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A rotatividade não pode ser vista como uma normalidade, muito menos pode deixar de ser controlada pelo RH. Claro que em alguns setores da empresa, um certo nível de rotatividade, para que novas ideias possam ser oxigenadas. Porém o RH deve estar ciente até que nível essa rotatividade é saudável e onde começa a representar um problema para a produtividade.
Quando a rotatividade passa a ser um problema, então, é preciso diagnosticar suas causas. Primeiro é preciso entender que a rotatividade é uma consequência e não a causa, para feitos comparativos, a rotatividade é a febre, não adianta dar um remédio para baixar a febre, se não saber qual é a infecção, o que está deixando o corpo doente. Assim o RH deve sempre amnter seus termômetros funcionando, medindo sua rotatividade, vericificando se a empresa não está em estado febril. A falta de controle da temperatura do copor, pode levar a delírios e convulsões e a falta de controle da rotatividade, pode levar a decisões erradas e a baixa produtividade das empresas.
Um dos instrumentos mais celebrados para diagnosticar as causas da rotatividade é a entrevista de desligamento, elaborada para ser aplicada às pessoas que estão deixando a empresa. Muitos autores indicam, porém os mesmos autores apontam para os seguintes problemas: primeiro a contaminação pelo ânimo da pessoa que está se desligando e esse ãnimo, geralmente negativo, vai contaminar a entrevista com rancor; segundo pela falta de objetividade, por mais estruturada que a entrevista possa ser e o entrevistador preparado, sempre vai deixar escapar alguma coisa. Somo a isso, mais dois fatores negativos da entrevista de desligamento. 
Um deles é o tamanho da amostragem: quantas entrevistas a empresa precisa fazer, para que possam as informação serem consideradas fidedignas? Faz-se uma entrevista hoje, outra amanhã, quiçá mais duas semana que vem. Quanto tempo levaria para o RH ter dado suficiente, para criar hipoteses verificáveis e não apenas dar um chute no escuro? O segundo fator que sugiro depor contra a entrevista de deslisgamento é o foco. Entrevistar quem está saindo e esquecer quem permanece, parece que se dá mais importância a quem está do lado de fora, do que do lado de dentro. Outro fator é o que fazer com esses dados? 
Se as informações são de quem está do lado de fora, do que adiantam esses dados para sua comunicação interna, para seu recrutamento e seleção? Se você orientar sua comunicação com esses dados, pode estar se comunicando com quem não está mais ali e se reorientar seu R&amp;S, pode estar atraindo pessoas que não vão ficar por ali. Esses quatro fatores: contaminação pelo ânimo e pela falta de objetividade; tamanho da amostragem; foco; e utilidade da informação, fazem da entrevista de desligamento um instrumento de baixa eficácia.
A alternativa mais viável, na minha opinião, é a boa e velha matriz SWOT &#8211; o levantamento dos pontos fortes, pontos fracos, ameaças e oportunidades da empresa, Esse importante instrumento tem inúmeras utilidades e com visão inovadora, pode ser muito útil para o RH.
Comece aplicando uma breve questionário aos seus colaboradores. Não é uma pesquisa de clima, o que demandaria muito tempo e dados excessivos. Um breve questionário para saber, na visão do colaborador, quais são os pontos fortes e os pontos fracos da empresa. Sugiro uma pergunta simples, do tipo: Cite três motivos que o motivam a trabalhar na nossa empresa; Cite três motivos que o desmotivam a trabalhar na nossa empresa. Embora seja um questionário aberto, você vai ser capaz de sintetizar os dados, agrupando-os por similaridade.
Siga fazendo um levantamento das ameças e oportunidades, que xistem no mercado de trabalho. Fique atento a novos entrantes, uma nova indústria nas proximidades, que vai utilizar o mesmo perfil de pessoal, observe as empresas ao redor se estão contratando, se estão com processo de seleção aberto.. Tenha contato com colegas de outras empresas, conversem, troquem ideias. Participe de grupos de debate de associações com a ABRH &#8211; Associação Brasileira de Recursos Humanos., Participe de seminários, fóruns e congressos. Isso vai possibilitar levantar dados sobre as ameaças que sofrem e sobre as oportunidades, como melhores práticas, planos de incentivo, práticas de remuneração, benefícios, entre outras coisas.
A matriz SWOT no final vai te oferecer dados muito mais substanciosos do que a entrevista de desligamento. Primeiro porque resolve-se o problema do foco e o que fazer com os dados coletados. Começando que sua comunicação interna poderá ser reorientada, enfatizando os pontos fortes apontados pelos próprios funcionários. Outra utilidade dos dados é a reorientação do R&amp;S; com os dados levantados e com um levantamento do perfil socio-econômico dos colaboradores &#8211; o que pode ser facilmente levantado por qualquer sistema de RH, você tem informação suficiente, para reescrever o perfil profissiográfico de cada função e ser mais acertivo e eficaz na contratação.
As informações internas, levantadas através dos pontos fortes e pontos fracos e, as informações externas, levantadas através das ameaças e oportunidades, vão ser muito mais úteis e eficazes do que até mesmo uma entrevista de desligamento muito bem feita.
Dá mais trabalho? E quem foi que disse que você foi contratado para descansar?
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Estratégia de diagnóstico da rotatividade

