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Ele foi um gênio não porque deixou a sua corporação no topo do business global. Não, isso pode ser conseguido com alguns números fora do lugar e algumas ações do tipo &#8220;xadrez&#8221;. Não, isso não foi o importante na vida deste cara. O que realmente admiro na genialidade deste cara é que ele começou a vida no mundo dos negócios com uma ousadia e uma arrogância sem precedentes. Eles simplesmente achava que era filho dos deuses gregos. Essa ousadia levou a Apple (uma empresa literalmente de fundo de garagem) a ser uma das maiores empresas de business do mundo. Nós podemos admirar a genialidade de Bill Gates, mas não podemos negar que Bill Gates veio de uma família extremamente estruturada, de classe média alta e que esta deu uma baita força para o garoto iniciar-se no mundo dos negócios. Isso, de forma alguma, tira o mérito de Bill Gates, mas agora vamos dar uma olhada em Steve Jobs&#8230;
O garoto foi rejeitado pelos pais biológicos. Não me peça para usar meias palavras porque isso é o que significa ser &#8220;colocado para adoção&#8221;. Só esse fato já serviu de base para inúmeros psicólogos e psiquiatras justificarem casos de roubo, estupro, assassinato e drogas cometidos por crianças que &#8220;não tiveram um lar estruturado&#8221; ou &#8220;foram rejeitadas&#8221;. Mas, esse cara não somente superou rapidamente isso (os pais adotivos deles foram 10, segundo ele), mas ele ousou ir além disso. Ousou questionar a finalidade de sua existência. Ousou questionar a mediocridade do mundo corporativo contemporâneo (dos jovens em especial) que somente querem um terno e gravata, um cabelo engomado, um carro esportivo do ano para se tornarem &#8220;vencedores&#8221; . Jovens que se contentam em freqüentar bares badalados e beijarem uma dúzia de garotas em um dia. Não esse garoto era diferente!! Um garoto que ousou desafiar um dos maiores executivos da época com uma frase que se tornou a marca registrada de uma geração que acredita na revolução: &#8220;Você quer passar o resto de sua vida vendendo água com açúcar ou quer ter a chance de mudar o mundo?&#8221;– em entrevista a John Sculley para o livro &#8220;Odyssey: Pepsi&#8221;
Um cara que depois de ter sido endeusado como o gênio do business global antes mesmo dos 30 anos foi literalmente chutado da empresa que criara porque sua arrogância superou em muito a sua ousadia. Um cara que conviveu com o estigma de ser dirigente da &#8220;segunda melhor empresa&#8221; (a primeira sempre fora a Microsoft) e logo depois a sua expulsão da Apple com o estigma do &#8220;gênio fracasso e tomado pela loucura&#8221; tendo que viver a sombra do seu arqui-rival (não ousaria dizer arqui-inimigo, mas muitos sim) que desfrutava das capas de revistas e figurava na lista dos homens mais ricos e bem sucedidos do mundo. Esse cara viveu muito tempo sobre a sombra do rei dos Nerds: Bill Gates. Um cara que teve que assistir do lado de fora a empresa que criara se afundar na mediocridade (a qual ele tanto odiara e combatera) e despencar em sua lucratividade a ponto de ir quase a falência&#8230;
Mas, o incrível deste cara é que ele teve a capacidade de aprender com essa situação, ele teve a capacidade de se refazer no ostracismo, teve a capacidade de acreditar que ele poderia fazer diferente, que ele poderia fazer melhor. Ele teve a capacidade de olhar para Apple e acreditar que um dia ele seria grande mesmo com todas as evidências de que ela nunca chegaria ao status da Microsoft em termos de lucratividade e em termos de influência global. Esse cara viu o que ninguém viu, o que ninguém ousava ver: ele viu um futuro esplêndido para a Apple. Mas, antes de tudo ele viu que ele deveria mudar para se tornar o líder que a Apple necessitava. Ele teve a capacidade de reconhecer seus erros e assumi-los publicamente:
&#8220;Eu não percebi isso na época, mas ter sido demitido da Apple foi a melhor coisa que aconteceu comigo. (&#8230;) Foi um remédio com gosto horrível, mas acho que o paciente precisava dele&#8221;. – discurso durante entrega de diploma de Stanford, 2005
&#8220;Se eu estivesse liderando a Apple, eu apostaria tudo pelo Macintosh e depois me ocuparia com um próximo grande lançamento. A guerra do PC acabou, a Microsoft venceu há muito tempo&#8221; – Revista Fortune, 1996
Esse cara realmente acreditava que o importante não era o dinheiro, mas criar algo inovador. E para fazer algo assim ele precisava inovar a si mesmo! Chutado da própria empresa, sofrendo terríveis ataques da imprensa, sendo comparado como o lado Hyde (paródia do livro O Estranho Caso de Dr. Jekyll e Mr. Hyde) do mundo dos nerds esse cara se refez. Ele se reinventou! Ele comprou uma empresa praticamente falida e tornou em um dos maiores ícones da área de entretenimento. Ele acreditou em pessoas. Tirou caras da Disney que estavam desacreditados (tal como ele estava) e transformou esses caras rejeitados em uma das maiores equipes de criação da sociedade contemporânea. Depois de provar seu valor &#8220;fora&#8221; da Apple, voltou ovacionado a empresa. Ao invés de procurar vingança e se vangloriar ele simplesmente optou pela ousadia. Agora sem a gigantesca sombra da vaidade e da arrogância pessoal (sempre resta um pouco dela, é da natureza humana) ele somente se aplica apenas em ser ousado. O resultado disso podemos ver nas ruas do mundo todo, nas mãos dos jovens, dos velhos, das mulheres, dos ricos, dos pobres, nos números da bolsa de valores&#8230;
Não vou aplaudir Steve Jobs porque ele deixou a corporação mais lucrativa do mundo, mas vou aplaudir Jobs porque ele deixou uma das maiores lições de mudança de atitude e humildade do mundo corporativo. Vou aplaudir esse cara porque reconheço que a maior inovação que ele fez foi reinventar-se como pessoa e mostrar ao mundo que resultados não estão inquestionavelmente ligados a mercados, produtos ou estratégias, mas estão inquestionavelmente ligados a nossa própria atitude frente a esses fatores&#8230;
Faça como Steve Jobs, inove-se&#8230;

