofereça algo diferente a esse mercado e que esse algo novo seja um elemento de promoção da mudança e do desenvolvimento econômico. 
Esse empreendedor é, portanto, um indivíduo que reúne as características de gestor eficaz e inovador sistemático, contribuindo com suas ideias e sua maneira de administrar e tomar decisões para o sucesso da sua empresa.
O termo empreendedor origina-se da palavra francesa entrepreneur e tem sido geralmente traduzido para o português como empresário.
Ocorre que um empreendedor é mais que um empresário.Empreendedor é aquele indivíduo que sabe identificar as oportunidades que aparecem e consegue transformá-las em um negócio lucrativo. Toma a iniciativa (isso é atitude) de empreender, de ter um negócio próprio, é criativo, inovador, arrojado e estabelece estratégias que vão desenhar o futuro de seu negócio. Estabelece metas, inicia projetos, controla resultados, visualiza e busca o sucesso de seu empreendimento (isso é planejamento). 
O empreendedor é, em suma, o que sabe determinar quais e como seus produtos ou serviços serão colocados e consumidos no mercado (isso é inovação).
São essas as três virtudes que determinam a diferença entre empreendedor e empresário – ATITUDE-PLANEJAMENTO-INOVAÇÃO. Conclui-se, portanto, que nem todo empresário é um empreendedor.
A função do empreendedor é quebrar paradigmas, trabalhando uma ideia para torná-la um novo produto ou um novo serviço, que se constituirá em nova fonte de receita para sua empresa, ou seja, transformando sua ideia em inovação.
O empreendedorismo é o processo dinâmico de criar mais riqueza. Esse processo é o da inovação.
Na realidade, esse novo produto ou serviço (inovação) é construído pela quebra do paradigma anterior e o empresário que age segundo esse princípio é, na verdade, um empreendedor. 
Lembre-se que ninguém nasce empreendedor. Isso não é uma herança genética. 
Portanto, é possível para qualquer empresário tornar-se um empreendedor. Basta seguir a sequencia: ATITUDE – PLANEJAMENTO – INOVAÇÃO.
Nesse ponto cabe um comentário sobre a preparação que recebemos nas escolas e que não nos favorece muito na hora de empreender.
Eu, você e todos das gerações passadas foram educados para nos tornarmos empregados. Não nos prepararam para sermos empreendedores.
Outro aspecto do empreendedorismo e que irá auxiliar decisivamente no processo de inovar é a inovação colaborativa. 
Poucos empresários a adotam e os que o fazem tornam-se empreendedores inovadores.
Muitas empresas no cenário mundial estão praticando a abertura e a colaboração intra e extra empresa como fatores críticos para ter sucesso na inovação. No entanto, as empresas brasileiras têm relutado em adotar e tirar partido dessa prática.
Atualmente, inovar em produtos e serviços tem sido o objetivo de qualquer empresa em todo o mundo. 
As empresas de maior porte estão criando equipes para cuidar da inovação, contratando consultorias especializadas e investindo em treinamento e capacitação de suas equipes para o gerenciamento da inovação.
Pequenas empresas também o fazem, embora em menor escala de investimento.
Algumas empresas já perceberam que buscar a inovação somente no âmbito interno (closed innovation) nem sempre traz bons resultados. 
Muitas vezes, melhores resultados são obtidos quando se envolve o ambiente da empresa, ou seja, aquilo que está fora da empresa, mas interfere em sua vida. 
Daí, essas empresas descobriram que há mais eficácia no processo de inovação quando envolvem também os consumidores, fornecedores, concorrentes, parceiros ou outros neste processo. 
Este conceito de buscar a inovação fora da empresa é conhecido como inovação colaborativa ou inovação aberta (open innovation). 
Alguns exemplos clássicos são a Nokia e o Google. Ambas utilizam em seus laboratórios o conceito de inovação aberta, buscando as ideias de inovação fora dos limites da empresa, de forma colaborativa.
Esse conceito de inovação colaborativa ainda é muito pouco aplicado no Brasil, mas pode funcionar muito bem se utilizado de forma racional e objetiva.
Os empresários que querem ser reconhecidos como empreendedores inovadores devem adotar o hábito de usar as capacidades colaborativas de pessoas que estão no ambiente da empresa, apropriando-se de todas as oportunidades de criação e melhoria de seus produtos e serviços. O resultado disso será o melhor desempenho e a maior competência empresarial.