Nesse artigo faço uma crítica a entrevista de desligamento e proponho a utilização da matriz SWOT, como ferramenta diagnóstica

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Estamos no meio de uma revolução, que está transformando a maneira como se produz e se compartilha conhecimento, as relações entre as pessoas e a própria sociedade. A forma como empreendemos nossas relações nesse novo mundo, sejam elas pessoal, profissional ou educacional, foi transformada, porém ainda está muito mal adaptada. Aos poucos estruturas hierarquizadas vão ceder espaço, para ambientes cooperativos.
Aos poucos os chamados coworking, vão tomar o lugar dos escritórios individuais. Grandes empresas percebendo que o sentido do trabalho, para as pessoas também sofreu alterações, tentam criar novas experiências profissionais, com ambientes diferenciados e até com jornadas híbridas de trabalho, com parte executada no próprio escritório e parte na casa do colaborador.
Essas mudanças estão deslocando o conhecimento de lugar. A ideia de que conhecimento tem um lugar fixo – nas escolas, nas faculdades, nos livros, nos professores, nos chefes, nos líderes, nos patrões, está sendo substituída para a ideia de que o conhecimento está em todo lugar, com livre acesso por todo mundo – na internet, no Google, no Youtube, nos fóruns de debates, nas revistas acadêmicas.
Pode-se afirmar que as estruturas hierarquizadas, com padrões rígidos de controle, representadas pela antiga escola e pelas antigas organizações, tem uma grande oportunidade de se reestruturarem. Isso quer dizer que a figura do professor, na frente da sala de aula, repetindo o conhecimento, dará lugar ao facilitador, ao orientador, ao estimulador. O aluno passivo, que vai às aulas, que lê a apostila e os livros indicados, dará lugar ao cooperativado, que constrói o conhecimento com seus colegas.
A sala de aula será apenas um ponto de encontro, um ponto de partida. No ambiente organizacional, pode-se imaginar que o papel de líder estará cada vez menos identificado com as chefias formais, esse papel cada vez mais irá emergir da informalidade e será cada vez mais situacional, ou seja, os líderes surgirão conforme as demandas. O ambiente deverá se parecer mais com coworking e não mais como células de trabalho, num futuro não muito distante, as pessoas não terão mais um local fixo para se sentar.
À medida que o conhecimento expande suas fronteiras, os conceitos relacionados à família, à escola e ao trabalho também se expandem. Assim, a maior missão na atualidade de pais, professores e empresas, é reestruturar a forma como se convive, como se produz conhecimento e como se produz produtos e serviços, para se adequarem a esse novo tempo.

