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Estou entre os que acreditam que a análise de realidades complexas, como a da sustentabilidade, e mais especificamente da liderança para a sustentabilidade, não podem mais ser feitas com base em raciocínios simplistas. Isso explica o meu mergulho mais recente no modelo integral, um modelo de pensamento que começou com Platão e a sua definição de bondade, verdade e beleza e, que mais modernamente, foi reinterpretado pelo filósofo americano Ken Wilber a partir da teoria dos quatro quadrantes.
Segundo Wilber, o conceito de integral pressupõe analisar a realidade com base em influências psicológicas (interior-Individual), comportamentais (individual-exterior), culturais (coletivo-interior) e dos sistemas (coletivo-exterior). O fato é que quando o assunto é sustentabilidade, por exemplo, tende-se a uma análise focada em apenas um dos quadrantes, o de sistemas e estruturas. Aspectos individuais como sentimentos, visões de mundo e experiências assim como cultura, educação, imaginário, interações sociais e comportamentos são menos ou nada considerados – nem como fatores de motivação nem como obstáculos. E assim perde-se profundidade.
Por conter variáveis em quatro dimensões, o modelo integral oferece contribuições importantes também para pensar sobre a liderança para a sustentabilidade. Nesse sentido, e procurando ampliar perspectivas já apresentadas no meu livro Conversas com Líderes Sustentáveis (editora Senac-2011), recorro a Barrett Brown, diretor executivo do Integral Sustainability Center e entrevistado da atual edição da revista Ideia Sustentável (27, março de 2012). Ao final de seu estudo de doutorado, denominado Liderança no Limite: Liderando a Mudança a partir da Consciência Pós-Convencional, Barrett definiu 15 competências para líderes de sustentabilidade &#8220;com uma lógica de ação avançada&#8221;.
Algumas dessas competências enxerguei, com maior ou menor ênfase, nos 10 líderes entrevistados para o livro. Cinco delas situam-se num campo que, segundo o modelo integral de Wilber, tem a ver com um certo tipo de mindset, isto é, com características psicológicas muito específicas, dessas que não se ensinam nas escolas de negócio.
Profundamente conectados e conhecedores de si próprios, esses líderes combinam pensamento claro com engajamento emocional. Além da razão, utilizam a intuição como companheira na hora de tomar decisões. Para eles, sustentabilidade não é apenas uma &#8220;estratégia&#8221; pragmática ou uma &#8220;ferramenta&#8221;, mas um modo de transformar a si mesmos, os outros e o mundo. Mais do que a média dos líderes convencionais, lidam de modo pró-ativo com a incerteza inerente às mudanças de modelos de negócio porque confiam em si mesmos e se orientam pela força de suas convicções, valores e princípios.
E, por fim, conjugam a boa e velha resiliência – uma dessas competências considerada chave por dez entre dez recrutadores globais –, que funciona como uma espécie de vacina contra a oposição quase sempre contagiante dos céticos, indiferentes e adeptos convictos do bottom line, com uma interessante capacidade generalista de integrar diferentes perspectivas da sustentabilidade sem professar uma delas em particular.
Para ilustrar cada uma dessas &#8220;competências&#8221;, as histórias relatadas no livro assomam à memória sem nenhum esforço. Foi uma concessão à intuição o que se deu com Fábio Barbosa, no início dos anos 2000, então presidente do banco Real, quando rejeitou os conselhos racionais de consultores e preferiu criar uma cultura de sustentabilidade não a partir da imposição de regras e estruturas, mas do fortalecimento da consciência de cada um dos funcionários e colaboradores do banco. A respeito dessa decisão – vale ressaltar –, não havia à época nenhum benchmarking sobre o qual se debruçar, de modo que a experiência convencional de planejar utilizando elementos comparativos do passado valia pouco ou nada diante do desafio de &#8220;criar&#8221; o novo. Líderes sustentáveis são, em grande medida, criadores de futuro – e se entregam a essa tarefa, racional e emocionalmente, com alto nível de energia e determinação. Não surpreende, portanto, que vários deles, ao longo das entrevistas, tenham se referido à sustentabilidade como uma &#8220;causa&#8221; – mais do que profissional, uma causa de vida, convém reforçar.