Empreendedorismo e inovação: diferenças e semelhanças

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Nos últimos 50 anos, as mulheres começaram a atuar de forma mais presente no mercado de trabalho. Segundo dados do PNAD, em 2007 as mulheres representavam 40,8% do mercado formal de trabalho e em 2016 passaram a ocupar 44% das vagas. Contudo, ainda existe uma diferença entre os homens e mulheres no mercado de trabalho, apesar da população feminina ser maior que a masculina.
Como resultado da crise econômica, o total de homens empregados sofreu redução de 6,4%, contra 3,5% entre as mulheres, constatando-se que o desemprego afetou menos as mulheres nos últimos cinco anos do que os homens.
Contudo, as mulheres ainda ganham em média menos do que os homens, mesmo tendo mais tempo de estudo e qualificação. No total, a diferença de remuneração entre homens e mulheres em 2015, ano com os dados mais recentes do indicador, era de 16%.
Quanto à participação em cargos de chefia e gerência nas empresas e organizações, entre 5% e 10% dessas instituições são chefiadas por mulheres no Brasil, de acordo com um estudo da Organização Internacional do Trabalho (OIT).
Os setores em que o percentual de mulheres ocupadas é superior ao dos homens são administração pública e serviços, enquanto homens constituem maioria na indústria de transformação, construção civil, serviços industriais e de utilidade pública. No comércio, a participação de homens e mulheres é bem equilibrada, sendo que 20,1% dos homens e 19,9% das mulheres estão no setor.
No Brasil, as demandas das mulheres são de diversas naturezas e entre elas está a questão do mercado de trabalho, sendo que 80% delas são professoras, cabeleireiras, manicures, funcionárias públicas ou trabalham em serviços de saúde. Mas o contingente das mulheres trabalhadoras mais importantes está concentrado no serviço doméstico remunerado.
Esse quadro tende a se modificar na medida em que as mulheres estão se tornando cada vez mais qualificadas, se desenvolvendo e crescendo profissionalmente e vêm tomando, a cada dia que passa, os cargos das empresas anteriormente ocupados em sua maioria por homem. Cada vez mais as mulheres estão em maior número nos cursos de todos os tipos, na busca de sua ascensão profissional. As mulheres estudam mais e têm maior nível de instrução e vem conseguindo emprego com mais facilidade que seus concorrentes do sexo masculino.
Em função dessa capacitação, há demandas crescentes para mulheres nas áreas de engenharia e de tecnologia da informação. Na área de serviços públicos, as mulheres ocupam postos nos tribunais superiores, nos ministérios. Há também uma crescente demanda por mulheres para cargos de direção de grandes empresas e em organizações de pesquisa de tecnologia de ponta.
Segundo uma pesquisa recente feita por um grupo de recrutamento e seleção de pessoas, as mulheres conquistam cargos de direção mais cedo. Tornam-se diretoras, em média, aos 36 anos de idade. Os homens chegam lá depois dos 40.
Não há um único setor que ainda não tenha sido invadido pelas mulheres. Mulheres pilotam jatos, conduzem trens e metros, comandam tropas e perfuram poços de petróleo.
Constata-se que nos últimos anos a mulher está cada vez mais presente no mercado de trabalho. Este fenômeno mundial tem ocorrido tanto em países desenvolvidos como em desenvolvimento, e o Brasil não é exceção.
Pouco a pouco as mulheres vão ampliando seu espaço na economia nacional. O que estamos constatando é uma quebra de tabus em segmentos que não empregavam mulheres. Nas Forças Armadas, por exemplo, elas estão ingressando pelo oficialato.
A expectativa é de que neste século, pela primeira vez na história, as mulheres superem em número os homens nos postos de trabalho, rompendo as hierarquias empresariais moldadas pelos homens a partir da Era Industrial.
O grande desafio para as mulheres dessa geração, é tentar reverter o quadro da desigualdade salarial que ainda existe entre homens e mulheres e provar que podem perfeitamente ocupar funções que anteriormente eram exclusivas dos homens, como juízas, promotoras, médicas, motoristas, mecânicas, engenheiras, advogadas, provado que são perfeitamente capazes de conquistar aquilo que desejam e de provocar mudanças profundas no curso da história.