As novas fronteiras do conhecimento

Administração do tempo Agendas não dão certo, foram feitas para ¼ da população. Todos os cursos de organização e administração do tempo, foram criados por esse ¼ da população e só funcionam com eles. Acontece que esse ¼ da população não precisa de treinamento para ser organizado, para administrar melhor o seu tempo, pois eles fazem isso naturalmente. Já os ¾ restantes da população, a maioria absoluta, não sabe usar uma agenda, por que as agendas não foram feitas para eles. Essa maioria da população compra todo ano uma agenda nova, a mais bonita da loja e acaba o ano com as folhas em branco, ou com alguns rabiscos. Eles até têm muita boa vontade, anotam tudo na agenda, mas nunca a abrem para consultá-la. "Ah esqueci da prova de matemática", esquece da prova, mesmo que a data esteja marcada na agenda. O importante é saber, que não existe o certo ou o errado, como eu disse, se você nunca teve agenda, não se preocupe, pois ¾ das pessoas nessa sala também não tem, mas nem por isso deixam de ser excelentes pessoas, profissionais brilhantes e pessoas realizadas.Mas se você quer aprender a se organizar e está disposto a mudar alguns hábitos e conquistar essa habilidade, preste atenção nas seguintes dicas.Comece pelo ambienteO seu ambiente de trabalho, sua casa, sua mesa, gavetas, guarda-roupa, gavetas do guarda-roupa, é o espelho da sua mente! Uma mesa bagunçada, um guarda-roupa desorganizado, gavetas entulhadas de coisas que geralmente você não utiliza é sinal de desorganização interna. Você pode estar estressado, pode estar fazendo o que não gosta, não importa o motivo, se você faz o que não gosta, faz porque precisa, então faça bem feito e mereça conquistar algo melhor.Seu cérebro é altamente sugestionável, por isso, quando você enxerga seu ambiente bagunçado, ele se organiza dessa maneira. Parece paradoxo, mas sim, por isso que muita gente diz, "eu me acho na minha bagunça", "não arrume minha mesa, pois sei onde está cada coisa". Isso com certeza é uma verdade, se você programou seu cérebro assim, é assim que ele vai se organizar. Mas isso não quer dizer que seja a melhor solução para você. Quanto mais desorganizado o ambiente, mais tempo você leva para achar alguma coisa no meio da bagunça, você pode até saber onde pode encontrar alguma coisa, mas tanta coisa tem em cima, que vai ter que mover todas elas. Isso é perda de tempo e ganho de stress, no final do dia, acha que nunca tem tempo suficiente para fazer o que tem para fazer e se sente cansado como num dia de batalha e acaba dizendo "meu dia não rendeu".Por isso comece organizando sua mesa, faça o registro fotográfico do antes e do depois e mantenha a foto sempre visível. Vigie-se 21 dias consecutivos, mantenha a mesa sempre organizada e no 22º dia fará isso mesmo sem vigilância, pois já terá criado o hábito. Não só as pessoas irão te elogiar, mas você vai perceber que seus dias estão mais proveitosos e que anda menos cansado.Seis atividades diáriasTenha uma agenda, sim, tenha uma agenda. Permita-se essa nova experiência. Não porque você precisa ter uma, mas porque você pode! Mas comece a utilizá-la hoje, não importa se o ano está pela metade!Diariamente, no final do dia, antes de dormir, abra sua agenda e anote 6 atividades para fazer no dia seguinte. Apenas 6 atividades, não 3, nem 4, nem 7, nem 8, 6 atividades. Primeira, segunda, terceira, quarta, quinta e sexta... 6 atividades. Anote-as antes de ir dormir e ao acordar, abra sua agenda, para ler suas 6 atividades. Essas 6 atividades, são atividades extras, não são atividades corriqueiras, diárias, são atividades que você vive adiando e nunca faz. Agendar o dentista. Ligar para seu irmão que mora em Porto Alegre. Fazer uma massagem no pé da sua esposa. Trocar aquela lâmpada queimada a mais de 1 mês do quartinho da bagunça. Dar um abraço na sua mãe. Mandar um e-mail agradecendo o presente de aniversário. Ou seja, são 6 atividades, não relacionadas ao seu dia-a-dia, mas que julga importante fazê-las.Caso deixe de fazer uma atividade naquele dia, você deve reprogramá-la para o dia seguinte e junto a ela programar mais 5, somando ao todo sempre 6 atividades por dia, nunca mais nem menos que isso. A quem acha que é muito, sim é muito para quem não tem prática, nos primeiros dias pode demorar para lembrar dessas 6 ações, mais vai encontrar e a quem acha que é pouca coisa, vai perceber que não é pouca coisa e também vai ter dificuldade para achar as mesmas 6 ações.Importante é saber que uma atividade não pode ser adiada por mais de 3 vezes, se ela já foi anotada 3 vezes na agenda e não executada nenhuma dessas vezes, então descarte-a definitivamente, esquece, isso não é importante para você agora, pode ser que no mês que vem, mas agora não.Permita-se fazer esse exercício 21 dias consecutivos, se fizer 6 atividades extras durante esse período, ao final terá feito 126 coisas que vêm adiando durante muito tempo e sua mente estará leve, sem pendências, sem demandas não atendidas e você muito mais disposto, além de ter criado o hábito de utilizar a agenda.DeclareDiga a uma amigo próximo que você é uma pessoa organizada e que sua mesa é sempre organizada, não importa o quanto isso não represente o passado, o IMPORTANTE é que seja a verdade agora.Na sua agenda escreva uma declaração de próprio punho no 21º dia do início desse programa, ou seja, se começar dia 1º no dia 22 da sua agenda escreva a seguinte mensagem:"Hoje estou sentando a minha mesa de trabalho e ela é bastante organizada. Tenho todas minhas atividades em dia. Estou tranqüilo com relação aos prazos. Usei diariamente minha agenda e não adiei nenhuma atividade."AcrediteNão importa o que digam, você pode fazer isso e vai fazer não porque deve, nem porque precisa, nem porque te pediram, mas porque você PODE!Não se admire se daqui a 21 dias além da sua mesa do escritório, seu guarda-roupa, gavetas e armários estiverem todos organizados. Afinal isso é só o começo.Dica importanteEsse é o seu programa de organização de tempo, por isso, o seu jeito é o melhor jeito, não se preocupe com o que os outros digam, faça como achar melhor, desde que te faça bem!