Intuitivo foi também o executivo cubano Héctor Núñez, em 2008, então CEO do Walmart, ao criar um personagem – o Capitão Água – e incorporá-lo, com capa e tudo, numa convenção para milhares de funcionários. A maioria esmagadora dos presidentes que conheço sequer pensaria na hipótese de tal nível de exposição – por timidez, excesso de zelo ou receio de virar objeto de assunto jocoso na rádio peão. Núñez agiu movido pela convicção de que a superexposição nesse nível de simbologia acessível era a forma mais eficiente – e genuína – de beliscar o imaginário da tropa e comunicar o valor da sustentabilidade para um grupo de colaboradores de baixa escolaridade. Horizontalmente, de igual para igual, sem a empáfia verborrágica das políticas de quadro pendurado na parede.
Se utilizasse apenas a &#8220;antena&#8221; racional, seguindo a cartilha do business as usual, o mais provável é que Paulo Nigro, presidente da Tetra Pak para o Brasil e América Latina, não tomaria a decisão que tomou em 2009, no auge da crise econômica. Àquela altura, com o preço do papel em queda no mercado internacional – e por tabela, o de reciclados idem –, as cooperativas de catadores, criadas e apoiadas pela Tetra Pak, poderiam se romper por falta de compradores e preço justo, devolvendo à mendicância os recém-empoderados profissionais da reciclagem. Nigro assumiu o compromisso e, claro, os custos não planejados de estocagem do material reciclado por um período de meses, o que garantiu não só a sobrevivência das cooperativas, mas o seu fortalecimento com base em elos mais sólidos e tonificados pela confiança. Quantos líderes agiriam assim? Desconfio que poucos.
Quem conversa com Guilherme Leal, cofundador da Natura e hoje copresidente do seu Conselho de Administração, percebe muito rapidamente que a sustentabilidade não representa uma estratégia, dessas que empresas constroem &#8220;de fora para dentro&#8221;, pragmaticamente, como resposta ao que &#8220;demandam&#8221; entidades generalizantes como o &#8220;mercado&#8221; ou o &#8220;consumidor.&#8221; Na visão de Leal, o conceito expressa um modo de ver, perceber e se relacionar consigo próprio, com os outros e com o planeta, baseado na noção de interdependência. É intrínseco. Nele, como nos demais líderes sustentáveis, a referência a esse conceito sistêmico não soa como o mantra vazio ouvido a torto e a direito nas empresas que, sem nenhuma noção da irresponsabilidade desse tipo de afirmação, dizem praticar o triple bottom line desde criancinha. O líder sustentável é alguém que &#8220;lidera com valores&#8221;.
E liderar com valores tem mais a ver com a dimensão do &#8220;saber ser&#8221;, do que a do &#8220;saber fazer&#8221;. Foi isso o que extraí de conversas com José Luciano Penido (Fibria), Franklin Feder (Alcoa) e Luiz Ernesto Gemignani (Promon). Generalista convicto e de temperamento afável, gestor sensível às relações interpessoais e um catequizador paciente, Penido tem se dedicado à tarefa de criar a cultura do &#8220;lucro admirado&#8221; na nova geração de líderes da Fibria, utilizando o mesmo método que Feder, da Alcoa, utilizou para edificar em Juruti (PA) uma das experiências mais sustentáveis de mineração de bauxita no mundo: ouvir, com a humildade de quem aprende, o que pensam os públicos impactados pelo negócio. Não se trata aqui de ouvir por ouvir, como muitas empresas fazem nos seus protocolares painéis de stakeholders. Mas ouvir com respeito, de um modo emocionalmente engajado, sem antagonismos, compreendendo, enfrentando de cara limpa a essência dos conflitos, valorizando as diferenças e construindo as conexões necessárias para operar em harmonia com as comunidades e o meio ambiente. Capacidade de se conectar é uma competência perceptível entre os líderes consagrados no tema.
Líderes sustentáveis são, como bem exemplificou Gemignani, da Promon, mais jardineiros do que comandantes militares. São indivíduos cujo perfil se caracteriza por profunda compreensão humana, orientados por propósitos e causas, movidos mais por aspirações do que ambições. E eles estão em todas as organizações, nas mais diferentes posições e estratos hierárquicos. Felizes daquelas que, com um olhar integral, souberem criar as condições para a sua semeadura.