Áreas aquecidas no mercado de trabalho para mulheres

Se você não é um dos protagonistas da Copa, como fazer para se aproveitar dessa oportunidade e ganhar um dinheiro extra?
Por se tratar de um evento esportivo de âmbito mundial, as oportunidades para empreender e criar algo que possa ser consumido pelo público são, ao mesmo tempo, muito grandes e também bastante limitadas.
Você pode se apropriar das oportunidades identificando quais as serão as demandas não atendidas durante a competição e associando essas demandas à sua competência e capacidade de atendê-las.
Por exemplo: Se você identifica que haverá uma demanda para promover eventos onde as pessoas possam assistir aos jogos e ao mesmo tempo consumirem produtos e serviços que você pode oferecer, está aí uma oportunidade.
Por outro lado, a curta duração do evento e a enorme quantidade de ofertas que surgirão, será um limitador para essas oportunidades. Portanto, é preciso criar algo novo, diferenciado, para se obter sucesso durante a Copa e ter continuidade após esse período.
Pense não somente em produtos, mas em serviços também. Serviços demandam menor investimento e podem ser oferecidos e comercializados através de redes sociais, o que reduz ainda mais a necessidade de recursos financeiros. Independentemente do tipo de produto ou serviço a ser oferecido, é fundamental que haja um planejamento detalhado do que se pretende realizar.
Vender produtos como adereços, enfeites, bandeiras e outros objetos demanda uma pesquisa de fornecedores e garantia de entregas.
Se você mesmo vai produzir os objetos, há também a necessidade de pesquisar fornecedores de insumos e a mão de obra a ser empregada na produção, venda e distribuição. Sem um bom planejamento o risco aumenta e pode ser fatal para o negócio. Identificado o mercado e o produto ou serviço a ser oferecido, ainda na fase de planejamento, devem ser considerados os custos de aquisição ou produção dos bens, custos de mão de obra empregada na produção, na venda e na distribuição, bem como as despesas de divulgação.
Calculados todos os custos, inicia-se a fase de definição do preço de venda e estimativa de quantidades de itens a serem comercializados.
Com isso, calcula-se a receita provável. O resultado dessa operação (Receita – Despesas) é a margem de lucro.
Não se esqueça de considerar os impostos sobre a comercialização. Deve-se considerar pelo menos 3 cenários: um realista, um pessimista e outro otimista. Para isso trabalhe com margens de lucro distintas. Caso haja sucesso em seu empreendimento, sugiro aplicar o dinheiro ganho na expansão, consolidação ou continuidade de seu negócio, reservando uma parte (20% por exemplo) para formar essa aplicação. Desejo sucesso às pessoas que pretendem empreender nessa Copa e reforço a importância do planejamento.