O maior legado de Steve Jobs foi sua própria reinvenção

Ele foi um gênio não porque deixou a sua corporação no topo do business global. Não, isso pode ser conseguido com alguns números fora do lugar e algumas ações do tipo xadrez. Não, isso não foi o importante na vida deste cara

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Administradores | Conhecimento para Resultados

A colocação das pessoas certas nas posições certas é muito mais importante do que o desenvolvimento de estratégias. Essa verdade se aplica a todos os negócios. durante anos, observei estratégias promissoras nunca produzirem resultados. Tínhamos grandes planos para ultra-som, mas nunca os levamos avante, até que encontramos a pessoa perfeita, com ultra-som nas veias.
 
Aprendemos de maneira mais difícil que até poderíamos ter as melhores estratégias do mundo. Sem os melhores líderes para desenvolvê-las e promovê-las com um forte senso de propriedade, produziríamos grandes apresentações, mas os resultados seriam medíocres. Pag 431
 
Livro Jack Definitivo – os segredos do executivo do século – General Eletric – GE

Segundo Jack Welch Gestão de Pessoas primeiro, estratégia corporativa depois:

Fomos pioneiros nas "avaliações 360 graus" que levam em conta as opiniões dos pares e subordinados. Adoramos a idéia – nos primeiros anos, ela nos ajudou a localizar quem beijava os de cima e chutava os de baixo. Como qualquer processo só movido a insumo dos pares, o sistema é suscetível a manipulações a longo prazo. As pessoas começam a dizer amabilidades umas as outras, para que obtivessem boas avaliações. Hoje as "360 graus" são usadas apenas em situações especiais.
 
Esses julgamentos não são fáceis e nem sempre são precisos. Sim, perdemos alguns astros e desperdiçamos os frutos retardatários – mas, o processo aumenta drasticamente as chances de construir uma equipe de astros. É assim que se desenvolvem grandes organizações. Ano, após ano, a diferenciação aumenta cada vez mais o padrão e melhora o gabarito geral da organização. Trata-se de um processo dinâmico, e ninguém tem garantia de ficar no topo para sempre. Todos devem conquistar continuamente seu lugar ao sol e demonstrar a toda hora que fazem jus à posição. Pag 175
 
 meu blog: <a href="http://ubiratangeo.blogspot.com/">http://ubiratangeo.blogspot.com/</a>

Avaliação 360 graus na GE: pioneirismo com foco voltado para resultados práticos

De fato, tudo na GE tem a ver com identificar e desenvolver pessoas ótimas, não importa sua origem. Sou muito exigente em várias questões, mas nenhuma se compara com minha paixão por converter o desenvolvimento de pessoal na competência essencial da GE. Em um empresa com mais de 300.000 empregados e mais de 4.000 gerentes seniores, não bastam apenas boas intenções e sentimentos nobres. É preciso haver uma estrutura e lógica de forma que todos os empregados saibam quais são as regras do jogo. O núcleo do processo é o ciclo de recursos humanos.
 