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Como de costume há seis anos, compartilho com o leitor 13 “pérolas” recolhidas ao longo de 20 anos como consultor em sustentabilidade empresarial. A uma primeira olhada, elas podem soar caricatas. Mas, asseguro, correspondem a situações reais enfrentadas no dia a dia do meu trabalho. Ao reuni-las numa lista, revista e ampliada com a experiência mais recente de 2017, espero juntar munição suficiente para responder à pergunta provocativa do título deste artigo. A ideia é chamar a atenção, sem ser chato ou professoral, para o desafio importante de equiparar a prática com o discurso de sustentabilidade empresarial, quase sempre imerso em terreno arenoso e encoberto por névoas de desconfiança. Sei que sustentabilidade não é para valer... 1) Quando um alto executivo me diz, sem corar de vergonha, que sustentabilidade é importante, mas as ações para inseri-la na gestão do negócio podem ficar para o ano que vem, quem sabe daqui a dois ou três anos, já que a empresa não se encontra “preparada” para as mudanças necessárias. Ao tentar explicar o que significa “preparada”, os argumentos são tão frágeis quanto a sua noção sobre o conceito ou a sua convicção sobre sua aplicação prática. Mal conseguem encobrir o fato de que não há interesse efetivo no encaminhamento do “assunto” e pronto. 2) Quando a responsabilidade pelo “assunto” é transferida a um profissional júnior, escondido num departamento meramente funcional, sem qualquer poder na organização, que só conhece o CEO por fotografia. A diferença entre sustentabilidade “para valer” e “para constar” está em quanto o tema se encontra mais próximo de quem toma decisões. 3) Quando um executivo afirma que sustentabilidade “está no DNA” da empresa e que, portanto, ela não precisa fazer nada para ser sustentável. Esta afirmação um tanto mítica se baseia na retórica desinformada de que um tema contemporâneo – como é a sustentabilidade – já venha sendo praticado pela empresa há 50, 80 ou 100 anos, porque seus fundadores eram “visionários”. 4) Quando um alto executivo resolve “comunicar” a sustentabilidade “para fora”, sem ter construído a sustentabilidade “para dentro”. A pressa se deve em parte à impaciência na condução de processos de mudança (inclusive de modelo mental), em parte à ansiedade de colher benefícios pontuais de imagem da mensagem de sustentabilidade, antes da ou por causa da concorrência. Se a empresa não consegue convencer os mais próximos de que se preocupa, de verdade, com a sustentabilidade, como espera persuadir os consumidores e a sociedade? 5) Quando o CEO cria um comitê de sustentabilidade e não aparece nem na primeira reunião para deixar claras suas crenças e expectativas. Este tipo de atitude revela que (a) sustentabilidade não é um tema suficientemente importante para o líder investir nele o seu precioso tempo; (b) enquanto não sabe o que fazer com sustentabilidade, cria uma instância interna para dar a impressão de estar preocupado com o tema. Uma pena. Comitês de sustentabilidade, quando bem liderados, podem ser extremamente úteis e efetivos. Mal conduzidos, servem para debate de boas intenções. 6) Quando pergunto a um diretor se a empresa tem uma estratégia de sustentabilidade integrada à estratégia de negócio e ele responde que sim, claro, mas só faz enumerar uma lista de projetos pontuais, periféricos e… completamente descolados da estratégia de negócio na empresa. 7) Quando existe um discurso bonito sobre inovação em sustentabilidade, mas, na prática, nenhuma evidência de ambiente favorável que valorize as contribuições vindas dos colaboradores, fornecedores, clientes e comunidades. 8) Quando o CEO diz já investir o necessário em sustentabilidade. E que só o fará mais quando houver métricas “confiáveis”, que assegurem o retorno para o negócio. A objeção “científica”, neste caso, esconde, quase sempre, um desinteresse pelo tema. 9) Quando o CEO recém-empossado decide interromper as ações de sustentabilidade do antecessor, utilizando argumentos velhos conhecidos de guerra como “reduzir custos”, “resgatar o foco” e “concentrar energia no essencial”. Pior: recebe aplausos do mesmo CEO global que elogiava os programas de sustentabilidade e o “espírito contemporâneo” do antecessor. 10) Quando, mesmo depois de ser apresentado ao conceito de diversidade, o executivo continua achando que isso não tem nada a ver com a “lógica” do negócio. É o mesmo que diz em público que sustentabilidade está na “estratégia do negócio” e, no privado, afirma que ela representa só custo e desvio de foco. Em público, apregoa-se como embaixador da diversidade. No privado, fez comentários preconceituosos contra mulheres, negros e homossexuais. 11) Quando, antes de uma reunião com o CEO, meu zeloso interlocutor resolve fazer um alerta sobre o que ele “gosta ou não gosta” de ouvir sobre sustentabilidade. Encerrada a missa, pede-me para que não ultrapasse 15 minutos de apresentação, já que ele não tem muita paciência para assuntos que não sejam “do negócio”. 12) Quando a executiva de RH da empresa recita em fóruns externos a importância de criar cultura de sustentabilidade nas organizações, mas, em sua própria empresa, aceita fácil a ideia de investir o mínimo básico necessário em programas de desenvolvimento de pessoas para o tema, esquece os valores de sustentabilidade nos processos de recrutamento e seleção e os ignora por completo na perspectiva de carreira das pessoas. 13) Quando os interlocutores diretos na empresa se apoiam no discurso de ética, diálogo franco e transparência, valores que constituem a sustentabilidade, mas interrompem processos sem explicação, dialogam com os parceiros só e quando conveniente e se apropriam de ideias sem remunerar os autores.