Como ganhar dinheiro extra na Copa

Existem negócios sazonais que somente em determinadas datas têm movimento e intensa atividade. Existem outros negócios, que embora tenham atividade durante todo o ano, crescem nessas datas especiais. Fiquem atentos a esses dois tipos de comportamento.
No comércio, alguns setores demandam colaboradores extras no mês de maio, em função do dia das mães. São negócios diversos, como roupas e acessórios, alimentação, flores e produtos de beleza e eventos.
Com a proximidade dessa data, alguns setores do comércio costumam contratar pessoal extra para atendimento a vendas, entregas e serviços agregados, tais como embalar para presente, fazer consertos de roupas, executar decoração de ambientes, auxiliar na recepção em eventos, etc. Há também janelas de oportunidade para quem pretende empreender.
Como conseguir aproveitar essas e outras oportunidades que se apresentam?
Primeiramente, você tem que oferecer algo diferenciado para competir por essas oportunidades.
Outro dia, conversando com uma empresária do ramo de papelaria e livraria, ouvi dela uma informação interessante sobre o critério de contratação de pessoal para atender à demanda por livros e cadernos escolares. Ela me disse que o seu diferencial na venda desses artigos era entregar os livros e cadernos encapados, conforme exigência das escolas. Então, o critério de contratação de colaboradores estava baseado na habilidade de executar esse serviço agregado.
Esse exemplo nos mostra que, em período de crise (e fora dela também) o diferencial competitivo é determinante.
Minha sugestão a quem se propõe a empreender e ganhar um dinheiro extra no dia das mães é identificar a demanda por produtos e serviços diferenciados e associar isso às suas capacidades e habilidades.
O que você sabe fazer ou produzir que seja um diferencial competitivo no mercado?
Comece investigando o mercado, descubra quais são as demandas que existem e prepare-se para se apropriar dessas oportunidades.
Ofereça esse produto ou serviço ao mercado demandante, seja ele o consumidor final ou outro empreendimento que perceba valor agregado no que você oferece e possa associar seu produto ou serviço ao dele.
Alguns pequenos negócios podem começar em home office. Outros trabalhos que não requerem instalações são os serviços de apoio a pessoas físicas e jurídicas, tais como tradução, organização de objetos e documentos, limpeza, pois são realizados no local do cliente.
Ao abrir o seu próprio negócio, o empreendedor deseja ter sucesso e obter o retorno do seu investimento em curto prazo. Para que isso ocorra é necessário planejamento, trabalho e paciência. Quaisquer ramos de negócio permitem que você comece com pouco dinheiro. Muitos negócios podem ser iniciados sem investimentos de capital ou com investimentos pouco significativos. Dentre os tipos de negócio que não demandam capital financeiro encontram-se os serviços. A maior parcela de investimentos em serviços é a de conhecimento e capacitação. Na dúvida se é melhor investir em um pequeno negócio sazonal, como o de produtos e serviços para o dia das mães ou apostar em um negócio de ano inteiro, consulte primeiro seu fôlego financeiro. Pequenos negócios de ocasião tendem a demandar menor volume de capital financeiro, ao passo que negócios permanentes demandam mais.
No momento da decisão do que fazer comece a planejar como se apropriar da oportunidade e elabore um plano de ação para realizar seu produto ou serviço. Boa sorte.

Como fazer um dinheiro extra para o dia das mães

Se o seu OKR atual não está te tirando do buraco, ele não é estratégico — é decoração. E decoração não paga boleto



OKR usado como ferramenta de performance não resolve crise de caixa. Ele mascara o problema — dando a ilusão de que a empresa tem foco quando, na prática, o time está disperso nas ações erradas.



<h2 class="wp-block-heading">Por que empresas com OKR implementado continuam com fluxo de caixa travado?</h2>



O Brasil fechou 2025 com 8,9 milhões de empresas inadimplentes — recorde histórico da Serasa&nbsp;Experian. Mas o dado que ninguém está publicando é este: boa parte dessas empresas tem planejamento estratégico, tem OKR, tem reuniões de alinhamento.



Ter OKR não é garantia de foco. Depende de qual OKR.



<h2 class="wp-block-heading">Como saber se o seu OKR é teatro estratégico?</h2>



OKR teatro é aquele que, se não existisse, a empresa estaria exatamente no mesmo lugar. Ele reflete o que o time já faria de qualquer forma — mede atividades do dia a dia, espelha o planejamento anual e não força nenhuma escolha real.



Três sinais de que o seu OKR é teatro:



•&nbsp;Os&nbsp;OKRs&nbsp;do trimestre passado foram cumpridos, mas a empresa não acelerou



•&nbsp;Cada área tem seus próprios&nbsp;OKRs&nbsp;— e eles raramente se conectam ao resultado financeiro



•&nbsp;O OKR foi montado em workshop no início do ano e pouco mudou desde então



Se você reconheceu sua empresa em algum desses pontos — você não tem um problema de caixa. Você tem um problema de OKR.



<h2 class="wp-block-heading">Qual a diferença entre OKR estratégico e OKR de performance?</h2>



OKR de performance mede o que já está sendo feito. É útil para acompanhar operação — mas não muda o rumo da empresa.



OKR estratégico força a empresa a responder uma pergunta diferente:&nbsp;"O que precisamos mudar nos próximos 90 dias para que o resultado seja outro?"



"O maior erro das empresas em crescimento é tentar fazer tudo. OKR existe para forçar a escolha do que mais importa agora."&nbsp;— John&nbsp;Doerr, responsável pela implementação de OKR no Google desde 1999



A diferença parece sutil. Na prática, é a diferença entre uma empresa que avança e uma que performa sem crescer.