Na GE, as pessoas são avaliadas todos os dias, de maneira tácita e informal – nos refeitórios, nos corredores, em todas as reuniões. Esse foco intenso nas pessoas – o teste constante de todo o mundo, nos mais variados ambientes é a essência da gestão de pessoas na GE. Afinal de contas isso é a própria GE. Desenvolvemos pessoas ótimas, que constroem grandes produtos e serviços. Pag 173
 
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Desenvolver pessoas para torná-las eficientes: o processo de gestão de pessoas na GE

O maior problema das empresas não é a falta de informação: é a quantidade de decisões tomadas sem método.Quem trabalha com gestão sabe que os problemas nunca deixam de existir. Custos aumentam, processos falham, equipes enfrentam dificuldades, fornecedores atrasam entregas e os resultados nem sempre refletem o esforço e os recursos investidos. Essa é a realidade da operação, independentemente do porte ou do segmento da empresa.A diferença entre as organizações que evoluem e aquelas que permanecem estagnadas não está na ausência desses obstáculos, mas na forma como reagem a eles. No dia a dia, é comum observar que muitas escolhas ainda são feitas com base na percepção ou na urgência do momento — o conhecido “apagar incêndios”. Embora, pontualmente, isso seja inevitável, a reatividade não pode se tornar a base da gestão nem o principal critério para orientar os rumos do negócio.Uma gestão consistente precisa ser sustentada por processos bem definidos, informações confiáveis e indicadores que permitam compreender o que realmente acontece na operação. É nesse ponto que os processos deixam de ser vistos como burocracia e passam a cumprir seu verdadeiro papel: criar organização, gerar previsibilidade e fornecer dados para decisões mais precisas e fundamentadas. Um processo bem estruturado não apenas organiza atividades. Ele permite identificar gargalos, padronizar rotinas, facilitar o desenvolvimento das equipes e transformar acontecimentos isolados em inteligência operacional.Quando uma empresa conhece seus fluxos, mede seus resultados e acompanha seus indicadores, ela identifica falhas antes que se transformem em crises. Da mesma forma, passa a enxergar oportunidades de melhoria e eficiência que normalmente permaneciam ocultas na correria diária. Mais do que controlar tarefas, a gestão de processos constrói uma cultura de melhoria contínua. Cada ajuste realizado, por menor que seja, aumenta a eficiência, reduz desperdícios e fortalece a capacidade do negócio de crescer de forma sustentável.A tecnologia exerce um papel fundamental nesse contexto, mas não substitui a estratégia. Um software, por si só, não resolve problemas estruturais. Quando não existem processos claros, indicadores definidos e uma rotina de acompanhamento, a tecnologia apenas digitaliza a desorganização.O futuro de uma empresa não depende da quantidade de dados disponíveis, mas da capacidade de transformar essas informações em conhecimento, utilizar esse conhecimento para tomar melhores decisões e converter decisões em ações capazes de gerar resultados.Desafios sempre existirão.O verdadeiro diferencial está na capacidade de estruturar processos, transformar informações em conhecimento e tomar decisões com método.Afinal, quem mede processos deixa de administrar percepções e passa a administrar resultados. É isso que diferencia organizações que apenas reagem aos problemas daquelas que evoluem de forma consistente.

Toda empresa tem desafios. Poucas têm um método para resolvê-los.