Sabe quando sei que sustentabilidade não é para valer?

O discurso ambientalista de Leonardo DiCaprio ao receber o prêmio de melhor ator e a engajada performance musical de Lady Gaga fizeram do Oscar 2016 uma improvável arena política para defesa de causas socioambientais. Ao falar sobre a dificuldade que a produção de O Regresso teve para encontrar neve, DiCaprio ressaltou a ameaça das mudanças climáticas. E defendeu que já passou da hora de agir e apoiar os líderes globais, não os de grandes empresas, mas os representantes dos que tiveram as “suas vozes sufocadas pela ganância política”.
Gaga surpreendeu a plateia ao cantar Till It Happens to you, trilha do documentário The Hunting Ground, sobre abusos sexuais nas universidades norte-americanas. No final da apresentação, ofegante, nitidamente emocionada e ao lado de um grupo de jovens “vítimas” do tema do filme, a cantora mostrou que não estava ali para fazer figuração blasé em festa de gala. O ativismo de DiCaprio e Gaga lembrou-me de uma polêmica matéria de capa feita pela revista Time há alguns anos, cuja tese era que os ídolos podem ser levados a apoiar causas por culpa, fé, sofrimento pessoal, reputação, autopromoção ou mesmo interesse político.
Opiniões controversas à parte, até mesmo a reportagem, claramente crítica, reconheceu o que já se sabe sobre a força dos militantes célebres: dotados de carisma, credibilidade pública e uma aura mítica, eles têm o poder de turbinar as bandeiras que levantam, não apenas com a doação de recursos financeiros – o que toda celebridade já fez um dia – mas botando o dedo na ferida de questões críticas em relação às quais as pessoas tendem a ficar indiferentes. Goste-se ou não, aprove-se ou não a sua motivação, eles são porta-vozes de uma nova ética, socialmente responsável, altruísta e engajada.
Personagem da matéria da Time, o cantor e compositor Peter Gabriel, co-fundador da ONGWitness, achava mais fácil engajar-se em algo por causa dos apelos emocionais da bela Angelina Jolie do que pelo discurso sisudo do secretário-geral da ONU. E quem há de discordar disso?
Estrela maior de Hollywood, embaixadora da boa vontade da ONU, Jolie sabe bem o poder de influência de suas atitudes, razão pela qual abusa dos gestos simbólicos e com forte significado humanitário, como, por exemplo, adotar um menino do Cambodja e uma menina da Etiópia, desviando a atenção do mundo para a situação de risco social das crianças desses países.
Raciocínio semelhante vale para Bono Vox, da banda irlandesa U2, astro pop reconhecido por sua peleja contra as injustiças sociais. Considerado figurinha carimbada entre os que torcem o nariz para artistas engajados, Vox multiplica o prestígio das causas que apoia. Quando não está nos palcos, ele pode ser visto discutindo temas sociais no Fórum Econômico de Davos (Suíça), ou à frente de ações pela paz, meio ambiente e igualdade étnica. Sua marca pessoal, permanentemente em alta, é objeto de concorrência entre instituições e estadistas de todo mundo, como são também as de Paul MacCartney, Matt Damon, Alicia Silverstone e Daryl Hannah.
Pode-se até acusar Jolie e Vox, ou DiCaprio e Gaga, de autopromoção. E sempre haverá os patrulheiros de plantão a fazê-lo pelo vício mesmo de julgar. Mas num mundo de holofotes, conectado em redes, no qual a informação circula à velocidade da luz, eles nada mais fazem do que se colocarem a serviço de causas o melhor do seu patrimônio: uma imagem poderosa capaz de atrair as câmeras na direção de tudo o que tocam. Integram o time dos engajados no Brasil gente como Lenine, Daniela Mercury, Gisele Bündchen, Camila Pitanga, Letícia Spiller e Marcos Palmeira.
Voltando à matéria da Time, lembro que a revista propôs uma reflexão válida ainda hoje. O ativismo das celebridades pode até soar algo ridículo, ressaltava a revista. Mas apenas porque ele nos lembra que nós o somos também quando perdemos tempo com assuntos menos importantes, ignorando questões cruciais para a vida de outras pessoas mais vulneráveis. A matéria destacava certa “apatia” das pessoas, que se contentam em criticar – ou, acrescento, babar o ovo de – os ídolos engajados em vez de assumir atitudes mais socialmente responsáveis.
Pensemos um pouco nesse puxão de orelhas. Acho que ele vale não só para cobranças feitas aos ídolos, mas também às empresas que se dizem sustentáveis. Com o crescimento do movimento de sustentabilidade empresarial no Brasil, tendemos todos a ficar mais exigentes e vigilantes em relação ao comportamento das corporações.
Este é um movimento saudável, útil e necessário. Mas vale refletir: até que ponto cada pessoa faz a sua parte, na condição de profissional, consumidor e cidadão, para, por exemplo, reduzir impactos ambientais, integrar ações pela diversidade, punir empresas pouco éticas deixando de comprar seus produtos e estabelecer relações transparentes com todas as “partes interessadas” de sua vida?
Antes de projetar no outro – o ídolo, a empresa, os governos – o desejo de que façam o que, a rigor, não estamos fazendo, por inércia ou comodismo, importa compreender que a responsabilidade social tem também um componente individual. E que não pode ser terceirizada.
Só colaboradores compromissados formam uma empresa sustentável. Só consumidores conscientes, convictos do seu papel, retroalimentam, na ponta, o ciclo de responsabilidade social empresarial. Só cidadãos plenos ajudam a construir uma sociedade melhor, com ídolos, governos e empresas melhores.