A administração do tempo, para quem realmente precisa

Evoluímos, naturalmente... quando criança brincamos de super-herói com raio laser, super-poderes, com ataques e contra-ataques poderosos e escudos que nos protegem de todos os ataques inimigos, o mais forte e invencível... na adolescência queremos ser o bom de bola, o futuro craque da seleção, o melhor da sala, gostamos das melhores músicas, temos os melhores gostos para música, carro, somos os melhores da sala, somos os mais populares da escola... quando adulto, somos modestos e conformados, sem sonhos. Confundimos auto-desenvolvimento e confiança, com egoísmo e prepotência.Precisamos até mesmo na vida adulta e na maturidade profissional, querer sempre mais, evoluir sem parar, buscar ser o melhor, mesmo que isso não seja sempre possível, para ter sempre a boca o gostoso sabor da vitória e depois querer ser vitoriosos novamente, sem preconceito, pois ser o melhor não é prepotência e sim competência!

O melhor e o prepotente

Em um mundo que exige performance constante, dormir bem é um ato de equilíbrio e humanidade, não luxo, mas cuidado com o corpo e com a vida



A noite vai se aproximando, a cidade vai ficando quieta e o silêncio deveria ser um convite ao sono. Que engano! É justamente quando o corpo afunda que a mente declara guerra. Ela é um carro desgovernado numa estrada escura, sem destino, atropelando preocupações emaranhadas e listas de tarefas que piscam. Não há paz noturna; há apenas o caos insuportável de lembranças dolorosas que surgem como fantasmas do passado, iluminados por uma luz fraca e incômoda.&nbsp;



A ciência chama isso de hiperativação cognitiva, mas para você, que vive isso na pele, é uma batalha exaustiva entre um corpo exausto e um cérebro que se recusa a desligar, roubando o sono que você tanto precisa. Esse problema é amplo.&nbsp;



O Centers for Disease Control and Prevention (Centros de Controle e Prevenção de Doenças na tradução livre), uma agência do governo americano responsável pela saúde pública, pesquisa e controle de doenças, estima que um em cada três adultos dorme menos de seis horas por noite. A Organização Mundial da Saúde classifica a privação de sono como uma “epidemia silenciosa”.&nbsp;



No Brasil, levantamentos recentes indicam que mais de 70% da população enfrenta algum distúrbio do sono, indo da insônia à apneia. O ponto central não é apenas a quantidade de sono perdida, mas o círculo vicioso entre ansiedade e insônia. O estresse do dia se acumula e, em vez de diminuir, cresce a noite. A insônia aumenta a ansiedade e a ansiedade piora a insônia. Formando um tornado psicológico que se repete noite após noite.





<h2 class="wp-block-heading">A biologia de um cérebro em estado de alerta</h2>



Para entender o ciclo, é preciso observar o corpo. Nossos antepassados sobreviveram por manter-se atentos a ameaças, graças à resposta de luta ou fuga, regulada pelo eixo hipotálamo-hipófise-adrenal (HPA), que libera o cortisol, o hormônio do alerta.