<h2 class="wp-block-heading">Como aplicar OKR estratégico para destravar o caixa agora?</h2>



1.&nbsp;Pare os&nbsp;OKRs&nbsp;atuais — ou pelo menos questione cada um:&nbsp;"Se esse KR for atingido, o caixa melhora?"&nbsp;Se a resposta for não, ele não é estratégico



2.&nbsp;Defina 1 objetivo central ligado diretamente à saúde financeira dos próximos 90 dias



3.&nbsp;Estabeleça 3 Key&nbsp;Results&nbsp;que provam, com número, que o objetivo foi atingido



4.&nbsp;Elimine ou pause toda iniciativa que não contribui para esses resultados agora



5.&nbsp;Revise semanalmente — não para cobrar, mas para remover o que está travando a execução



Exemplo de OKR estratégico em contexto de pressão financeira:



Objetivo: Recuperar a saúde financeira da operação



•&nbsp;KR1: Reduzir ciclo médio de recebimento de 45 para 28 dias



•&nbsp;KR2: Aumentar taxa de renovação de contratos de 68% para 82%



•&nbsp;KR3: Reduzir&nbsp;churn&nbsp;de clientes de risco em 30%



Quando o time inteiro olha para isso toda semana, a pergunta muda de&nbsp;"o que vou fazer hoje?"&nbsp;para: "o que estou fazendo está nos aproximando desses números?"



<h2 class="wp-block-heading">Empresas que mudaram o OKR — e saíram da crise mais fortes</h2>



•&nbsp;Airbnb&nbsp;(2020): receita caiu 80% em 8 semanas. Jogaram fora o OKR existente e definiram um único objetivo de sobrevivência. Resultado: IPO mais bem-sucedido de 2020, avaliado acima do valor&nbsp;pré-pandemia



•&nbsp;Spotify&nbsp;(2022-2023): diante de pressão financeira intensa, cortou 25% do time e redefiniu&nbsp;OKRs&nbsp;com foco cirúrgico — eliminando iniciativas dispersas e voltando a crescer nos trimestres seguintes



O padrão comum: não foi o mercado que mudou. Foi o que elas decidiram parar de fazer.



Se o seu OKR atual não está te tirando do buraco, ele não é estratégico — é decoração. E decoração não paga boleto.



Quer entender como transformar o OKR da sua empresa em um driver real de crescimento? Me chama.



<h2 class="wp-block-heading">Perguntas frequentes</h2>



Preciso jogar fora o OKR atual para aplicar o estratégico? Não necessariamente. Mas precisa questionar cada objetivo: ele força uma escolha real ou apenas reflete o que já seria feito? O que não força escolha, não é estratégico.



OKR estratégico funciona em empresas que já têm OKR implementado? Especialmente nessas. A transição é mais rápida porque o time já conhece a linguagem — o ajuste é na profundidade e nas escolhas, não na ferramenta.



Em quanto tempo o resultado aparece? Nas primeiras revisões semanais já aparece alinhamento real. Resultado financeiro começa a se mover dentro do primeiro ciclo de 90 dias.

Você tem OKR, tem planejamento, tem time — e ainda assim o caixa está travado. O problema é o seu OKR

Em um cenário de saturação de mensagens publicitárias e crescente desconfiança em discursos institucionais, comunidades engajadas surgem como um motor de crescimento sustentável



Pertencimento não é um conceito abstrato restrito ao campo das emoções ou da sociologia. No contexto dos negócios, ele se revela como um ativo estratégico capaz de influenciar comportamento de compra, lealdade à marca e geração orgânica de receita. Empresas que compreendem essa dinâmica deixam de tratar clientes apenas como consumidores e passam a enxergá-los como participantes de um ecossistema vivo, no qual o vínculo emocional e simbólico se converte em valor econômico mensurável.



Diversos estudos de mercado apontam que consumidores que se sentem parte de algo maior tendem a comprar mais, permanecer por mais tempo e recomendar com mais frequência. Segundo dados da consultoria McKinsey, clientes engajados em comunidades associadas a marcas apresentam um aumento de até 30% no&nbsp;lifetime value em comparação com clientes não engajados. Isso acontece porque o pertencimento altera a lógica da decisão de compra: ela deixa de ser puramente racional e passa a incorporar elementos identitários, sociais e afetivos.