Leonardo DiCaprio faz a parte dele. E você?

Se entre as resoluções de início de ano você prometeu ler um livro fora da lista dos mais-mais, desses que fazem a diferença para a carreira, mas ainda não cumpriu a promessa, ainda dá tempo: proponho Lições de um empresário radical, do autor Ray Anderson. É uma aula de sustentabilidade na prática. Um banho de evidências que vão desconcertar os céticos que ainda acham - sim, eles existem nas diferentes camadas de uma empresa - que este conceito é bandeira de abraçadores de árvores e se contrapõe à lógica da gestão de negócios lucrativos.
Até a primeira metade da década de 1990, a InterfaceFlor era uma desconhecida fabricante de carpetes que, nas palavras de Anderson, o seu presidente, guiava-se, sem culpas, pela doutrina do business as usual. Nela, muita produção de fumaça nas chaminés e volumosas montanhas de lixo despejadas em aterros sanitários representavam a prova material de que o negócio prosperava. Significavam mais empregos, mais pedidos entrando, produtos saindo e dinheiro no banco. 
Em 1994, fez-se a luz. Impactado pela leitura de A ecologia do comércio, de Paul Hawken, Anderson teve o insight de que, a partir daquele momento, “não tiraria da terra o que a terra não pudesse repor”. Como resultado imediato do desafio auto-estabelecido, pariu um projeto chamado Missão Zero, cuja ambição é eliminar os impactos ambientais da companhia até 2020. À época, vale dizer, Anderson foi considerado excêntrico, um doidivanas disposto a rasgar dólares em nome da preservação da mãe natureza – tratamento, aliás, normalmente aplicado aos visionários.
Os números confirmam o acerto da estratégia de Ray Anderson. Em 15 anos de iniciativa, a InterfaceFlor reduziu as emissões de gases de efeitos estufa em 94%, o consumo de combustível fóssil em 60%, o desperdício em 80% e a utilização de água em 80%. Ah, céticos de plantão, fez tudo isso aumentando as vendas em 66%, duplicando os resultados financeiros e elevando as margens de lucro.
Conheci Anderson em 2008, durante um evento realizado no Brasil. E ouvi de sua boca algumas de suas interessantes teses e também uma parte das histórias contadas neste livro. Relatou-me com entusiasmo juvenil a sua metáfora da “escalada da montanha da sustentabilidade”, detendo-se em cada um dos sete estágios, para fazê-la da base ao topo, muito bem detalhados em Lições de um empresário radical. Foi especialmente enfático ao argumentar sobre como motivou os funcionários a incorporar os princípios de sustentabilidade no cotidiano de suas atividades. “Fico feliz de ver que hoje até os colocadores de carpete sentem orgulho em dizer aos clientes que sua missão é preservar a natureza”, afirmou-me.
Anderson morreu em 2011. Este livro, que deveria ser leitura obrigatória em qualquer escola de negócios, é o legado mais importante dele: um líder contemporâneo que provou que sucesso empresarial só acontece com respeito ao meio ambiente e às sociedades.
Ed. Cultrix/Amana-Key, 360p. R$ 44,05

Uma história radical de mudança para a sustentabilidade

A manutenção não conhece fronteiras. Cada ação que fazemos localmente, quando bem estruturada, tem o potencial de ser um case global



A manutenção é, muitas vezes, vista como uma atividade silenciosa. Ela está ali todos os dias, no check-list da manhã, na preventiva programada, no chamado emergencial que exige resposta rápida. É o trabalho que garante que as luzes fiquem acesas, os equipamentos sigam rodando, e os clientes possam confiar na entrega do serviço ou produto.