Normalmente, o cortisol sobe pela manhã e cai ao anoitecer, permitindo a ação da melatonina, que induz o sono. Em pessoas ansiosas ou sob estresse contínuo, esse ritmo se desorganiza: o corpo permanece em vigília. Estudos mostram que quem sofre de insônia tem cortisol elevado à noite e menor produção de melatonina.



A falta de sono impede que redes neurais, como a de modo padrão (DMN), reduzam a atividade. Esse circuito ativo alimenta pensamentos intrusivos. Segundo Matthew Walker, da Universidade da Califórnia em Berkeley, a privação de sono amplifica a resposta de medo da amígdala e enfraquece o controle do córtex pré-frontal, é como passar a noite com o pé no acelerador e sem freio.



<h2 class="wp-block-heading">O impacto invisível no dia seguinte</h2>



Na manhã seguinte, surgem cansaço, irritabilidade e falta de foco. Mas os prejuízos vão além. Durante o sono REM, o cérebro consolida memórias e processa emoções; quando essa fase é interrompida, aprendizado e equilíbrio emocional sofrem. Dormir pouco eleva o risco de hipertensão, obesidade, diabetes tipo 2 e doenças cardíacas. A má qualidade do sono desregula hormônios do apetite, aumentando a fome e reduzindo a saciedade, o que favorece o ganho de peso.



Socialmente, o impacto também é grande: quem dorme mal falta mais ao trabalho, erra com mais frequência, sofre mais acidentes e evita o convívio por exaustão. Um problema individual que, em larga escala, vira questão de saúde pública.



<h2 class="wp-block-heading">O peso cultural e a tecnologia no sono moderno</h2>



Dormir pouco ainda é visto como sinal de disciplina e produtividade. Líderes que enviam mensagens fora do horário e colegas que exaltam quem “vira a noite” reforçam a ideia de que o descanso é negociável. Assim, dormir cedo parece descompromisso, e priorizar o sono soa como fraqueza. O mito da “coruja noturna” prospera, embora noites curtas prejudiquem atenção, memória e saúde.



A biologia dos cronotipos explica parte disso: há pessoas naturalmente mais matutinas ou noturnas, mas o problema surge quando o relógio social impõe um padrão único. Quem rende melhor à noite e precisa acordar cedo acumula um “jet lag social”, que causa irritabilidade e queda de desempenho, além de compensações com cafeína e açúcar.



A tecnologia agrava o cenário. Não é só a luz azul que atrapalha a melatonina: o conteúdo também estimula. Notícias tensas, debates e séries de suspense mantêm o cérebro em alerta. Aplicativos exploram recompensas e rolagem infinita, transformando “só mais um minuto” em meia hora desperdiçada.



Outro hábito comum é adiar o sono para “ter um tempo para si” após um dia exaustivo. Essa compensação se torna rotina e rouba o descanso. Romper o ciclo exige ajustar o ambiente, limitar mensagens e reservar o fim da noite para relaxar. Pequenos rituais sinalizam ao cérebro que é hora de desacelerar.



<h2 class="wp-block-heading">A ciência da recuperação</h2>



A ciência já mostrou: não há solução mágica, mas caminhos sólidos. O sono não se recupera por força de vontade nem com um comprimido. Exige cuidado multidimensional, ajustes de comportamento, apoio médico e consistência.



O problema não está só “na cabeça” ou “no corpo”. Ansiedade, estresse, hormônios e ambiente precisam ser tratados em conjunto. Soluções isoladas, como pílulas ou técnicas ocasionais, raramente funcionam. O que dá resultado é combinar acompanhamento médico, novas rotinas e manejo da mente acelerada.



Essa abordagem torna o sono mais estável e confiável. Mesmo assim, muitos resistem a buscar ajuda. O ponto é seguir um processo estruturado, pois o sono pode ser reaprendido com orientação adequada.&nbsp;



Medicamentos ajudam em fases críticas, mas o uso prolongado traz riscos. Devem ser apoio pontual, não solução definitiva. Tratar o sono como um projeto de saúde completo, unindo ciência, acompanhamento e prática, é o caminho mais promissor para transformar noites turbulentas em descanso restaurador.