Um dos exemplos mais emblemáticos desse fenômeno é a comunidade criada em torno de uma famosa marca de motos. Os proprietários se reconhecem como parte de um grupo com símbolos, linguagem própria e valores compartilhados. Esse senso de pertencimento faz com que membros da comunidade se tornem promotores espontâneos da marca, organizem encontros, criem conteúdo e influenciem diretamente novas vendas. O resultado é um nível de fidelidade raro no mercado, com clientes dispostos a pagar mais caro e a permanecer fiéis por décadas.





No setor de tecnologia, diversas empresas constroem ecossistemas robustos por meio de comunidades. Desenvolvedores, consultores e usuários trocam conhecimento, constroem reputação e avançam profissionalmente dentro da plataforma. Esse engajamento reduz o churn, acelera adoção de novos produtos e amplia o cross-sell, já que os próprios membros passam a atuar como educadores e influenciadores da solução. O pertencimento, nesse caso, não apenas impulsiona vendas, mas também reduz custos de aquisição e suporte.



Outro caso relevante é o de uma famosa loja de maquiagens, que transformou sua base de clientes em uma comunidade ativa por meio de fóruns, eventos exclusivos e programas de fidelidade integrados. Consumidores que participam da comunidade da marca apresentam tickets médios mais altos e maior recorrência de compra. A sensação de exclusividade e reconhecimento faz com que o ato de consumir deixe de ser apenas transacional e passe a ser relacional. O cliente compra mais porque se sente visto, ouvido e parte de um grupo que compartilha interesses e referências culturais semelhantes.



Esse mesmo mecanismo pode ser observado em uma famosa franquia de tecnologia, cuja base de usuários frequentemente atua como defensora da marca. O pertencimento influencia decisões de upgrade, incentiva a compra de produtos complementares e gera uma cadeia de recomendações espontâneas. Ou seja, a comunidade funciona como um poderoso indutor de vendas, muitas vezes mais eficaz do que campanhas publicitárias tradicionais, justamente por operar na esfera da confiança entre pares.



O ponto em comum entre esses exemplos é que o pertencimento não é imposto, ele é cultivado. Marcas que conseguem criar espaços de troca genuína, reconhecimento simbólico e construção coletiva de significado colhem resultados financeiros consistentes. Membros engajados não apenas consomem mais, como também assumem o papel de disseminadores da marca, reduzindo a distância entre marketing, vendas e relacionamento.



Por fim, em um cenário de saturação de mensagens publicitárias e crescente desconfiança em discursos institucionais, comunidades engajadas surgem como um motor de crescimento sustentável. Elas transformam clientes em aliados estratégicos e fazem do vínculo emocional um diferencial competitivo difícil de ser replicado.&nbsp;



*Jen Medeiros é CEO da comuh, empresa especializada na gestão de comunidades e ecossistemas de negócios. Palestrante e especialista na criação e gestão estratégica de comunidades com 15 anos de experiência. Criadora e host do Community Playbook, um Podcast de aplicações reais, atuais e futuras de estratégia de comunidades. É professora da Descola e da Escola Britânica de Artes Criativas e Diretora do CMX Connect São Paulo, uma instituição internacional que promove o desenvolvimento da indústria de comunidades. Top 3 do prêmio Community Industry Awards 2024 como melhor profissional de comunidades B2B, e fellow no programa On Deck Community Builders.

Pertencimento como impulsionador de negócios

Na tentativa de orientar a empresa familiar para sua longevidade, apresento dois instrumentos básicos de gestão



Em todos os cantos do planeta, os maiores problemas das empresas familiares são muito conhecidos: dificuldade na transferência do comando (sucessão) e falta de profissionalização.



Na tentativa de orientar a empresa familiar para sua longevidade, apresento nestas páginas dois instrumentos básicos de gestão: o programa de profissionalização e o planejamento da sucessão.



O primeiro instrumento é a profissionalização da empresa familiar que, num sentido mais amplo, pode ser compreendida como uma administração onde a propriedade está separada da gestão. Ou seja: família é família, empresa é empresa e sociedade é sociedade. É claro que a profissionalização, na prática, não significa substituição total dos parentes por pessoas de fora, pois podem existir membros da família que sejam qualificados e competentes para gerir a empresa.