Mas o que muitos ainda não percebem é que a manutenção do dia a dia também tem um papel internacional. Suas metodologias, boas práticas e inovações não se limitam às fronteiras de uma empresa ou de um país. Elas podem ser compartilhadas, replicadas e adaptadas para diferentes culturas e mercados, tornando-se um diferencial competitivo global.



<h2 class="wp-block-heading">A manutenção como linguagem universal</h2>



Quando trabalhei em projetos e vivenciei experiências fora do Brasil, percebi algo importante: a linguagem da manutenção é universal.



Um equipamento parado em Florianópolis ou em Toronto representa o mesmo: perda de produtividade, custo adicional e impacto no cliente.



Uma equipe bem treinada em São Paulo ou em Paris gera os mesmos efeitos: eficiência, confiança e continuidade dos negócios.



Um líder que inspira em qualquer parte do mundo terá como resultado equipes engajadas e resilientes.



É claro que cada país tem suas normas, legislações e particularidades culturais. Mas, no fundo, a essência da boa manutenção é a mesma: antecipar problemas, prolongar vida útil dos ativos e garantir confiabilidade operacional.





<h2 class="wp-block-heading">Do checklist ao dashboard: exportando boas práticas</h2>



Seja em uma loja de varejo, em um hospital, em um hotel ou em um aeroporto, o processo é similar: há rotinas que precisam ser seguidas, indicadores que precisam ser medidos e resultados que precisam ser entregues.



E o que vemos hoje é que tecnologias como:



CMMS globais (Computerized Maintenance Management Systems)



Sensores IoT conectados em tempo real



Dashboards que cruzam dados de múltiplas unidades



Inteligência Artificial para análise preditiva



estão permitindo que uma prática eficiente em uma loja no Brasil possa ser aplicada da mesma forma em uma operação no Canadá, na França ou no Japão.



A manutenção deixa, assim, de ser um processo isolado e passa a ser um modelo replicável, que pode sustentar estratégias de expansão global.



<h2 class="wp-block-heading">Experiência internacional: aprendizados que transformam</h2>



Minha vivência internacional me mostrou que, apesar das diferenças de idioma e cultura, os desafios são parecidos:



Garantir disponibilidade operacional em ambientes de alta demanda.



Formar equipes em contextos de alta rotatividade.



Equilibrar custos sem comprometer qualidade.



Responder rápido a crises, mantendo a confiança do cliente.



O que muda é a forma de se relacionar com o time, a valorização cultural do técnico e a maturidade tecnológica de cada país. Mas todos estão caminhando para o mesmo ponto: uma manutenção conectada, inteligente e globalizada.



<h2 class="wp-block-heading">A manutenção como diferencial competitivo internacional</h2>



Empresas que expandem para outros mercados já entenderam: a padronização e a excelência na manutenção são fatores estratégicos. Não adianta abrir uma nova loja ou fábrica fora do país sem garantir que o cliente tenha a mesma experiência de qualidade e confiabilidade.



Nesse sentido, a manutenção se torna:



Um pilar da marca, que protege a reputação da empresa.



Um espelho cultural, que mostra ao mundo como a organização cuida de seus ativos e de seus clientes.



Um diferencial competitivo, porque quem domina manutenção de excelência tem mais chances de se expandir de forma sustentável.



<h2 class="wp-block-heading">Reflexão final: do local ao global</h2>



A manutenção que realizamos hoje em nossas rotinas — seja uma inspeção de rotina, uma preventiva programada ou um plano estratégico de retrofit — pode ser o alicerce para algo muito maior.



Ao adotar boas práticas, usar tecnologia de ponta e formar equipes sólidas, não estamos apenas garantindo resultados no presente. Estamos criando um modelo que pode ser exportado, replicado e reconhecido internacionalmente.



👉 E é aí que está a chave: a manutenção do dia a dia é muito mais do que local. Ela é uma linguagem universal de cuidado, eficiência e confiabilidade. Uma linguagem que pode — e deve — ser internacionalizada.



🔑 Conclusão Final: A manutenção não conhece fronteiras. Cada ação que fazemos localmente, quando bem estruturada, tem o potencial de ser um case global. O mundo precisa de líderes em manutenção capazes de conectar rotinas locais a estratégias internacionais.