<h2 class="wp-block-heading">O amanhecer após o tornado</h2>



Dormir melhor beneficia toda a sociedade. Políticas que valorizem o sono, ajustem jornadas e desencorajem a exaustão aumentam produtividade, reduzem custos e melhoram o bem-estar. Em países desenvolvidos, a perda de produtividade por privação de sono custa bilhões por ano.



A pandemia mostrou o quanto as fronteiras entre trabalho e vida pessoal são frágeis, e o sono foi o primeiro a ser sacrificado. A vantagem é que ele pode ser treinado, restaurado e protegido.



A mente acelerada que rouba o descanso é real, mas reversível. Com consciência, técnicas adequadas e mudança cultural, é possível recuperar noites tranquilas.



Em um mundo que exige performance constante, dormir bem é um ato de equilíbrio e humanidade, não luxo, mas cuidado com o corpo e com a vida.



* Charles Betito é fundador da MIND station e especialista em saúde mental corporativa e sono

O preço do desempenho constante: por que a falta de sono ameaça a saúde corporativa

Marcio Furrier, ex-CMO da América Latina na HP e pesquisador da USP, revela como transformar informação fragmentada em vantagem competitiva duradoura



Marcio Furrier é administrador graduado pela FEA/USP e por mais de 25 anos ocupou posições executivas em multinacionais como Philips e HP, onde liderou equipes regionais para o Brasil e a América Latina. Como CMO para a América Latina, reportando-se ao staff do CMO mundial, desenvolveu campanhas reconhecidas com Leões de Ouro em Cannes, EFFIE e London International Awards. Hoje, como doutorando na FEA-USP e pesquisador do B.R.A.N.D.S. Research Center e CEPID BRIDGE, pesquisa cocriação de valor de marca e ecossistemas. Sua trajetória única entre execução corporativa e pesquisa acadêmica oferece insights raros sobre como C-Levels podem transformar decisões fragmentadas em vantagem estratégica sustentável.



<h2 class="wp-block-heading">1. Decisões estratégicas: como separar o que importa do que apenas grita</h2>



Pergunta: Como você diferencia uma decisão verdadeiramente estratégica de algo que é apenas urgente?



Insight de Marcio: “A decisão estratégica mira uma vantagem competitiva. Se ela não vai influenciar de modo significativo e duradouro para alcançar objetivos críticos, pode ser importante ou urgente, mas não é estratégica. O C-level precisa diferenciar: o que é estratégico versus o que é urgente.”



A maioria dos executivos confunde pressão com prioridade. Marcio identifica que decisões estratégicas têm três características:



1. Geram vantagem competitiva sustentável



2. Influenciam resultados fundamentais por prazo



3. Exigem recursos críticos



Quando CEOs aplicam esses filtros, descobrem que muitas “urgências” são apenas ruído operacional que pode ser delegado ou automatizado.



<h2 class="wp-block-heading">2. IA como competência estratégica: além da ferramenta bonita</h2>



Pergunta: Como transformar IA de uma ferramenta cara em uma competência que ninguém consegue copiar?



Insight de Marcio: “Se quisermos que IA continue recebendo investimento, ela precisa migrar de uma ferramenta para uma competência estratégica. Utilizar IA em processos encadeados pode ajudar na vantagem estratégica, porque é difícil copiar tudo. Quando insights de diferentes canais são integrados, isso é muito valioso e difícil de imitar.”



A genialidade está nos processos encadeados, não na tecnologia isolada. Empresas como Amazon não vencem porque têm melhor IA, mas porque conectaram IA em:



• Recomendações personalizadas• Logística otimizada• Precificação dinâmica• Experiência do cliente integrada



Cada peça individual pode ser copiável; o sistema completo é praticamente impossível de replicar. Marcio também destaca que quanto mais distribuída a competência de IA na organização, mais talentos surgem e novas aplicações inovadoras emergem.



<h2 class="wp-block-heading">3. O verdadeiro gargalo: não é a IA, são seus dados</h2>



Pergunta: Qual é o maior obstáculo para empresas que querem usar IA estrategicamente?



Insight de Marcio: “Eu acho que o gap nem está na IA, está nos dados. Muitos especialistas analisam uma campanha de um jeito compartimentado, mas é difícil as pessoas envolvidas terem uma visão estratégica do que fazem.”



O problema não é tecnológico, é organizacional. Quem não se educou para a transição digital agora vai sofrer mais para entender o contexto. A maioria das empresas tem dados fragmentados em silos departamentais, com equipes que analisam pedaços isolados sem visão sistêmica.