A profissionalização, no seu sentido mais amplo, tem três pilares:&nbsp;



1) Deixar cada vez mais claro os limites da família, da sociedade e da gestão. Evidente que esta separação de maneira integral é dificílima, mas a tendência é sempre a de deixar referidos entes cada vez mais separados. Não é possível ter a ilusão de que nunca haverá interferência da família nos negócios da empresa, exercida principalmente por pessoas que ocupam papéis diferentes – sócio, gestor e familiar – nessas três esferas.&nbsp;



2) Substituir processos gerenciais implícitos e subjetivos por processos explícitos e objetivos. A empresa precisa, gradualmente, ter seus processos gerenciais estabelecidos de maneira clara e com formatos padronizados. A empresa não pode depender em demasia de decisões centralizadas em seus fundadores. Quando a empresa tem um modelo de gestão profissional, os benefícios são inúmeros e vão desde poder acompanhar os indicadores de desempenho, tomar decisões eficazes até a melhoria do clima organizacional, entre outros. Vou lhes dar um exemplo: ausência de um processo de avaliação formal do desempenho dos colaboradores. Quando não temos uma avaliação formal de performance das pessoas que trabalham na empresa, o resultado é que promoções, ou mesmo o aumento de remuneração, sejam ligados a fatores como relacionamentos, proximidade com a família e não meritocracia. Na existência de uma avaliação formal, é mais provável que os ganhos ou punições posteriores sejam advindos de bases, critérios ou mesmo metas objetivas, e não de sentimentos subjetivos. 





3) Deixar pessoas qualificadas na empresa, sejam da família ou não. O problema da empresa familiar não é colocar alguém da família em uma posição, mas sim, tirá-la. Por mais que existem evidências concretas para o desligamento do familiar, o impacto será negativo na família, já que cada parte acreditará na sua própria verdade. Não estou dizendo que não se deve ter pessoas da família trabalhando na empresa, mas sim que, na profissionalização das empresas familiares, deve-se ter pessoas com perfil aderente às posições que ocupam, sejam ou não da família.



Não estou, com estas palavras, propondo um engessamento a tal ponto que a agilidade frequente nas empresas familiares seja absorvida por esta nova estrutura, mas sim a adoção de medidas e regras que possibilitem à empresa caminhar de forma a não depender apenas da cabeça de uma única pessoa.



O segundo instrumento é o planejamento da sucessão empresarial. A escolha do sucessor deve ser orientada por critérios claros e apoiada pela família. Dependendo do caso, outros agentes podem participar indiretamente na escolha, como clientes ou fornecedores. Esta situação vai estar relacionada ao tipo de influência destes agentes na atuação da empresa.



Para minimizar os pontos críticos, a sucessão deve ser planejada desde o início da empresa, sendo muito importante que os fundadores ou fundadoras colaborem na elaboração e execução do plano de sucessão.



A sucessão pode ser planejada e organizada; porém, se os atores envolvidos no processo não apoiarem, tudo não passará de uma relação de desejos. Conflitos entre sócios, parentes e funcionários são constantes, mas apesar da dificuldade em reduzi-los totalmente, estes conflitos devem ser gerenciados.



Além dos conflitos existentes entre os fundadores da empresa e seus funcionários, existem aqueles resultantes da relação entre os membros da&nbsp;família (mesmo os que não trabalham) e a empresa. Para estes problemas recomenda-se atividades de treinamento, mediação e comunicação para os familiares, com o objetivo de buscar um equilíbrio interno de conhecimentos e a elaboração de um protocolo familiar, tema que, neste livro, será apresentado na Parte 5 (“Como profissionalizar a gestão ou a sociedade?”).



Os instrumentos apresentados não têm o objetivo de resolver todos os problemas relativos às empresas familiares, mas sim orientar o pensamento dos dirigentes na geração de programas que visem a aumentar a longevidade da empresa familiar, de modo que esteja adequada ao ambiente, integrada às expectativas da família e gerando os resultados necessários.

Empreendedorismo e inovação: diferenças e semelhanças

Sergio Dias

Como o mundo pode estar melhorando (mesmo que você não saiba), com Iara Xavier | Café com ADM 487

Como o mundo pode estar melhorando (mesmo que você não saiba), com Iara Xavier | Café com ADM 487

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