Da rotina local ao cenário global: como a manutenção pode ser internacionalizada

O segredo das empresas realmente lucrativas está nas atitudes do dia a dia — e é sobre elas que vamos falar



A inteligência artificial está em todos os lugares. Ela promete revolucionar empresas, reduzir custos e aumentar resultados.



Mas aqui vai uma verdade que poucos contam:



IA não salva empresas que não têm uma cultura de performance.



Antes de investir em qualquer tecnologia, reflita:



Minha empresa tem processos claros e bem definidos?



Minha equipe pensa crescimento todos os dias?



Nossos indicadores de resultado são acompanhados e cobrados?



Meus custos operacionais já são os menores possíveis?



Se a resposta for não, nenhuma IA fará milagre. O segredo das empresas realmente lucrativas está nas atitudes do dia a dia — e é sobre elas que vamos falar.



1. Revise seus custos todos os dias&nbsp;



Uma empresa de sucesso não ignora custos. É preciso analisar cada gasto com lupa, buscando formas de reduzir desperdícios.



Tenha metas progressivas de redução.



Crie processos claros para compras.



Comece pelos itens mais relevantes no faturamento.



Negocie sempre com fornecedores.



2. Controle suas despesas variáveis&nbsp;



Comissões, impostos, taxas de marketplace e tarifas bancárias são armadilhas silenciosas.Lembre-se: despesas variáveis crescem junto com o faturamento. Se elas estiverem fora de controle, mesmo aumentando as vendas, o lucro pode cair.



3. Conheça suas despesas fixas&nbsp;



Desde o primeiro dia da empresa, você precisa saber quanto custa manter as portas abertas.



Renegocie o aluguel periodicamente.



Avalie energia solar considerando o payback.



Analise a folha de pagamento com frequência.



Questione sempre: “preciso mesmo desse contingente?”



4. Monitore o lucro por colaborador&nbsp;



Uma métrica simples e poderosa:



Lucro por colaborador = Margem de contribuição ÷ número de colaboradores



Se esse número cresce mês a mês, significa que você está fazendo mais com menos.



5. Transforme o estoque em aliado&nbsp;



Estoque é investimento, mas estoque parado é prejuízo.



Treine sua equipe para expor produtos rapidamente.



Analise semanalmente itens acima do estoque mínimo.



Trave compras de produtos com excesso.



Mantenha os itens curva A sempre disponíveis, mas com estoque controlado.



6. Crie uma cultura de negociação&nbsp;



Negocie tudo: do clipe de papel ao maior lote de mercadorias.A negociação precisa ser um valor da empresa — todos os colaboradores devem incorporá-la.



7. Desconto bom é desconto zero&nbsp;



Entrar na guerra de preços é entrar no senso comum.Diferencie-se pelo valor, não pelo preço.E, se for inevitável conceder desconto, simule no DRE o impacto na margem antes de decidir.



8. Decida com base no DRE e no fluxo de caixa&nbsp;



Esses dois demonstrativos são o GPS da sua empresa.



Vai contratar alguém novo? Simule no DRE.



Vai aumentar o investimento em marketing? Olhe o DRE.



Vai expandir para um novo prédio? DRE de novo.



Sem números, qualquer decisão é um tiro no escuro.



9. Construa um ambiente colaborativo



Empresas rentáveis não toleram desperdícios. Mantenha sua equipe alinhada com a visão de operação enxuta e estimule a colaboração.



10. Agora sim, pense em tecnologia! 



Tecnologia é poderosa, mas não substitui gestão. Implemente soluções digitais após consolidar processos e uma cultura de performance. Aí sim, a IA se torna uma aliada de peso.

10 atitudes que toda empresa rentável tem — e a sua também pode ter antes de entrar na moda da IA

A era do dono-influenciador: por que pessoas superam marcas frias e como pequenos empresários podem liderar essa mudança



Os feeds já deram o veredito: gente segue gente. Num cenário em que consumidores evitam publicidade tradicional e desconfiam de discursos corporativos, os donos que colocam a cara no jogo viraram o novo influenciador aproximam, criam pertencimento e vendem. Pesquisas recentes mostram o tamanho do efeito e oferecem pistas práticas para quem quer começar.