Principais desafios identificados:



1. Dados fragmentados em departamentos isolados



2. Falta de visão integrada das campanhas



3. Executivos sem educação digital e visão estratégica de dados



4. Análises por especialidade sem contexto de impacto nos negócios



Marcio observa que executivos que não passaram pela transição digital anterior agora enfrentam uma curva de aprendizado dupla: entender dados E entender IA. As empresas que vencerão são aquelas que primeiro organizaram seus dados de forma integrada.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Microsoft transformou-se de uma empresa de software para uma plataforma de produtividade integrada com IA. Netflix evoluiu de streaming para um ecossistema de dados que prevê, produz e distribui conteúdo. Essas empresas não “usam” IA - elas “são” organizações orientadas por dados com IA embarcada em processos estratégicos.



A diferença entre quem sobrevive e quem domina está na capacidade de conectar pontos que outros veem separadamente. Enquanto a maioria trata IA como projeto de TI, líderes visionários a transformam em competência organizacional distribuída, criando vantagens competitivas que são impossíveis de copiar porque dependem de cultura, processos e dados únicos.



<h2 class="wp-block-heading">Responsabilidade e transição</h2>



Como Marcio enfatiza: “A tecnologia não tem CNPJ nem CPF, é a pessoa que toma a decisão. A responsabilidade é da pessoa, por mais que venham insights.”



É fundamental cuidar da transição do modelo antigo para o novo da IA, garantindo que:



• As pessoas mantenham a responsabilidade final pelas decisões



• A implementação seja gradual e educativa



• Os insights de IA sejam interpretados com contexto humano



• A organização desenvolva competências distribuídas



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Você está construindo competências sustentáveis ou apenas comprando ferramentas caras?



A resposta determina se sua empresa será líder ou apenas mais uma tentando acompanhar a transformação digital que já está acontecendo.

Por que seus dados valem mais que sua IA?

A matriz de risco não é um documento estático, mas um instrumento vivo, que deve ser constantemente revisitado à medida que o ambiente institucional evolui



A matriz de risco é uma das ferramentas mais eficazes para fortalecer a governança, aprimorar a tomada de decisão e promover a cultura de gestão preventiva. Utilizada tanto no setor público quanto no privado, ela permite visualizar de forma estruturada os principais riscos que podem comprometer os objetivos de uma organização, classificando-os conforme sua probabilidade de ocorrência e impacto potencial.



Mais do que um instrumento técnico, a matriz de risco é uma forma de pensar estrategicamente. Ao identificar vulnerabilidades e antecipar cenários adversos, a instituição passa a atuar de maneira proativa, transformando incertezas em oportunidades de aprendizado e melhoria. A construção da matriz envolve um processo de mapeamento participativo, no qual gestores e equipes avaliam os riscos operacionais, financeiros, legais, tecnológicos e reputacionais, definindo medidas de controle e planos de contingência.



Entre os principais benefícios, destacam-se:



Maior clareza nas prioridades de gestão, permitindo concentrar esforços nos riscos mais críticos;



Aprimoramento da comunicação interna, com linguagem comum sobre incertezas e controles;



Fortalecimento da accountability, por registrar de forma transparente os riscos e as respostas adotadas;



Melhoria da eficiência institucional, com decisões baseadas em evidências e não apenas em percepções.



No contexto da administração pública, a matriz de risco tem sido amplamente incorporada às práticas de gestão por resultados, controle interno e planejamento estratégico, servindo de base para o monitoramento de políticas, programas e contratos. Já nas empresas, ela integra o ciclo de compliance e gestão de riscos corporativos (GRC), alinhando-se às normas internacionais como a ISO 31000.



Em síntese, a matriz de risco não é um documento estático, mas um instrumento vivo, que deve ser constantemente revisitado à medida que o ambiente institucional evolui. Sua efetividade depende da maturidade da organização em lidar com a incerteza — e de compreender que, em gestão, o verdadeiro risco é não se preparar para ele.

Estratégia de diagnóstico da rotatividade

Renato Rocha

Sucessão nas empresas familiares: aprenda a conduzi-las, com Barbara Quercetti | Café com ADM 468

Sucessão nas empresas familiares: aprenda a conduzi-las, com Barbara Quercetti | Café com ADM 468

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