Toda empresa administra pessoas, processos, finanças, tecnologia e estratégia. Entretanto, existe um fator que costuma receber menos atenção do que deveria e que influencia diretamente todos os demais: o clima organizacional.Um ambiente saudável não se resume a colaboradores satisfeitos. Ele se manifesta na qualidade das relações, na confiança entre as pessoas, na clareza das decisões, na disposição para cooperar e na capacidade da equipe de enfrentar desafios com equilíbrio. É nesse contexto que surgem inovação, produtividade e resultados consistentes.Quando o clima organizacional se deteriora, os sinais aparecem de diferentes formas: conflitos frequentes, aumento do retrabalho, perda de motivação, dificuldades de comunicação, decisões lentas, queda nas vendas e problemas que parecem surgir em sequência. Muitas empresas procuram resolver esses sintomas investindo apenas em treinamentos, processos ou novas ferramentas. Embora importantes, essas ações nem sempre alcançam a origem do problema.Toda organização possui um ambiente informacional que influencia, de maneira sutil, a forma como pessoas interagem, percebem oportunidades e respondem aos desafios do dia a dia. Quando esse ambiente está alinhado, as decisões tendem a ser mais claras, a cooperação acontece com maior naturalidade e soluções favoráveis passam a surgir com mais frequência.É justamente nesse ponto que a Sincronia Sistêmica® atua.Seu propósito é potencializar a boa gestão e boa liderança, assim como o planejamento ou competência técnica, reduzindo interferências que limitam o desempenho coletivo. Atua também favorecendo um campo mais harmonioso para que pessoas, processos e estratégias expressem seu melhor potencial.Em um mercado cada vez mais competitivo, a vantagem está em criar um ambiente onde pessoas e estratégias consigam operar no mais alto nível. Afinal, os resultados são consequência. O ambiente onde eles começam a ser construídos é que faz toda a diferença.Isnar Amaral – CRQ 05203390Especialista em energia do ambiente empresarialwww.isnaramaral.com.br

Como manter o clima organizacional elevado

Nos últimos anos, a adoção de nomenclaturas típicas da alta gestão corporativa se tornou cada vez mais comum em empresas de diferentes portes. Títulos como CEO, COO, CFO, CMO e CSO, antes associados principalmente a grandes corporações e organizações com estruturas complexas de governança, passaram a fazer parte da realidade de negócios que ainda estão em fase de consolidação de seus processos e modelos de gestão.A popularização desses cargos não é, por si só, um problema. Em empresas que alcançaram determinado nível de maturidade, com responsabilidades estratégicas bem definidas, estruturas robustas e mecanismos claros de governança, essas posições cumprem um papel importante na tomada de decisões e na condução do crescimento.A questão surge quando a adoção da nomenclatura antecede a necessidade real da função.Em muitos casos, observa-se um movimento em que os títulos evoluem mais rapidamente do que a própria organização. Empresas que ainda enfrentam desafios relacionados à padronização de processos, desenvolvimento de lideranças, gestão financeira, definição de indicadores ou estruturação comercial passam a incorporar cargos de padrão C-level sem que exista, necessariamente, uma demanda estratégica compatível com esse modelo.O risco dessa prática está na confusão entre aparência e maturidade empresarial. Afinal, a sofisticação dos cargos não garante, por si só, uma gestão mais eficiente. O que sustenta o crescimento de uma organização continua sendo a capacidade de executar bem, tomar decisões consistentes, desenvolver pessoas e construir uma cultura alinhada aos objetivos do negócio.Por isso, valem algumas reflexões importantes: a função criada possui autonomia para atuar estrategicamente? Existe uma estrutura capaz de apoiar essa posição? A governança da empresa comporta esse modelo de liderança? Ou o cargo atende mais a uma expectativa de mercado do que a uma necessidade concreta da organização?A profissionalização da gestão é um caminho desejável para qualquer empresa que busca longevidade e competitividade. No entanto, profissionalizar não significa reproduzir modelos adotados por grandes multinacionais sem considerar a realidade do negócio. Significa construir estruturas coerentes com o estágio de desenvolvimento da empresa, suas demandas operacionais e seus objetivos estratégicos.Em muitos casos, uma liderança bem preparada, independentemente do título que ocupa, gera resultados mais relevantes do que uma estrutura formalmente sofisticada, mas desconectada da realidade da organização. O desafio não está em adotar cargos modernos, mas em garantir que cada posição tenha propósito, responsabilidades claras e capacidade efetiva de contribuir para o desempenho do negócio.Coerência continua sendo um dos ativos mais valiosos da gestão. Títulos podem transmitir uma imagem de solidez, mas são a consistência das decisões, a qualidade da liderança e a capacidade de entregar resultados que determinam a verdadeira maturidade de uma empresa.

O maior legado de Steve Jobs foi sua própria reinvenção

Ubiratan Carlos

A liderança humanizada virou uma encenação corporativa? | Café com ADM #507

A liderança humanizada virou uma encenação corporativa? | Café com ADM #507

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