<h2 class="wp-block-heading">O novo vetor de confiança (e de venda)</h2>



No Brasil, 8 em cada 10 internautas seguem influenciadores e 69% já compraram por indicação deles, com cosméticos (45%) no topo das categorias. Motivos de unfollow? Queda de qualidade (56%) e excesso de publi (36%)recados claros sobre autenticidade e cadência. (Opinion Box + Influency.me, set/2024).&nbsp;



A EY-Parthenon apurou que 78% dos brasileiros consideram confiáveis recomendações de influenciadores e 73% já compraram com base nelas (Out/2024).&nbsp;



Em B2B, thought leadership funciona: conteúdo de líderes influencia jornadas de compra de decisores, indica o relatório Edelman + LinkedIn 2024.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Donos que viraram mídia (e negócio)</h2>



João Adibe (Cimed): transformou a própria imagem em canal de marca (mais de 4 milhões de seguidores no Instagram). A Cimed faturou R$ 3,6 bi em 2024 (+22%) e fechou dezembro com R$ 500 mi no mês. Em entrevista, Adibe defende que “produto sem cara não vende” — tese alinhada ao aumento de investimento em mídia e construção de marca da companhia.&nbsp;



Virgínia Fonseca (WePink): levou o modelo “criadora-dona” ao mainstream. Em 13 horas de live, vendeu R$ 22,49 miem cosméticos (abr/2023). Em depoimento no Senado, afirmou que a WePink movimentou ~R$ 750 mi em 2023.&nbsp;



Tallis Gomes (G4 Educação): fundadores como rosto do negócio ajudaram a empresa a R$ 315 mi de receita em 2024(≈+50% vs. 2023), expandindo de imersões para SaaS e comunidade. Tallis soma ~1 milhão de seguidores no Instagram.&nbsp;



Não é só anedota: mesmo estudos clássicos já mostravam que empresas lideradas por fundadores tendem a ser mais inovadoras(31% mais patentes e mais valiosas) terreno fértil para narrativas pessoais com lastro. (Harvard Business Review, 2016).&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Por que isso cria pertencimento</h2>



Quando o dono aparece, a história ganha rosto, valores e rituais. Em tempos de saturação e politização das marcas, consumidores pedem clareza e vínculo pessoal; a expectativa migra de “propaganda” para companhia de alguém em quem confiam um efeito documentado pelos relatórios da Edelman e por pesquisas nacionais sobre influência.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Guia prático: como o pequeno empresário vira influenciador do próprio negócio</h2>



<h3 class="wp-block-heading">1) Posicionamento em uma frase</h3>



Defina quem você ajuda, com o quê e como (“Eu ajudo [público] a [resultado] com [método/atributo]”). Isso vira bio, pitch e pauta.



<h3 class="wp-block-heading">2) Pilares de conteúdo (3 a 5, fixos)</h3>



Bastidores/rotina (prova de execução)



Produto em uso / antes-e-depois (prova de valor)



Clientes e comunidade (prova social)



Educação (dicas, frameworks, erros comuns)



Valores do fundador (por que você faz)



Lembre: o público penaliza publi excessiva e conteúdo raso. Varie formatos, mantenha padrão de qualidade e ritmoos principais gatilhos de unfollow no Brasil são justamente queda de qualidade (56%) e excesso de publicidade (36%).&nbsp;



<h3 class="wp-block-heading">3) Roteiro 3-2-1 semanal (fácil de manter)</h3>



3 vídeos curtos (até 60s): 1 bastidor, 1 dica prática, 1 prova social.



2 posts estáticos: carrossel educativo e foto do time/cliente.



1 live curta (15–30 min): tirar dúvidas/lançar oferta.



Plataformas? Onde seu cliente já está (no Brasil, Instagram e YouTube seguem centrais entre seguidores de influenciadores).&nbsp;



<h3 class="wp-block-heading">4) Ofertas “com o dono”</h3>



Drops/edições limitadas anunciadas pelo fundador, combos “assista-e-compre” em live, cupons narrados em vídeo curto. Casos como lives que geram milhões mostram o poder do formato quando há base engajada.&nbsp;



<h3 class="wp-block-heading">5) Transversal B2B (se for seu caso)</h3>



Líderes que publicam ideias úteis (não só autopromoção) encurtam ciclos de venda e abrem portas com decisores é o efeito thought leadership. Planeje 1 artigo/mês e 1 webinar/trimestre com aprendizados do cliente.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Para fechar</h2>



Entre marcas frias e rostos com propósito, o consumidor brasileiro tem mostrado onde está o calor da atenção (e do carrinho). Quando o dono lidera a conversa com constância, utilidade e verdade pertencimento vira performance.

Líderes sustentáveis, intuitivos e emocionais

Ricardo Voltolini

Empreendedorismo: como construir um legado, com Raquel Teixeira e Cleusa Maria | Café com ADM 461

Empreendedorismo: como construir um legado, com Raquel Teixeira e Cleusa Maria | Café com ADM 461

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Ricardo Voltolini

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